Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần cuối) pdf

Bộ phận quản trị nhân
sự trong doanh
nghiệp: Bạn hay Thù?
(Phần cuối)

Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các
học giả, những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy
được hai quan điểm khác nhau về vấn đề nhân sự.

Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là
người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ
toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được
gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức
kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu quả. Và việc khắc
phục những kiểu phòng quản trị nhân sự như vậy thì “dường như phải
cần tới nha sĩ”, đó là theo lời của David Sirota – tác giả của cuốn “The
Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers
What They Want” do trường Wharton xuất bản. Và khi những người
được yêu cầu đánh giá chất lượng về những bộ phận chức năng khác
nhau trong chính công ty họ thì David Sirota đã nhận xét thêm: “công
nghệ thông tin và quản trị nhân sự liên tục là những phòng bị đánh giá
thấp nhất".

Một hệ thống hai chiều

Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển hơn mười
năm qua cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành một “trợ tá cho
quản lý” và ngày càng được quan tâm hơn bằng việc thực hiện nhiều
hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ các yêu cầu của những người lao động.

Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại nói

nó “đang ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng. Ngày nay, mô
hình phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn đó chính là đội ngũ nhân viên
nòng cốt chuyên môn thực sự giỏi và ít hơn, còn thì đa số những người
trong quản trị nhân sự được phân bổ về các tổ chức nhân sự trong toàn
công ty. Và mối quan hệ thể hiện việc báo cáo của họ có thể được báo
cáo với cả giám đốc điều hành sản xuất cũng như với cả giám đốc quản
trị nhân sự, hoặc có thể trực tiếp. Nhưng cuối cùng thì xu hướng này
dường như hướng mối quan hệ về quản trị nhân sự đến với giám đốc
điều hành sản xuất hơn. Sự phân bố này của chức năng quản trị nhân sự
có nhiều ưu điểm nhưng một trong những bất lợi của nó chính là việc
xem nhẹ quản trị nhân sự chỉ như vai trò nhân viên kiểm tra trong tổ
chức.”

Còn theo Kraft của Air Products, “việc thay đổi môi trường” đối với
quản trị nhân sự đang được nhận thức như sự quản lý chuyên nghiệp “đã
bắt đầu hình thành từ khi chúng ta thuê ngoài làm những công việc quản
lý hành chính nói chung, nhưng điều mà những người lao động thực sự
quan tâm đó chính là những lợi ích lao động rõ ràng – chẳng hạn như
giúp đỡ về bảo hiểm y tế, những vấn đề về nghỉ phép hoặc nghỉ lễ. Càng
ngày, hợp đồng giữa những người lao động với người quản lý về những
vấn đề cần được thông báo đó được chuyển thành hoặc thư thoại hoặc
thư điện tử thay vì là những cuộc nói chuyện. Quản trị nhân sự đã bắt
đầu được người lao động nhận thức như căn cứ cho một sự ép buộc.”

Kraft cũng lưu ý thêm một xu hướng nhằm đối đãi với mọi người như
“những con số hơn là những cá thể, điều đó không phải là lỗi của công
ty nhưng thực sự lại lỗi về sức ép tài chính từ Phố Wall. Bởi thật sự rất
khó để có thể bỏ qua được áp lực cắt giảm chi phí.”

Khi Leon Cornelius, một giám đốc về lợi ích công đoàn cho nhân viên ở

GM, người đầu tiên đã tiến hành một nhà máy GM vào năm 1978, đã
phát biểu rằng: “tất cả những vấn đề phát sinh về nhân sự phải được
quản lý tại đây, chính trong nhà máy này”, thì điều này có nghĩa những
người lao động có thể đòi hỏi những yêu cầu về phúc lợi, sự đền bù và
“nếu bạn ốm hoặc một ai đó qua đời thì ở đây có những người mà bạn có
thể nói với họ về điều đó cũng như sẽ nhận được một sự đồng cảm thực
sự. Điều này hoàn toàn không phải là chiến lược, nó thuộc về kinh
doanh nhiều hơn, nhưng nó lại có được cái mà con người muốn thấy.
Còn bây giờ, tất cả những điều đó đều được chuyển lên web hay gọi cho
dịch vụ 1-800.”

Vậy hệ thống có thể sẽ tốt hơn nếu nó có được hai chiều, thế nên Kraft
đã gợi ý rằng: “ai đó cần phải phát triển một hệ thống giải quyết lý lẽ
phù hợp hoặc một cơ chề mà cho phép những người lao động có được
tiếng nói. Tôi vẫn luôn coi đó là một phần không thể thiếu đối với chức
năng quản trị nhân sự, dẫu cho nó dường như không được mong muốn
xảy ra.”

