Nghệ thuật và thực tiễn trong phong cách quản lý Nhật Bản (Phần cuối) pot

Nghệ thuật và thực tiễn
trong phong cách quản
lý Nhật Bản (Phần cuối)
Hãy xem xét 2 lĩnh vực mà phương pháp quản lý Nhật chậm thay đổi
nhất là : chế độ tuyển dụng suốt đời và phương pháp quản lý đa vǎn hoá

Bên ngoài, các công ty Nhật đang cố gắng bám lấy cái gọi là "công việc
suốt đời", làm mọi cách để tạo công ǎn việc làm cho những nhân sự dôi
dư. Trong những công ty như Honda có thể thấy cả người trông coi việc
phục vụ cà phê là nam giới, công việc mà bình thường dành cho các
nhân viên vǎn phòng nữ. Để tránh phải sa thải nhân công, các công ty
phải cắt giảm tiền thưởng, giảm việc làm thêm giờ, và hạn chế tuyển
dụng. Hãng Nissan trước đây thường tuyển dụng 1.500 đến 2.000 nhân
công hàng nǎm, nhưng trong nǎm 1995 họ chỉ tuyển có 55 người. Ngày
nay, những sinh viên mới tốt nghiệp ở Nhật lo lắng nghiên cứu age-
profile của các công ty, ấn phẩm được phát hành hàng nǎm, mong tìm
được bất cứ 1 cơ hội tuyển dụng nào.

Tuy nhiên, cũng đã có những chuyển biến, kiểu làm việc của phương
Tây đang từ từ "thấm" vào các công ty lớn của Nhật, và các công việc
không còn ổn định như trước kia. Mặc dù vẫn trung thành với kiểu
"tuyển dụng suốt đời" nhưng các công ty chỉ áp dụng quy chế này cho 1
số lượng nhân công nhất định. Một vài công ty thì đưa ra chế độ về hưu
sớm "tự nguyện" cho các công nhân của họ.

Để giải quyết những khó khǎn khi làm việc với các nhân viên nước
ngoài, các công ty lớn của Nhật đã bắt đầu làm quen với kiểu "đa quốc
gia đa vǎn hoá". Hãng NEC đã đặt các sản phẩm của mình vào "theo
cách nhìn toàn cầu nhằm xác định địa điểm tốt nhất để thiết kế, sản xuất
và tiêu thụ". Matsushita, một trong những công ty đã bảo vệ mạnh nhất
các cơ sở trong nước, đã quyết định phân tán và bắt đầu nói về "quản lý

mạng lưới toàn cầu". Nissan vẫn tiếp tục tạo dựng "tinh thần đồng đội
trên toàn cầu" và nói về việc sử dụng toàn bộ thế giới như một "nền tảng
của kiến thức".

Đã có những hành động cụ thể minh chứng cho sự chuyển biến. Ngày
càng nhiều các công ty lớn của Nhật sử dụng các nhà quản lý nước
ngoài. Toyota đã tổ chức họp đại hội cổ đông ở nước ngoài. Toshiba đã
cải tổ mọi thành phần trong cơ cấu hoạt động của mình, từ kế toán đến
quản lý công nghệ trên phạm vi toàn thế giới, một phần là để loại bỏ
những chồng chéo nhưng cũng bởi vì kiểu kinh doanh thuần tuý Nhật
Bản không còn hiệu quả nữa.

Người Nhật đã thiết lập được một mạng lưới toàn cầu, trong đó nhân
viên từ các nước "thứ 3" sẽ đóng vai trò là người tuyên truyền kiểu quản
lý Nhật Bản. Toshiba gửi công nhân từ Thái Lan đến các nhà máy lâu
nǎm ở Malaysia, để giới thiệu cho họ kỹ thuật sản xuất Nhật Bản. Kiểu
kết hợp 2 loại ý tưởng này đã mang lại kết quả khả quan. Ví dụ, cả
Canon lẫn Toshiba đã tạo ra bước đột phá trong công nghệ âm thanh nhờ
xây dựng các phòng thí nghiệm ở Anh.

Một trong những người đi đầu trong việc tiếp cận đa vǎn hoá (một đồng
minh khác của ông Kobayashi và Ohmae) là Minoru Mikahara. Ông
Mikahara sinh ra ở London và học ở Havard, đã làm việc 22 nǎm ở nước
ngoài và nói tiếng Anh rất chuẩn. Ông ta sống ở Mỹ cùng 2 đứa con của
ông ta đang làm cho các công ty của Mỹ và ông ta được gọi thân mật là
Ben. Nǎm 1992, ông ta được mời về làm chủ tịch Tập đoàn Mitsubishi
(một hành động khác thường với một công ty Nhật Bản), một trong
những tập đoàn lớn nhất Nhật Bản.

Trước đây, một công ty thương mại có thể tồn tại như là một nhà xuất

nhập khẩu, đóng vai trò đại lý cho các công ty nước ngoài tại Nhật và
cho các công ty của Nhật ở nước ngoài. Tuy nhiên, khi thị trường mở
cửa thì vai trò này không tồn tại nữa. Tương lai của Mitsubishi, nếu có,
thì sẽ gần như nhà thiết lập giao dịch toàn cầu, sử dụng các mối quan hệ
và người của mình để xây dựng những thứ như nhà máy điện, mạng
truyền hình cáp trên toàn thế giới.

