Kỹ năng làm việc đồng đội ppt

Kỹ năng làm việc đồng đội
1. Khái niệm chung:
Tập hợp mọi người hợp tác và làm việc như một đội không phải là một
điều dễ dàng như bạn có thể cảm thấy. Một loạt các nhân tố thường
chống lại những nhà quản lý cố gắng theo đuổi mục đích này. Có thể
thấy các nhân tố như lợi ích của mỗi cá nhân, hay niềm tin sai lệch mà
mỗi người trong đội nghĩ có liên quan đến việc có được quyền lực và sự
thành công, và cả những yếu tố vǎn hóa tàn dư của công ty cũ đã ǎn sâu
bám rễ vào nhiều nhân viên trong nhiều nǎm trước đó.
Chúng ta đã nghe nhiều về làm việc theo đội ở những nơi làm việc trong
thời đại ngày nay. Trong khi cố gắng tìm kiếm những cách thức để có
thể cạnh tranh tốt hơn trong điều kiện thị trường thế giới như hiện nay,
lãnh đạo các tổ chức cuối cùng đã nhận thức được rằng, mọi người có
thể làm được những thứ tốt hơn nhiều cho doanh nghiệp khi họ hợp tác
làm việc theo đội chứ không làm việc một cách đơn lẻ trong một tập
hợp những cá nhân.
Tuy nhiên, rất nhiều cái mà chúng ta gọi là "đội" ở nơi làm việc hiện
nay đơn giản chỉ là những đội người được các nhà quản lý chúng ta gắn
cho một cái mác. Tạo ra một môi trường làm việc đội thực sự đòi hỏi
nhà quản lý và nhân viên phải thay đổi hầu như tất cả những gì mà họ
đã làm trước đây
Vậy nhà quản lý cần tạo ra một đội làm việc như thế nào?
Đầu tiên, chúng ta cần định nghĩa những đặc điểm của một đội làm
việc. Để làm được điều này hãy lấy đội tuyển Pháp vô địch thế giới nǎm
98 để định nghĩa một đội làm việc thực sự.
2. Các đặc điểm của đồng đội:
- Có cùng một mục tiêu chung. Trong một đội bóng, mọi người đếu có
mục tiêu là giành chiến thắng. Để trở thành một đội bóng chiến thắng,
lợi ích của cả đội phải được đặt lên trên lợi ích của bất kỳ một cá nhân
nào. Mục tiêu chung của cả đội chính là cái gắn kết các thành viên của
đội. Bạn hãy nhớ lại và sẽ thấy rằng, không một thành viên nào của đội

tuyển Pháp cố gắng tỏ ra mình là một ngôi sao, tất cả là vì đội bóng.
- Cùng nhau làm việc để đạt được các mục tiêu hoạt động đã được xác
định rõ ràng. Một đội bóng có mục tiêu chiến thắng. Họ tập luyện và
thực hành những gì được chỉ bảo trong trận đấu nhằm tới mục tiêu đó.
Các mục tiêu này giúp các thành viên trong đội có một sự tập trung,
điều sẽ giúp họ huy động và sự dụng nǎng lượng của mình. Mục tiêu
của hoạt động sẽ khiến cho họ biết được họ đang làm tốt đến mức độ
nào. Chẳng hạn như mục tiêu chiến thắng đội tuyển Paraguay dù chỉ
một bàn đã giúp Pháp giành hết nỗ lực để có được bàn thắng vàng trước
khi phải thi đá luân lưu 11 mét.
- Có cùng một cách tiếp cận trong làm việc tập thể. Ngoài việc tuân thủ
các quy định và luật lệ trong thi đấu, một đội bóng chiến thắng sẽ có
một chiến lược thi đấu rõ ràng và có một số chỉ dẫn về việc phối hợp
với nhau để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Trong một đội làm việc
thực sự cũng vậy. Có sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên trong
đội, điều sẽ không tồn tại trong một đội bất kỳ. Họ hợp tác làm việc với
nhau chặt chẽ để hướng tới một mục tiêu chung.
- Các thành viên chịu trách nhiệm liên đới đối với sản phẩm làm việc
tập thể. Trong một đội bóng, mỗi vị trí đều có nhiệm vụ của riêng mình
nhưng các thành viên quan tâm đến sự thành công của cả đội cũng như
quan tâm đến đến nhiệm vụ của chính mình. Khi một đội bóng chiến
thắng, tất cả đều chiến thắng. Khi một đội bóng bại trận, tất cả đều thua.
Trừ khi mỗi cá nhân thành viên và cả đội cùng chịu trách nhiệm đối với
sản phẩm cuối cùng, nếu không họ sẽ không thể cùng nhau trở thành
một đội. Nếu họ không phải chịu trách nhiệm lẫn nhau, có nhiều khả
nǎng là các cá nhân sẽ đi ngược lại mục tiêu và lợi ích của cả đội.
Bạn có thể đã nghe nhiều đến câu nói "Không có chữ tôi trong từ đội".
ý nghĩa ẩn sau câu nói này là mọi người không được ích kỷ và cần làm
việc với nhau vì lợi ích của cả đội. Vì mỗi cá nhân về cơ bản đều là
những sinh vật ích kỷ, điều quan trọng là người lãnh đạo phải cho mỗi

