Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 2) pptx

Lãnh đạo căn bản: Những
nhân tố tiềm ẩn của thành
công lớn (phần 2)
Điều gì tác động nhiều nhất đến khả năng thành công cốt yếu của
công ty bạn? Bạn sẽ rất ngạc nhiên với câu trả lời: đó là tính khí c
ủa
người lãnh đạo. Phần tiếp theo trong nghiên cứu của Daniel
Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp
chí Havard Business Review.
Không có cách nào đâu! Vâng, có cách chứ!
Trước đây chúng tôi không hề đùa khi nói mọi người có xu hư
ớng trả lời
những phát hiện mới của chúng tôi bằng những câu như “Không có cách
nào đâu”. Sự thật là, những tác động xúc cảm của người lãnh đạo hầu
như chưa bao giờ được thảo luận ở nơi làm việc, nữa là trong các nghiên
cứu về năng lực lãnh đạo và thành tích. Đối với nhiều người, từ “tâm lý”
vẫn còn quá riêng tư.
Mặc dù người Mỹ có thể thẳng thắn đến gây sốc về những vấn đề cá
nhân - như có thể thấy qua các chương trình “Jerry Spinger Show” hay
các chương trình tương tự - chúng ta đều bị bó buộc bởi các quy tắc.
Chúng ta thậm chí không thể hỏi tuổi của người nộp đơn xin việc. Do
đó, một cuộc thảo luận về tâm trạng của nhà quản lý và tâm trạng của
anh ta tạo ta đối với nhân viên được coi là xâm phạm tự do cá nhân.
Chúng ta cũng có thể tránh nói về phong cách lãnh đạo xúc cảm và
những tác động của nó, bởi vì, chủ đề này có vẻ ủy mị quá. Lần cuối
cùng bạn đánh giá tâm trạng của trợ lý như là một phần những sự đánh
giá khả năng của trợ lý đó là khi nào? Bạn có thể bị đánh lừa bởi những
câu như - “Công việc của anh thư
ờng bị cản trở bởi những khía cạnh tâm
lý tiêu cực” hay “Lòng nhiệt tình của anh thật tuyệt vời” - nhưng có vẻ
bạn đã không đề cập thẳng đến tâm trạng, nữa là thảo luận những tác

động của tâm trạng nên thành công của tổ chức.
Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi cũng không nghi ngờ gì hé lộ một
phản ứng “nhưng có thể lắm chứ”. Mỗi người đều biết tâm trạng cảm
xúc của người lãnh đạo ảnh hưởng đến các thành tích nhiều như thế nào,
bởi vì mỗi người đều có lần có được kinh nghiệm thú vị khi làm vi
ệc với
một giám đốc lạc quan, hoặc phải chịu đựng vì phải làm việc vất vả cho
một ông chủ cáu bẳn. Ông chủ thứ nhất khiến mọi việc đều trở nên có
thể, và kết quả là họ đạt được những mục tiêu khó khăn, đánh b
ại đối thủ
cạnh tranh, và giành được khách hàng mới. Ông chủ thứ hai làm công
việc trở nên khó nhọc. Trong bóng tối của tâm trạng sầu thảm của người
chủ, những bộ phận khác của tổ chức trở thành “kẻ thù”, đồng nghiệp
nghi kị lẫn nhau, và khách hàng thì bỏ đi.
Nghiên cứu của chúng tôi cũng như nghiên cứu của nhiều nhà khoa học
xã hội khác đều khẳng định sự chân thực của những bài học trên. (Tuy
nhiên cũng có những trường hợp hiếm hoi, khi ông chủ độc đoán lại
mang lại những kết quả thành công tuyệt vời. Chúng tôi khám phá ra
động lực đó trong phần “những ông chủ xấu tính lại là người chiến
thắng)
Những ông chủ xấu tính lại là người chiến thắng
Mọi người đều biết một CEO thô lỗ và độc đoán, người
mà xét trên tất cả các phương diện, là đại diện cho sự
tương phản của trí tụê thông minh xúc cảm, tuy nhiên,
một vài người trong số họ lại đạt được những thành công
kinh doanh xuất sắc. Nếu tâm lý của nhà lãnh đạo có ảnh
hưởng rất nhiều thì chúng ta có thể giải thích thế nào cho
những ông chủ khó chịu nhưng lại thành công này?
Đầu tiên, chúng ta sẽ phân tích kĩ hơn về họ. Nếu chỉ đ
ơn