Còn Kevin Sullivan, một tư vấn lợi ích người lao động tại hãng IBM
thừa nhận những lý lẽ về quản trị nhân sự thành kiến với việc quản lý,
nhưng những điểm đối với tiến trình yêu cầu đáp ứng của công ty thì chỉ
như một sự nỗ lực nhằm “duy trì được toàn vẹn hệ thống”. Một khi
những người lao động sử dụng quyền của họ để thách thức đối với một
cách thực hiện tồi, một quyết định về lương hoặc những vấn đề về con
người khác thì thách thức đó phải được quản lý theo một trong hai cách:
hoặc thông qua sự bổ nhiệm một điều tra viên, trao cho người đó trách
nhiệm quản lý nhằm nắm bắt được sự phàn nàn của người lao động,
hoặc thông qua một sự xét duyệt tổng thể. Việc tổng thể này hiện đang
có hiệu lực ở Mỹ, đó là dựa vào những người lao động, bao gồm năm
người khác nhau – ba người lao động và hai nhà quản lý, tất cả họ đều

được lựa chọn hết sức ngẫu nhiên – để cùng nghe các trường hợp của
nhau và đưa ra một quyết định. “Hệ thống đó nếu được sử dụng thì chắc
chắn những người lao động của chúng ta sẽ không còn e ngại khi nói về
tương lai sắp tới của chính họ.”

Nhưng cũng theo Sullivan thì trong nhiều công ty, những người lao động
thường nhận thấy hợp đồng xã hội giữa công ty với nguồn lao động của
nó không tồn tại được lâu và đó là do: “những người lao động giờ đều
rất giỏi. Thế nên, cái các công ty phải làm đó là đưa ra một dẫn chứng
thuyết phục cho các cá nhân để giải thích được tại sao anh ấy hoặc cô ấy
nên muốn làm việc ở đây. Trong trường hợp của chúng tôi, chúng tôi
nhấn mạnh về việc đào tạo kỹ năng, những lựa chọn linh hoạt về nơi làm
việc (kể cả làm việc tại nhà), sự cam kết về nhiều mặt, việc tập trung vào
sự phân biệt thực hiện, các công nghệ mới hiện đại và cả sự phát triển
lãnh đạo tại công ty chúng tôi. Và bạn cũng phải chỉ cho những người
lao động thấy được các cơ hội có đang tồn tại.”

Còn theo Mark Bieler, điểm mấu chốt ở đây là “chất lượng của các chức
năng quản trị nhân sự tương quan nhiều hơn bất kỳ điều gì tới chất
lượng văn hóa và quản lý mà chính nó đang hỗ trợ. Thế nên, nếu bạn
cho tôi vào vị trí trưởng phòng quản trị nhân sự trong một công ty mà
môi trường cơ bản không có sự tôn trọng mọi người cũng như chỉ có sự
định hướng ngắn hạn đối với họ thì thú thực, tôi khó có thời gian vừa để
bảo vệ cho những yêu cầu của mọi người hoặc xa hơn nữa đó chính là
các mục tiêu của tổ chức đó thông quan chính sách hoặc sự thực hiện
quản trị nhân sự.”

Coi người lao động như khách hàng

Một câu chuyện tranh đăng tải trên tạp chí Fast Company số ra tháng 8

năm 2005 với tựa đề “Why We Hate HR” (Tại sao chúng ta ghét quản trị
nhân sự) cho thấy những người quản trị nhân sự không quan tâm tới việc
“mở rộng tầm suy nghĩ” khi tham gia vào việc tạo ra những ngoại lệ đối
với các chính sách công ty, bao gồm cả vấn đề trả lương. “Thay vì thế,
họ đeo đuổi tính chuẩn hóa và đồng nhất về bộ mặt chung của một
nguồn lao động không đồng nhất và phức tạp. Ở đâu những người quan
liêu cũng chỉ trích những ngoại lệ – không chỉ bởi vì họ muốn mở rộng
công ty bằng cách đưa ra những thành kiến mà còn bởi họ đòi hỏi những
giải pháp rập khuôn nhiều hơn.”