thành viên thấy phải làm thế nào để lợi ích của cả đội chính là lợi ích tối
cao của mỗi thành viên.
Khi mọi người làm việc như một đội, họ sẽ đem lại lợi ích nhiều hơn
khi họ làm việc một cách độc lập. Ai lại không thích sự thành công của
mỗi cá nhân mình? Tuy nhiên, nếu mọi người thành công trong vai trò
một đội thành công, họ sẽ thu được nhiều thứ hơn. Họ sẽ cảm thấy sự
gắn bó, tính cộng đồng với các thành viên trong đội - điều khó có thể
đạt được trong một thế giới cạnh tranh, phát triển nhanh và kỹ thuật cao.
Sẽ có sự hứng thú thực sự được nhân lên bởi số người trong một đội.
Để có thể liên kết mọi người từ những người mà chúng ta quản lý,
chúng ta, các nhà quản lý, cần phải tìm cách đưa họ lại với nhau trong
một tinh thần thực sự của một đội. Một trong những lý do khiến họ có
thể làm việc hiệu quả hơn trong đội là vì họ đã được đáp ứng những nhu
cầu cơ bản của con người khi làm việc trong đội. Khi chúng ta đáp ứng
được những nhu cầu đó, họ sẽ được đáp ứng các nhu cầu về công việc

3. Mô hình làm việc đồng đội - những điều cần biết:
Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và
rồi họ tụ họp cùng nhau thành một đội. Tuy nhiên, việc hoạt động theo
đội lại thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều đội đã tan rã.
Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc
theo đội thường liên quan đến nhiệm vụ được giao và quá trình triển
khai công việc và bản thân quy trình làm việc đội đội.
Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của đội sẽ
không được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mô hình
làm việc theo đội sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá
nhân riêng lẻ có thể làm được. Đây chính là lý do giải thích việc tại sao
đội đội lại có sức hấp dẫn đến vậy, mặc dù quá trình hình thành đội luôn
gặp nhiều khó khăn và đòi hỏi không ít thời gian.
Mô hình làm việc theo đội có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối

hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những
giải pháp mới cho mọi vấn đề khó khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết
của cả đội có ích lợi lớn đối với từng cá nhân. Tuy nhiên, lợi ích lớn
nhất của mô hình đội đội là tận dụng mọi nguồn lực chung của đội.
Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của đội sẽ tạo điều kiện cho
việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề
có thể được xử lý bởi một cá nhân thì việc giao cho đội đội giải quyết
vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của đội sẽ tăng khả
năng quyết định và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà đội sẽ có
khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ.
Ích lợi của mô hình đội đội còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản
thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết
định của đội, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá đội, mỗi
người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc.
Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng
của mình. Bởi vì đội có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá
nhân đều được giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng
và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người
làm việc nhiệt tình hơn.

