MEMOIRE DE RECHERCHE - D.E.A SCIENCES DE GESTION pptx

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MEMOIRE DE RECHERCHE
D.E.A SCIENCES DE GESTION

MEMOIRE DE RECHERCHE

D.E.A SCIENCES DE GESTION
CURSUS

MANAGEMENT & STRATEGIE

Sujet
:
Intégration de la dimension de slack organisationnel

dans la réflexion stratégique


Présenté par

Tram DANG DINH

Directeurs de recherche
:
Bernard FORGUES

Professeur à l’Université Paris XII

Sandra CHARREIRE

Professeur à l’Université Paris XI

Paris, juillet 2004




REMERCIEMENT


Tout d’abord, je tiens à remercier sincèrement Madame Professeur Sandra CHARREIRE
et Monsieur Professeur Bernard FORGUES, qui ont dirigé cette recherche. Auprès d’eux,
j’ai reçu une aide constante, éclairée et stimulante. Leurs conseils riches d’enseignements
et leurs encouragements ont été pour moi des apports déterminants dans la réalisation de
ce travail de recherche.

Je désirais remercier Monsieur Professeur Gérard KOENIG, Responsable du DEA ; et les
membres de la Direction de recherche qui m’ont accueilli dans le cadre du DEA Sciences
de Gestion de l’Université Paris XII.

Mes remerciements vont également à tous les Professeurs de l’équipe enseignante du
DEA Sciences de Gestion de l’Université Paris XII qui m’ont fourni des connaissances de
haut niveau en management et stratégie, de méthodologie de recherche à spécialisation.

Enfin, permettez-moi d’adresser mes salutations et mes remerciements sincères à toute
équipe DEA - Cursus Management & Stratégie, promotion 2003/2004 ; et mes camarades.
Ils m’ont prêté assistance au cours de mes études et dans la réalisation de cette recherche ;
avec eux j’ai toujours des discussions instructives.


Paris, juillet 2004.

DANG DINH TRAM




SOMMAIRE


INTRODUCTION 2

PREMIERE PARTIE :
CADRE D’ETUDE DE L’IMPACT DU SLACK SUR LA PERFORMANCE 5

Chapitre 1 : L’organisation et le concept du slack organisationnel 6
Section 1 : Les conceptions contradictoires du slack organisationnel 7

Chapitre 2 : L’impact du slack sur la performance de l’entreprise - Le secteur français des TIC 20
Section 2 : Le modèle de l’avantage du slack organisationnel 18
Section 3 : Le secteur français des Technologies de l’Information et de la Communication 34

DEUXIEME PARTIE :
EVALUATION EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU SLACK ORGANISATIONNEL SUR LA
PERFORMANCE DES ENTREPRISES DU SECTEUR FRANÇAIS DES TIC 41

Chapitre 3 : La méthode de recherche de l’impact du slack sur la performance future 42
Section 4 : La définition des mesures 43
Section 5 : L’échantillon et la méthode de collection des données 48

Chapitre 4 : L’analyse de données et le résultat de l’étude empirique 50

Section 6 : La procédure des analyses 51
Section 7 : Le résultat de l’analyse 53
Section 8 : Les discussions et comparaisons avec les études antérieures 60

TROISIEME PARTIE :
CONCLUSION GENERALE ET LA PERSPECTIVE DE LA RECHERCHE FUTURE 68

Section 9 : La contribution de l’étude, les limites et difficultés 71
Section 10 : La perspective des recherches futures 74

Référence 75

Table des matières 81

Annexes : Liste des entreprises contribuant à la recherche 85
Slack organisationnel

1



RESUME




Le concept de slack organisationnel est largement employé dans les théories du management.
Mais un traitement approfondi sur ses utilités est encore négligé par plusieurs théoriciens et
ignoré par des praticiens de l’organisation. Le monde des affaires a changé, le rôle du slack
évolue. Est-ce que le slack organisationnel peut faire sentir ses effets dans une concurrence

dynamique ? En contribuant à l’innovation et à la flexibilité, le slack organisationnel est-il
concevable d’occuper une place importante dans la réflexion stratégique de l’entreprise ?

La présente étude introduit un modèle général de l’avantage du slack organisationnel. Il
consiste en un processus d’allocation et d’utilisation du slack de ressources en vue de créer des
avantages compétitifs et d’améliorer la performance de l’entreprise.

Adoptant l’approche quantitative et employant des informations financières d’un échantillon
de 886 entreprises du secteur français des Technologies de l’Information et de la
Communication, l’évaluation empirique examine la corrélation entre les types du slack
organisationnel et la performance.

La recherche empirique démontre une relation significative entre le niveau du slack et la
performance actuelle et future, d’une part, et une corrélation entre la performance passée et le
niveau du slack actuel, d’autre part. De plus, les relations sont variables en fonction du type de
slack. Le slack disponible et le slack potentiel ont un impact positif sur la performance à court
terme. Le slack recouvrable influence négativement la performance.




Slack organisationnel

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INTRODUCTION

Le concept du slack organisationnel est largement employé dans les théories du management.
Pourtant l’utilité et l’intérêt de ce concept sont toujours dans un débat critique. L’approche
comportementale suggère des fonctions utiles, telles que la promotion de l’innovation, la
solution pour l’adaptation organisationnelle et la proaction aux changements
environnementaux. En revanche, la perspective de la théorie de l’agence considère le slack
comme une source de gaspillage et de coûts d’agence qui doivent être minimisés.

Conventionnellement, le slack organisationnel joue certains rôles dans l’entreprise, tels que le
maintien de la coalition et la protection du système technique de la turbulence
environnementale. Mais, dans la nouvelle perspective de la concurrence caractérisée par des
incertitudes et un processus dynamique du marché, la valeur du slack organisationnel existe
dans sa contribution à l’innovation et la flexibilité.

Malgré des études portant sur la relation entre le slack organisationnel et la prise de décision et
la prise de risque, l’innovation et l’adaptation organisationnelles, l’impact du slack sur la
performance future de l’entreprise est peu structuré.

Dans le cadre de cette étude, je souhaite proposer un modèle qui permette d’exploiter les
utilités du slack en vue de créer un avantage concurrentiel visant à générer une performance
supérieure. Le modèle général consiste en un processus d’allocation et d’utilisation du slack de
ressources en relation avec leur contenu, c’est-à-dire l’exploitation des types distincts du slack
dans des stratégies différentes, afin d’assurer une performance élevée.