Bài báo cũng cho biết họ thích gửi thông điệp rằng công ty đánh giá
“những người lao động làm hiệu suất cao và chỉ tập trung vào việc khen
thưởng và giữ lại họ. Và như vậy các phòng quản trị nhân sự định ra
mức lương theo từng chức năng một và cũng theo từng công việc một,
trái ngược hẳn với các tiêu chuẩn kinh doanh, việc trả lương – thậm chí
với cả các ngôi sao – theo một tiêu chí khá khắt khe được xác định bởi
những đối thủ cạnh tranh. Và như vậy, quản trị nhân sự nói theo một
cách khác đó là đã đánh mất giá trị lâu dài của công ty chỉ vì hiệu quả
chi phí ngắn hạn.” Bài báo cũng đưa ra một câu hỏi thế này: “Phó chủ
tịch quản trị nhân sự ở công ty bạn báo cáo với ai? Liệu có phải với
giám đốc tài chính – và đó là những cơ hội tốt đấy chứ – vì sau đó quản
trị nhân sự đã dẫn đầu trong hướng đi sai lầm.”

Còn Sirota lại có một cách nhìn nhận khác hoàn toàn về cùng vấn đề
này. Theo Sirota thì nếu bạn nghĩ quản trị nhận sự có ba vai trò và vai
trò đầu tiên là để thực hiện những chức năng hành chính, vai trò chứ hai
là để đáp ứng được như đối tác chiến lược, còn vai trò thứ ba là để coi
người lao động như khách hàng. Vậy thì thành phần quan trọng nhất
trong việc coi khách hàng là trung tâm này liên quan tới “việc cùng bàn
bạc với nhà quản lý để phát triển các chính sách, những sự thực hiện và

cả những triết lý được áp dụng đối với việc tạo ra nguồn lao động được
có động lực và tận tâm thực sự. Thế nhưng nhìn chung mà nói thì trong
nhiều tổ chức, vai trò đó lại được biết đến nhiều hơn bởi chính sự thiếu
vắng của nó.”

Thế nên khi các nhà quản trị nhân sự “nói rằng họ muồn trở thành những
đối tác kinh doanh” thì Sirota đã đưa ra nhận xét sau: “cái họ nói đó
chẳng qua là họ muốn làm việc cho người quản lý. Hầu hết các công ty
đều nói rằng những người lao động là tài sản lớn nhất của họ, nhưng
thực sự điều họ muốn nói lại chính những người lao động là chi phí lớn
nhất của họ. Quản trị nhân sự nên là người đi tiên phong. Hãy đi vòng
quanh công ty, tìm hiểu những vấn đề phát sinh, như thể bạn đang làm
việc với các khách hàng. Những khách hàng bên ngoài còn được nghiên
cứu đều đặn. Vì vậy quản trị nhân sự cũng nên nghiên cứu những khách
hàng bên trong của họ thật tốt.”

Cornelius của GM cũng đồng ý rằng: “điều đang bị lãng quên tại nơi làm
việc ngày nay đó chính là quan điểm rằng quản trị nhân sự ở đó là vì
những người lao động. Khi những người trẻ tuổi hơn trong tổ chức tới
gặp tôi xin lời khuyên, tôi đã hỏi ‘Các cậu đã nói với bất kỳ ai trong
quản trị nhân sự về việc này chưa?’, vậy mà họ tròn mắt nhìn tôi và nói
‘Tại sao tôi nên quấy rầy để làm điều đó?’” Nhưng đó không phải là
cách vì Cornelius cho rằng: “Một người làm quản trị nhân sự có thể giải
quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về
điều mà anh ấy hoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao
động đó có thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điều
đó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôi khắp
công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’”

Quản trị nhân sự cũng có xu hướng đẩy lên cho các nhà quản lý một số

chức năng mà đội ngũ quản trị nhân sự có thể làm, chẳng hạn như việc
tìm kiếm và tải về những mẫu biểu cần thiết khi một người lao động
nghỉ hưu. Cornelius cho biết: “quản trị nhân sự đưa ra cả một loạt công
việc về các chức năng khác mà dùng cho chính bản thân mình.” Nhưng
ông cũng ca ngợi các chính sách quản trị nhân sự cụ thể có liên quan,
chẳng hạn như việc giải quyết thất nghiệp. “Tôi đem lại GM niềm tin
vào bất kỳ hoàn cảnh nào kể cả có xảy ra một biến cố đi chăng nữa. Các
chính sách luôn đồng hành cùng với những người lao động và trong bất
kỳ hoàn cảnh nào thì cũng được giải quyết hết sức tình người.” Và khi
những vấn đề dài hạn quan trọng phát sinh được xem xét chẳng hạn như
việc tái cơ cấu hay liên doanh công ty thì “quản trị nhân sự là thành phần
tích cực không thể thiếu đối với những vấn đề chiến lược, cùng với cả
những lợi ích lao động. Quản trị nhân sự đã đưa lại giá trị thiết thực cho
công ty.”