4. Các giai đoạn phát triển đội:
Vì những lợi ích như vậy, nên việc xây dựng và phát triển đội là một
nhiệm vụ rất quan trọng. Thông thường, quá trình phát triển của một đội
trải qua các giai đoạn: hình thành, xung đột, bình thường hóa và cuối
cùng là thực hiện.
Giai đoạn thứ nhất là khi mọi người tập hợp thành một đội. Trong giai
đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh
nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn
mang tính chất cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn
chung đều dè dặt. Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm

lãnh đạo của đội.
Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là
thời kỳ bắt đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách
trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có
cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa
các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như
không chịu mở lòng với người khác. Cuộc "chiến tranh ngầm" này
mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu
xa.
Giai đoạn thứ ba là bình thường hóa. Các tiểu đội bắt đầu nhận ra giá trị
của mô hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống. Vì
tinh thần hợp tác đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an toàn để
phát biểu ý kiến của mình và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở
với toàn đội. Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe lẫn nhau. Phương pháp
làm việc đội bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận.
Giai đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của đội. Đây là giai đoạn đội
làm việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Đội ổn định thành một hệ
thống có tổ chức, nền tảng của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và
thẳng thắn. Đây cũng là giai đoạn đội đạt được những mục tiêu chủ yếu
và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho tổ chức.
Chúng ta cũng có thể chia sự phát triển của một đội theo 4 giai đoạn:
Hình thành, Xung đột, Bình thường hóa, Vận hành.
- Hình thành là giai đoạn đội được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ
gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp,
chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do đội còn
mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và
nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên
kém quan trọng và lo âu quá. Đội phần lớn có xu hướng cản trở những
người nổi trội lên như một người lãnh đạo.
- Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành,

các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ
nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai
lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự
thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với đội làm việc
của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được
những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
- Giai đoạn bình thường hóa: Ở giai đoạn này, đội bắt đầu nhận thấy
những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột
nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu
cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn
đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ đội. Sự tiến bộ lớn nhất là
mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc
được hình thành và toàn bộ đội đều nhận biết được điều đó.
- Giai đoạn hoạt động trôi chảy: Đây là điểm cao trào, khi đội làm việc
đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do
và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả đội đối với mỗi thành viên và
với các quyết định của đội.
Theo khía cạnh hoạt động, đội bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn
mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống
điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hoá và sau
đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu.
Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho
việc sử dụng đội làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp
các nhân viên.

5. Những kỹ năng cần thiết của đội:
Một đội cần bao gồm hai kỹ năng: kỹ năng quản lý và kỹ năng tương
tác cá nhân. Để phát huy hiệu quả làm việc theo đội, bạn cần tập hợp
được cả hai kỹ năng này.
Một đội phải thực hiện hầu hết các nhiệm vụ như tổ chức các cuộc họp,

quyết định ngân sách, lập các kế hoạch chiến lược, các mục tiêu và
giám sát việc thực hiện. Sẽ là điều không tưởng khi hi vọng một cá nhân
đảm nhận mọi trách nhiệm quản lý đội mà không có sự hỗ trợ nào từ
các thành viên khác. Là một tập hợp các cá nhân khác nhau, đội còn cần
phải học các cách ứng xử và các kỹ năng quản lý con người.
Để đội có thể phát triển tốt và phát huy tác dụng của nó, bạn có thể
tham khảo một số gợi ý sau đây:
Trước hết, đội cần có tâm điểm. Hai tâm điểm chính là đội và nhiệm vụ
được giao. Nếu cần quyết định một vấn đề, đội sẽ quyết định. Nếu có
vướng mắc, đội sẽ giải quyết. Nếu một thành viên không đủ năng lực
hoàn thành nhiệm vụ, đội sẽ yêu cầu thay thế. Khi mâu thuẫn cá nhân
tăng lên, đội cần xem xét vấn đề từ khía cạnh ảnh hưởng của mâu thuẫn
đó tới những nhiệm vụ được giao cho mỗi cá nhân. Nhưng nếu đội thiếu
sự tổ chức và mục đích cụ thể, khi đó trách nhiệm lại thuộc về cấp lãnh
đạo và chủ đầu tư.
Thứ hai là cần có sự minh bạch rõ ràng về mục tiêu chính của dự án.
Trong bất kỳ trường hợp nào, đội cũng phải giải thích rõ ràng và cụ thể
nhằm đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về điều đó.
Tiếp theo, đội cần có những cách tác động khác nhau lên các loại người
khác nhau trong đội. Trách nhiệm của trưởng đội là khuyến khích các cá
nhân ít nói bộc bạch ý kiến của mình và tham gia vào các cuộc thảo
luận và hoạt động của đội. Ngược lại, những người sôi nổi trong đội
thường có xu thế nổi bật và chiếm ưu thế ở trong các thảo luận đội.
Trách nhiệm của trưởng đội là theo dõi họ, khuyến khích họ đóng góp ý
kiến, đồng thời nhắc nhở họ phải biết lắng nghe ý kiến người khác.
Mặt khác, đội cũng cần có sự phản hồi trong mọi hoạt động của các cá
nhân. Mọi sự phê bình phải mang tính công bằng và khách quan, tập
trung vào nhiệm vụ mà họ thực hiện chứ không phải cá nhân họ. Những
sai phạm cần được chỉ ra rõ ràng và kịp thời. Sẽ rất có ích nếu trưởng
đội đưa ra sự phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt đối với lỗi lầm,