Cependant, la pratique prouve une méfiance sur l’utilité du slack et les praticiens usent des
précautions des coûts liés au slack. De plus, il y a encore une confusion entre le slack de
ressources et des ressources gaspillées. En fait, il existe le slack de ressources dans
l’entreprise, mais ces ressources ne sont pas toujours utilisées dans des activités et pour des
objectifs utiles.

Malgré l’introduction d’un modèle général de l’avantage du slack, l’étude empirique ne se

concentre que sur une corrélation entre le slack et la performance pour témoigner des impacts
du slack et faire émerger une politique du slack dans les entreprises. Une relation significative
entre le slack et la performance permettra ultérieurement d’approfondir le modèle en
Slack organisationnel

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s’intéressant aux modes d’allocation et méthodes d’utilisation dans des activités précises de
l’entreprise.

L’évaluation empirique démontre que le slack organisationnel est un concept complexe, ses
effets ne dépendent non seulement des méthodes d’utilisation, mais des types distincts du
slack eux-mêmes.

Bien qu’il manque des méthodes de management du slack, l’étude reflète une réalité indiquant
qu’il existe une grande motivation d’allocation du slack de ressources dans la pratique des
entreprises. Les entreprises sont toujours dans la recherche d’un niveau raisonnable du slack
de ressources. Le niveau du slack est régularisé d’une partie par la performance passée.


* * *


Cette étude s’organise en trois parties :

La première partie présente le cadre d’étude de l’impact du slack sur la performance de
l’entreprise. Elle inclut une synthèse de certaines approches conceptuelles de l’organisation et
une revue sur le concept de slack organisationnel (Chapitre 1). Le concept de slack est
examiné par deux approches théoriques qui s’opposent dans leur point de vue sur le rôle du
slack. Effectivement, le slack a une nature contradictoire (Section 1).

L’impact du slack sur la performance et le terrain pour l’évaluation empirique sont présentés
dans la suite de cette partie (Chapitre 2). Le lien entre le slack et la performance est prescrit
sous forme d’un modèle qui combine des processus d’allocation et d’utilisation du slack de
ressources en fonction des conditions internes et externes de l’entreprise (Section 2). Le
secteur français des TIC qui est caractérisé par un grand nombre d’innovation et des système
de production flexibles a été choisi pour un examen empirique de la relation entre le slack et la
performance future des entreprises (Section 3).

La deuxième partie développe l’évaluation empirique de l’impact du slack sur la performance
qui comprend la méthodologie de la recherche et le résultat de l’étude. L’approche quantitative
utilisant des informations financières est la caractéristique principale de la méthodologie de
recherche (Chapitre 3). Le slack est un concept complexe, ses mesures sont encore
mystérieuses. Un examen des définitions existantes des mesures du slack doit être
systématiquement considéré (Section 4). Pour obtenir un échantillon vaste et assez homogène
au niveau de la taille, les données empiriques sont collectées à partir de la base de données
DIANE (Section 5). La suite de cette partie est le processus d’analyse de données et son
Slack organisationnel

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résultat (Chapitre 4). Pour mener des analyses, les données brutes doivent être retraitées et
certaines méthodes d’analyse sont utilisées (Section 6). Le résultat des analyses est interprété
et discuté en comparaison avec le résultat des études précédentes (Section 7 et Section 8).

La troisième partie présente des conclusions générales et la contribution de la recherche
(Section 9) et enfin des pistes pour des recherches futures sur le slack organisationnel (Section
10).

Slack organisationnel

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PREMIERE PARTIE



CADRE D’ETUDE DE L’IMPACT DU SLACK SUR LA
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE












Slack organisationnel

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CHAPITRE 1

L’ORGANISATION ET LECONCEPT DE SLACK ORGANISATIONNEL


Avec la nature complexe du slack organisationnel, les conceptions différentes de
l’organisation et des approches diverses du management regardent les rôles et les fonctions du
slack sous des aspects divergents, voire contradictoires. C’est en fait à cause de la dualité
inhérente à la science de gestion. L’examen d’un phénomène, comme le slack organisationnel,
sous des aspects distincts est nécessaire.

Ainsi, dans ce chapitre, le concept de slack organisationnel est examiné par deux courants
théoriques qui manifestent les points de vue les plus éloignés sur son utilité. Ce qui nous dit
que le slack est un concept complexe, qu’il a des avantages mais aussi des inconvénients.

Conventionnellement, le slack est un construit stabilisateur de l’organisation. Mais le monde
des affaires a changé, le rôle du slack évolue. Des organisations modernes doivent équilibrer
l’efficience et la flexibilité. De nouvelles valeurs du slack organisationnel doivent être
sérieusement considérées.
Slack organisationnel

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SECTION 1

DES CONCEPTIONS CONTRADICTOIRES DU SLACK ORGANISATIONNEL


1. La définition du slack organisationnel

1.1. Un construit d’ajustement interne et d’adaptation externe.

Conventionnellement, les organisations efficaces sont celles qui sont non seulement
efficientes, mais qui possèdent aussi des ressources suffisantes pour faire face aux turbulences
environnementales inattendues (Thompson, 1967). Dans la nouvelle conceptualisation, les
entreprises efficaces sont celles qui disposent des moyens d’agir vite et de surprendre ; des
capacités de perturber et de saisir rapidement des occasions ; des compétences à s’approprier
les futurs possibles pour proagir et dépasser la concurrence à chaque interaction stratégique
(D’Aveni, 1994 ; Hamel et Prahalad, 1995). Pour ce faire, l’entreprise ne peut fonctionner
dans des conditions minimales des ressources existantes, « l’entreprise du futur a besoin de
plus de ressources supplémentaires plutôt que de moins » (Lawson, 2001, p. 126). Ces
ressources représentent des slacks organisationnels
1
, une idée présentée par Cyert et March
(1963) dans la publication "A Behavioral Theory of Firm". Selon leur point de vue, le slack
organisationnel est l’état d'équilibre entre des ressources tenues par une organisation et la
demande totale de ces ressources par des entités internes et externes.

