Thử thách của nhà lãnh đạo (2) doc

Thử thách của nhà
lãnh đạo (2)
Vấn đề của việc thiếu lãnh đ
ạo ở các cấp độ quản lý bậc thấp có căn
nguyên từ hệ thống giáo dục. Trường phổ thông và đ
ại học không tập
trung giảng dạy các kĩ năng lãnh đạo trong chương trình của họ.
Thêm
vào đó, nhiều người trẻ ngày nay thích làm vi
ệc kiếm tiền sau khi tốt
nghiệp hơn là phát triển kĩ năng lãnh đ
ạo thông qua các hoạt động ngoại
khóa. Họ học cách thi hành m
ệnh lệnh chứ không phải ra lệnh. Kết quả
là hầu hết những người trẻ khi vào các công ty đ
ều không có kiến thức
làm thế nào để lãnh đạo người khác một cách có hiệu quả.
Tại nơi làm việc, tình hình cũng chẳng khá hơn vì hầu hết các công
ty không có các chương trình đào tạo tiền-quản lý để chuẩn bị cho
các ứng viên tiến xa hơn. Khi được thăng tiến, người đó chưa được đ
ào
tạo nhưng vẫn được trông đợi sẽ dẫn dắt mười lăm đến hai m
ươi nhân
viên dưới quyền một cách hiệu quả trong một môi trường xã h
ội phức
tạp. Không nghi ngờ gì, tỉ lệ lãnh đạo thất bại là r
ất cao ở cấp độ quản lý
thứ nhất và thứ hai.
Điển hình, các quản lý cấp độ một được lựa chọn vì nh
ững phẩm chất
làm việc chăm chỉ, tận tâm, và quyết đóan. Một khi đư

ợc thăng tiến, họ
thư
ờng mong muốn để lại dấu ấn bằng cách nhanh chóng cải thiện hiệu
suất làm việc. Họ thường quên điều quan trọng mang tính sống c
òn là
phải có được lòng trung thành và giúp đỡ của các thành viên trư
ớc khi
tạo ra những thay đổi lớn.
Giống như hầu hết những quản lý mới được bổ nhiệm, điều này c
ũng
xảy ra với tôi khi tôi gia nhập Sealtest Foods ở tuổi 22. Sau một th
ời
gian ngắn bán hàng, tôi đư
ợc giao nhiệm vụ quản lý hoạt động xe tải tại
bắc Virginia. Chi nhánh này có kết quả hoạt động tồi nhất ở Vùng mi
ền
Đông. Trễ giờ, năng suất kém, doanh số thấp hơn d
ự kiến. Tôi quyết tâm
thay đổi tình hình trong một thời gian ngắn. Bên c
ạnh việc cố gắng di
chuyển quá nhanh, tôi đã sai lầm khi không kéo những tài xế xe tải v
ào
việc cơ cấu lại tuyến đường giao hàng c
ủa họ. Khi sự chán ghét của nhân
viên tăng lên, tôi lại phản ứng bằng cách thi hành những chính sách h
à
khắc hơn.
M
ột buổi sáng khi tôi đến công ty lúc sáu giờ để giám sát hoạt động chất
hàng và phân loại hàng, tôi thấy những tài x

ế ngồi tán chuyện với nhau
thay vì làm việc. Họ đã quyết định rằng họ đã ch
ịu quá đủ cách tiếp cận
lý thuyết sách vở của tôi và muốn nói chuyện với chủ tịch công đ
òan và
với giám đốc của tôi, Bill Wade. Bill trước đây cũng là m
ột cán bộ công
đòan và có mối quan hệ tốt với nhân viên, đã thuyết phục họ tiếp tục l
àm
việc trong khi ông sẽ giải quyết vấn đề này.
Tối hôm đó, Bill đã nói chuyện với tôi cho tới khi tôi nhận ra rằng tôi đ
ã
dùng quá nhiều sức ép lên nhân viên để có đư
ợc những kết quả ngay lập
tức. Phản ứng của tôi lúc đó là đứng dậy và trở thành một "ngư
ời tốt".
Nhưng điều này cũng chẳng đi tới đâu. Trễ giờ và năng su
ất thấp vẫn
diễn ra. Cho tới tận tháng thứ bảy tôi mới bắt đầu khiến cho các tài x
ế
dần nhận ra vấn đề và lo lắng cho tương lai của họ. Sau một năm rư
ỡi
chi nhánh đã thu được lợi nhuận nhiều nhất vùng, giành một giải thư
ởng
cho thành tích đó.
Có một bài học quan trọng được rút ra từ kinh nghiệm này: phải có được
lòng trung thành và sự giúp đỡ của các thành viên trước khi nhà lãnh đ
ạo
thi hành tầm nhìn về tương lai của anh ta. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo
phải biết kiên nhẫn và áp dụng thành công những nguyên tắc lãnh đạo

hiệu quả.

Hoàng Anh (theo leadershipdevelopment)