Hoạch định, xây dựng chương trình

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
KHOA XÃ HỘI HỌC
***
BÀI TẬP
NHÓM
Môn: Quản trị Công tác xã hội
Đề bài: Hoạch định, xây dựng chương trình
và lập ngân sách
Giảng viên: PGS. TS. Nguyễn Thị Kim Hoa
Lớp: Cao học CTXH 2012 (lớp 1):
1. Lê Thu Ngân
2. Mai Thị Hiệp
3. Lê Thị Lan
4. Khổng Thị Hà
5. Nguyễn Minh Hoàng
Hà Nội, 12/2013
2
MỤC LỤC
I. CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TRONG MỘT CƠ SỞ AN SINH XÃ
HỘI
I.1. Tầm quan trọng của công tác hoạch định
Hoạch định là một chức năng cơ bản của quản lý, là một tiến trình tư duy về
điều mong muốn đạt được và làm thế nào điều đó sẽ được hoàn thành. Cả ngành quản
lý và ngành công tác xã hội đều thừa nhận rằng hoạch định hiệu quả là cần thiết cho
việc sản xuất và cung ứng các dịch vụ xã hội. Nó là một bộ phận chủ yếu của việc
thực hành công tác xã hội và được xem là cần thiết cho hoạt động của các cơ sở xã hội
và việc cung ứng các dịch vụ xã hội.
Hoạch định là vạch ra những việc cần làm trước khi tiến hành. Nó nối liền
khoảng cách từ nơi chúng ta đang ở tới nơi chúng ta muốn tới. Đây là một tiến trình
cần sự tham gia của những người thực hiện (là nhân viên xã hội thực hành trực tiếp

hay tác viên cộng đồng); những người tiếp nhận các dịch vụ hay mục tiêu của hoạch
định (thân chủ hay các nhóm có tổ chức); những người ra quyết định hay người làm
chính sách; và nhà quản trị.
I.2. Những đặc điểm chung của tiến trình hoạch định
- Hoạch định xử lý sự thay đổi. Hoạch định cố gắng dự báo làm thế nào nhu
cầu và tài nguyên sẽ phát triển và thay đổi trong tương lai.
- Hoạch định gồm đo lường và định lượng. Nó cố gắng đo lường nhu cầu, đánh
giá kết quả của các cách tiếp cận khác nhau và đo lường thành tích công việc sử dụng
các mục tiêu đã thỏa thuận trước.
- Hoạch định ảnh hưởng đến sự phân phối tài nguyên. Hoạch định cần các nhà
ra quyết định suy nghĩ về phí tổn của mọi hoạt động.
- Hoạch định đòi hỏi hành động. Một kế hoạch đưa ra các hoạt động cần được
theo dõi để đạt kết quả cụ thể.
I.3. Vai trò của hoạch định
- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên
trong một cơ sở xã hội. Hoạch định cho biết hướng đi của cơ sở.
- Hoạch định cho biết hướng đi của cơ sở: Đó là những vẫn đề liên quan đến
ngân sách hoạt động và quá trình hoạt động của cơ sở. Có sự hoạch định tốt, khoa học
và phù hợp đồng nghĩa với việc những hoạt động được lên kế hoạch sau đó sẽ được
diễn ra một cách thuận lợi.
- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí.
- Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà
một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị
ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường.
- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập
thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn
đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.
- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức.
- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm

tra.
I.4. Phân loại hoạch định
I.4.1. Hoạch định chiến lược
Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ cơ sở, nó thiết lập nên những mục tiêu chung
của cơ sở và vị trí của cơ sở đối với môi trường.
Hoạch định chiến lược là phương pháp được biết đến nhiều nhất và được sử
dụng rộng rãi nhất để hoạch định trung và dài hạn trong các dịch vụ phục vụ con
người. Nó được xác định như là “một nỗ lực có kỷ luật để đưa ra những quyết định cơ
bản và những hành động để hình thành và hướng dẫn một tổ chức sẽ như thế nào, làm
4
gì và tại sao lại làm việc ấy.” Bryson lưu ý rằng đặc điểm quan trọng nhất của hoạch
định chiến lược là thúc đẩy phát triển tư duy chiến lược vốn giống như tư duy phản
biện.
Kế hoạch hoạt động chiến lược là kế hoạch mà nhà quản trị xác định mục tiêu
hoạt động và cách thức tốt nhất để đạt đến nó trên cơ sở tài nguyên hiện có cũng như
tài nguyên có khả năng huy động.
 Kế hoạch hoạt động chiến lược là một tiến trình bao gồm:
1. Xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh.
Sứ mệnh là mục đích hoặc là lí do mà tổ chức tồn tại. Một tuyên bố sứ mệnh
liên quan đến việc trả lời những câu hỏi như: Chúng ta hoạt động những cái gì? Chúng
ta là ai? Chúng ta quan tâm đến cái gì? Chúng ta định làm gì? v.v. Ví dụ, tổ chức Tầm
nhìn Thế giới (World Vision) đặt ra tầm nhìn là tiến tới một xã hội nơi mà mọi trẻ em
đều có cuộc sống đẩy đủ cả về thể chất lẫn tinh thần. Những giá trị cơ bản mà Tầm
nhìn Thế giới đặt ra và theo đuổi là đề cao con người, giữ cam kết với người nghèo,
đề cao các giá trị Cơ đốc giáo, đối tác tin cậy với các bên liên quan, minh bạch và hiệu
quả trong quản lý, và luôn luôn đáp ứng nhu cầu của những người yếu thế.
2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức.
3. Hình thành mục tiêu chung.
4. Tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi. Trong vài năm trở lại đây,
vấn đề giảm thiểu rủi ro thiên tai (DRR), thích ứng với biến đổi khí hậu (CCA) là chủ

