Quản lý cấp trung, những người mắc kẹt? potx

Quản lý cấp trung, những người
mắc kẹt?
Hầu hết các công ty đều có họ - các nhà quản lý cấp trung. Họ có
thể chỉ là 6 hoặc 6.000 người và tất cả họ đều chia sẻ cùng một
cấp độ và dạng công việc. Họ thường được coi như “keo hồ” để
kết nối các công ty lại với nhau, để lấp dần khoảng cách giữa đội
quản lý cấp cao với những người lao động cấp thấp hơn. Họ thực
thi các thay đổi về chiến lược và tổ chức, luôn ở bên và động viên
những người lao động trong suốt các vòng quay kinh tế dù tốt
hay xấu.

Tuy nhiên, những nhà quản lý cấp trung cũng có thể trở thành
một nhóm người lao động đang thách thức đối với việc phát triển
và duy trì. Theo một cuộc khảo sát của Accenture năm 2007 về
các nhà quản lý cấp trung trên toàn thế giới thì 20% những người
tham gia nói rằng họ không thấy hài lòng với tổ chức hiện nay
của mình và cũng một tỷ lệ như thế nói rằng họ đang tìm một
công việc khác. Một trong những lý do hàng đầu được họ dẫn ra
đó là việc thiếu triển vọng cho sự thăng tiến.

Theo lời Thomas Colligan, phó chủ nhiệm khoa Đào tạo Quản trị
của Wharton thì: “Nhiều công ty đang nhìn vào việc xoay vòng
nhân lực đáng kể trong các vị trí quản lý cấp trung, và với điều đó
thì họ không có đủ khả năng để thực hiện chiến lược. Việc quản
lý cấp cao có thể tiêu tốn toàn bộ thời gian của họ vào việc đề ra
chiến lược, nhưng không có ai ở đây để thực hiện chiến lược đó
thì bạn có biết đâu là nơi kết thúc của ngày làm việc này không?”

Thêm vào đó là những vấn đề phát sinh khi thực hiện chiến lược,
đối với các công ty chi phí cho xoay vòng nhân lực vô cùng tốn
kém. Colligan đã lưu ý rằng một công ty lớn đang phải đối mặt

với một tỷ lệ xoay vòng nhân lực 20% đã làm một sự tính toán mà
theo đó rút ra rằng đối với mỗi 1% chi phí vào xoay vòng nhân lực
mà công ty đó bỏ ra thì đồng nghĩa làm tăng lên cho đối tác một
khoản lợi nhuận là 80.000 đô la. “Như vậy, việc thu hút, phát triển
và duy trì các nhà quản lý cấp trung rất quan trọng cũng như một
số công ty đang trở nên đau đầu vì nhận ra điều đó. “

Những quan sát này thậm chí còn chính xác hơn trong một nền
kinh tế xuống dốc đang phải vật lộn với giá cả thực phẩm và
nhiên liệu ngày càng cao, giảm dần chi tiêu và cắt giảm mua sắm,
cũng như một tình trạng không chắc chắn đang ảnh hưởng tới
các ngành kinh doanh trên diện rộng,

David Sirota, đồng tác giả của cuốn “The Enthusiastic Employee:
How Companies Profit by Giving Workers What They Want”, cũng
dự báo rằng các nhà quản lý cấp trung sẽ “lại một lần nữa chịu
đựng một phần đáng kể từ nỗi đau mà các điều kiện kinh tế hiện
nay sẽ mang lại.” Sau những lần cắt giảm cuối cùng trong những
năm 1980 và 1990, nhiều vị trí quản lý cấp trung đã bị loại bỏ vừa
mới lại xuất hiện. Thế nên theo ông thì: những điều này có thể
giống như những mục tiêu trở lại.

Joe Ryan, người dạy tại khoa Đào tạo Quản trị của Wharton cũng
đồng ý với điều đó. Ngay cả những công ty trải qua các vòng
quay kinh tế như hiện nay thì những nhà quản lý cấp trung ở đó
cũng cảm thấy bị tổn thương với sự biến mất các khoản tiền
thưởng cùng những lời động viên, và trong một số trường hợp là
không có việc. Ngày nay, đây hoàn toàn là sự thật trong ngành
kinh doanh các dịch vụ tài chính. Ông cho biết: “Trong những lần
cắt giảm chi phí hay các cuộc đình công xảy ra, vẫn có một

nghịch lý đó là ở đâu mà các nhà quản lý cấp trung là cốt cán thì
ở đó cuối cùng lại có sự sa thải khi việc tái cơ cấu xuất hiện.
Người ta coi nó như một hoàn cảnh khó khăn bởi những người
được cần đến để điều hành các dự án quan trọng nhất đều ở cấp
trung.”