dù là nhỏ nhất. Điều này sẽ làm giảm đi những tác động tiêu cực của sự
sai lầm khi mọi việc đã trở nên quá muộn. Còn với các trường hợp làm
việc tốt, trưởng đội nên khen ngợi và đánh giá cao. Điều đó sẽ khuyến
khích mọi người làm việc tốt hơn.
Một điều cũng rất cần thiết khi làm việc trong đội là chủ động giao tiếp
với mọi người. Giao tiếp là trách nhiệm của cả người nói lẫn người
nghe. Người nói phải chủ động tìm cách diễn đạt ý kiến một cách ngắn
gọn và dễ hiểu nhất, còn người nghe thì chủ động tìm cách hiểu ý của
người nói và nếu có thắc mắc thì nên hỏi lại kỹ hơn. Tóm lại, cả hai cần
đảm bảo ý kiến sẽ được diễn đạt một cách đầy đủ và chính xác.
Mô hình đội đội mang lại nhiều ích lợi, nhưng cũng là phong cách làm
việc khó khăn đối với mọi người. Đội đội là một mối quan hệ, vì vậy
bạn cần phải gìn giữ và củng cố nó. Một khi mọi người trong đội có
trách nhiệm với mục tiêu chung, họ sẽ tạo thành một động lực lớn cho
sự phát triển. Bên cạnh đó, thời gian và nguồn lực cần được phân bổ
hợp lý trong đội, quy trình thực hiện của đội cần được thiết lập, giám sát
và xem xét cụ thể.

6. Kỹ năng làm việc đội
Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì
yêu cầu làm việc theo đội là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì
không ai là hoàn hảo, làm việc theo đội sẽ tập trung những mặt mạnh
của từng người và bổ sung cho nhau. Hơn nữa, chẳng ai có thể cáng
đáng hết mọi việc. Người phương Tây luôn xem công việc và bạn bè
khác nhau do đó trong khi làm việc rất thoải mái. Tuy nhiên, không khí
làm việc khá căng thẳng đôi khi mâu thuẩn với nhau gay gắt do họ rất
coi trọng cá nhân.
QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC THEO ĐỘI NHÓM
1 Tại lần họp đầu tiên
- Khi đội nhận đề tài, trưởng đội sẽ đem ra cho các thành viên trong đội

thảo luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến.
- Đội sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng
người dựa trên chuyên môn vủa họ.
- Đề ra kế hoạch cụ thể , nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn
thành và chuẩn cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các
thành viên.

2 Những lần gặp sau.
- Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp
thắc mắc cho từng người.
- Biên tập lại bài soạn của từng ngươì cũng như chuẩn bị tài liệu bổ
sung.
3 Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc
- Người trưởng đội tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên
- Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp.
- Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một
số người dự bị.
THỰC TRẠNG
Đối với người Việt trẻ, từ “teamwork” đã được nói đến nhiều nhưng
hình như nó vẫn chỉ được “nghe nói” chứ chúng ta chưa thực hiện nó
theo đúng nghĩa. Họ ít khi thành công trong những dự án làm việc theo
đội và sự hỗ trợ của nhiều thành viên, nhiều bộ phận chuyên biệt.
NGUYÊN NHÂN
Quá nể nang các mối quan hệ.
Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn
thành công việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm
xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi
trọng bạn bè nên những cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ
nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt theo kiểu công tư lẵn lộn. Còn đối
với sếp, tranh luận với sếp được coi như một biểu hiện của không tôn

trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực đạo đức, thái
độ làm việc. “Dĩ hòa vi quý” mà, việc xây dựng được một mối quan hệ
tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm tiến
độ.
Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý
Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm
còn chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách
luôn luôn tỏ ra đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không
đồng ý hoặc chẳng hiểu gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả đội hiểu lầm nhau,
chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì làm. Những người khác ngồi chơi xơi
nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì không hoàn thành. Nếu sếp
đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng thước ngọc, các thành
viên chỉ việc tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu bạn
làm việc mà chỉ có một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn
đang ở trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay
với 10 hình nộm chỉ biết gật gù đồng ý
Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác
Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân
minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của
mình. Khi đang đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên
thường tạo ra cho mình một ý kiến khác, đúng đắn hơn, dáng suốt hơn
và không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công sở cuối năm, khi công việc
đươc tuyên bố ” toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc ” thì sau một tuần
phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung tóe khắp nơi. Cuối cùng sếp chỉ
định một người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK.
Vì sao? Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể
đùn cho ai khác! Còn với cả đội, nếu đội gặp thất bại, tất nhiên, không
phải tại ý kiến của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn
còn cất trong đầu mà! Rất nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do
nào cũng dẫn đến điều mình không phải chịu trách nhiệm! Một trong

những nguyên nhân của điều này là do chúng ta hiếm khi phân công
việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và tâm lý sợ sai.
Không chú ý đến công việc của đội
Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình
là tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bất kì ai khác. Một số
thành viên trong đội cho rằng giỏi nên chỉ bàn luận trong đội
nhỏ_những_người_giỏi hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho
người khác tham gia. Chỉ vài hôm là chia rẽ đội. Khi cả đội bàn bạc với
nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình không tốt nên
không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán nên không tốn thời
gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại
quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-
10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và
chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn
về chuyện riêng của mình.
Trong teamwork thì có một qui định bất thành văn là im lặng khi người
khác trình bày ý kiến thì hầu như khó thấy trong xã hội VN. Có lẽ còn
nhiều người nghĩ rằng: khi nó nói mà ta im lặng nghe nghĩa là nó giỏi
hơn ta!
Và một "vấn nạn" khác trong teamwork ở VN đó là dựa vào mối quan
hệ riêng để tự cho mình một cái quyền nào đấy. Bạn sẽ rất thường gặp
câu: "Chiều nay họp hả, có gì mới không? Nói txx nghe trước đi, chiều
nay txx trốn!" hay là "txx bận một chút, họp có gì thì mới nhắn cho
txx!" Có thể khái quát hóa là người VN thích dùng các kênh thông tin
riêng, phi chính thức kiểu truyền miệng hơn là các kênh chính thức như
Họp, Bảng thông báo. Như vậy thì thông tin trong tổ chức sẽ chậm, và
nguy cơ sai lệch cũng rất cao
Cộng tác trong công việc là một quá trình làm việc theo đội, mỗi thành
viên đóng góp và giúp đỡ nhau để cùng đạt được một mục đích chung.
Cộng tác trong công việc là hoạt động tương tác, là một thành viên của