Nous sommes alors confrontés à une conception de l’organisation différente de celle proposée
dans la théorie classique de la firme. «L’organisation se présente comme un groupe - sous
forme de coalition - d’individus ; les individus formant entre eux des sous-groupes» (Cyert et
March, 1963, p. 26). L’entreprise devient un organisme vivant, qui en possède non seulement
la finalité, l’efficacité à court terme et la survie à long terme, mais aussi la complexité et la
cohésion. Les procédures de choix et de décisions sont considérées comme imparfaites en

raison de la rationalité limitée des agents, de leur comportement, de l’incertitude et des
turbulences environnementales.

D’après cette conception de l’organisation, «il ressort qu’un groupe organisé est viable si les
paiements destinés aux différents membres du groupe sont suffisants pour les maintenir dans
l’organisation» (Cyert et March, 1963, p. 34). Car au cours des frictions dans le processus
d’ajustement des paiements et des demandes de la coalition, il y a en général une grande

1
Je conserve le terme américain tout au long de ce travail ; il est en effet beaucoup plus riche que ne le
laisseraient entendre des traductions hasardeuses classiques telles que : volant de sécurité, marge de manœuvre,
ressources superflues, capacité d’excès, etc.
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distorsion entre le niveau des ressources disponibles et les paiements pour maintenir la
coalition. Cette différence est le "slack organisationnel".

Face à la montée des incertitudes et des interdépendances, l’affirmation croissante du
libéralisme et l’internationalisation de la concurrence nécessite une vision à la fois
économique, politique et sociale. Il s’agit en effet de décortiquer le processus d’adaptation
stratégique, structurel et comportemental de l’organisation. Dans plusieurs cas, «le concept de
slack organisationnel ne sert non pas à expliquer les paiements différentiels, mais plutôt
comme une construction hypothétique pour tenter d’expliquer l’ensemble des phénomènes
d’organisation. Cette construction est très utile lorsqu’il s’agit de comprendre les phénomènes
d’ajustement de l’entreprise aux mouvements externes de l’environnement» (Cyert et March,
1963, p. 35).

Le slack organisationnel est nécessaire aux organisations pour avoir une marge de manœuvre
permettant d’adapter, de changer et de protéger des processus critiques de la turbulence

environnementale. Bourgeois (1981) a examiné plusieurs explications du concept de
ressources slack. La définition fondamentale qu'il adopte est le travail de Cyert et March
(1963), qui est aussi largement employé dans la littérature (Meyer, 1982, Miller, 1994;
Milliken et Lant, 1991; Pfeffer et Salancik, 1978; Shafman et al., 1988) : «Le slack
organisationnel est un coussin des ressources réelles ou potentielles qui permettent à une
organisation de s'adapter avec succès aux pressions internes pour l'ajustement ou aux
pressions externes pour le changement de la politique, aussi bien qu'engager des changements
de la stratégie en ce qui concerne l'environnement externe» (Bourgeois, 1981, p. 30).

Les capacités d'adaptation et de réponse aux changements dynamiques des multiples
environnements sont systématiquement marquées comme des exigences pour le succès futur
de l’organisation. Il est indiscutable que les organisations devront développer une flexibilité
stratégique, définie comme « la capacité de la firme pour pro-agir ou répondre rapidement au
changement des conditions compétitives et ainsi développeront et/ou maintiendront l'avantage
compétitif » (Lawson, 2001, p. 126). Les organisations de l'avenir doivent être capables
d'adapter plus rapidement à plus de changements environnementaux de plus en plus
complexes. Ainsi, cela exigera plus, plutôt que moins, du slack organisationnel.


1.2. Un concept opérationnel

Le concept de slack organisationnel est largement employé dans la théorie des organisations et
la littérature en stratégie d'entreprise, mais il n'y a pas de consensus sur la définition.
Cependant, la plupart des définitions suggèrent l'idée des ressources d'excès qui fournissent
des amortisseurs ou des opportunités. Le slack implique ainsi des ressources en excès plutôt
que des ressources totales. Parce que les ressources en excès sont difficiles à identifier, les
Slack organisationnel

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mesures opérationnelles du slack organisationnel pour des buts d’évaluation empirique se sont

avérées être problématiques et les approches sont largement variées.

Toutefois, les définitions diverses démontrent quand même que le slack organisationnel
représente un concept opérationnel. Ainsi, des mesures individuelles basées sur la comptabilité
sont plus fréquemment employées. Chacune de ces mesures individuelles se focalise sur un
aspect étroit des conditions d'une société comme le mandataire pour un concept plus large des
ressources en excès impliquées par le slack organisationnel.

En effet, le slack est défini comme un réservoir de ressources dans une organisation qui
excède le minimum nécessaire pour produire un niveau donné de production. Le slack des
ressources comprend des entrées en excès comme des employés superflus, des capacités
inutilisées et des investissements surabondants. Ils incluent aussi des opportunités inexploitées
suscitant d'augmenter des productions, comme l'augmentation des marges et des revenus qui
pourraient être tirés auprès des clients ; et des innovations qui pourraient pousser une firme à
s’approcher des frontières technologiques (Nohria et Gulati,1996)

Bourgeois et Singh (1983) ajoutent des dimensions plus spécifiques au concept de slack. Ils
déclarent que le slack est composé de trois dimensions inter-corrélées mais conceptuellement
distinctes : Disponibilité (availability), recouvrabilité (recoverability) et potentialité
(potentiality). Le slack disponible consiste en ressources qui ne sont pas encore assimilées
dans la conception technique de l'organisation. Le slack recouvrable comprend des ressources
qui ont été absorbées dans la conception systématique comme des dépenses d'excès.
Cependant, ces ressources peuvent être récupérées et ré-attribuées pendant les temps
d'adversité. Le slack potentiel comporte des capacités de l’organisation pour acquérir des
ressources supplémentaires de l'environnement, comme en levant la dette additionnelle ou les
capitaux propres en actions.