Và nếu các công ty không quản lý tốt được sự thay đổi này thì họ
sẽ phải đương đầu với một sự quản lý cấp trung “đóng băng” và
“những vòng luẩn quẩn về tinh thần làm việc kém cũng như sự
cam kết thực hiện thấp”. Nên theo Ryan thì: “Bất kể xu thế kinh tế
thế nào, các công ty cũng cần xây dựng được một lực lượng lao
động kiên cường cũng như dàn xếp cho các nhà quản lý cấp
trung quay trở lại làm việc bởi điều này sẽ làm thay đổi được tình
hình.”

Thiếu sự thăng tiến

Các nhà quản lý cấp trung là cốt cán trong các tổ chức, bộ phận
bởi họ là cầu nối liên kết giữa việc quản lý cấp cao với toàn bộ
phần còn lại của công ty. Sirota mô tả họ như ”keo hồ kết dính
giữa các cấp cao hơn và thấp hơn cũng như ngang bằng cho
những bộ phận khác.”

Và theo Jane Farran, một thành viên cao cấp tại khoa Đào tạo
Quản trị của Wharton đồng thời là đối tác quản lý của một hãng
tư vấn cấp C4 thì với thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện nay:
“nhiều vành đai siết chặt đang xuất hiện. Nhiều công ty đang phải
tính toán và điều hành để tạo ra các con số của mình.” Mà điều
này theo bà thì không phải là một chiến lược tốt. Thực tế, khi các
công ty cố gắng dàn trải hệ thống của mình trong quá khứ - suy

nghĩ rằng các nhà quản lý cấp trung là không cần thiết và một vài
vị trí đó có thể phải loại bỏ - thì kết quả lại không hề như họ mong
đợi.

Bà cho biết: “Những người trung gian này thường có một vai trò
rất quan trọng. Bởi những nhà quản lý cấp trung thường truyền
đạt được chiến lược cùng toàn cảnh hoạt động chung đến cấp
tạo cho nó có được ý nghĩa và đủ khả năng ứng dụng được cho
những người lao động hàng ngày. Và khi đó, chính những người
quản lý cấp trung lại là những người hết sức lưu tâm tới nhu cầu
của những người lao động, có những quan sát của riêng họ về
hoạt động giữa giao tiếp khách hàng với nơi bán hàng, cũng như
chuyển những thông tin đó lên cho những người quản lý cấp cao.
Thêm vào đó, họ trở thành một tấm đệm giữa những người quản
lý cấp cao với những người lao động cấp thấp hơn.”

Vậy nếu những nhà quản lý cấp trung quá giá trị như thế thì tại
sao họ lại nói rằng không hài lòng và muốn bỏ đi khỏi công ty của
mình? Lý do quan trọng ở đây chính là thiếu cơ hội thăng tiến bởi
Sirota cho rằng: “Khi các công ty thu nhỏ quy mô lại, thường họ
sẽ cắt giảm các vị trí quản lý cấp trung. Nhưng cho dù các công
ty chỉ hơi bị đình trệ đi chăng nữa thì các cơ hội thăng tiến là vẫn
ít. Điều này khiến mọi người rất khó khăn, đặc biệt là những
người đã qua 30 hay 40 tuổi.”

Và cũng theo lời ngài Sirota thì: “việc đưa thêm người mới vào
nhằm bỏ lửng việc thúc đẩy những người đang còn trong công ty
có thể cũng thể hiện được một sự thất vọng ghê gớm của những
người quản lý cấp trung. Các hồ sơ lưu vết về những người bên
ngoài thường không tốt bằng những người lao động bên trong,

những người có một sự hiểu biết sâu sắc hơn về công ty.”

Thế nên một nhà quản lý cấp trung đã nói rằng: “Khi một ai đó
mới vào, người đó thường có một quan điểm về những người
quản lý cấp trung đang tồn tại rằng: ‘nếu bạn đã làm việc ở đây
ngay từ đầu rồi thì sau này bạn sẽ không thể khôn ngoan hơn
được nữa và lúc đó chúng tôi cần bạn lau nhà’. Điều này có một
ảnh hưởng bất lợi ở nơi làm việc.”

