Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần cuối) pot

Lãnh đạo căn bản: Những
nhân tố tiềm ẩn của thành
công lớn (phần cuối)
Nghiên cứu của 3 tác giả Daniel Goleman, Richard Boyatzis v
à
Annie McKee cho thấy: Một nhà lãnh đ
ạo bằng trí tuệ thông minh
xúc cảm có thể tự nhận ra bản thân, hiểu những ảnh hư
ởng của sự
đồng cảm để điều khiển tâm trạng mình, thay đổi tâm trạng tốt h
ơn,
và cải thiện tâm trạng của ngư
ời khác thông qua mối quan hệ quản
lý.
Hãy bắt đầu tích trữ
Quá trình chúng tôi đề xuất về vấn đề tự khám phá bản thân và cá tính là
vấn đề không mới cũng không phải xuất phát từ ngành sinh lý học hiện
đại, giống như các chương trình tự đào tạo cho các nhà quản lý ngày
nay. Thay vào đó, quá trình này dựa trên ba dòng nghiên cứu cơ bản tập
trung vào câu hỏi làm cách nào nhà quản lý có thể cải thiện năng lực trí
tuệ thông minh xúc cảm để lãnh đạo hiệu quả. Năm 1989, một người
trong chúng tôi (Richard Boyatzis) bắt đầu thiết lập nên phần chính của
cuộc nghiên cứu để thiết kế một qúa trình 5 bước. Từ đó, h
àng nghìn nhà
quản lý đã thành công với thiết kế này.
Không giống như các dạng huấn luyện truyền thống, quá trình này của
chúng tôi dựa trên khoa học về bộ não. Các kỹ năng xúc cảm của con
người - thái độ và khả năng con người tiếp cận cuộc sống và công việc -
không phải được quy định bởi gen như màu tóc hay màu da. Nhưng xét
trên một số khía cạnh, các kỹ năng này có thể được coi như thế vì chúng
được khắc sâu trong hệ thần kinh của chúng ta.

Trên thực tế, các kỹ năng xúc cảm của con người có một bộ phận thuộc
gen. Ví dụ như các nhà khoa học đã khám phá ra gen xấu hổ - một gen
mà bản chất không phải một tâm trạng, nhưng gen này có thể làm một
người thường xuyên ít nói, trầm tư, chúng ta gọi là trầm tính. Những
người khác khi sinh ra đã rất vui vẻ - do đó tâm trạng hạnh phúc không
dứt của họ dường như là vui tính bẩm sinh, trước khi họ chào đời. Một
nhà quản lý giải thích, “Tất cả những điều tôi biết là từ khi tôi là một
đứa bé, tôi đã luôn hạnh phúc. Mặc dù điều đó làm một số người khó
chịu nhưng tôi không thể buồn ngay cả khi đã cố buồn. Và anh trai tôi
cũng vậy, anh ấy luôn nhìn th
ấy những mặt tích cực của cuộc sống, ngay
cả sau hôn nhân tan vỡ.”
Ngay cả khi các kỹ năng xúc cảm một phần do bẩm sinh, kinh nghiệm
đóng vai trò quan trọng trong việc các gen tác động lên cảm xúc. Một
đứa bé hạnh phúc nhưng mồ côi hay đứa bé phải chịu những bệnh tật về
mặt thể chất có thể trở thành một người lớn lúc nào cũng sầu não. Một
đứa bé cáu bẳn có thể trở thành một người trưởng thành vui vẻ sau khi
khám phá ra công việc phát triển được bản thân. Các nhà nghiên c
ứu cho
rằng hệ thống các kỹ năng xúc cảm của chúng ta được ổn định vào giữa
những năm chúng ta 20 tuổi và cũng vào giai đoạn đó, những hành vi
tương ứng của chúng ta cũng trở thành thói quen. Điều này cho th
ấy một
khó khăn: cách chúng ta cùng hành động - hạnh phúc, chán nản, hay cáu
bẳn - thì thái độ đó được khắc sâu vào não bộ của chúng ta, chúng ta lại
càng cảm thấy và hành động theo hướng đó.
Đó là lý do tại sao vấn đề trí tuệ thông minh xúc cảm lại quan trọng đến
vậy cho một nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đ
ạo bằng trí tuệ thông minh xúc
cảm có thể tự nhận ra bản thân, hiểu những ảnh hưởng của sự đồng cảm

