Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 5) potx

Kim chỉ nam cho các
lãnh đạo (phần 5)
Hầu hết mọi người đều có nhu cầu cần được cảm thấy mình quan
trọng và được những người khác tôn kính. Mối nguy hiểm ở đây là
bạn cần những lời tán tụng khiến bạn có cái nhìn thổi phồng về bản
thân và khả năng của mình. Một cảm giác về cái tôi quan trọng
thường dẫn bạn đến tự lừa gạt bản thân. Do đó, chế ngự ham muốn
trong bạn là một trong những kim chỉ nam dành cho lãnh đạo.
Chúng ta đều có những ham muốn, một hành vi thể hiện nhu cầu bình
thường của con người. Nhưng đôi khi những cơn đói khát này làm gián
đoạn khả năng của chúng ta để hành động một cách thông minh hay có
chủ đích. Dù rằng những ham muốn này là sự kế thừa hay là sản phẩm
trong quá trình chúng ta được nuôi nấng, một vài trong số chúng có thể
quá mạnh đến nỗi chúng làm chúng ta thường xuyên bị tổn thương.
Thông thường hơn, một tình huống hoặc một sự sắp xếp quá căng thẳng
có thể làm tăng gấp nhiều lần một mong muốn ở mức độ trung bình,
phóng đại lên những khao khát của chúng ta và b
ất chấp cả những kỉ luật
thông thường của chúng ta. Hai trong số những ham muốn thường gặp
và nguy hiểm nhất là khao khát kiểm soát và khao khát được người khác
coi là quan trọng.
Mọi người đều muốn có một vài công cụ để kiểm soát cuộc sống của
mình. Tuy nhiên nhu cầu kiểm soát ở một số người lại cao một cách đặc
biệt. Họ có thể đã lớn lên trong một gia đình hoặc quá kỉ luật hoặc hỗn
loạn thường xuyên; trong trường hợp khác, tình thế khiến họ trở thành
người chế ngự những sự hỗn loạn đó không chỉ là của cuộc đời họ mà
còn trong toàn bộ tổ chức.
Ham muốn kiểm soát đó có thể là nguồn gốc của sự dễ bị tổn thương. Dĩ
nhiên, ban đầu, khả năng khiến những cái hỗn loạn vào trật tự có thể coi
là một chiến công. Trong cuộc hỗn loạn của tổ chức, bạn có thể là một v
ị

thần Chúa gửi tới nếu như bạn có thể (và bạn khao khát đến cháy bỏng)
bước vào và điều hành mọi việc. Bằng cách giảm cường độ áp lực đến
mức độ có thể chấp nhận được, bạn giữ cho toàn tổ chức không bị sôi
sục lên.
Nhưng trong ham muốn đạt được trật tự của bạn, bạn có thể nhầm lẫn
giữa đâu là phương tiện, đâu là cái đích để vươn tới. Thay vì việc đảm
bảo rằng mức độ áp lực trong tổ chức vẫn duy trì ở mức độ cao vừa đủ
để xúc tiến quá trình, bạn lại tập trung vào duy trì trật tự như thể việc
duy trì trật tự đó là cái đích mà bạn cần đạt được. Việc ép buộc mọi
người phải đánh đổi những thứ quan trọng cho sự thay đổi lớn lao sẽ đe
doạ mang lại sự hỗn loạn mà bạn căm ghét. Khả năng kiểm soát tình
hình của bạn cũng sẽ phù hợp với mọi người trong tổ chức, những người
thích lẳng lặng trước những rối loạn.
Thật không may là ham muốn kiểm soát này khiến bạn dễ bị tổn thương,
và trở thành mục tiêu của tổ chức khi họ mong muốn lảng tránh những
vấn đề gây tranh cãi. Trong khi công việc này có thể đảm bảo bạn đứng
vững trong tổ chức trong một thời gian ngắn, rốt cuộc bạn lại thấy mình
bị buộc tội, và dễ hiểu là bạn thất bại khi phải đối đầu với những thử
thách lớn lao khi bạn vẫn còn thời gian để tiếp tục chiến đấu.
Đặc biệt, bạn thường có xu hướng quên những vai trò sáng tạo mà trong
đó sự tự nghi ngờ là thành tố tiết lộ sự thật mà bạn nếu không sẽ không
thể thấy - sự tự nghi ngờ đóng vai trò cải thiện tổ chức. Sự vắng bóng
những nghi ngờ sẽ dẫn dắt bạn chỉ nhìn thấy những cái khẳng định th
ành
công của mình, chính điều này thường xuyên đảm bảo cho những sai
lầm thảm hoạ.
Một hậu quả nguy hiểm nữa của cảm giác tự thổi phồng sự quan trọng
của bản thân là bạn sẽ khuyến khích mọi người trong tổ chức trở nên
phụ thuộc vào bạn. Áp lực ở mức độ càng cao thì hi vọng và kì v
ọng của