Thêm vào đó, việc sử dụng các hãng tìm kiếm để lấp đầy các vị
trí từ nguồn lực bên ngoài có thể gửi đi một thông điệp mà theo
Colligan thì: “có lẽ những nhà quản lý cấp trung không nên ở lại
công ty thêm nữa”. Ông miêu tả một công ty có lịch sử đưa
những nhà quản lý cấp cao từ ngoài vào khiến cho các nhà quản
lý thấp hơn một cấp đã ra đi và nhiều người trong số này đã trở
thành những giám đốc điều hành hoặc giám đốc tài chính cho
những công ty khác. Ông nói: “Công ty đó đã có được nhiều
người giỏi, những người biết rằng họ không bao giờ trở thành
được giám đốc điều hành nếu vẫn ở lại. Ở đây tôi không có gợi ý
rằng không bao giờ sử dụng tới các hãng tìm kiếm cả, nhưng đối
với một số công ty thì các hãng tìm kiếm hầu như đã trở thành bộ
phận quản trị nhân sự của họ.”

Dẫu cho họ khát khao muốn trở thành một giám đốc điều hành
hay không thì những nhà quản lý cấp trung vẫn cần có một kế
hoạch để đưa họ tiến lên cấp cao hơn. Thế nên Colligan đã bổ
sung thêm rằng: “Nếu một nhà quản lý cấp trung nhận thấy rằng
có những cơ hội để phát triển thì việc ở lại sẽ lâu hơn so với một
công ty chỉ biết đưa người ta vào một chỗ không có sự phát triển
hoặc chỉ tranh luận quanh việc chuyển anh ta sang vị trí khác,

cho dù đó là một sự thay đổi bộ phận nhằm mở rộng thêm kinh
nghiệm.”

Hàng ngàn các công ty tìm kiếm nhỏ lẻ đang mời gọi những nhà
quản lý cấp trung ngày nay nhằm lôi kéo họ vào làm cho công ty
khác. Nếu mọi người không đi đúng hướng, hoặc không chắc
chắn được tương lai trong vài năm tới của mình sẽ đi về đâu khi
ở lại công ty thì họ sẽ dễ dàng rời bỏ khỏi nơi đó để đi sang làm
cho một đối thủ cạnh tranh khác. Vậy nên Colligan mới nói rằng:
“Mọi người đều có xu hướng bị thay đổi bởi những lời mời gọi
này. Bạn không phải là hoàn toàn bất mãn. Bạn có thể đang làm
việc rất tốt, nhưng nhìn thấy đây là cơ hội tốt có thể nâng cao
được tình hình đời sống của mình và cấp lương xứng đáng hơn.
Và thế là ngày nay, mọi người đều so sánh các công việc với
nhau một cách nhanh chóng cũng như luôn sẵn sàng thay đổi
công việc hơn trước đây rất nhiều.”

Những lý do hàng đầu khác về sự bất mãn đối với những nhà
quản lý cấp trung còn phải kể cả việc quản lý chèn ép của những
người quản lý cấp cao và thiếu sự tôn trọng. Sirota cho biết: “Mà
đôi khi nhà lãnh đạo cấp cao mới thực sự thiếu hiệu quả trong khi
những nhà quản lý cấp trung lại không muốn ở trong một công ty
chỉ biết hoạt động theo kiểu cá nhân như vậy.”

Rồi sau đó là một tình trạng rập khuôn mà theo đó các nhà quản
lý cấp trung không có quyền hành gì ngoại trừ việc phải giải trình
tất cả. Còn theo Jennifer Mueller, giáo sư quản lý của Wharton thì
những nhà quản lý cấp trung “phải tự chịu trách nhiệm với hệ
thống bên trên cực kỳ tốt cũng như phải có ảnh hưởng sâu sắc
đối với những người ở bên dưới mình.” Và bà cho hay: “Điều này

có thể trở nên phức tạp và gây khó chịu bởi những cách như vậy
sẽ khiến mọi thứ xảy ra thường không được theo hệ thống đúng
như những mối quan hệ mà mọi người phải có.”

