Khi sếp chỉ biết đòi hỏi ppsx

Khi sếp chỉ biết đòi hỏi
Sếp tôi chỉ biết sai việc. Công
việc của tôi rất nhiều, với hàng
núi trách nhiệm liên tục gia tăng
và vô số bảng báo cáo phải làm.
Giữa lúc đang cố gắng xoay sở
thì sếp gọi tôi vào phòng.

Nhiều người vẫn phàn nàn hoặc "thì thụp" sau lưng sếp của mình
và họ tỏ ra không hài lòng về sếp mình như vậy. Một phần của
việc phát triển nhận thức của nhà lãnh đạo chính là sự tự nhận
biết vai trò “đầu tàu” của mình. Tuy nhiên, tự nhận xét bản thân
không phải dễ dàng, bởi những gì bạn nghĩ về mình có thể sẽ
khác biệt với những gì người khác vẫn nghĩ về bạn. Do vậy, bạn
cần lắng nghe những ý kiến phản hồi từ người khác khi quan sát
vai trò lãnh đạo của mình.
Sự khác biệt trong nhận thức
Dưới đây là một minh họa có thật cho thấy mức độ khác biệt giữa
hai luồng nhận thức của cấp lãnh đạo và nhân viên cấp dưới.
Bạn hãy tìm hiểu xem sự khác biệt ấy đã nảy sinh ra sao, và qua
đó xác định những chiến lược để xóa bỏ chúng.
Tình huống minh họa: Nhà lãnh đạo trong câu chuyện là giám
đốc tài chính của một công ty du lịch còn cấp dưới là trưởng
phòng tài chính. Nội dung cuộc trao đổi với giám đốc tài chính
như sau:
- Xin ông mô tả phong cách lãnh đạo của mình?
- Tôi nghĩ mình là một người lãnh đạo theo chủ trương trao quyền
và luôn tin tưởng vào nhân viên của mình.
- Một nhà lãnh đạo biết trao quyền hạn và luôn tin cậy vào nhân
viên thì thật là ấn tượng. Thế phong cách lãnh đạo cụ thể của
ông là như thế nào?

- Rất đơn giản. Ví dụ, khi có một dự án được đệ trình mà tôi
không có thời gian để xem qua hay để tự mình giải quyết, tôi sẽ
cho gọi một nhân viên phù hợp đến, hoặc thật tình mà nói, chỉ
cần tìm thấy một ai đang rỗi việc, và nói rằng “Tôi tin tưởng ở anh
và tôi trao quyền cho anh giải quyết công việc đơn giản này. Tôi
biết là anh sẽ hoàn thành xuất sắc, chúc may mắn nhé”. Vài ngày
sau đó, nếu có thời gian, tôi sẽ hỗ trợ anh ta thực hiện dự án đó,
nếu thấy cần thiết.
Nội dung cuộc trao đổi với trưởng phòng tài chính như sau:
- Anh có thể mô tả về phong cách lãnh đạo của sếp mình không?
- Sếp tôi chỉ biết sai việc.
- Vậy ông ấy đã thể hiện điều đó ra sao?
- Công việc của tôi rất nhiều, với hàng núi trách nhiệm liên tục gia
tăng và vô số bảng báo cáo phải làm. Giữa lúc đang cố gắng
xoay sở thì sếp gọi tôi vào phòng. Và tôi được giao dự án mới với
hai từ mà tôi rất ghét, đó là “trao quyền” và “tin tưởng”. Ông ấy
dông dài về sự tin cậy nơi tôi và việc sẽ trao quyền cho tôi, sau
đó đưa cho tôi dự án Godawful trong khi tôi không có thời gian để
làm và thậm chí nhiều lúc không đủ kỹ năng để thực hiện. Rồi
ông ta xoa dịu sự khó chịu trong tôi bằng những câu nói như: “Tôi
biết anh sẽ hoàn thành việc này xuất sắc”. Tôi biết làm gì bây
giờ? Chẳng lẽ tôi lại đổ lên đầu, nghĩa là “trao quyền”, cho nhân
viên khác của mình cũng đang rất bận rộn với nhiệm vụ như tôi.
Điều tệ hơn nữa là vài ngày sau, ông ta thong dong đến phòng tôi
và hỏi xem dự án đã được thực hiện đến đâu, xem xét những gì
đã làm được và chỉ trích các lỗi lầm của tôi.
Sự khác biệt trong nhận thức đối với cùng một vấn đề đã phá hủy
nghiêm trọng mối quan hệ công việc giữa cấp trên và cấp dưới
cũng như bào mòn năng lực làm việc của nhân viên, làm tăng
bầu không khí căng thẳng trong mối quan hệ chung.