Sharfman et al. (1988) ont examiné les antécédents du slack organisationnel situés dans les
caractéristiques de la firme (ex. la taille, l'âge, la performance, etc) et son environnement (ex.
la munificence, la vitesse et la grandeur de changement, le cycle de vie, etc). Ils ont aussi

distingué entre la forte discrétion et la faible discrétion du slack, basées sur la flexibilité du
slack de ressources - la variété de situations auxquelles les ressources peuvent être appliquées
et l’éventail des options disponibles aux managers dans leur utilisation. Les slacks de haute
discrétion incluent liquides, équivalents d’espèce, crédits, matières premières, stock, la main
d’œuvre moins qualifiée et capacité de machine fortement flexible. Le slack de faible degré
de discrétion comporte stock traité, travaux qualifiés et capacité de machine moins flexible.

Sur le plan de l’allocation des ressources, Cyert et March (1963) suggèrent qu’il existe de
nombreuses formes de slack : Les actionnaires reçoivent des dividendes supérieurs à ceux
Slack organisationnel

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nécessaires pour les conserver en tant que membres de l’organisation ; les prix sont fixés assez
bas pour assurer un revenu adéquat aux acheteurs ; les dirigeants ont à leur disposition une
multitude de services - plus ou moins luxueux - supérieurs en qualité à ce qu’il faut pour les
conserver à l’intérieur de l’organisation ; les sous-unités sont autorisées à grandir sans qu’il y
ait une relation toujours raisonnable entre les revenus additionnels et les paiements
additionnels, etc.

De plus, les processus d’allocation de ressources slack sont encore connus comme le
facilitateur des activités innovatrices, flexibles et stratégiques ayant pour finalité
l’amélioration de la performance future de l’entreprise (Lawson, 2001; Damanpour, 1987,
1991; Nohria et Gulati, 1996; Patrick, 2002). Les slacks de ressources sont alloués dans des
projets d’innovation et des processus d’adaptation stratégique.

Malgré le nombre des études sur l’opérationalité du slack, les discussions sur son utilité et ses
mesures sont toujours contradictoires en fonction du point de vue sur la conception de
l’organisation et sur les notions d’efficacité ou de flexibilité.

2. La nature contradictoire du slack organisationnel

L’influence directe du slack sur la performance future est peu claire. Bien qu’il y ait de
nombreux travaux sur la relation entre le slack et la prise de risque, l’innovation et la réponse
aux changements environnementaux, très peu ont été écrits de l’influence causale du slack sur
la performance. Dans la perspective micro-économique, le slack est considéré comme une
source de gaspillage : des sociétés avec un niveau élevé de slack doivent aboutir à une
performance moins élevée. Mais une telle association slack-performance est statique; elle ne
dit rien de l’influence du slack sur la performance future.

En réalité, deux courants théoriques s’opposent. Le premier associe le slack organisationnel à
un coût complémentaire voire une source de gaspillage devant être minimisés. Le second le
considère comme un atout majeur dans le processus d’adaptation et de recherche d’une
stratégie flexible.

La théorie du comportement soutient spécifiquement que, malgré des coûts, le slack protège le
cœur technique d’une société de la turbulence environnementale et, ainsi, augmente la
performance (Cyert et March, 1963; Pfeffer et Salancik, 1978; Thompson, 1967). Au
contraire, les théoriciens de l’agence suggèrent souvent que le slack soit une source de
problèmes d’agence, qui élèvent l’inefficacité, empêchent la prise de risques et dégradent la
performance (Fama, 1980; Jensen et Meckling, 1976).


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2.1. La théorie du comportement

Bien que Barnard (1938) ait discuté le rôle du slack dans son premier travail, l’étiquette

spécifique du slack n’avait pas été frappée jusqu’à March et Simon qui ont publié leur livre en
1958. En fait, la théorie du comportement en général traite la société comme une entité
analogue à un organisme qui cherche la survie comme but suprême (Cyert et March, 1963;
Pfeffer et Salancik, 1978; Thompson, 1967). Donc, le slack organisationnel est nécessaire pour
assurer la survie de long terme de la société.

Dans la théorie du comportement, le slack est sensé d’exécuter quatre fonctions principales :

Premièrement, le slack comme incitation représente des “paiements - effectuées aux membres
du groupe - supérieurs à ce qui serait nécessaire pour maintenir la cohésion de l’organisation”
(Cyert et March, 1963). Par cette conceptualisation, il ressort qu’un groupe organisé
(organisation) est viable si les paiements destinés aux différents membres du groupe sont
suffisants pour les maintenir dans l’organisation. Si les ressources existent et qu’elles sont
distribuées, la coalition est réalisable. Et à cet égard, ce qui est appelé les «exigences» ou
«demandes» de la coalition, cependant, joue un rôle analogue à celui des prix des facteurs dans
l’entreprise.

Deuxièmement, le slack peut devenir une ressource pour la résolution de conflit : Une
entreprise étant composée de coalitions de membres ayant des buts différents. Les membres de
la coalition ont tendance à représenter les sous-unités séparées de l'organisation, dont chacun
voit des problèmes organisationnels avec une rationalité locale, résultant des buts
opérationnels séparés et souvent en conflit. Ainsi, il y a un vague consensus sur les buts
généraux mais pas sur les objectifs précis à atteindre si bien que pour prendre une décision il
faut résoudre des conflits. Le slack permet des opportunités de choix à être distribuées
généralement à tous les participants. Le résultat est qu’avec « un niveau suffisant de slack, il
peut y avoir une solution pour tout problème » (Bourgeois, 1981, p. 33).

La troisième, le slack peut être employé comme un amortisseur, qui absorbe une part
importante des variations potentielles de l’environnement. C’est le rôle d’amortisseur joué par
le slack organisationnel qui permettra aux entreprises de survivre dans les plus mauvais

moments. Sous la pression des échecs, l’organisation sera stimulée, elle cherche des occasions
pour augmenter le montant total des ressources disponibles, afin de répondre à certaines
demandes de la coalition. Cette fonction est généralement connue comme le "buffer"
technique. L’action dite "buffering" consiste à protéger les opérations internes de
l’organisation contre des perturbations provoquées par des chocs issus de l’environnement,
tels les ruptures d’approvisionnement en matière premières, le manque de main-d’œuvre ou
l’insuffisance de capital.
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Finalement, le slack peut être un facilitateur de comportement stratégique, qui permet à la
société d’expérimenter avec de nouvelles stratégies comme l’introduction de nouveaux
produits et l’entrée sur de nouveaux marchés (Thompson, 1967, Hambrick & Snow, 1977).
Considérant le slack comme une ressource supérieure à celle qui est exigée pour des
opérations efficaces « normales » d'une organisation, il est soutenu que la présence du slack
permet à une organisation d'agir réciproquement ou rivaliser dans son environnement plus
courageusement. C'est-à-dire, comme le slack est produit, l'organisation peut se permettre
d'expérimenter avec de nouvelles stratégies.