để điều khiển tâm trạng mình, thay đổi tâm trạng tốt hơn, và cải thiện
tâm trạng của người khác thông qua mối quan hệ quản lý.
Qúa trình 5 bước sau đây được thiết kế để hướng bộ não vào những h
ành
vi thông minh xúc cảm hơn. Qúa trình này bắt đầu với việc bạn tưởng
tượng mình trong một hình ảnh hoàn hảo và hình ảnh bạn trên thực tế,
như cách mà mọi người cảm nhận về bạn. Bước tiếp theo là xây dựng
một kế hoạch như một cây cầu nối con người hoàn hảo với con người
thật, sau đó thực hành những hành động này. Bước này phải được thực
hiện với việc thiết lập một cộng đồng những người sẽ đốc thúc bạn thực
hiện - gồm đồng nghiệp và gia đình. Hãy phân tích chi tiết từng bước.
“Tôi muốn trở thành người như thế nào?” Sofia, một giám đốc cấp
cao ở một công ty truyền thông Bắc Âu, biết cô ấy cần hiểu việc lãnh
đạo xúc cảm của cô ảnh hưởng đến người khác như thế nào. Bất cứ khi
nào cô ấy cảm thấy căng thẳng, cô ấy có xu hướng nói chuyện rất khó
chịu và kiểm soát công việc của cấp dưới để đảm bảo công việc được
làm đúng. Việc tham dự những buổi hội thảo về lãnh đạo, cũng như đọc
các sách quản trị hay làm việc với chuyên gia cũng không thay đổi được
thói quen này của cô.
Khi Sofia đến tư vấn chỗ chúng tôi, chúng tôi đề nghị cô tưởng tượng cô
là một nhà lãnh đạo thành công tám năm sau và viết một bản miêu tả
một ngày bình thường. Chúng tôi hỏi “Cô sẽ đang làm gì?”, “Cô sẽ đang
sống ở đâu? Ai sẽ ở đó cùng cô? Cô sẽ cảm thấy thế nào?” Chúng tôi
thúc đẩy cô nghĩ đến những giá trị sâu kín nhất và những ước mơ xa vời
nhất của cô, và giải thích làm cách nào những hình mẫu này sẽ trở thành
một phần cuộc sống hiện tại của cô.
Sofia tưởng tượng cô ấy đang lãnh đạo công ty nhỏ gọn của mình với 10
nhân viên. Cô ấy thích thú với mối quan hệ cởi mở với con gái mình và
tin tưởng vào mối quan hệ với bạn bè và đồng nghiệp. Cô ấy thấy bản
thân mình là một lãnh đạo thoải mái và hạnh phúc, yêu quý và trao

quyền cho tất cả mọi người xung quanh mình.
Nhìn chung, Sofia đã chưa nhận thức nhiều về bản thân mình: Cô ấy
hiếm khi có khả năng tìm ra nguyên nhân tại sao cô ấy luôn căng thẳng
khi làm việc và khi về nhà. Tất cả những gì cô có thể nói là, “M
ọi thứ cứ
lộn tùng phèo cả lên”. Bài tập này thúc đẩy cô vẽ ra một bức tranh cuộc
sống sẽ như thế nào nếu mọi thứ đều đúng, giúp cô thấy được phong
cách lãnh đạo của mình thiếu những yếu tố nào. Cô có thể thấy được
những ảnh hưởng của mình lên người khác.
“Tôi là người như thế nào trong hiện tại?” Trong bước tiếp theo của
quá trình tự khám phá, bạn sẽ thấy phong cách lãnh đạo của mình theo
cách mà người khác nhìn nhận bạn. Điều này rất khó và nguy hiểm nữa.
Khó bởi vì rất hiếm người có đủ can đảm nói cho ông chủ hoặc đồng
nghiệp là ông ta thực sự thế nào. Và nguy hiểm, bởi vì những thông tin
dạng này có thể làm bạn khó chịu, thậm chí chết đứng. Chỉ một chút
không nhận thức được bản thân thôi cũng xảy ra những chuyện rất tệ
hại: Cơ chế phòng vệ của cái tôi cá nhân lúc đó phát huy tác dụng.
Nghiên cứu của Martin Seligman cho thấy những người làm việc hiệu
quả nói chung thường lạc quan về triển vọng và khả năng của mình hơn
những người trung bình khác. Trên thực tế, cặp kính màu hồng đã tiếp
nhiên liệu cho lòng nhiệt tình và năng lượng giúp người ta đạt được
những thành tựu kì diệu không ngờ tới. Nhà viết kịch Henrik Ibsen gọi
đó sự tự lừa dối đó là “lời nói dối quan trọng sống còn”, xoa dịu những
sự nghi ngờ, chúng ta tin vào lời nói dối đó để đối mặt với một thế giới
khắc nghiệt.
Nhưng tự lừa dối bản thân chỉ nên dùng với liều lượng rất nhỏ. Các nhà
quản lý nên không ngừng tìm kiếm sự thật về bản thân họ, đặc biệt bởi
vì khi thông tin đến tai họ thì những thông tin đó đã bị loãng đi nhiều.
Một cách để có được sự thật là giữ một thái độ cởi mở đối với những lời
chỉ trích. Cách khác là tìm những thông tin phản hồi tiêu cực, thậm chí