đề nóng được nhiểu tổ chức quan tâm. Lý do bởi đây là thách thức mang tính toàn cầu
và Việt Nam là một trong những nước bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi biến đổi khí hậu
(nước biển dâng làm ngập đất ở vùng trũng thấp ven biển). Một số tổ chức (ví dụ như
CIHP) mặc dù chưa từng có kinh nghiệm trong các hoạt động liên quan đến DRR và
CCA cũng đặt ra các chiến lược hoạt động trong vấn đề này nhằm thu hút tài trợ quốc
tế, bởi các tổ chức quốc tế ưu tiên tài trợ lĩnh vực này. Hay các vấn đề y tế công cộng
như phòng chống HIV/AIDS, STIs/STDs, v.v. đã trở nên bão hòa, nhu cầu can thiệp
giảm khiến cho tài trợ cũng giảm, thì một số tổ chức (ví dụ như PHAD) chuyển hướng
chiến lược sang thực hiện các hoạt động/chương trình liên quan đến phòng ngừa và
5
chữa trị các bệnh không lây truyền và các vấn đề sức khỏe đang trở nên phổ biến như
tim mạch, tiểu đường, nghiện chất, béo phì, v.v.
5. Phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Như Berman đã lưu ý, hoạch định chiến lược là một hệ thống các phương thức
giúp các tổ chức và cộng đồng sắp xếp các ưu tiên phù hợp với những điều kiện thay
đổi và những cơ hội mới. Nó được sử dụng để:
- Phác họa một tương lai đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu của họ và đưa ra những
hướng hành động và chỉ dẫn;
- Tạo sự đồng thuận giữa các cá nhân và tổ chức khác chính kiến và hình thành
các quan điểm khác nhau (ban điều hành, nhân viên, thân chủ, cộng đồng v.v.);
- Thúc đẩy các tổ chức đáp ứng một môi trường đang thay đổi;
- Xác định nhu cầu củng cố, tái tổ chức hoặc khôi phục sự cân bằng giữa các tổ
chức cung cấp dịch vụ khác nhau.
 Các hoạt động trong hoạch định chiến lược:
- Tái đánh giá sứ mạng của cơ sở và triển khai tầm nhìn tương lai của cơ sở;
- Đánh giá môi trường ngoại vi và sự cạn tranh;
- Đánh giá các hoạt động nội bộ và các dịch vụ cung ứng cho thân chủ; và
- Triển khai một kế hoạch bao gồm các chiến lược, nhiệm vụ, thành quả, khung
thời gian và các bước thực hiện.
 Bốn bước cơ bản trong hoạch định công ty do Robert H. Schaffer

1
đưa ra
- Nghiên cứu – phân tích những điểm mạnh, điểm yếu và những yếu tố khác và
xác định các cơ hội và rủi ro gây ra bởi các xu hướng bên ngoài.
- Hình thành các mục tiêu – xác định công ty muốn đạt đến cái gì trong tương
lai dài hạn.
- Hoạch định chiến lược – triển khai một kế hoạch tổng thể chỉ ra làm cách nào
để công ty đến được mục tiêu cao nhất của nó.
- Hoạch định tác nghiệp – đưa ra những bước đi mà mỗi phòng ban và bộ phận
chức năng đảm nhiệm để thực hiện những kế hoạch chiến lược.
1
Skidmore, op.cit. p.51.
6
Một kế hoạch hợp nhất là kế hoạch toàn diện của cơ sở an sinh xã hội mà mọi
kế hoạch khác đều bắt nguồn từ nó.
 Tám bước trong chu kỳ hoạch định dài hạn do Howard M. Carlisle
đưa ra
- Xác định chỗ đứng của bạn hôm nay đang ở đâu.
- Xây dựng những giả thuyết liên quan đến các xu hướng và điều kiện tương lai
sẽ xảy ra.
- Xây dựng và đánh giá lại các mục tiêu.
- Hình thành các chiến lược để đạt mục tiêu.
- Lên chương trình các hoạt động để đạt kết quả mong muốn.
- Xác định các nguồn lực hỗ trợ cần để tiến hành các hoạt động ở bước 5.
- Thực hiện kế hoạch.
- Kiểm soát kế hoạch.
I.4.2. Hoạch định tác vụ (Tác nghiệp)
Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công
việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Trong hoạch định tác
nghiệp, người ta trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những

