Phương pháp tạo hiệu quả cho làm việc theo nhóm (Kỳ 1) pps

Phương pháp tạo hiệu quả cho
làm việc theo nhóm
(Kỳ 1)






Nhóm làm việc hình thành nên một đơn vị hoạt động cơ bản thông qua một
quá trình. Tuy nhiên, quá trình đó được quản lý không tốt. Bài viết này đề cập đến
những vấn đề cơ bản của một nhóm làm việc và đề xuất những cách thức tạo ra sự
phát triển.
Ban đầu, Chúa tạo ra một cá nhân - và sau đó, Chúa tạo ra một cặp. Cặp đó
hình thành nên một nhóm, họ cùng nhau làm việc và nhờ đó, nhóm này phát triển
lên. Không may thay, làm việc cùng trong một nhóm dẫn đến sự mâu thuẫn nội bộ,
nhóm làm việc bị chia rẽ và thế là từ đó, luôn có nhiều vấn đề cần phải giải quyết
đối với các nhóm.
Khi người ta làm việc trong các nhóm, luôn có hai vấn đề riêng lẻ tồn tại.
Đầu tiên là trách nhiệm và những vấn đề liên quan đến hoàn thành công việc.
Thông thường, đây là vấn đề duy nhất mà nhóm đó xem xét.
Vấn đề thứ 2 lại nằm trong chính quá trình hoạt động của nhóm làm việc:
cơ chế mà nhóm vận hành như một đơn vị chứ không phải là một tập hợp người
hỗn độn. Đây là vấn đề không thường xảy ra nhưng nếu không chú ý đúng mức
đến quá trình này, giá trị của nhóm có thể giảm bớt hoặc thậm chí bị huỷ hoại. Với
một cơ chế quản lý rõ ràng một chút, quá trình này có thể cải thiện giá trị của
nhóm gấp nhiều lần giá trị tổng cộng của các cá nhân riêng lẻ. Chính sự cộng
hưởng này làm nhóm làm việc trở nên được ưa thích trong một tổ chức doanh
nghiệp bất chấp những vấn đề có khả nǎng xảy ra trong việc hình thành nhóm.
Bài viết này xem xét quá trình làm việc của nhóm và cách mà nó có thể
được sử dụng một cách hữu dụng nhất. Điều cốt lõi là nhóm làm việc phải được

xem như một nguồn lực quan trọng mà sự tồn tại của nó phải được quản lý giống
như bất kỳ một nguồn lực nào khác và sự quản lý này nên được đảm nhiệm bởi
chính nhóm đó, biến nó thành một phần hoạt động của nhóm.
Nhóm làm việc là gì?
Một nhóm người làm việc trong cùng một vǎn phòng hay thậm chí một dự
án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc.
Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ
không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các
thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ tư tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động
của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương
thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc
ở những dự án khác nhau.
Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối
hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra
trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả
về thực tế lẫn lý thuyết). Nếu bạn cho rằng đây là một định nghĩa kh"ng rõ ràng
khi áp dụng vào thế giới công nghiệp, hãy xem xét hiệu quả ngược lại, cái mà một
người khó tính, cứng đầu nhưng hay phát biểu tác động lên công việc của bạn; sau
đó đặt nó tương phản với việc được làm việc trong một không khí hợp tác thân
thiện và cởi mở.
Tại sao nên tổ chức mô hình nhóm làm việc?
Các nhóm đặc biệt có ưu thế trong việc liên kết các tài nǎng và tạo ra những
giải pháp sáng tạo đối với những vấn đề xa lạ; trong trường hợp không có những
trình tự hay phương pháp thích hợp, những kỹ nǎng và kiến thức tổng hợp của cả
nhóm tạo ra một lợi thế lớn hơn nhiều so với khả nǎng của một cá nhân.
Tuy nhiên, nhìn chung có một lợi thế nổi trội trong một lực lượng lao động
theo mô hình nhóm làm việc, khiến mô hình này được các nhà quản trị ưa thích.
Đó là, nó tạo khả nǎng tận dụng đầy đủ hơn khả nǎng của một nhóm làm việc.
Một nhóm có thể được coi là một đơn vị tự quản. Phạm vi rộng các kỹ nǎng
của các thành viên và sự tự theo dõi trong mỗi nhóm khiến nó dễ dàng nhận các

trách nhiệm được phân cấp. Thậm chí nếu một vấn đề có thể được quyết định bởi
một người đơn lẻ, có hai lợi ích chính liên quan đến nhóm đưa ra quyết định này.
Đầu tiên, khía cạnh tạo động lực trong việc tham gia đưa ra quyết định rõ ràng sẽ
thúc đẩy việc thực hiện nó. Thứ hai, rất có thể sẽ có những nhân tố mà người thực
hiện hiểu rõ hơn người chỉ đơn thuần ra quyết định mà thôi.
Xa hơn nữa, nếu cấp thấp nhất của mô hình bậc thang của lực lượng lao
động được rèn luyện, thông qua sự tham gia vào việc ra quyết định trong nhóm, để
hiểu rõ hơn những mục tiêu và thực tiễn công việc, mỗi người sẽ có khả nǎng giải
quyết tốt hơn nhữg vấn đề liên quan đến công việc nói chung. Hơn nữa, về mặt cá
nhân, họ sẽ tiếp thu dễ hơn những quyền hành được giao giống như việc những
công nhân sản xuất ô tô của Nhật bản được phép dừng dây chuyền sản xuất.
Từ quan điểm cá nhân, thông qua việc tham gia vào một nhóm, mỗi người
có thể đóng góp những thành công cho nhóm, lớn hơn là tự họ có thể làm được khi
làm việc đơn lẻ. Kém lý tưởng hơn, nhóm tạo ra một môi trường nơi mức độ tự
nhận thức về trách nhiệm và quyền hạn của các cá nhân được nâng cao; do đó, tạo
ra một động lực hoàn hảo bằng sự tự trọng cộng với môi trường ít sức ép.
Cuối cùng, đó là thứ vẫn được khen ngợi là "sự công nhận giá trị cá nhân"
thường là nguyên nhân cho việc giao nhiệm vụ cho nhóm những người phụ thuộc.
Trong khi tôi cũng cảm thấy điều này đúng thì tôi nghi ngờ rằng, đây không phải
là một động lực chính - điều quan trọng là tài nǎng của mỗi cá nhân sẽ được tận
dụng tốt hơn khi ở trong một nhóm.