Certes, les théoriciens du comportement reconnaissent que des "slacks de ressources
engendrent un coût complémentaire à l’organisation" et qu’un niveau excessif de slack est non
défendable (Galbraith, 1973). Cependant, ils croient généralement que, étant donné les
échanges complexes, les bénéfices du slack dépassent ses dépenses et qu’une organisation
zéro-slack n’est pas réaliste.

Cyert et March (1963) et Thompson (1967) soutiennent que slack peut être utile pour
l’organisation parce qu’il fournit un amortisseur essentiel à leurs activités. Sans slack,
n’importe quelles réductions du cash-flow aboutiront au manque immédiat de fonds. Tels
manques conduiront à des changements organisationnels dysfonctionnels comme le

licenciement et l’annulation d’investissements de capital. Les firmes emploient le slack pour
faciliter l’investissement, la dotation en personnel, et ainsi à protéger leurs noyaux
technologiques face aux fluctuations aléatoires à court terme de l’environnement.

Le slack donne aussi aux firmes la capacité de profiter des opportunités offertes par cet
environnement (Thompson, 1967). Les sociétés avec des ressources complémentaires ont plus
d’options stratégiques disponibles que des sociétés sans slack de ressources. Ainsi, des
ressources disponibles sous forme de slack fournissent un avantage stratégique.
Alternativement, un manque de slack peut forcer une firme à se débrouiller très
soigneusement. En fait, il y a des sociétés qui, face au manque de slack, ont trouvé des
manières de réduire le coût et améliorer la performance. On peut s’attendre à ce que des
sociétés avec un niveau de slack considérablement élevé dans leur industrie pourraient prendre
une telle action. Ainsi, les sociétés avec le slack de ressources disponibles obtiennent un
avantage compétitif et les sociétés avec un faible niveau de slack doivent se débrouiller
soigneusement (Bromiley, 1991).

Le rôle du slack évolue au cours des dernières décennies. Les études récentes assistent le slack
aux fonctions d’innovation et de flexibilité (voir le Tableau 1).

Slack organisationnel

13
En conséquence, la théorie du comportement suggère que les slacks de ressources ont une
association positive avec la performance de la firme.


2.2. La théorie de l’agence

En peignant une image entièrement différente du rôle du slack, la théorie de l’agence met
littéralement à l’envers la perspective de la théorie du comportement (Davis et Stout, 1992).

La théorie d’agence rejette explicitement la vue que la société est un organisme avec des
propriétés analogues à l’homme comme un intérêt à la survie.

Dans l’essence, ce point de vue considère également la société comme une coalition des
intérêts. Pourtant ces intérêts rivalisés constituent une connexion de contrats entre des
principaux et des agents (Fama, 1980). Les théoriciens de l’agence défient la notion selon
laquelle le maintien de slack peut être bon pour l’organisation; plutôt ce sera seulement bon
pour des managers agissant comme des agents (Jensen et Meckling, 1976). Puisque les
managers ont en soi un jeu de buts, comme la poursuite de pouvoir, le prestige, l’argent et la
sécurité de l’emploi, qui n’est pas toujours alignée sur ceux des principaux, les managers
peuvent employer le slack pour s’engager dans la diversification excessive, la construction de
l’empire et l’esquive sur le lieu de travail.

Dans ce modèle, le conflit surgit parce que les agents n’ont pas toujours de motivation d’agir
dans le meilleur intérêt des principaux. En conséquence, les managers n'agissent pas toujours
pour maximiser la valeur pour les actionnaires. De la même façon, les managers divisionnels
n'agissent pas toujours pour maximiser la performance de l’entreprise. Cette sous-optimisation
apparaît parce que les principaux doivent déléguer des droits de décision aux agents pour qu'ils
puissent agir, mais les principaux n'ont pas précisément toute l'information nécessaire pour
contrôler strictement la performance de leurs agents. Les agents peuvent profiter de cette
asymétrie de l'information et agir dans leurs propres intérêts (Nohria et Gulati, 1997; Richard
et Rosenberg, 2003 ; Dunk et Nouri, 1998).

En conséquence, le slack peut devenir une source de problèmes d’agence, qui élèvent
l’inefficience (appelé X-inefficiency par Leibenstein, 1969). De ce fait, les slacks de
ressources ont une association négative avec la performance de la firme.

Étant donné une vue si pessimiste du slack, les théoriciens de l’agence recommandent
habituellement que le niveau de slack soit réduit au minimum. Étant donné le conflit inhérent
d’intérêt entre principaux et agents (Jensen et Meckling, 1976), il n’est pas surprenant que

leurs avis sur le rôle du slack soient le conflit.


Slack organisationnel

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2.3. L’efficience versus la flexibilité

Inhérent à la présentation typique du slack organisationnel est le concept de soutien d’un
avantage par le « buffering the core », la réponse au changement environnemental,
l’adaptation à de nouvelles forces. Le slack permet à l'organisation de riposter à des pressions
immédiates en s’ajustant pour l'avenir.

Le monde des affaires a changé, l’environnement est turbulent sans cesse, la concurrence est
extrêmement agressive. Selon D'Aveni (1994), les avantages compétitifs ont tendance à être
rapidement détériorés dans l’environnement hypercompétitif. Des concepts traditionnels
stratégiques centrés en maintien de ces avantages, donc, « sont aussi efficace que de pelleter
du sable contre la marée » (D'Aveni, 1994, p. 235). La clef du succès n’est pas le maintien de
l’avantage, mais il faut créer successivement de nouveaux avantages par la perturbation du
statu quo de l'industrie.

Au cours de la dernière décennie, les sociétés ont essayé de s’adapter au nouvel
environnement compétitif en se concentrant sur l'efficience. Les capacités clefs nécessaires
pour réussir dans cet environnement, cependant, ne sont pas l'efficience, mais l'innovation et la
flexibilité. Le slack organisationnel n'est pas moins important dans cette nouvelle
conceptualisation de l’entreprise et aussi de l’environnement, mais sa valeur existe dans sa
contribution à l'innovation et la flexibilité, qui n’est plus le seul « buffering du cœur ».