mục tiêu đã được đặt ra trong hoạch định chiến lược. Hoạch định tác nghiệp đưa ra
những chiến thuật hay những bước cụ thể mà cơ sở sẽ tiến hành để thực hiện hoạch
định chiến lược.
Hoạch định tác vụ gồm việc chuyển đổi những sáng kiến chủ yếu trong kế
hoạch chiến lược thành những mục đích và mục tiêu cụ thể bao gồm những bước hành
động cho nhân viên và những người khác thực hiện.
2
Hoạch định tác vụ bao gồm
những thành phần sau:
3
- Tiến trình đã xác định và các mục tiêu đầu ra;
- Xác định trách nhiệm nhân viên để thực hiện kế hoạch;
- Một khuôn mẫu giám sát thân thiện để ghi nhận quá trình đã thực hiện;
- Xem xét liên tục việc vận hành kế hoạch chiến lược;
- Đánh giá liên tục đảm bảo kế hoạch hoạt động là thực tế; và
2
Ibid, p. 353.
3
Allison, M. & Kaye, J. (1997). Strategic Planning for Nonprofit Organizations. New York: Wiley.
7
- Tạo cơ hội liên tục để đưa ra những đề xuất cho những kế hoạch hàng năm
trong tương lai.
 Bảng tóm tắt các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạch định tác
nghiệp
Qua bảng tóm tắt cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song
quá trình hoạch định chiến lược và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ
trong một hệ thống hoạch định thống nhất.
Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Tính chất Hoạch định chiến lược Hoạch định tác
nghiệp

1. Ảnh hưởng của hoạch định Toàn bộ Cục bộ
2. Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn
3. Môi trường thực hiện Biến đổi Xác định
4. Mục tiêu đề ra Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng
5.Thông tin để hoạch định Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác
6. Kết quả thực hiện Lâu dài Có thể điều chỉnh
7. Thất bại nếu xảy ra Nặng nề có thể phải
dừng hoạt động
Có thể khác phục
8. Rủi ro nếu xảy ra Lớn Hạn chế
9. Khả năng của người ra quyết định Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể tỷ mỉ
I.4.3. Hoạch định phòng ngừa
Hoạch định phòng ngừa là một hình thức hoạch định tác nghiệp nhằm biến
khủng hoảng thành cơ hội cho tổ chức. Ví dụ giảm ngân sách cơ sở, không thể bố trí
người vào vị trí còn trống, v.v. Viêc này cần quan tâm đặc biệt sử dụng cách tiếp cận
liên ngành một cách có hệ thống:
- Tham khảo sứ mạng của cơ sở thường xuyên;
- Tìm kiếm thông tin có sẵn;
- Thúc đẩy sự tham gia tích cực của nhân viên và các nhà lãnh đạo không
chuyên môn; và
- Tăng cường giám sát và theo dõi.
4
4
Ibid. p. 355.
8
Đối với các sở xã hội là các tổ chức phi chính phủ và phi lợi nhuận hoạt động
trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển hiện nay, việc tìm các nguồn tài chính bền
vững để duy trì hoạt dộng là một thách thức lớn đang đặt ra, đặc biệt là với các tổ
chức trong nước. Việt Nam đã trở thành nước có thu nhập trung bình, đời sống của
người dân ngày một nâng cao, do vậy các nhà tài trợ quốc tế bắt đầu cắt giảm viện trợ

cho Việt Nam. Nguồn tài trợ bị cắt giảm sẽ khiến cho các tổ chức này gặp khó khăn
trong việc triển khai hoạt động can thiệp phát triển cộng đồng và đe dọa sự tồn tại của
tổ chức. Trên thực tế thì đã có một số quỹ tài trợ hoặc tổ chức quốc tế rút khỏi Việt
Nam như Ford Foundation, Medicine du Monde, v.v. Tổ chức Actionaid tại Việt Nam
thậm chí còn xây dựng chiến lược huy động tài trợ từ trong nước để đảm bảo nguồn
tài chính cho hoạt động ổn định trong tương lai. Họ đã tiến hành khảo sát người dân
trên toàn quốc về khả năng tài trợ cho lĩnh vực phát triển, xóa đói giảm nghèo thông
qua các tổ chức phi chính phủ vào cuối năm 2013.
Còn với các tổ chức phi chính phủ - phi lợi nhuận của Việt Nam, thách thức
trong việc tìm kiếm nguồn lực tài chính để duy trì hoạt động càng trở nên lớn hơn, vì
phần lớn ngân sách là đến từ các nhà tài trợ nước ngoài, trong khi các tổ chức của Việt
Nam lại không có kênh huy động tài trợ giống như các tổ chức quốc tế (ví dụ kênh tài
trợ thông qua chương trình bảo trợ trẻ như ở các tổ chức: Plan, World Vision, Child
Fund, Actionaid, Good Neighbor, v.v., các quỹ tư nhân hoặc chính phủ các nước) và
cũng chưa có cách, và phần nào đó là chưa có cơ chế, để thu hút tài trợ từ ngay trong
nước.
I.4.4. Hoạch định liên cơ sở
Hoạch định liên cơ sở là cần thiết để có sự phối hợp và hợp tác của các cơ sở
nhằm cung cấp các dịch vụ xã hội một cách tốt nhất cho thân chủ. Những nhà quản trị
giỏi luôn tìm cơ hội hoạch định với các nhà quản trị khác nhằm tăng cường việc thực
hành công tác xã hội, tránh sự trùng lắp không cần thiết và đáp ứng nhu cầu của cộng
đồng.
5
Kế hoạch bộ phận dành cho những lĩnh vực đặc thù như Kế hoạch quốc gia về
chăm sóc trẻ em, Kế hoạch chăm sóc người khuyết tật và các lĩnh vực khác. Những kế
5
Skidmore, op.cit. p.62.
9
hoạch này là sản phẩm của việc hoạch định liên cơ sở nơi thi hành luật pháp về sức
khỏe, giáo dục và những lĩnh vực khác góp phần vào hình thành kế hoạch có liên quan