Bank of America đang cố đạt được ý tưởng về việc đối đãi với những
người lao động thêm một bước xa hơn. Công ty này vừa mới mở thêm
một khu tiện nghi gần Charlotte, N.C., nơi tạo ra được một môi trường
làm việc linh hoạt và cho phép những người trong công ty sống ở những
nơi gần đó được sử dụng từ một tới hai ngày một tuần tại nơi đó thay vì
phải mất một tiếng đồng hồ hoặc hơn để vào thành phố. Và theo Alphin
thì: “Đó là một khái niệm mới và chúng tôi đã nhận được sự hưởng ứng
rất tốt từ điều đó. Ngoài ra, chúng tôi đều nhận thấy năng suất làm việc
gia tăng giữa những người lao động đã sử dụng lựa chọn này.” Alphin
cũng chỉ ra một ý tưởng khác ở Bank of America đã được tổ chức trong
năm đó – đấy chính là kế hoạch khích lệ dựa vào số đông mà sẽ được trả
từ 500 đến 3000 đô la đối với những người lao động phù hợp từ những
nhà quản lý mức trung tới những người cộng sự của họ, cũng như tham
gia vào những chương trình khuyến khích đang có sẵn ở công ty này.

Ông cũng dự báo trước rằng một số công ty sẽ bắt đầu sử dụng chính
những chức năng quản trị nhân sự của mình mà trước đó họ đã thuê bên
ngoài làm. Và theo Alphin thì: “Hiện nay chúng tôi có khoảng 1200
người trong quản trị nhân sự nhưng con số đó sẽ sớm tăng lên tới 1500
vì chúng tôi đang định đưa một số nhân viên quay trở lại công ty – bao
gồm cả việc tuyển dụng – điều mà trước đó chúng tôi hoàn toàn thuê bên
ngoài làm. Chúng tôi đã bị thuyết phục bởi mức giá đưa ra nhưng thực
sự thì chưa thấy được chất lượng theo ý muốn. Thế nên bạn sẽ luôn phải
tìm kiếm sự cân bằng đó.”

Trả lương dựa trên sự thực hiện

Những bút chiến gần đây được đưa ra bao trùm cả những khoản đền bù
khổng lồ tại những tập đoàn lớn, việc trả lương theo thực hiện vẫn trở
thành một vấn đề hết sức nóng bỏng với tất cả mọi người từ các giám
đốc điều hành xuống tới những người lao động mức thấp hơn. Theo lời
Walker thì: “suy nghĩ trước tiên hiện nay chủ yếu tập trung vào việc
phân khúc công việc nhiều hơn theo công ty cũng như phân khúc nguồn
lao động” theo những cách được xác định và đánh giá hoàn toàn khác
nhau. “Điều này cho phép quản trị nhân sự chuyển đổi từ một hệ thống
của ‘mọi người đều được đối đãi như nhau’ thành một hệ thống mà mọi
người có thể được đối đãi hoàn toàn khác nhau theo những nhu cầu công
việc kinh doanh, hiệu suất và cả khả năng thực sự của các cá nhân. Đó
chính là một xu hướng và nó được bắt đầu từ hãng IBM và hiện đang
được sử dụng trong rất nhiều công ty.”

Sullivan ở IBM cũng đồng ý với điều đó. Triết lý của công ty này đối
với 330000 người lao động của nó đó là “để trả lương cho những người
giỏi nhất của chúng tôi ngang với những người giỏi nhất trong kinh
doanh. Với những người lao động còn lại chúng tôi trả theo mức cạnh

tranh. Chúng tôi cũng có một hệ thống đánh giá thực hiện mà theo nó
chúng tôi nắm bắt được trách nhiệm của mọi người. Đó chính là nền
móng của hệ thống đó, và hễ cho là trả lương, thưởng hoặc cơ hội tham
gia cổ phần hay những phần thưởng hoặc sự công nhân khác thì tất cả
mọi cái đó đều được dựa trên sự thực hiện.”

Còn theo Gubanich ở Vanguard, với 11000 người lao động ở đây thì:
“chúng miêu tả chính mình như một tổ chức trả lương theo thực hiện. Vì
như vậy thì chúng tôi tin rằng những người thực hiện giỏi nên được
thưởng nhiều hơn. Chúng tôi cũng đã làm tất cả những loại phân tích
dựa trên mức lương và toàn bộ sự đền bù – như vậy nó sẽ phân chia theo
mức độ cá nhân cũng như theo mức độ tập hợp công việc. Bên cạnh đó,
nó không thể chỉ là tất cả theo những cá nhân mà nó còn có giá trị đối
với cả những khuyến khích với đội và công ty.”