mọi người vào bạn càng lớn mong muốn bạn đưa ra giải pháp cứu nguy.
Điều này giải thoát họ khỏi mọi trách nhiệm trong việc đưa tổ chức đi
lên. Nhưng sự phụ thuộc của họ có thể nguy hiểm chết người không chỉ
cho nhóm mà còn cho chính bản thân bạn. Sự phụ thuộc có thể nhanh
chóng chuyển thành sự khinh thường khi những người ủng hộ bạn khám
phá ra những khiếm khuyết rất con người của bạn.
Hai ví dụ nổi tiếng từ ngành công nghệ máy tính đã minh họa cho mối
hiểm họa của sự phụ thuộc - và cách để tránh những hiểm họa này. Ken
Olsen, nhà sáng lập của Công ty Thiết bị kỹ thuật số, đã xây dựng công
ty với quy mô 120.000 nhân viên, và như mọi người nói, được coi là đối
thủ của IBM. Một người đàn ông hào phóng, ông ta đối xử với các nhân
viên tốt một cách đặc biệt và thử nghiệm các chính sách nhân sự thiết kế
để tăng sự sáng tạo, làm việc nhóm, và sự hài lòng cho đội ngũ nhân
viên của mình. Điều này, đi đôi với thành công của công ty trong suốt
nhiều năm, khiến đội ngũ ban lãnh đạo công ty coi ông là người duy
nhất ra quyết định cuối cùng trên mọi vấn đề to nhỏ. Quyết định của ông
ta khi rời bỏ mảng thị trường máy tính cá nhân bởi ông ta tin rằng sẽ
chẳng có mấy người sẽ còn muốn một chiếc máy tính cá nhân, điều này
có vẻ hợp lý vào lúc đó, lại trở thành khởi điểm cho sự chấm dứt của
công ty.
Nhưng điều đó không phải vấn đề chúng tôi muốn nêu ra; mọi người
trong kinh doanh đều có những quyết định sai lầm. Điều quan trọng ở
đây là Olsen đã nuôi dưỡng một không gian lệ thuộc trong đó những
quyết định của ông hiếm khi bị thử thách qua các đội ngũ nhân viên - ít
nhất là cho đến lúc mọi sự đã quá muộn.
Đối chiếu với quyết định của Bill Gates khi Microsoft không đi vào kinh
doanh Internet. Nhưng chẳng bao lâu sau, Gates đã thay đổi quan điểm
của mình và giới thiệu một chương trình rộng lớn toàn công ty là
Microsoft sẽ cung cấp các dịch vụ Internet là mảng kinh doanh trọng
tâm. Sau khi chứng kiến sự thay đổi nhanh chóng trong ngành công

nghiệp máy tính và lắng nghe các đồng nghiệp một cách cẩn thận, Gates
đã thay đổi suy nghĩ mà không gây tổn hại lâu dài cho sự tự hào và danh
tiếng đang lên cao của mình.
Ronald A.Heifetz - Marty Linsky

Havard Business Review

Ng
ọc Trâm

(dịch)