Như vậy sự khác biệt về cách nghĩ của lãnh đạo và cái nhìn của
nhân viên sẽ cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này
không chỉ đúng ở mối quan hệ giữa sếp và nhân viên cấp dưới
mà còn có thể được áp dụng cho bất kỳ mối quan hệ, việc kinh
doanh hay mối quan hệ con người nào khác.
Tình huống minh họa: Jenny muốn thuyết phục nhân viên của
mình thay đổi cách quản lý dự án. Cô dự định chia sẻ một vài
kinh nghiệm của mình cho Sally để giúp nhân viên này đạt hiệu
quả tốt hơn. Vì Jenny là sếp, là người chịu trách nhiệm chính về
kết quả dự án, nên đây là vấn đề có liên quan đến lợi ích cá nhân
của chính cô. Trong khi đó, Sally chính là trưởng dự án và cô
được giao mọi quyền hành lẫn trách nhiệm để lãnh đạo cả nhóm
thực hiện dự án.
Trong một môi trường thích hợp, cộng với cách tiếp cận vấn đề
thích hợp thì sẽ khó có thể dẫn đến khoảng cách trong nhận
thức. Jenny có một ý tưởng mới có thể giúp dự án rút ngắn thời
gian để triển khai hệ thống mạng hiệu quả. Đề nghị của Jenny sẽ
được trân trọng và chấp nhận nếu cô phát biểu đúng thời điểm và
với những cử chỉ giao tiếp thông thường. Thời điểm hợp lý là khi:
- Đề nghị được nêu ra trong cuộc họp đánh giá dự án hàng tuần
cùng Sally.
- Đề nghị được nêu ra trong buổi họp bàn về những vấn đề quan
trọng của dự án.
Về bản chất, đề nghị này hoàn toàn có thể hiểu được và lại được
thể hiện bằng thái độ không phê phán. Do đó, nó không hề tạo ra
khác biệt. Hơn nữa, hoàn cảnh môi trường đưa ra đề nghị cũng
thích hợp, do đó nó tạo được hiệu quả về tiếp nhận. Người sếp
đạt được mục tiêu của mình, tức là điều chỉnh được cách quản lý
dự án của Sally. Lời đề nghị dễ dàng được chấp thuận vì được
đề cập đến theo cách “chia sẻ một khám phá mới”. Bản thân

Sally cũng có thể đóng góp thêm ý kiến của mình, và cả hai sẽ có
cơ hội để cùng phát triển ý kiến với nhau.
Như vậy, nhà lãnh đạo không những thể hiện cách “quản lý - trao
quyền” đúng thời điểm mà còn biết cách lắng nghe, đặt câu hỏi
dạng mở và tế nhị, thấu hiểu, san sẻ với nhân viên những điều
cần thiết nhất.
Các nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt giữa ý định và hành
vi biểu hiện của nhà lãnh đạo:
- Stress: Khi gặp stress, khó chịu, thời hạn gấp rút, căng thẳng…,
người quản lý thường có xu hướng nói ngắn gọn, vắn tắt, thậm
chí có thái độ ‘ra lệnh’ hoặc ‘kiểm soát’ người khác. Trong khi đó,
nhân viên sẽ tỏ thái độ ’bằng mặt mà không bằng lòng’ hoặc phớt
lờ những chỉ thị ấy. Hoặc một số nhân viên khác sẽ thực hiện các
‘chỉ thị’ ấy một cách đối phó chứ không có thái độ ‘làm chủ’ giải
pháp, vì vậy kết quả đạt được chắc chắn sẽ không là tối ưu.
Trong ví dụ trên, Jenny đã đặt mình vào tình huống của Sally để
hiểu và tìm ra cách hướng dẫn thích hợp bằng hình thức chia sẻ
kinh nghiệm. Cách lãnh đạo này không hề mang tính áp đặt, ra
lệnh một chiều mà thể hiện sự tôn trọng quyền hạn lẫn trách
nhiệm của Sally.
Email là một hình thức chuyển giao nhiệm vụ hay yêu cầu công
việc rất phổ biến tại công sở. Tuy nhiên, email thường mang tính
giao tiếp một chiều vì cơ hội chia sẻ thông tin phản hồi của nhân
viên qua email còn chưa phổ biến. Một điểm quan trọng cần lưu ý
đối với thói quen dùng email là trong khi người gởi hiểu rõ nội
dung và thái độ giao tiếp của mình muốn gởi gắm trong email thì
người nhận có thể hiểu mơ hồ hoặc không đúng về vấn đề người
gởi muốn chuyển tải. Tệ hơn là người gởi lại luôn cho rằng người
nhận hiểu rõ những điều mình nói. Sự sai lệch này là vì giao tiếp
bằng chữ viết thực sự chỉ đóng góp 7% vào hiệu quả giao tiếp.