giản một nhà quản lý nào đó là người được mọi ngươi
chú ý nhiều nhất công ty, anh ta có lẽ không thực sự là
người lãnh đạo công ty. Một CEO đứng đầu một tổng
công ty có thể không có người đi theo để nói về anh ta,
còn những người đứng đầu những chi nhánh nhỏ thì lại
điều khiển trực tiếp các cá nhân và gây ảnh hưởng có lợi
cho công ty.
Thứ hai, đôi khi một CEO khó chịu có những điểm mạnh
đủ để bù lại cho những hành vi độc đoán của anh ta,
nhưng những điểm mạnh của anh ta thì không được báo
gi
ới kinh doanh chú ý nhiều bằng những điểm xấu. Trong
những ngày đầu thành lập GE, Jack Welch cho triển lãm
một tay đòn rất khoẻ của bánh lái khi ông ta ngoạn mục
xoay ngược tình thế khó khăn của công ty . Vào thời
điểm và trong tình huống đó, đối với công ty của Welch,
phong cách lãnh đạo chỉ đạo từ trên xuống dưới (top-
down style) là thích hợp. Nhưng báo chí lại ít để ý đến
Welch bằng cách nào cuối cùng đã chuyển dần sang
phong cách lãnh đạo trí tụê thông minh xúc cảm hơn, đặc
biệt là khi ông ta đã khéo léo t
ạo triển vọng phát triển cho
công ty và thúc đẩy mọi người làm theo.
Không xét đến những điều kiện trên đây, chúng ta hãy
quay lại những nhà lãnh đạo tập đoàn nổi tiếng - những
người dường như gặt hái được những thành công vang
dội trong kinh doanh mặc dù cách tiếp cận rất khó chịu
của họ trong vấn đề lãnh đạo. Ví dụ như, những người
hoài nghi cho rằng Bill Gates, một nhà lãnh đạo với
phong cách lãnh đạo khắc nghiệt như vậy, xét theo lý

thuyết sẽ phá sản.
Nhưng các kiểu mẫu phong cách lãnh đạo của chúng tôi
cho thấy sự phù hợp của từng phong cách lãnh đạo riêng
trong những trường hợp cụ thể, ví dụ như những thái độ
được cho là tiêu cực của Gates được xem xét ở một khía
cạnh khác. Gates là một nhà lãnh đạo hướng vào kết quả
cuối cùng của mỗi cá nhân xuất sắc, trong một tổ chức
mà các cá nhân và những người có động lực được lựa
chọn kỹ càng. Phong cách lãnh đạo rõ ràng rất khắc
nghiệt của Gates đã thử thách những nhân viên phải cố
gắng vượt qua những thành tích trước đây của họ - có thể
rất hiệu quả khi nhân viên có khả năng, có động lực, và
hầu như không cần sự hướng dẫn - đó là tất cả những nét
tính cách của các kỹ sư Microsoft.
Tóm lại, không dễ dàng cho những người bảo vệ luận
điểm chống lại tầm quan trọng của những nhà lãnh đạo
người có tâm lý “cứng rắn và khắc nghiệt” nhưng đạt
thành công trong kinh doanh. Chúng ta tranh luận rằng dĩ
nhiên luôn có những ngoại lệ nằm ngoài quy luật, và
trong một số trường hợp đặc biệt, nhà lãnh đạo khó chịu
cũng tốt. Nhưng nói chung, những nhà lãnh đạo cáu kỉnh
phải đổi mới hoặc thay đổi tâm trạng cũng như các hành
vi của họ để đuổi kịp những người khác.
Chúng tôi không thể đề cập đến ở đây tất cả các nghiên cứu, nhưng nói
chung, khi người lãnh đạo có tâm trạng vui vẻ, những người xung quanh
anh ta cũng sẽ nhìn mọi thứ với ánh mắt tích cực hơn. Do đó, mọi người
lạc quan khi mong muốn của họ đạt mục đích, thúc đẩy sự sáng tạo và
hiệu quả của qúa trình ra quyết định, và biến họ thành những thành viên
hữu ích.
Ví dụ như theo nghiên cứu của Alice Isen của Cornell năm 1999, một

môi trường vui vẻ đem lại hiệu quả về mặt tinh thần, làm mọi người tiếp
nhận và phân tích thông tin, và đưa ra các quyết định phức tạp nhờ sử
dụng các quy luật tốt hơn, và linh hoạt trong suy nghĩ của họ. Một
nghiên cứu khác đã liên kết trực tiếp tâm lý với những hiệu quả tài
chính. Ví dụ, năm 1986, Martin Seligman và Peter Schulman trường Đại
học Pennsylvania chứng minh rằng mặc dù đã bị từ chối, những tổ chức
bảo hiểm với quan điểm “một nửa cái cốc đầy” có khả năng thuyết phục
kiên trì hơn các đồng nghiệp bi quan khác, do đó họ bán được nhiều bảo
hiểm hơn.
Nhiều nhà lãnh đạo có phong cách xúc cảm tạo nên một môi trường xơ
cứng thì cuối cùng cũng sẽ bị đuổi việc. (Dĩ nhiên, hiếm khi người ta
công bố lý do thực, thay vào đó là lý do hiệu quả thấp chẳng hạn).
Nhưng người ta không nhất thiết phải kết thúc theo cách đó. Giống như
tâm trạng xấu có thể tiếp diễn nhiều lần, cảm xúc tiêu cực từ người lãnh
đạo bất lực về mặt xúc cảm cũng lan tràn như v
ậy. Chúng ta sẽ phân tích
bộ não để giải thích tại sao và bằng cơ chế như thế nào.
Daniel Goleman - Richard Boyatzis - Annie McKee

Havard Business Review

Ngọc Trâm (dịch)