En effet, la nature contradictoire du slack organisationnel s’exprime habituellement en terme
d’efficience et de flexibilité. Pourtant, il faut distinguer deux formes d'efficience et deux

formes de flexibilité (Cohendet et Llerena, 1999).

La première tension apparaît entre l’efficience statique, celle qui consiste à perfectionner des
éléments donnés, et l’efficience dynamique qui recherche la création de nouveaux éléments
plus performants (Ghemawat et Ricart i Costa, 1993). La première s’inscrit dans un
environnement où l’incertitude peut être anticipée. La seconde, au contraire, se comprend dans
un environnement marqué par de l’incertitude non anticipable ou structurelle. Ici, l’existence
de l’incertitude radicale crée des opportunités qui n’existaient pas en avenir probabilisable.
Dans ce sens, le slack organisationnel n’est pas apprécié par la vision de l’efficience statique,
mais il est valorisé par l’orientation de l’efficience dynamique. Le rôle du slack est non
seulement un amortisseur des incertitudes mais fournit des ressources pour le profit des
opportunités émergées aux moments de changements.

Une seconde tension existe entre la flexibilité statique et la flexibilité dynamique. Du point de
vue général, la flexibilité d’un système est son aptitude à se transformer pour améliorer son
insertion dans l’environnement et accroître sa probabilité de survie (Tarondeau, 1999). De ce
Slack organisationnel

15
fait, elle semble s’opposer à l’efficience qui requiert des niveaux élevés de standardisation, de
formalisation, et de spécialisation du répertoire de compétences (Adler, Goldoftas & Levine,
1999). La première correspond à la constitution d’un répertoire de compétences suffisamment
vaste pour faire face à des éventualités ou des opportunités non anticipées de la demande. On
parle ici du slack organisationnel pour désigner ces compétences non strictement nécessaires
au fonctionnement normal de la firme, mais facilitant son adaptation (Tarondeau, 1999). Cette
justification repose sur la théorie de la valeur d’option selon laquelle les individus sont prêts,
en situation d’incertitude, à supporter un certain coût (le prix d’option) pour s’assurer du plus
grand nombre d’options décisionnelles possibles. En retour, ils escomptent des gains
supérieurs (la valeur d’option) à la stratégie d’engagement sur une seule option, et qui couvre
aussi le prix d’option. La flexibilité dynamique, quant à elle, est la capacité d’une entreprise à

réagir en permanence aux variations de l’environnement. C’est la volonté de changer l’état
d’équilibre et de réagir activement aux éventualités environnementales. Ce type de flexibilité
est une dimension d’utilité importante du slack. Le slack organisationnel constitue des
capacités permettant à une société d’arranger sa structure et conceptualiser son propre
environnement externe.

La principale différence entre la perspective de l’efficience et celle de la flexibilité n’est pas de
l’ordre de la temporalité. Elle tient plus au fait que, dans la première, l’arbitrage porte sur des
efficiences de nature distincte, en fonction du degré d’incertitude structurelle. Dans la seconde,
au contraire, l’arbitrage porte plus sur des inefficiences : par exemple, des inefficiences
prévisibles à court terme (coût de l’option) seront préférées à des inefficiences de long terme
plus incertaines pouvant remettre en cause la survie de l’entreprise.

On ne fait pas égaliser l’efficience avec l’efficacité. Une organisation peut avoir du succès
(être efficace) et être inefficiente en même temps. Les firmes avec un niveau du slack
important seront moins efficientes par définition. Mais elles pourraient aussi être plus
efficaces. La présence du slack traduit une inefficience de l’organisation, pourtant ses
capacités pour l'ajustement aux pressions internes et l’adaptation externe représentent ses
intérêts compensatoires ; les bénéfices du slack dépassent ses dépenses.

***

Le concept de slack organisationnel est encore négligé par des théoriciens et ignoré par des
praticiens de l’organisation. Cela peut s’expliquer par sa complexité, les difficultés liées aux
mesures. Des études existantes se focalisent sur certains aspects spécifiques du concept. En
réalité, nous manquons des outils de management du slack de ressources. Avec les nouvelles
fonctions du slack, la recherche d’une méthode permettant de gérer et d’exploitation du slack
de ressources est indispensable. Le chapitre suivant présente un modèle de l’avantage du slack
organisationnel.
Slack organisationnel

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Tableau 1 : LES FONCTIONS DU SLACK ORGANISATIONNEL
Fonctions
du slack
Auteurs
Opération Unité d’analyse
Incitation
(pour
maintenir
la coalition)
Barnard (1937)
March et Simon (1958)
Cyert et March (1963)
Dividendes en excès
Prix bas
Salaire élevé
Revenus et prestige
Avantages des cadres
Individuel

Résolution
des conflits
Pondy (1967)
Cyert et March (1963)
Poursuite des projets désirés, intéressés
Réduction de l’obstacle sur la
performance
Augmentation/réduction de l’autorité
financière

Sous-unités

Amortisseur
de workflow
Thompson (1967)
Pondy (1967)
Galbrailth (1973)
Changement d'inventaire
Changement d'intensité administrative
Réduction du niveau d’exigence de la
performance
Augmentation du délai de livraison
Embauche de plus de travailleurs
Achat de plus d’équipements
Organisation

Innovation Hambrick and Snow (1977)
Cyert et March (1963)
Nohria et Gulati (1996, 1997)
Bourgeois (1981)
Singh (1986)
Geiger et Cashen (2002)
Nouveaux produits
Nouveaux marchés
Nouveaux processus
R&D et études de marché
Sous-unités ou
Organisation

Satisfaction

partielle
Simon (1957) Temps de recherche
Equipe de recherche
Nombre des alternatives
Organisation ou
groupe des
cadres supérieurs

Politique Cyert et March (963)
Astley (1978)
Nouvelle combinaison des ressources et
distribution ultérieure
Conflits politiques entre managers,
information sur la coalition
Organisation ou
groupe des
cadres supérieurs

Adaptation et
Flexibilité
Bourgeois (1981)
Dess et Origer (1987)
Meyer (1982)
Miller (1994)
Sharfman et al. (1988)
Patrick (2002)
Evans (1991)
Sanchez (1993, 1995)
Réponse aux changements de
l’environnement

Amortisseurs des variations
environnementales
Entreprise flexible
Système de production flexible

Organisation
(Développement du travail de Frances E. Bowen, 2002)
Slack organisationnel

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CHAPITRE 2


L’IMPACT DU SLACK SUR LA PERFORMANCE FUTURE DES
ENTREPRISES - LE SECTEUR DES TIC


Dans la nouvelle économie, les rôles conventionnels du slack pourraient être moins importants
mais ses nouvelles contributions doivent être considérées. Lorsque l’innovation et la flexibilité
sont des facteurs centraux et critiques de la réussite, le slack organisationnel doit être intégré
dans la réflexion stratégique des entreprises.