đội, bạn sẽ có trách nhiệm:
Phát triển và cùng chia sẻ một mục đích chung
Đóng góp ý kiến vào việc giải quyết vấn đề, đặt ra các câu hỏi hay tìm
giải pháp
Tham gia, nỗ lực làm việc để hiểu quan điểm của các thành viên khác,
cũng như ý kiến của họ.
Mỗi thành viên đều có quyền yêu cầu người khác phải trình bày ý kiến,
phát biểu và đóng góp.
Có trách nhiệm với các thành viên khác và họ cũng có trách nhiệm đối
với bạn
Quyền lợi và nghĩa vụ gắn liến chặt chẽ với mọi người và ngược lại
Điều gì tạo nên một đội làm việc hiệu quả?
Các hoạt động của đội nên bắt đầu cho các thành viên làm quen, và hiểu
rõ cách thức làm việc của cả đội.
Người hướng dẫn cũng có thể bắt đầu bằng việc đưa ra các gợi ý cho
thảo luận mà không cần phải áp đặt câu trả lời cho cả đội, đặc biệt với
những đội gặp khó khăn khi làm việc cùng nhau.
Đội gồm 3 đến 5 người.
Nếu đội có đông người hơn thì sẽ khó quản lý và giao công việc
Các đội dưới chỉ định của giáo viên thì sẽ hiệu quả hơn đội tự chỉ định
lẫn nhau
Các thành viên có sự đa dạng trong kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm
Mỗi thành viên sẽ có khả năng đóng góp riêng cho toàn đội
Các thành viên không chỉ chịu trách nhiệm đóng góp trong sở trường
của mình mà còn có thể giúp các thành viên khác tìm hiểu thêm về lĩnh
vực đó.
Thành viên nào gặp khó khăn hoặc còn chưa thoải mái khi làm việc
trong đội nên được các thành viên khác động viên, giúp đỡ.
Sự đa dạng trong kiến thức và kinh nghiệm sẽ có tác động tích cực đến
việc học.

Tăng thêm các phương thức giải quyết vấn đề
Tăng thêm chi tiết để cân nhắc
Đóng góp của mỗi người cho công việc phải được thống nhất.
Các nhận xét nội bộ nên được giữ kín, và đó là cách khác tốt để đánh
giá ai đang đóng góp hoặc không đóng góp.
Đội có quyền “sa thải” các cá nhân không tích cực đóng góp nếu sau khi
mọi biện pháp khuyên can đều không thành.
(cá nhân đó hoàn toàn có quyền xin vào một đội khác nếu đội đó nhận)
Một thành viên cũng có quyền bỏ đội nếu như họ cảm thấy họ làm phần
lớn công việc trong khi người khác không làm hoặc không giúp đỡ.
(Người này sẽ dễ dàng tìm được đội khác hoan nghênh đóng góp của
họ)
Chia sẻ trách nhiệm, và cả đội nên thống nhất trách nhiệm, nguyên tắc
làm việc. Điều đó bao gồm:
1. Nghĩa vụ phải tham gia, chuẩn bị trước các buổi họp, và phải đến
đúng giờ
2. Tham gia thảo luận, phát biểu ý kiến, tập trung vào giải quyết vấn đề
và tránh việc chỉ trích cá nhân.
3. Có trách nhiệm chia sẻ công việc và hoàn thành công việc đúng thời
hạn.
Và đôi khi, bạn cũng cần phải làm những công việc mà bạn có ít kinh
nghiệm, cảm thấy chưa chuẩn bị đầy đù hay thậm chí còn có người
trong đội có khả năng làm tốt hơn bạn. Hãy chấp nhận thử thách đó,
nhưng cũng đừng ngại để cho mọi người trong đội biết là bạn cần sự
giúp đỡ, huấn luyện, hay thôi không làm được mà xin làm việc khác.
Quá trình:
Đặt ra các mục tiêu, xem xét mức độ thường xuyên, và phương tiện để
các bạn liên lạc với nhau, đánh giá công việc, quyết định và giải quyết
vấn đề.
Xem các nguồn lực, nhất là xem ai có khả năng hướng dẫn, kiểm tra,

đưa ra lời khuyên cho đội kể cả khả năng phân xử nếu đội có mâu
thuẫn.
Lên lịch tổng kết, báo cáo công việc, và thảo luận tiến độ công việc
cũng như trục trặc nếu có.
Các đội gặp khó khăn khi làm việc với nhau nên gặp giáo viên để trình
bày hoàn cảnh của đội
KẾT LUẬN
Trong thời đại tòan cầu hoá, sức cạnh tranh ngày càng mạnh đòi hỏi các
doanh nghêịp phải xây dựng và phát triển các đội làm việc nhiệt tình và
trung thành. Bản thân mỗi chúng ta cũng cần phát triển minh thành
những ‘công dân của thế giới” để có thể hoà nhập vào bất kỳ môi
trường làm việc nào. Để làm được việc này: học hỏi, trau dồi và phát
triển các kỹ năng và tinh thần l2m việc đồng đội là vô cùng quan trọng
và cần thiết.