tới nhiệm vụ, vai trò và trách nhiệm của họ.
I.4.5. Phân loại hoạch định theo thời gian
Ngoài cách phân loại hoạch định theo các loại khác nhau thì còn có cách phân
loại hoạch định theo thời gian. Theo cách phân loại này, người ta chia ra:
- Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm
trở lên. Ví dụ, trong Chiến lược quốc gia V giai đoạn 2012 – 2017, bằng phương pháp
tiếp cận dựa trên quyền con người trong phát triển, tổ chức Actionaid đưa ra khẩu hiệu
“Đoàn kết và hành động vì công bằng và phát triển”. Actionaid thực hiện các cam kết
của mình thông qua năm chương trình ưu tiên là 1) thúc đẩy các giải pháp sinh kế và
nông nghiệp bền vừng; 2) nâng cao trách nhiệm giải trình và tình đoàn kết nhân dân
nhằm thay đổi xã hội, tăng cường lãnh đạo trẻ và tín nhiệm xã hội dân sự; 3) thúc đẩy
bình đẳng trong tiếp cận giáo dục chất lượng cho trẻ em; 4) ứng phó với tác động của
thiên tai và biến đổi khí hậu bằng các phương pháp lấy con người làm trung tâm; 5)
xây dựng các giải pháp xã hội và chính trị cho phụ nữ và trẻ em gái.
- Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến
dưới 5 năm.
- Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới một năm.
Trong loại hoạch định này, người ta còn có thể phân chia thành:
+ Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với những mục tiêu đã được xác định rất
rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong đó. Ví dụ, cơ sở quyết định có 5% trẻ
trong năm nay sẽ được giới thiệu và có được việc làm, Vậy ngân sách, tiến độ, phân
công cụ thể ra sao để đạt mục tiêu đó.
+ Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa ra những hướng
chỉ đạo chung. Ví dụ: Hoạch định trong việc tăng chất lượng cuộc sống cho trẻ trong
năm nay thông qua việc tăng chất lượng bữa ăn, có các hoạt động mới và nâng cao về
giáo dục, y tế, vui chơi giải trí
10
+ Hoạch định định hướng hay được sử dụng hơn hoạch định cụ thể khi môi
trường có độ bất ổn định cao, khi cơ sở đang ở giai đoạn hình thành.
Lưu ý: Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên đây chỉ mang

tính chất tương đối. Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn,
hoạch định chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn. Tuy vậy,
hoạch định chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi hoạch
định tác nghiệp phần lớn là những hoạch định ngắn hạn.
I.5. Tiến trình hoạch định
1.5.1. Bước 1: Chọn lọc mục tiêu
Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời các
câu hỏi sau đây: chúng ta nên có những hoạt động nào? Chúng ta cam kết cái gì? Và
kết quả nào Chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra
quyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu
không được xây dựng một cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa trên cơ sở
đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường và các điểm mạnh, điểm yếu.
1.5.2. Bước 2: Xem xét các tài nguyên cơ sở
Xem xét tài nguyên là bước đóng vai trò rất quan trọng, vì dựa vào việc đánh
giá xem xét tài nguyên như: tài chính, cơ sở vật chất, nhân sự thì lúc đó mới có thể
xây dựng được các hoạt động mang tính khả thi cao. Tất cả các hoạt động của cơ sở
đều tùy thuộc vào nguồn ngân sách có được của cơ sở, vậy nên tài nguyên quyết định
các hoạt động.
Những tài nguyên này giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu ra sao?
Sự hỗ trợ của cộng đồng cũng là một tài nguyên quan trọng, hay nói cách khác
nguồn lực từ phía cộng đồng là tài nguyên mà các cơ sở phải cố gắng để có được. Tài
nguyên ở đây không chỉ là sự đóng góp về tiền bạc, vật chất mà còn là sự ủng hộ về
mặt tinh thần, cung cấp nguồn lực cũng như tạo điều kiện trong các thủ tục giấy tờ để
cơ sở có thể thực hiện được các hoạt động một cách dễ dàng thuận lợi hơn.
Thông tin cũng được xem là một tài nguyên.
Tài nguyên nhân sự đóng vai trò cực kì quan trọng.
11
Phân tích tài nguyên nhân sự: số lượng, chất lượng, thái độ, cảm nghĩ là quá
trình tạo ra sự bền vững cho cơ sở.
1.5.3. Bước 3: Liệt kê các phương án