Nous n’hésitons pas à reconnaître les inconvénients du slack liés aux coûts supplémentaires,
mais nous avons des preuves pour espérer des bénéfices qui dépassent ces dépenses. La
problématique reste dans des voies d’exploitation de cette dimension. La proposition d’une
solution pour ce problème fait l’objet de ce chapitre. C’est l’introduction d’un modèle
permettant d’allouer et d’utiliser le slack de ressources dans l’entreprise en vue de créer des

avantages concurrentiels et de générer une performance supérieure.

Il n’est pas surprenant qu’une entreprise rencontre des problèmes financiers lorsqu’elle
maintient un niveau élevé du slack de ressources, car en pratique nous manquons de modèles
de management de ce type de ressources et ses mesures existantes sont critiquées. Le modèle
de l’avantage du slack serait une ligne directive dans la conduite des projets d’exploitation du
slack de ressources.

La suite de ce chapitre présente un terrain servant d’évaluation empirique de cette étude : le
secteur français des TIC, qui est caractérisé par un grand nombre d’innovations et des
systèmes de production flexibles.






Slack organisationnel

18
SECTION 2

MODELE DE L’AVANTAGE DU SLACK ORGANISATIONNEL


Des approches différentes, voire contradictoires, pour le rôle du slack et son impact sur la
performance de l’entreprise sont peu structurées. C’est dans le cadre de l’hyper-compétition où
l’on ne peut pas nier l’importance du slack de ressources, que je souhaite proposer un cadre
d’analyse du fonctionnement du slack organisationnel et les possibilités de son application
dans un but de formulation d’une stratégie flexible, innovatrice et volontariste face aux

multiples façades de la concurrence et bien sûr de la création d’une haute performance future
de l’entreprise.


1. Le développement du modèle

Le modèle proposé décrit un cycle de fonctionnement du slack de ressources dans l’entreprise.
Il prescrit un processus dynamique opérationnel; de l’accumulation du slack de ressources à sa
reproduction postérieure. Le modèle aide à analyser un choix stratégique des ressources
contrôlables par l’entreprise pour la création de l’avantage et l’amélioration de la performance
de façon constante, en fonction des objectifs projetés et sous les pressions de la concurrence et
des contraintes de l’environnement.

Si on accepte que le slack permette de créer des avantages concurrentiels afin de répondre aux
exigences de la performance future de l’entreprise, la première étape consiste à identifier,
parmi les ressources disponibles à l’intérieur de l’entreprise et des ressources à l’extérieur que
l’entreprise peut contrôler, le slack de ressources pouvant répondre aux objectifs fixés par
l’entreprise. C’est un travail d’étude des facteurs régulateurs de la création du slack dans
l’entreprise.

L’étape suivante commence par un diagnostic du slack dans sa structure et ses fonctions
essentielles. Une analyse des processus d’allocation et d’utilisation du slack suit parallèlement
à cette étape. En fait, le slack permet d’exécuter des fonctions différentes et chaque type de
slack a certains rôles spécifiques. Cela veut dire que les types distincts du slack ont des
impacts différents sur la performance future de l’entreprise. De plus, leur utilité dépend
profondément des processus d’allocation et d’utilisation du slack.

Par conséquent, pour identifier les avantages du slack, il convient d’en étudier le contenu en
relation avec les méthodes d’allocation et d’utilisation du slack de ressources, en exploitant
différentes fonctions et comparant diverses méthodes d’application dépendant des objectifs

Slack organisationnel

19
fixés par l’entreprise. Cet avantage concurrentiel doit être approuvable et permet de produire
une performance supérieure ou répondre à un objectif particulier de l’entreprise.

Les variables contextuelles influençant le modèle comprennent des éléments internes (les
objectifs de l’entreprise, des ressources disponibles, des compétences et aptitudes des
dirigeants, la taille et l’âge de l’entreprise…) et des facteurs externes (les pression de la
concurrence, les variations de l’environnement…). En fait, la quantité et la qualité des
ressources actuelles et aussi des ressources extérieures contrôlables sont des variables
importantes de la constitution du slack de ressources, lorsque la croyance, la culture et même
l’aptitude des dirigeants sont des déterminants des décisions d’allocation et d’utilisation du
slack. D’autre part, les pressions de la concurrence et les variations de l’environnement
orientent les objectifs de constitution et d’utilisation du slack en déterminant le contenu et les
processus d’application.

En fin, la performance économique générée grâce à cette procédure serait évidemment une
source évolutive du slack de ressources ultérieur.

MODELE GENERAL
*

1. Ressources : Des ressources disponibles (actuelles) ou potentielles qu’une firme peut contrôler.
2. Slack : Des ressources qui excèdent une nécessité minimale pour exécuter une tâche dans des conditions normales.
3. Contenu du slack : La structure (par exemple : slack absorbé, non-absorbé ou potentiel…) et les fonctions du slack (par
exemple, le slack promeut l’innovation et permet d’absorber des variations de l’environnement…).
4. Processus : Il s’agit des méthodes d’allocation et des modes d’utilisation du slack de ressources afin de créer un
avantage concurrentiel.
5. AC : Les avantages concurrentiels sont créés par le maintien et l’utilisation du slack de ressources. C’est l’objectif
attendu de la dimension de slack.
6. Performance : L’objectif de l’entreprise.
7. Contexte interne : Ce sont les objectifs de l’entreprise, des ressources disponibles à l’intérieur de l’entreprise, les
compétences et aptitudes des dirigeants, la culture et la croyance, la taille et l’âge de l’entreprise…
8. Contexte externe : Il s’agit des pressions de la concurrence sur le marché, des variations de l’environnement externe.

