Trả lương theo thành tích cá nhân? pdf

Trả lương theo thành tích
cá nhân?
Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm
việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn
chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên
những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như
vậy?
Cá nhân hay tập thể?
Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm
việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó
vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần
đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề
này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với
nhau.
Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá
nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau
thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì
những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm
thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện
nay.
Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành
chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong
nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin
vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.
Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để
khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung
tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85%
công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào
hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào
năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường
được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong

nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các
thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn
đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của
Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng.
Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự
trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.
Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá
nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào
đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu
quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực
hiện hay không?
Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine
Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho
rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn
để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với
những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.
Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm
gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc
xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét
thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các
thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể
thực sự chấp nhận việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả
nhóm.
Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện
sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu
hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân
theo những nguyên tắc sau:
Nguyên tắc để xét thưởng nhân viên

Lắng nghe nhân viên
Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm
làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công
ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất
kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.
Chỉ rõ những vai trò cụ thể
Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác
nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên
trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản
lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các
nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác
nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.
Gắn chặt với việc đánh giá
Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên
được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những
nhà quản lý chức năng.
Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích
Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác
bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng
thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công
của toàn thể công ty.
Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm
thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên
trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng,
và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với
quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực
để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.
Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của
các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những
khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm

chung.