Những vấn đề phát sinh về việc trả lương và thực hiện hiện bây giờ cũng
liên quan rất lớn tới cả các vị giám đốc, và theo Bieler thì: “Một nhân tố
quan trọng trong việc đánh giá các phòng quản trị nhân sự vừa xuất hiện
ở Sarbanes-Oxley. Ít nhất là nó cũng ảnh hưởng tới giám đốc quản trị
nhân sự, bởi nó vừa thay đổi mối quan hệ với cam kết bồi thường của ủy
ban một cách cơ bản. Mới đây, công việc của tôi đó là việc tái thiết kế
các hệ thống đền bù của hai công ty và tôi đã làm việc cùng với những
nhà tư vấn về ủy ban đền bù. Điều chưa từng xảy ra trước đây. Vì vậy
mà các vấn đề chỉ xoay quanh việc trả lương – chẳng hạn như kể cả vấn
đề nhạy cảm khi tìm hiểu kỹ về những khoản thưởng cho nhà quản lý –
là những công việc được ưu tiên làm trước cũng như những vấn đề phát
sinh về phát triển quản lý và thành công. Sarbanes-Oxley vừa có được
một ấn tượng sâu sắc về mối quan hệ giữa ủy ban và công ty, trong đó
chức năng quản trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng.”

Nhưng theo Walker, những vấn đề phát sinh ở đây là một ủy ban có
được sự chỉ dẫn đối với những vấn đề của việc trả lương, thưởng chung,
v.v , mà như thế thì: “Có phải nó hoàn toàn xuất phát từ phòng quản trị
nhân sự không hay ủy ban đã thuê chính nó tư vấn trực tiếp cho mình?”
Còn sự quan tâm tới việc đền bù thì: “Các giám đốc quản trị nhân sự nên
chỉ làm việc phân tích, đưa ra thông tin và đưa lời khuyên cho ủy ban mà
thôi. Vì nếu bạn muốn quản trị nhân sự trở thành một đối tác chiến lược
thì không thể chỉ với có mỗi giám đốc điều hành mà còn phải với cả toàn
bộ ủy ban cũng tốt như vậy.”

Nhưng những vấn đề phát sinh về trả lương thường không dễ dàng gì để
thực hiện, đặc biệt ở những nơi như các trường đại học hay các bệnh
viện, những nơi mà theo Beiler thì: “có rất nhiều cử tri, và tất cả họ đều
nghĩ họ phải phụ trách. Vì thế rất khó để đạt được mục tiêu của bạn
xung quanh một chiến lược cắt giảm rõ ràng”. Còn Cappelli cũng đề
nghị rằng một phương pháp đối việc xây dựng trả lương đó là: “hãy bỏ
qua ý tưởng về việc đánh giá đối với những người lao động mà chỉ cần
có một mô hình ngang bằng: Hãy đối đãi với mọi người hoàn toàn như
nhau đặc biệt trong các vấn đề phát sinh về trả lương. Tất nhiên những
nơi làm như vậy thì sẽ nhận được những kêu ca từ chính các nhà quản lý
cao nhất rằng: ‘Tôi quên mất những người này vì bên quản trị nhân sự
không để tôi trả đủ lương cho họ’. Các nhà quản lý cao nhất, những
người thuộc thành phần quan trọng nhất cũng là những người hoàn thành
công việc cao, đều tin rằng mọi người nên được trả lương dựa trên chính
sự thực hiện của họ.”

Vấn đề đó theo Cappelli chính là: “do những điều không công bằng
được đánh giá dẫn tới mọi người đều tức giận. Đó chính là một điều
để nói rằng ‘Con người này là một ngôi sao, hãy trả lương cho anh
ấy hoặc cô ấy nhiều hơn hoặc anh ta hay cô ta có thể sẽ bỏ đi.’ Vậy

điều gì xảy ra tiếp theo? Những người đã nhận thấy người đó đang
được trả lương nhiều hơn (trong cùng một hệ thống trả lương như
nhau) thì sẽ bắt đầu kêu ca. Vì thế mà bạn phải chuyển sang một mô
hình mà mỗi người sẽ được trả lương dựa vào chính sự thực hiện.
Nhưng phương pháp này đòi hỏi phải có sự đánh giá khách quan về
thực hiện mà mọi người luôn sẵn sàng trả tiền ra mua điều đó. Đấy
chính là phần khó nhất.”

Minh Hà dịch từ Knowledge@Wharton