Với một cơ sở sẽ có rất nhiều các hoạt động diễn ra thường xuyên và liên tục,
đòi hỏi công tác quản lý cũng như giám sát phải thật sự kỹ càng và tỷ mỉ thì mới đảm
bảo rằng hoạt động đó mang lại lợi ích thật sự và không có sự lãng phí trong đó. Tuy
nhiên quá trình hoạt động sẽ không tránh khỏi những vấn đề có thể xảy ra, như vậy
việc cần làm là nhà quản trị phải đánh giá các nguy cơ có thể xảy ra trong quá trình
hoạt động, từ đó đề ra những phương án để giải quyết. Các phương án được đề ra phải
phù hợp với từng nguy cơ trước đó, một nguy cơ có thể đề ra nhiều phương án cùng
một lúc để đảm bảo rằng nguy cơ đó sẽ được khắc phục mà không gây ảnh hưởng lớn
đến toàn bộ hệ thống.
1.5.4. Bước 4: Dự báo thành quả của mỗi phương án
Sau khi đã đưa ra được các phương án đối phó nguy cơ cũng như phương án để
phát triển cơ sở, nhà quản trị phải dự báo được thành quả hay kết quả sẽ đạt được của
mỗi phương án. Dựa vào kết quả dự báo đó để dễ dàng lên được chương trình và các
mục tiêu hướng tới
1.5.5. Bước 5: Quyết định phương án tốt nhất
Trong nhiều phương án đề ra cho quá trình hoạt động cơ sở thì yêu cầu phải
chọn lựa ra một phương án phù hợp và khả thi nhất trong điều kiện và bối cảnh hiện
tại. Việc quyết định lựa chọn phương án tốt nhất cũng chính là quyết định kết quả đạt
được của hoạt động cơ sở.
1.5.6. Bước 6: Hoạch định một chương trình hành động cụ thể
Sau khi đã quyết định được phương án tốt nhất, nhà quản trị sẽ bắt tay vào xây
dựng chương trình hoạt động cụ thể.
Đó là chương trình gì? Diễn ra trong bao lâu? Ai là người trực tiếp quản lý và
chịu trách nhiệm? Kinh phí như thế nào?
1.5.7. Bước 7: Sẵn lòng thay đổi
Phương án tốt nhất đã lựa chọn có thể trở nên không phù hợp vì một lý do nào
đó, nhà quản trị lúc này phải thật sự linh động và sẵn sàng đưa ra quyết định thay đổi
12
để đảm bảo cho mục tiêu đề ra và hướng tới sự bền vững của cơ sở cũng như giữ vững
mối liên kết giữa hệ thống các cơ sở

1.5.8. Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định
Hoạch định là một tiến trình liên tục và không ngừng, vì thế việc hoạch định
cần được thực thi một cách thường xuyên và liên tục để ứng phó với những thay đổi
của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.
II. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH VÀ THIẾT KẾ CHƯƠNG TRÌNH
2.1. Khái niệm xây dựng chương trình và thiết kế chương trình
- Xây dựng chương trình được định nghĩa là một tiến trình có tính toán cân
nhắc qua đó cơ sở xây dựng các kế hoạch, thực hiện và lượng giá các kế hoạch hành
động để xác định các nhu cầu và vấn đề. Đảm bảo là các chương trình/dự án có kết
quả và hiệu quả để đạt được mục đích của cơ sở.
- Thiết kế chương trình là tiến trình lên kế hoạch của chương trình bao gồm
khung thời gian cụ thể và các loại hình dịch vụ cụ thể. Chương trình là một bộ phận
hoạt động có mục đích theo kế hoạch đã định.
2.2. Tiến trình xây dựng chương trình
2.2.1. Phân tích tình hình hay xem xét/ phân tích môi trường
Việc phân tích tình hình hay xem xét/ phân tích môi trường sẽ cho thấy tình
hình thực tế tại cơ sở, cộng đồng. Qua tình hình thực tế đó, người làm dự án/ chương
trình sẽ xác định được các nhu cầu và vấn đề mà người dân quan tâm.
Để phân tích được tình hình, những người làm dự án/ chương trình cần phải thu
thập được các thông tin. Việc thu thập thông tin đóng vai trò rất quan trọng đối với
một dự án/ chương trình. Những người làm dự án/ chương trình phải vận dụng một số
kỹ năng, kỹ thuật để có thể thu thập được các thông tin cần thiết như: nghiên cứu tài
liệu, diễn đàn cộng đồng, thảo luận nhóm tiêu điểm, phỏng vấn, quan sát, bảng hỏi
Dựa vào kết quả thu được, ta tiến hành tổng hợp thông tin, xử lý các dữ liệu, đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu, nhu cầu, vấn đề và các nguồn lực tại cơ sở, cộng đồng. Từ
những vấn đề đó, đưa ra những dự án/ chương trình phù hợp.
Một điều cần lưu ý trong quá trình thu thập thông tin là thu thập thông tin đòi
hỏi phài đảm bảo độ tin cậy. Nhiều thông tin có thể bị sai lệch do nhiều lý do khác
13
nhau, do đó cần phải có sự kiểm tra, thẩm định trong suốt quá trình thu thập và xử lý