Việc tự chịu trách nhiệm với những mối quan hệ khác nhau ở
trên, ở dưới và ngang bằng có thể trở thành một thách thức quản
lý đầy cảm xúc. Bởi theo Sigal Barsade, một giáo sư quản lý khác
của Wharton thì: “Điều này hoàn toàn dễ nhận thấy theo sự thay
đổi của tổ chức. Nếu bạn là một nhà quản lý cấp trung, có thể đó
là một sự thay đổi mà bạn không phải quan tâm tới nhiều lắm, thế
nhưng bạn lại cần truyền đạt cho mọi người và phải làm cho họ
cảm thấy được bảo vệ cũng như có giá trị. Tuy nhiên, bạn cũng là
một người đưa lại sự tác động chính nhờ thay đổi đó. Bởi khi bạn
không có ý định thay đổi, bạn có thể không để ý xem mình cần
phải làm gì cho bản thân trong khi bạn vẫn cần làm những người
khác cảm thấy thoải mái, được bảo vệ và được truyền cảm
hứng.”

Và thực thế thì những nhà quản lý cấp trung thường phải tách ra
làm hai do nhu cầu về vai trò truyền đạt của mình – lắng nghe
những người cấp trên và thông cảm với những người cấp dưới.
Thế nên Farran nói rằng: “Khi bạn nói chuyện với họ, họ cảm thấy
rằng việc suy nghĩ chiến lược là điều cuối cùng mà họ có thời
gian dành cho nó, cũng như hầu hết họ đều cảm thấy không
được đánh giá đúng và bị hiểu sai.”

Nguyên tắc 60/20/20

“Khi mọi người bước vào đến cửa, 20% sẽ trở thành đối tác cho
dù bạn không làm gì, 20% sẽ không trở thành đối tác dẫu cho

bạn chẳng làm gì, còn 60% sẽ trở thành đối tác nếu bạn làm
được những điều đúng”, đó chính là cách giải thích của Colligan
khi ông đề cập tới những ví dụ như các hãng luật hay các ngân
hàng đầu tư. Nói cách khác, những ai càng làm được việc quan
trọng thì càng thành công, còn những người chỉ làm được những
việc vặt vãnh thì không thành công được. Tuy nhiên, đối với 60%
những người ở giữa thì “những điều đúng” đó có thể tạo ra một
sự khác biệt lớn.

Bỏ ra chi phí khá lớn vào việc xoay vòng nhân sự cũng như có
được sự quan trọng của những nhà quản lý cấp trung trong việc
thực hiện chiến lược và thay đổi, vậy bạn “làm được những điều
đúng” như thế nào để trợ giúp cho những người này tiến xa hơn?

Các kế hoạch phát triển cá nhân được liên kết với những mục
đích chung của công ty, còn việc tiếp cận với những cơ hội đào
tạo có thể đóng một vai trò lớn trong việc tăng tỷ lệ ở lại. Colligan
giải thích: “Trong khi nhiều công ty không có những chương trình
đào tạo mạnh mẽ thì họ có thể cử nhân viên của mình tới một
chương trình đào tạo quản trị về tiếp thị, chiến lược hoặc tài
chính, bởi đôi khi những điều đó sẽ nâng cao được các kỹ năng
của họ như một nhà quản lý cấp trung. Và quan trọng là điều này
thể hiện cho nhà quản lý đó thấy rằng công ty rất quan tâm tới
mình. Còn những công ty thực hiện điều này theo một nền tảng
cơ bản đều đặng thì đều có xu hướng quay vòng nhân lực ít
hơn.”

Trong khi hầu hết các tổ chức không sẵn sàng thừa nhận việc bỏ
bê các nhà quản lý cấp trung thì điều đó vẫn có thể xảy ra vì
những nhà quản lý cấp cao thường có xu hướng trở nên quá bận

rộn với chiến lượcm đặc biệt trong những thị trường đang thay
đổi chóng mặt như hiện nay. Chính vì thế mà Colligan nói rằng:
“Tôi có thể hiểu được những nhà quản lý cấp cáo tập trung chủ
yếu cho những sáng kiến chiến lược, nhưng họ cũng cần thận
trọng hơn để không dành hết thời gian của mình vào việc đó. Mà
đôi khi họ nên dành thời gian vào việc phát triển và duy trì các
nhà quản lý cấp trung.”