nuôi dưỡng một hoặc hai kẻ thù là đồng nghiệp của mình.
Chúng tôi đặc biệt khuyến khích bạn thu thập thông tin phản hồi từ càng
nhiều người càng tốt - gồm cả ông chủ, đồng nghiệp, và cấp dư
ới. Thông
tin phản hồi từ cấp dưới và đồng nghiệp đặc biệt hữu dụng bởi vì những
thông tin đó dự đoán chính xác hiệu quả lãnh đạo, trong vòng hai, bốn,
thậm chí bẩy năm sau, theo như nghiên cứu của Glenn McEvoy thuộc
bang Utah và Richard Beatty của trường Đại học Rutgers.
Dĩ nhiên thông tin phản hồi 360độ không yêu cầu thực sự mọi người
đánh giá tâm trạng, hành động, và những ảnh hưởng của bạn. Nhưng
thông tin này hé lộ mọi người cảm nhận gì về bạn. Ví dụ, khi mọi người
đánh giá bạn lắng nghe thế nào, họ sẽ thực sự báo cáo họ nghĩ bạn lắng
nghe như thế nào. Tương tự, khi thông tin phản hồi 360độ cho thấy
những đánh giá về sự hiệu quả trong việc hư
ớng dẫn, câu trả lời sẽ chỉ ra
liệu mọi người có hiểu và quan tâm về bạn không. Khi thông tin phản
hồi hé lộ những yếu kém của bạn trong việc tiếp ý tư
ởng mới, điều đó có
nghĩa là mọi ngư
ời sẽ cảm thấy bạn khó gần hay chẳng thể gần nổi, hoặc
cả hai. Tóm lại, tất cả những thứ bạn cần biết về những ảnh hưởng của
cảm xúc của bạn thì bạn hãy tìm trong thông tin phản hồi 360 độ.
Một chú ý cuối cùng ở bước thứ hai này. Dĩ nhiên, điều cốt yếu là bạn
xác định những điểm yếu của mình. Nhưng chỉ tập trung tìm điểm yếu
sẽ làm bạn chán nản. Đó là lý do tại sao điều quan trọng không kém,
thậm chí quan trọng hơn là hiểu những điểm mạnh của bạn. Biết ở mặt
nào bạn đã đạt đến như con người lý tưởng mà bạn mong muốn sẽ tiếp
cho bạn nguồn năng lượng tích cực bạn cần để đi tiếp bước tiếp theo của
quá trình - kết nối hố ngăn cách giữa con người hiện tại và con người
bạn mong muốn.