thông tin.
2.2.2. Sắp xếp ưu tiên
Những vấn đề ở cơ sở có thể là một nhưng không phải là duy nhất, nó liên quan
đến nhiều vấn đề hoặc là hệ thống của nhiều vấn đề. Một chương trình có thể không
thể giải quyết được tất cả những vấn đề đó. Việc xác định vấn đề - nhu cầu ưu tiên và
tập trung giải quyết vấn đề đó sẽ thể hiện tính mục đích rõ ràng, không bị dàn trải và
do đó có khả năng mang lại sự thành công cao cho chương trình. Do đó, cần sử dụng
những kỹ thuật thiết lập ưu tiên để lựa chọn những vấn đề ưu tiên, mục tiêu của cơ sở
để giải quyết.
2.2.3. Thiết kế chương trình
Trong một chương trình, có rất nhiều chương trình, kế hoạch nhỏ. Những
chương trình, kế hoạch đưa ra để thực hiện đều nhằm đạt được những mục tiêu của
chương trình. Vì vậy, cần phải xác định đâu là kế hoạch, chương trình ưu tiên thực
hiện trước, kế hoạch nào thực hiện sau. Đối với mỗi chương trình phải xây dựng một
kế hoạch chương trình cụ thể.
Mỗi kế hoạch chương trình (hay kế hoạch công việc) phải chỉ rõ: mục tiêu,
mục đích, đối tượng, hoạt động và kết quả của chương trình có giá trị thế nào đối với
cá nhân, nhóm, cộng đồng. Bên cạnh đó, phải xác định thuận lợi, khó khăn, ưu điểm,
hạn chế khi thực hiện lựa chọn các giải pháp, kế hoạch cho từng mục tiêu. Trong quá
trình xây dựng kế hoạch chương trình, phải theo dõi, đánh và điều chỉnh kế hoạch nếu
cần thiết.
2.2.4. Thực hiện chương trình
Trong giai đoạn này, người làm dự án/ chương trình tiến hành hiện thực hóa
các hoạt động cụ thể theo đúng kế hoạch chương trình đã được xây dựng. Đồng thời,
phải kết nối với các nguồn lực tại cơ sở để có sự trợ giúp và giúp cho việc thực hiện
chương trình đạt hiệu quả cao.
Để thực hiện được chương trình, không thể thiếu vai trò của các tình nguyện
viên và những người làm chương trình. Những tình nguyện viên và người làm chương
trình phải được hướng dẫn, huấn luyện bài bản, nắm rõ được kế hoạch cũng như các
14

hoạt động của chương trình. Trong quá trình thực hiện, phải phối hợp tốt với những
người xây dựng chương trình và vận dụng các nguồn lực tại cơ sở để thực hiện tốt các
kế hoạch đề ra.
2.2.5. Lượng giá
Đây là bước rất quan trọng đối với mỗi dự án/ chương trình. Sau khi thực hiện
xong chương trình, cần đo lường, thẩm định, đánh giá lại toàn bộ quá trình thực hiện
chương trình. Sự lượng giá cuối cùng phải dựa trên sự lượng giá của từng hoạt động
cụ thể đã triển khai. Quá trình lượng giá, thẩm định phải tiến hành một cách trung
thực, khách quan dựa trên những kết quả đạt được, chất lượng hay lợi ích của chương
trình đối với cơ sở. Mọi kết quả lượng giá đều phải được thông báo cho những người
có liên quan và phải chịu trách nhiệm về kết quả này.
Lượng giá còn được hiểu là quá trình giám sát và đánh giá hoạt động, chương
trình, dự án và quá trình này không chỉ được thực hiện khi kết thúc hoạt động mà
được thực hiện cả khi triển khai hoạt động.
Giám sát là một chức năng thường xuyên bao gồm việc thu thập số liệu một
cách có hệ thống về một số các chỉ tiêu đã được xác định trước nhằm thông tin cho
nhà quản lý và các bên có liên quan về tiến độ cũng như các kết quả tương ứng của
việc sử dụng ngân quỹ đã được cấp cho dự án.
Trong khi đó, đánh giá là công việc lượng giá một cách khách quan và có hệ
thống về một dự án đã hoàn tất hoặc còn đang tiếp tục, bao gồm cả thiết kế, triển khai
và kết quả. Mục đích của đánh giá là xác định sự phù hợp và mức độ hoàn tất các mục
tiêu đề ra, cũng như hiệu suất, hiệu quả, tác động và tính bền vững của dự án.
Quan hệ giữa giám sát và đánh giá:
Mục đích của giám sát và đánh giá là kiểm tra bằng các số liệu thực nghiệm
xem các giả thuyết được nêu trong thiết kế dự án có được xác thực trong quá trình
triển khai dự án cũng như sau khi dự án đã hoàn tất hay không. Một chiến lược giám
sát và đánh giá tốt không chỉ đo lường xem giả thuyết đã đưa ra trong thiết kế dự án
có được xác thực hay không, mà còn phát hiện ra tại sao giả thuyết ấy đã không được
xác thực để có thể sửa đổi và điều chỉnh khi thực hiện dự án.
15