Ressources Performance
SLACK
PROCESSUS
- Méthodes d’allocation
- Modes d’utilisation
AC
CONTENU
- Structure
- Fonction
CONTEXTE INTERNE

Objectif de l’entreprise
R
essou
r
ces
/

co
m
péte
n
ces

CONTEXTE EXTERNE
Pressions concurrentielles
Variations environnementales
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2. Un nouveau visage de la concurrence

Le champ de la concurrence aujourd’hui a changé. Ces changements influencent
profondément la structure économique et des stratégies de l’entreprise. La nouvelle
concurrence « ne devrait pas être analysée comme un état des affaires statique, mais un
processus de rivalité » (Foss et Mahnke, 1999, p. 70). La compréhension des caractéristiques
de la nouvelle concurrence est une des conditions nécessaires pour la recherche des visions
futures et la formulation des stratégies de l’entreprise.

Pour l’examen d’un nouveau visage de la concurrence, D’Aveni a noté : «Les industries de

technologie de pointe où tout change très vite, tels les ordinateurs, ou les industries touchées
par la déréglementation, comme les compagnies aériennes, ne sont pas seules à être
confrontées à une concurrence agressive. Tout montre que le phénomène s’étend et touche
même des industries qui paraissent jadis des plus paisibles. Logiciels, sodas, emballages,
services, tous les secteurs ou presque succombent à l’hypercompétition» (D’Aveni, 1994, p.
4).

En fait, la concurrence sur les prix et la qualité s’est intensifiée dans de nombreux marchés. La
concurrence en matière de timing et de savoir-faire s’est accrue, les cycles de vie des produits
et les cycles de conception ont été raccourcis tandis que le rythme de l’innovation
technologique s’est accéléré. Les barrières à l’entrée qui avaient jadis un effet stabilisateur sur
la concurrence sont tombées devant les changements rapides de l’ère de l’information. Ainsi,
les économies d’échelle, la différenciation, les besoins de capitaux, les coûts de transfert,
l’accès aux circuits de distribution et même les mesures gouvernementales ne sont plus des
barrières aussi solides face à la nouvelle concurrence. Les capacités financières qui, jadis,
étaient une puissante source d’avantage sont de plus en plus sensibles, aujourd’hui, aux
manœuvres de débordement des concurrents. Tous les changements ci-dessus définissent des
mutations auxquelles les entreprises font face à l’heure actuelle. Ils se caractérisent également
par un nouveau visage de la concurrence, appelé par D’Aveni, l’hypercompétition.

Pour Hamel et Prahalad (1995), les outils et les règles qui régissent des phénomènes actuels
sont pour la plupart établis, mais permettent-ils de comprendre un marché qui reste à créer ?
Face à l’avenir, «nous nous trouverons au bord d’une révolution aussi profonde que celle qui
donna naissance à l’industrie moderne. Elle concernera l’environnement, la génétique, les
matériaux et, avant tout, l’information ». «Des secteurs d’activité auparavant inconnus et
actuellement en gestation verront bientôt le jour». «Des secteurs d’activité existants s’en
trouveront profondément transformés» (Hamel et Prahalad, 1995),.

Slack organisationnel

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Le nouveau visage de la concurrence se présente par une série de questions que l’entreprise
doit répondre. Ce sont la vision et l’objectif; le temps et la vitesse; le moyen et la compétence,
la complexité et aussi la flexibilité, etc.

Les changements du champ de la concurrence forcent donc le management stratégique de
l’entreprise à se transformer. Ainsi, les concepts stratégiques traditionnels souffrent du
problème des « processus de marché » où l’avantage concurrentiel durable conçu comme une
propriété de l’équilibre n’est pas défendable. En revanche, « l’avantage compétitif résulte
fondamentalement de la perception subjective des opportunités, de l’exploitation de
l’incertitude, de la coordination de l’apprentissage, et de la connaissance » (Foss et Mahnke,
1999, p. 59).

Bien que ces mutations nous forcent à changer, les évolutions ne sont pas fatales, tout dépend
des hommes et de notre capacité à nous approprier les futurs possibles pour agir et marcher
ensemble vers l’avenir autrement. Les évolutions de l’environnement requièrent, de la part de
l’entreprise, des capacités de réponse rapide et de souplesse, que les structures conditionnent
largement. Dorénavant, les structures devront, non seulement s’adapter à l’évolution de
l’environnement, mais l’anticiper.

Dans la nouvelle concurrence, les opportunités apparaissent et disparaissent successivement.
Pour exploiter rapidement des opportunités, l’entreprise doit acquérir la capacité de
perturber, ainsi accélérer la rapidité d’action et surprendre. En organisant sa structure pour se
donner les moyens d’agir vite et de surprendre, l’entreprise peut rapidement saisir les
occasions qui se présentent ou dépasser la concurrence à chacune des interactions stratégiques
dynamiques (D’Aveni, 1994). De plus, pour inventer l’avenir, l’entreprise doit acquérir de
nouvelles compétences. «La conquête d’une part exceptionnelle des bénéfices potentiels passe
par la mobilisation d’une part tout aussi exceptionnelle des compétences requises» (Hamel et
Prahalad, 1995).

La rapidité et la surprise sont nécessaires pour exploiter les opportunités, réagir vite devant la
concurrence ou riposter à l’attaque d’un concurrent. La rapidité est aussi un élément clé de
l’avantage concurrentiel, parce qu’elle améliore la capacité de servir les clients et permet de
mieux choisir le mouvement pour entrer sur un marché. Il faut également surprendre pour
avoir une chance de réussir. L’avantage revient aussi à l’entreprise qui sait s’organiser pour
surprendre des adversaires.

Par conséquent, dans cette perspective, l’innovation continue, la flexibilité stratégique, des
facteurs influençant la vitesse du processus de marché et des facteurs non-observables utiles
dans l’adaptation à un environnement dynamique sont des facteurs centraux et critiques du
succès (Jacobson, 1992) et nécessitent un niveau de slack important.