“Tôi đạt được thành con người đó như thế nào?” Khi bạn đã biết bạn
muốn trở thành người như thế nào, và đã so sánh con người đó với con
người thực của bạn trong mắt mọi người, bạn cần thiết kế một kế hoạch
hành động. Đối với Sofia, điều này có nghĩa là lên kế hoạch cho một sự
cải thiện thực sự trong sự nhận thức bản thân của cô. Bởi vậy cô ấy đề
nghị mỗi thành viên trong nhóm của mình cho cô ấy thông tin phản hồi -
hàng tuần, giấu tên, và viết ra giấy - về tâm trạng và cách hành động của
cô ấy và những ảnh hưởng của chúng lên người khác. Cô ấy cũng tự hứa
với bản thân cô ba nhiệm vụ khó khăn nhưng có thể đạt được là: mỗi
ngày dành ra một tiếng để nhớ lại cách ứng xử của mình ghi vào một
quyển nhật trình, tham gia vào một lớp về hoạt động nhóm ở trường Đại
học địa phương và lên danh sách những sự trợ giúp của những đồng
nghiệp và người hướng dẫn đáng tin cậy.
Nhắc lại, cũng như Sofia, Juan, một giám đốc marketing cho chi nhánh
của công ty năng lượng ở Latin America, bằng cách nào đó đã hoàn
thành bước này. Juan có nhiệm vụ phát triển công ty ở đất nước mình
Venezuela cũng như toàn bộ khu vực xung quanh - một nhiệm vụ đòi
hòi anh ta phải là một người hướng dẫn có tầm nhìn, có quan điểm lạc
quan và biết cách động viên người khác. Tuy nhiên thông tin phản hồi
360 độ lại chỉ ra mọi người cảm nhận Juan là một người đáng sợ. Nhiều
bản báo cáo trực tiếp cho thấy anh ta là một kẻ cáu bẳn - không thể làm
vừa lòng khi anh ta tức giận, và khô khan ngay cả khi anh ta vui vẻ nhất.

Xác định những khoảng cách giúp cho Juan thảo ra một kế hoạch với
những bước đi chiến lược để cải thiện dần dần. Anh ta biết anh ta cần
mài giũa khả năng đồng cảm với người khác nếu anh ta muốn phát triển
phong cách lãnh đạo, bởi vậy anh ta tham gia vào nhiều hoạt động giúp
anh ta thực hành các kỹ năng đó. Ví dụ, Juan quyết định phải hiểu cấp
dưới của mình hơn, anh ta nghĩ nếu anh ta hiểu rõ họ hơn, anh sẽ có thể
giúp họ đạt mục đích của họ. Anh lên lịch gặp ngoài giờ làm với từng

nhân viên, ở ngoài công ty nơi mà họ cảm thấy thoải mái để nói ra
những cảm xúc của mình.
Juan cũng tìm trong những lĩnh vực ngoài công việc của mình để củng
cố những mối liên hệ bị quên lãng - ví dụ như, hướng dẫn con gái mình
chơi trong đội bóng hay tình nguyện làm ở trung tâm cứu trợ khẩn cấp.
Cả hai việc này điều giúp anh ta nhận thấy mình hiểu người khác như
thế nào và cố gắng có một thái độ mới tốt hơn.
Một lần nữa, hãy nhắc lại những nghiên cứu về não bộ áp dụng trong
công việc. Juan đã cố gắng vượt qua thói quen thâm căn cố đế của mình
- cách tiếp cận với công việc của anh ta đã thay đổi qua thời gian m
à anh
không hề nhận ra. Nhận thức những điểm yếu kém của mình là bước
đệm quan trọng để thay đổi những yếu kém đó. Anh ta chú ý nhiều hơn,
khi hướng dẫn một đồng nghiệp, huấn luyện đội bóng, hay nói chuyện
trên điện thoại với một người đang hoảng loạn - tất cả đều là tín hiệu
thúc đẩy anh ta bỏ những thói quen cũ và thử cách ứng xử mới.
Những tín hiệu để thay đổi thói quen này là hoạt động thần kinh và cả
hoạt động nhận thức. Những nhà nghiên cứu trường Đại học Pittsburgh
và Đại học Carnergie Mellon đã chứng minh khi chúng ta chuẩn bị sẵn
tinh thần cho một nhiệm vụ, chúng ta sẽ kích hoạt vỏ não trước - bộ
phận của bộ não quyết định hành động của chúng ta. Càng kích hoạt
nhiều thì chúng ta thực hiện nhiệm vụ càng tốt.
Những chuẩn bị về mặt tinh thần đó đặc biệt trở nên quan trọng khi
chúng ta cố gắng thay đổi một thói quen cũ bằng một thói quen mới tốt
hơn. Một nhà thần kinh học Cameron Carter trường Đại học Pittsburgh
nhận thấy, khi vỏ não trước được đặc biệt kích hoạt khi một ngư
ời chuẩn
bị để vượt qua một phản xạ theo thói quen. Vỏ não trước được kích hoạt
đó chỉ ra bộ não tập trung vào sự kiện sắp xảy ra. Nếu thiếu đi sự kích
hoạt đó, con người sẽ phản ứng thử trước và xem cái nào đúng, nhưng