Giám sát tập trung vào những yếu tố ở mức độ thấp hơn trong ma trận khung
logic còn đánh giá thì tập trung vào những yếu tố ở mức độ cao hơn và dài hạn hơn.
Hai chức năng này rõ ràng có những điểm trùng lặp và bổ sung cho nhau. Sự khác biệt
giữa hai chức năng này nằm ở góc nhìn của chúng trong việc đánh giá hoạt động liên
quan đến khung logic của một dự án.
Giám sát là công việc quản lý hàng ngày bao gồm thu thập và rà soát thông tin
để biết một dự án đang tiến triển ra sao và có mặt nào cần phải điều chỉnh hay không.
Giám sát dựa trên kết quả tập trung vào đầu ra và theo dõi kết quả cuối cùng đến càng
xa thì càng tốt – tức sự xuất hiện của những thay đổi tích cực về hành vi là kết quả của
đầu ra của dự án. Giám sát thực hiện ở nhiều cấp độ :
- Đầu vào (tài chính, vật chất, huấn luyện và những tài nguyên/dịch vụ khác);
- Đầu ra (hàng hóa và dịch vụ);
- Thành quả (tiếp cận, sử dụng và thỏa mãn của khách hàng/người thụ hưởng);
và
- Tác động (những ảnh hưởng đến cơ hội cuộc sống và mức sống/chất lương
sống).
Trong khi đó, đánh giá được đặc trưng bởi những hoạt động cụ thể như khảo
sát, nghiên cứu hơn việc thu thập thông tin hàng ngày. Đánh giá dựa trên kết quả tập
trung vào những kết quả cuối cùng và tác động và nó bổ sung cho những thông tin
giám sát. Nó đánh giá tổng quát mọi hoạt động, tập trung vào những thay đổi tích cực
hoặc tiêu cực về hành vi vốn là kết quả của một dự án. Đánh giá cung cấp những
thông tin đáng tin cậy và hữu ích, tạo điều kiện để kết hợp những bài học vào trong
quá trình ra quyết định của các nhà quản lý. Cần lên kế hoạch thực hiện một bản đánh
giá giữa kỳ hoặc cuối kỳ để đo lường mức độ tiến triển giữa kỳ so với kết quả cuối kỳ
mà mình muốn đạt; và đánh giá tác động cuối cùng và tính bền vững của dự án.
Ba kiểu lượng giá có thể áp dụng để xác định sự thích hợp và thực hiện các
mục tiêu, tính hiệu quả, kết quả, tác động và tính bền vững của mỗi chương trình /dự
án.
16
- Tiến trình lượng giá xem xét bản chất hoạt động, cơ cấu tổ chức của dự án và

cách thức tổ chức thực hiện và cung ứng các đầu vào của dự án để đạt được các mục
tiêu/đầu ra của dự án;
- Lượng giá chi phí – lợi ích hay phí tổn – hiệu quả là đo lường phí tổn chương
trình so với các phương án sử dụng ngân sách và lợi ích do chương trình sinh ra;
- Đánh giá tác động là xác định những ảnh hưởng mong muốn đạt được từ
chương trình đối với các cá nhân, hộ gia đình và các thiết chế và những ảnh hưởng
này có hỗ trợ cho việc phòng ngừa của chương trình hay không.
Nhiều tổ chức phi chính phủ - phi lợi nhuận hoạt động trong lĩnh vực phát triển
rất chú trọng đến hoạt động đánh giá và phản hồi có sự tham gia trong quá trình triển
khai các hoạt động can thiệp của mình, đặc biệt là các đánh giá giữa kỳ để điểu chỉnh
hoạt động cho phù hợp và đánh giá cuối kỳ để rút kinh nghiệm cho các hoạt động tiếp
theo. Đánh giá và phản hồi có sự tham gia nhấn mạnh đến sự tham gia của người dân
(người hưởng lợi) trong quá trình đánh giá các mặt về chương trình/dự án và thu nhận
những phản hồi của chính người về các vấn đề liên quan. Điều này sẽ giúp cho các
đánh giá thực chất hơn, giảm bớt tính chủ quan của người làm đánh giá, và hơn hết,
giúp cho các nhà quản trị, quản lý và người làm chương trình hiểu được những nhu
cầu thực sự của người hưởng lợi để có thể đáp ứng một cách tốt nhất những yêu cầu
ấy trên cơ sở nguồn lực tài chính, nhân sự, sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức.
2.2.6. Sử dụng Sơ đồ Gantt trong lập kế hoạch và giám sát hoạt động
Sơ đồ Gantt, còn gọi là biểu đồ Gantt, (tiếng Anh là: Gantt chart), là một dạng
thể hiện tiến độ dự án cổ điển nhất, được Henry Gantt phát minh ra vào năm 1910.
2.2.6.1. Ý nghĩa của sơ đồ Gantt
Tuy là cổ điển nhưng sơ đồ Gantt là một cách đơn giản và dễ hiểu để giám sát
tiến độ của các hoạt động khi thực hiện dự án/ chương trình. Vì vậy, hiện nay sơ đồ
Gantt vẫn được dùng phổ biến trong quản lý chương trình, dự án, thậm chí còn được
cải tiến, dùng trong phần mềm quản lý dự án hiện đại như: Microsoft Project, để
chuyển đổi việc thể hiện các dạng tiến độ phức tạp như sơ đồ mạng. Đây là công cụ để
đo lường tiến độ thực hiện dự án so với kế hoạch đề ra. Đầu tiên, chúng cung cấp
những hình ảnh trực quan về các hoạt động và thời gian thực hiện. Thứ hai, chúng cho
17