Ngay từ khi nhậm chức, ông Makihara đã cố ép các đồng nghiệp của
mình (dù không phải lúc nào cũng thành công) cũng phải có lối suy nghĩ
như mình. Một trong những hành động đầu tiên của ông ta là yêu cầu tất
cả các nhà quản lý cấp cao của mình nộp đơn xin từ chức (để ông ta có
thể sử dụng khi cần thiết). Ông ta cũng cố gắng đề bạt người nước ngoài.
Cũng như ông Kobayashi, ông luôn thích nhận những người có lối suy
nghĩ phương Tây vào công ty. Nhưng việc này không hề dễ dàng. Người
phương Tây ở Mitsubishi phàn nàn rằng họ chỉ được ký những hợp đồng
lao động ngắn hạn trong khi đó các đồng nghiệp người Nhật của họ có
thể làm việc ở đây cả đời.

Vào thời điểm hiện nay, những người như ông Kobayashi, Makihara và
Ohmae vẫn chỉ là những ngoại lệ. Nhưng họ đang có 3 điều thuận lợi.
Thứ nhất là nền kinh tế Nhật ngày một toàn cầu hoá. Thứ hai, họ được
sự ủng hộ mạnh mẽ của giới trẻ, thế hệ nǎng động lớn lên cùng với
Disney và Nintendo, luôn muốn tiến về phía trước. Và cuối cùng là họ
đang nhận được sự thay đổi ngay tại Nhật. Phương thức quản lý Nhật
Bản sẽ thay đổi mà không hẳn bị phương Tây hoá. Điều này có nghĩa là
có rất nhiều thứ mà thế giới cần phải học ở Nhật Bản.

Quay trở lại với người Nhật

Thực tế là bằng cách này hay cách khác, thế giới đang ngày càng giống

mô hình của Nhật Bản. Thậm chí một số công ty thành công nhất của
phương Tây (như General Motor và IBM) sẽ không thống trị thị trường
lâu hơn nữa; họ nhận ra rằng họ không còn có nhiều thời gian để kiếm
tiền từ những sản phẩm mới của
Trái lại, những công ty tốt nhất của Nhật đã từng tràn ngập thị trường và
mô phỏng rất nhanh. Nhật Bản có 9 công ty chế tạo ô tô trong khi Mỹ có
3. Không điều gì là bí mật lâu tại Nhật: tin tức có thể bị lộ ra ở các buổi
họp mặt lớp cũ, các buổi gặp với các nhà cung cấp. Các hãng của Nhật
luôn sống trong "sự cạnh tranh khốc liệt".


Thời mà cả thế giới khâm phục "sự thần kỳ Nhật Bản" hồi đầu những
nǎm 80 đã chấm dứt. Không còn nữa cái gọi là "dây chuyền chất lượng",
sự quản lý mềm dẻo và những chuyến thǎm quan học tập 3 lần một nǎm
đến "Thành phố Toyota". Các công ty Nhật Bản cồng kềnh và yếu ớt đã
thất bại trước các công ty Mỹ luôn sáng tạo và nhảy vọt.

Nhưng họ học hỏi rất nhanh, dưới sự hướng dẫn của những người như
ông Kobayashi, Makihara và Ohmae, và có một số thứ mà họ làm tốt
hơn các đối thủ của mình ở phương Tây. Một bài học mà phương Tây đã
học được trong quá khứ là luôn phải để mắt tới phương Đông.

Phương Tây vẫn phải học nhiều điều từ Nhật

Có 2 vấn đề lớn nhất mà các nhà quản lý khắp nơi đều gặp phải là giảm
giá thành và kiến thức quản lý. Trong khi các công ty phương Tây đã có
những bước tiến dài trong lĩnh vực này thì người Nhật vẫn có thể dạy họ
đôi điều .

Về vấn đề giảm chi phí, các công ty phương Tây phải đối phó bằng cách

giảm bớt hoặc hoãn lại công tác nghiên cứu hay giảm bớt quy mô. Trong
khi đó, các công ty Nhật thành công đáng kể hơn các đối thủ trong việc
hạ giá thành sản phẩm mà không ngừng quá trình cải tiến.

Không chỉ là vấn đề sa thải nhân viên ít hơn. Các hãng của Nhật thường
khuyến khích toàn bộ nhân viên đóng góp công sức để đạt tới mục tiêu
giảm chi phí. Trong rất nhiều công ty, các bức tường được trang trí bằng
các áp phích nhắc nhở mục tiêu "kiểm soát chi phí". Ví dụ tại hãng
Topcon, một công ty quang học của Nhật, thì khẩu hiệu là "Ngân sách là
Thượng đế".