đó là một thói quen không mong muốn: người lãnh đạo không lắng nghe
và sa thải cấp dưới, một lãnh đạo độc tài sẽ chịu những phản đối mạnh
mẽ, và tình hình cứ thế tiếp diễn. Đó là lý do tại sao lên kế hoạch hành
động lại quan trọng như vậy. Không có nó, theo nghĩa đen thì bộ não
chúng ta không có năng lượng để hoạt động.
“Làm cách nào để những thay đổi này trở thành thói quen?” Nói
một cách ngắn gọn, để thay đổi thì bạn phải thực hành nhiều. Lại một
lần nữa, lý do nằm trong não bộ. Não bộ cần làm đi làm lại, hết lần này
đến lần khác, để bỏ được những thói quen xấu ngày trước. Một lãnh đạo
phải luyện tập một thói quen mới cho đến khi thói quen đó tự nhiên -
cho đến khi anh ta đã hoàn toàn làm chủ thói quen đó. Điều đó là khi
thói quen mới đã thay thế thói quen cũ.
Theo kinh nghiệm của Juan, trong khi thực hành những thói quen mới,
đôi khi chỉ cần giả sử đó là những thói quen mới. Ví dụ như trường hợp
của Tom, một nhà quản lý muốn xoá đi khoảng cách giữa con người thật
(con người lạnh lùng và khắc nghiệt của Tom trong mắt những đồng
nghiệp và cấp dưới ) với con người mà anh ta mong muốn (một người
hướng dẫn có tầm nhìn).
Tom học lên kế hoạch bao gồm tìm kiếm những cơ hội để hỗ trợ và
hướng dẫn nhân viên hơn là chặn họng họ khi anh ta cảm thấy họ làm
sai cái gì. Tom cũng bắt đầu dành thời gian trong lúc đi làm để nghĩ làm
cách nào để giải quyết những khó khăn anh ta phải đối mặt hàng ngày.
Một buổi sáng, trong khi trong một cuộc họp sáng với một nhân viên
người dường như đang làm hỏng một dự án, Tom vẽ lên một viễn cảnh
sáng sủa trong đầu mình. Anh ta hỏi và lắng nghe để đảm bảo chắc chắn
anh ta hoàn toàn hiểu tình thế trước khi cố gắng giải quyết vấn đề. Anh
ta cũng đề phòng trước sự thiếu kiên nhẫn, và lặp đi lặp lại là anh ta sẽ
kiềm chế được những cảm xúc đó.
Những nghiên cứu trên bộ não khẳng định lợi ích của kỹ thuật hình ảnh
hoá của Tom: tưởng tượng cái gì đó với những chi tiết rõ ràng có thể đốt