phép truyền đạt động tin bằng một cách dễ dàng với các đồng nghiệp khác trong nhóm
về trạng thái của dự án/ chương trình. Chúng giúp liên kết giữa mọi người/ nguồn lực
trong dự án cùng với nhiều hoạt động trong đó.
Khi quản lý một chương trình/ dự án có nhiều hoạt động phức tạp, sơ đồ Gantt
được khuyên dùng, đặc biệt nếu yêu cầu lao động đầu vào từ các nguồn khác nhau để
hoàn thành các công việc này. Sơ đồ giúp nắm rõ được mối quan hệ giữa các công
việc, ví dụ khi các công việc thực hiện liên tiếp nhau, hoặc có thể được thực hiện song
song.
Sơ đồ Gantt có lợi cho cả những người quản lý chương trình/ dự án và tất cả
những ai tham gia.
2.2.6.2. Mục đích của sơ đồ Gantt
Mục đích của sơ đồ Gantt là xác định một tiến độ hợp lý để thực hiện các công
việc khác nhau của dự án. Sơ đồ GANTT thích hợp cho loại dự án có quy mô nhỏ,
khối lượng công việc ít, thời gian thực hiện của từng công việc và cả dự án không dài.
2.2.6.3. Các bước vẽ sơ đồ Gantt
Phương pháp sơ đồ Gantt nhằm quản lý tiến trình và thời hạn các công việc dự
án. Theo đó, trên hệ trục tọa độ hai chiều:
- Trục tung thể hiện các công việc của dự án
- Trục hoành thể hiện thời gian hoàn thành các công việc này.
 Bước 1. Liệt kê các công việc của chương trình, dự án một cách rõ ràng
 Bước 2. Sắp xếp trình tự thực hiện các công việc một cách hợp lý theo
đúng quy trình
 Bước 3. Xác định thời gian thực hiện của từng công việc một cách thích
hợp
 Bước 4. Quyết định thời điểm bắt đầu và kết thúc cho từng công việc
 Bước 5. Xây dựng bảng phân tích công việc với ký hiệu hóa các công
việc bằng chữ cái Latinh theo mẫu sau:
TT Tên công việc Ký hiệu Độ dài thời
gian
Thời điểm bắt đầu

1 Xin giấy phép A 1 tháng Bắt đầu ngay
18
2… … … … …

 Bước 6. Vẽ sơ đồ GANTT với trục tung thể hiện trình tự các công việc
của dự án. Trục hoành thể hiện thời gian, có thể là: ngày, tuần, tháng, quý, năm…thực
hiện từng công việc.
Độ dài thời gian thực hiện của từng công việc thể hiện bằng các đường nằm
ngang, hoặc các thanh ngang
Thời điểm bắt đầu hoặc kết thúc công việc thường thể hiện bằng dấu mũi tên
Ví dụ: Một sơ đồ Gantt
III. LẬP NGÂN SÁCH VÀ QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH
Kế hoạch và chương trình hoạt động của mỗi tổ chức cần có sự phân bổ ngân
sách để thực hiện, do đó việc lập ngân sách là việc làm không thể thiếu. Trong khi
thực hiện các hoạt động thì phải có sự quản lý về tài chính để bảo có đủ nguồn thu và
chi tiêu một cách hiệu quả, tránh thất thoát, lãng phí.
Theo Ngân hàng thế giới (World Bank), ngân sách là một công cụ quản lý chủ
yếu giúp lập kế hoạch, giám sát và kiểm soát các nguồn tài chính cho một dự án hoặc
một tổ chức. Nội dung của ngân sách là dự tính các khoản thu và chi cho một thời kỳ
nhất định của một dự án hoặc tổ chức [
6
].
Trong khi đó, quản trị tài chính là sự đảm bảo có được ngân sách từ các nguồn
thích hợp, hoạch định và sử dụng ngân sách để hỗ trợ các phí tổn hành chính và
6
World Bank
19
chương trình cũng như đảm bảo tính chịu trách nhiệm thông qua công việc kế toán,
kiểm toán và giữ gìn hồ sơ tài chính khác.
Việc đảm bảo có được ngân sách từ các nguồn thích hợp, hoạch định và sử

dụng ngân sách còn được gọi là lập ngân sách, lập kế hoạch ngân sách dự toán ngân
sách. Theo nghĩa rộng, dự toán ngân sách bao gồm cả việc xây dựng cơ cấu phân tách
công việc và việc xác định xem cần dùng những nguồn lực vật chất nào (nhân lực,
thiết bị, nguyên liệu) và mỗi nguồn cần bao nhiêu để thực hiện từng công việc của tổ
chức (cơ sở).
Theo nghĩa hẹp, dự toán ngân sách là kế hoạch phân phối nguồn quỹ cho các
hoạt động nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi phí, chất lượng và tiến độ [
7
].
Dự toán ngân sách (thu và chi) thường được thực hiện trước khi kết thúc năm
tài chính vài tháng để kịp chuẩn bị, vì ngân sách đi liền với hoạt động, muốn biết cần
chi bao nhiêu tiền thì phải biết có những hoạt động gì. Năm tài chính được quy ước
không giống nhau giữa các tổ chức và không nhất thiết phải trùng với năm lịch. Ví dụ
năm tài chính của tổ chức World Vision là từ tháng 10 năm trước đến tháng 9 năm
sau.
Dự toán ngân sách có những tác dụng sau:
- Là sự cụ thể hóa của kế hoạch, mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch ngân sách
phản ánh nhiệm vụ và các chính sách phân phối nguồn lực của đơn vị.
- Đánh giá chi phí dự tính của các hoạt động (hạng mục chi) trước khi hiệu
lực hóa việc thực hiện.
- Xác định được chi phí cho từng hoạt động và tổng chi phí dự toán của cả tổ
chức.
- Là cơ sở để chỉ đạo và quản lý tiến độ chi tiêu cá hoạt động của tổ chức.
- Thiết lập một đường cơ sở cho việc chỉ đạo và báo cáo tiến trình thực hiện
các hoạt động (kiểm tra tiến độ, báo cáo những chi tiêu không phù hợp với kế hoạch,
tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục, v.v.).
7
Giáo trình Quản lý dự án, Từ Quang Phương, trang 150
20