Tương tự như vậy, các công ty của Nhật tránh sa thải các nhà quản lý
bậc trung dù thế nào họ cũng được làm việc như 1 chiếu cố. Đúng là các
công ty của Nhật sàng lọc nhân sự rất chậm. Nhưng trong con mắt của
người Nhật Bản, những nhà quản lý bậc trung không chỉ là một cầu nối
để truyền lệnh mà là những người nắm trong tay tương lai phát triển của
công ty. Và đặc biệt là các nhà quản lý bậc trung còn là sự gắn kết 2
cách nhìn với nhau - tầm nhìn chiến lược của các nhà quản lý cao cấp và
cái nhìn chi tiết, cụ thể của các công nhân lao động trực tiếp.

Ngoài ra, người Nhật còn có thể giúp các hãng của phương Tây trong
việc quản lý trí tuệ - có vẻ như hơi trái ngược, vì thực tế là trong rất
nhiều ngành công nghiệp đòi hỏi trí tuệ từ phần mềm đến giải trí thì vị
trí dẫn đầu đều thuộc về nguời Mỹ.
Tuy nhiên, một lớp nhà hoạch định quản lý mới của Nhật, đặc biệt là
Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi thuộc trường đại học Hitosubashi,
cho rằng người Nhật vẫn có những vượt trội trong vấn đề này.

Ông Nonaka và Takeuchi công nhận rằng các công ty phương Tây đã
vượt qua các công ty Nhật trong việc quản lý những loại tri thức thông

thường, xác định, những thứ có thể fax hoặc Email được. Nhưng họ chỉ
ra rằng người Nhật lại tốt hơn trong việc quản lý những loại tri thức
không cụ thể, không chính thức - tức là những kỹ nǎng, không có trong
sách vở, mà do những người công nhân thu lượm từ công việc hàng
ngày

Kỹ nǎng này cho phép các công ty thu thập được sáng kiến từ tất cả các
nhân viên và làm cho một sáng kiến nhỏ có giá trị của một cá nhân có
thể biến thành lợi thế cạnh tranh của cả công ty.

Thủ thuật quan trọng nhất là khuyến khích nhân viên tiếp xúc, trao đổi
với nhau càng nhiều càng tốt, cả chính thức hoặc không chính thức.
Công ty thường chia nhân viên thành nhiều nhóm, để họ cùng làm việc
với nhau trong một thời gian dài. Những nhân viên mới được dẫn dắt bởi
những người có kinh nghiệm, hay trưởng nhóm do đó họ có thể học
được từ những người này nhiều hơn là từ các khoá đào tạo chính qui.

Những dịp cùng uống rượu sau giờ làm việc, những bữa tiệc cuối tuần
đóng một vai trò rất quan trọng để thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau. Một
vài công ty gọi đó là "nommunication", là từ ghép của một từ tiếng Nhật
là "nomu" nghĩa là "uống" và communication là "giao tiếp". Honda và
Canon thường xuyên sử dụng kiểu "cắm trại tư duy", một hình thức hội
thảo không chính thức trong các khách sạn nhỏ ở đồng quê, trong đó
những nhóm phát triển dự án (và bất cứ ai muốn đóng góp) không chỉ
làm việc rất hǎng say mà còn uống rượu sake, cùng ǎn và thậm chí tắm
nước nóng cùng nhau.

Một đặc điểm của những hiểu biết "không chính thức" là nó luôn có ở
mọi nơi: công ty chẳng phải tạo ra nó mà chỉ gỡ bỏ những rào cản xung
quanh nó. Chẳng hạn như Kao, một công ty hoá mỹ phẩm nổi tiếng.

Ngay từ đầu, Kao tổ chức tất cả các họp theo kiểu mở, cho phép tất cả
mọi người có thể tham dự, một nửa diện tích của tầng điều hành được
dành làm "phòng ra quyết định". Các cuộc hội thảo nghiên cứu phát triển
hàng quý của Kao thu hút khoảng 1,800 người tham dự (trong tổng số
7000 nhân viên). Công ty cũng khuyến khích khách hàng gọi điện đến
để gợi ý hay phàn nàn về sản phẩm, và đã nhận được khoảng 50.000 cú
điện thoại một nǎm. Và hãng đã thiết lập một mạng máy tính cho phép
mọi nhân viên có thể tiếp cận tới tất cả các thông tin (trừ các thông tin
nhạy cảm nhất), dù hơi chậm một chút. Thậm chí tài khoản chi tiêu của
chủ tịch công ty cũng được công bố.

Một vấn đề nữa về tri thức "ẩn" là nó rất khó có thể đưa ra nước ngoài
dù mọi người có cùng ngôn ngữ. Tuy nhiên trong khi các công ty của
Nhật vốn bị chê là không biết cách thu thập ý tưởng từ các chi nhánh của
công ty ở nước ngoài, họ lại là những người thầy rất giỏi, đặc biệt là khi
họ dậy về tri thức "ẩn" trong sản xuất công nghiệp.

Tại những nơi xa xôi như Wales và Tennessee, những công nhân địa
phương đang sử dụng phương pháp "Nhật Bản" để sản xuất những sản
phẩm của Toyota và Nissan cho thị trường nội địa. Và họ tiếp thu rất tốt
những bài học này, những bài học đã giúp các nhà máy tại Nhật Bản
kiếm tiền từ các thị trường của họ. (st)