cháy tế bào thần kinh thực sự tham gia vào hoạt động đó trên thực tế.
Quá trình tuần hoàn não dường như vượt qua cả tốc độ thông thư
ờng của
nó, củng cố các mối liên hệ, thậm chí khi chúng ta chỉ đơn giản nhắc đi
nhắc lại kết quả trong đầu mình. Bởi vậy để xoa dịu sự sợ hãi đồng thời
để đi những con đường liều lĩnh hơn để dẫn đầu, đầu tiên chúng ta nên
hình tượng hoá các khả năng có thể xảy ra. Làm như vậy sẽ giúp chúng
ta cảm thấy đỡ lúng túng khi chúng ta thực sự áp dụng những kỹ năng
mới trong thực tế.
Việc thử nghiệm với những hành vi mới, tận dụng các cơ hội cả trong v
à
ngoài giờ làm việc để thực hành chúng - cũng như là sử dụng những
phương pháp như tự kỉ ám thị - cuối cùng sẽ làm xuất hiện trong não
chúng ta những mối liên hệ thần kinh cần thiết cho sự thay đổi thực sự.
Thậm chí trong điều kiện đó, những thay đổi vĩnh viễn không chỉ xảy ra
trong quá trình thử nghiệm và xung lượng của bộ não. Chúng ta cần sự
giúp sức chút ít từ bạn bè.
“Ai là người có thể giúp tôi?” Bước thứ năm trong quá trình tái tạo và
tự khám phá bản thân là thiết lập nên một nhóm những người trợ giúp.
Ví dụ như, lấy trường hợp của các giám đốc Unilever những người đã
thành lập các nhóm như là một phần trong qúa trình phát triển phong
cách lãnh đạo của mình. Đầu tiên, họ tập trung lại để thảo luận về nghề
nghiệp của mình và phương cách để lãnh đạo. Nhưng bởi vì họ cũng có
nhiệm vụ phải nói về những ước mơ và mục tiêu học tập của mình, họ
nhanh chóng nhận ra họ đang thảo luận vả về công việc và đời tư. Sự tin
tưởng lẫn nhau của họ phát triển rất mạnh mẽ và họ bắt đầu dựa trên
thông tin phản hồi thẳng thắn từ những người trong nhóm để cùng nhau
nâng cao khả năng lãnh đạo. Khi điều này xảy ra, kết quả kinh doanh tốt
hơn rất nhiều. Nhiều chuyên gia ngày nay cũng thiết lập những nhóm
tương tự, vì những lợi ích mà nó mang lại. Nhờ những người mà chúng

ta tin tưởng, chúng ta có thể thực hiện phần việc lãnh đạo mới lạ mà
không gặp rủi ro.
Chúng ta không thể cải thiện trí tuệ thông minh xúc cảm hoặc thay đổi
phong cách lãnh đạo mà không cần sự giúp đỡ của mọi người. Chúng ta
không chỉ thực hành với người khác mà còn dựa vào người khác để có
được một môi trường an toàn để thực nghiệm những thói quen mới.
Chúng ta cần những thông tin phản hồi về hành động của mình ảnh
hưởng đến người khác như thế nào và để đánh giá quá trình học tập cải
thiện bản thân.
Trên thực tế, nghe có vẻ nghịch lý khi trong qúa trình tự định hướng bản
thân, chúng ta dựa trên những kết luận rút ra từ người khác - từng bước
một bắt đầu từ việc thể hiện, định hình những ý tưởng của bản thân, so
sánh chúng với thực tế để rút ra đánh giá cuối cùng khẳng định chúng ta
tiến bộ đến đâu. Những mối quan hệ tạo môi trường cho chúng ta biết
được sự tiến bộ của mình và nhận thức được sự hữu dụng của những thứ
chúng ta học được.
Tâm trạng có quyết định tất cả?
Khi chúng tôi nói chế ngự tâm trạng của bạn và tâm trạng của những
người xung quanh là nhiệm cơ bản của nhà lãnh đạo, thì chúng tôi chắc
chắn không nói rằng tâm trạng quyết định tất cả. Như chúng tôi đã nhắc
đến, hành động của bạn rất quan trọng, tâm trạng và hành động của bạn
phải phù hợp với tổ chức và thực tiễn. Tương tự như vậy, chúng ta cảm
ơn tất cả những khó khăn mà người lãnh đạo phải chế ngự - khó khăn từ
việc lập kế hoạch chiến lược đến thuê mướn nhân công, hay phát triển
sản phẩm mới. Đó đều là một phần của công việc trong một ngày dài
làm việc.
Kết hợp những thông điệp từ thần kinh học, sinh lý học và nghiên cứu
hành vi tổ chức, chúng ta thấy được trí tuệ thông minh xúc cảm rất rõ
ràng. Phong cách lãnh đạo thông minh xúc cảm là tia lửa quyết định
thành bại của công ty, tạo nên một đốm lửa chói sáng của thành công

hay chỉ tạo nên một đống tro tàn, trong đó tâm trạng đóng vai trò cốt
yếu.
Daniel Goleman - Richard Boyatzis - Annie McKee

Havard Business Review

Ngọc Trâm (dịch)