- Ý định vô thức: Đây chính là nguyên nhân thứ hai tạo nên sự
khác biệt trong nhận thức. Gắn liền với một ý định tích cực có ý
thức có thể ẩn chứa ý định vô thức hoặc kém tích cực hơn. Chính
vì vậy, có thể bạn mong muốn cải thiện tình hình một cách có ý
thức, nhưng vì để đề cao giá trị bản thân, bản thân bạn cũng sẽ
tồn tại xu hướng phê phán. Chính cách thể hiện của bạn trong
giao tiếp cho thấy những ý định tiềm ẩn đó. Ví dụ giả định là khi
Jenny nói với Sally: “Sally, kế hoạch lắp đặt hệ thống mạng mới
của cô có đôi chỗ thiếu sót. Tôi vừa nghĩ ra một cách để giảm
phân nửa thời gian lắp đặt. Cô nên làm như thế này…”. Theo bản
chất tự nhiên của con người, Sally sẽ chỉ ghi nhớ mỗi từ “thiếu
sót” trong số những gì Jenny đã nói và sẽ phát triển phản ứng
tiêu cực vì cảm nhận sự phê phán trong lời nói của sếp.
- Giao tiếp kém: Trở lại ví dụ trên, giả sử một chuyên gia hiểu biết
về IT sử dụng những thuật ngữ hoặc khái niệm chuyên ngành mà
Sally không hiểu. Khi ấy, dù không cố tình nhưng tự nhiên trong
suy nghĩ của Sally có thể sẽ xuất hiện ý nghĩ rằng chuyên gia này
đang tung hỏa mù hoặc tìm cách chứng tỏ sự am hiểu trong
ngành lĩnh vực công nghệ máy tính. Trừ khi Sally vượt qua cái tôi
và thừa nhận rằng mình không hiểu và yêu cầu được giải thích cụ
thể; nếu không thì cho dù có thay đổi thế nào vẫn không thể giúp
đạt được hiệu quả tối ưu, hoặc thậm chí là còn dẫn đến những
kết quả không mong đợi.
Nói tóm lại, khác biệt một xảy ra khi người nói và người nghe
không hiểu cùng một vấn đề. Sự phỏng đoán suy nghĩ sẽ dẫn
đến những hiểu nhầm đáng tiếc có thể phá hủy mối quan hệ.
- Tiếp cận không đúng thời điểm: Thời điểm hay hoàn cảnh thể
hiện ý định có vai trò rất quan trọng đối với kết quả nhận được.
Ngay cả khi sự thể hiện của người nói thống nhất với ý định của
thông điệp thì ấn tượng để lại vẫn có thể mang tính tiêu cực nếu

chọn lựa không đúng thời điểm. Người lãnh đạo nên tránh sự bất
ngờ đột ngột như cắt ngang vấn đề đang trình bày hoặc gọi điện
thoại khi cần đưa ra một ý kiến mới. Nhân viên cũng nên có thái
độ quả quyết khi người lãnh đạo tiếp cận mình không đúng lúc và
thông tin lại cho cấp lãnh đạo biết rằng mình đang quá tải vì công
việc, họp hành hay chuẩn bị báo cáo…
Nhận biết những nguyên nhân này có thể giúp nhà lãnh đạo
thông hiểu và truyền đạt các công việc đến nhân viên một cách
hiệu quả nhất.