Và theo Colligan thì một giải pháp khác để dành được sự tôn
trọng của mọi người đó đào tạo. Những người đào tạo giờ không
chỉ dành cho những lý do yếu kém nữa. Ngày nay, điều này giống
như việc có được một người đào tạo cá nhân. Theo ông lấy ví dụ
thì: “Bạn không nghĩ bạn cần một người đào tạo mình ư? Tiger
Wood có tới tận ba người đấy. Mà hầu hết họ được dành cho
những nhà quản lý cấp cao, nhưng bạn đang bắt đầu nhìn nhận
họ được dành cho những nhà quản lý cấp trung cũng tốt thôi.
Những người lao động có thể được xếp vào cùng nhóm đào tạo,
hoặc họ có thể tiến hành một bài kiểm tra 360 độ và những đánh
giá bản thân với các dạng bài kiểm tra Myers-Briggs nhằm biết
được các phong cách lãnh đạo của mình. Hầu hết những nhà
quản lý cấp trung đều phải trải qua quá trình này khi tiến tới
những vị trị quản lý cấp cao, và theo nhiều cá nhân thì việc tham
gia đào tạo này cuối cùng cũng đưa họ tiến xa hơn.”

Còn theo Farran, bà cho rằng một phần không thể thiếu của
nhóm đào tạo này chính là có thể bao gồm cả việc học về những
động lực đang có ở cấp trung. Bà nói: “Chúng ta thường khuyên
những nhà quản lý cấp trung thứ nhất là phải nhận biết được các
động lực và thứ hai là không được nản lòng trong khi đang cố
gắng giải quyết tất cả các vấn đề của cả những nhà quản lý cấp

cao lẫn cấp thấp hơn. Điều đó giúp cho các nhà quản lý cấp trung
rất nhiều khi họ cảm thấy rằng mình không chỉ có một mình với
cái cảm giác này. Chúng ta cũng khuyến khích họ gặp gỡ các
đồng nghiệp ngang hàng trong tổ chức để có so sánh được
những nhận xét về những thông điệp mà cấp trên ban xuống
hoặc những vấn đề nảy sinh từ cấp dưới đưa lên, qua đó nhằm
giúp cho việc giải quyết vấn đề tốt hơn cũng như có được nhiều
triển vọng hơn.”

Còn Barsade lại giải thích rằng việc tham dự này có thể cũng trở
thành chìa khóa trong việc giảm bớt xoay vòng nhân lực bởi:
“Thực tế, việc đòi hỏi những nhà quản lý cấp trung và cho phép
họ tham gia vào một quyết định thay đổi, dự trù và thực hiện sẽ
hướng họ trở nên phải có trách nhiệm và quyền phán quyết hơn
với những gì họ phải giải trình, và như thế họ có thể tiến bộ hơn
rất nhiều.”

Và Ryan thì nhấn mạnh rằng việc giao tiếp như một yếu tố quan
trọng trong việc tìm ra những hướng nhằm giúp cho những nhà
quản lý cấp trung hiểu được các sáng kiến chiến lược của công
ty mình. Ông nói: “Việc giúp những người ở cấp trung hiểu rõ
ràng hơn về điều họ cần phải làm là cần thiết. Bởi điều này có thể
bao gồm nhiều đối tượng, ví dụ và cả những thông điệp cụ thể
hơn đến cấp những người tiếp xúc với các khách hàng hoặc điều
hành các quy trình đều hiểu được công ty này hoạt động trong
lĩnh vực gì và cái nó cần tạo ra được sự khác biệt là gì.”

Ngay cả với những công cụ dùng để duy trì sự quản lý cấp trung,
Mueller cũng đề nghị rằng các cấp thưởng và những lời động
viên không phải đã hữu ích mà thay vào đó là tầm quan trọng của

việc đối xử với những người lao động thật công bằng cũng như
phải nhìn nhận được những đóng góp của họ. Bà nói: “Đấy chỉ là
những thứ xảy ra có một lần trong năm và thường tương đối nhỏ.
Khi mọi người thấy được sự công bằng trong môi trường của
mình vì những gì họ bỏ ra nhiều hơn và thu lại được, hoặc những
mâu thuẫn mà những người khác bỏ ra ít hơn nhưng lại thu nhiều
hơn thì điều đó có thể tạo nên hàng loạt kiểu bất mãn. Cũng như
vậy đối với tất cả những điều khác nhau mà các nhà quản lý cấp
trung làm được, nhưng không thực sự được nhìn nhận một cách
cần thiết bởi họ đang phải làm việc với quá nhiều người, những
người không nhất thiết phải trao đổi với nhau trong cả tổ chức.
Thế nên việc nhìn nhận được giá trị đó là phần không thể thiếu
được của việc làm thể nào để chuyển được thành sự công bằng
đối với nhóm người ở cấp trung này.”