Bí quyết của siêu sao quản trị nhân sự pot

Bí quyết của siêu
sao quản trị nhân
sự (VnEcon.vn)

Sự nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nhân sự mà tập đoàn General
Electric có được phần lớn hàm ơn một người: William J. Conaty - một
“siêu sao” HR với những kỹ năng siêu phàm trong việc nuôi dưỡng đội
ngũ cán bộ quản lý và các nhân viên tài năng ở mọi cấp độ khác nhau.

Với trên 40 năm làm việc tại GE, trong đó có 13 năm ở vị trí giám đốc
nhân sự, Conaty đã định hình nên một hình thái mới và hiện đại hơn cho
hoạt động HR. “Ông thật đặc biệt”, cựu giám đốc điều hành GE Jack
Welch, cho biết, “Ông có một một niềm tin lớn với mọi nhân viên trên
mọi vị trí. Mọi người trong công ty đều rất tôn trọng Conaty”.

Conaty đã từng phụ trách nhiều phòng ban với những nhiệm vụ quan
trọng tại GE, liên quan tới việc hoạch định chính sách, quản trị nhân
viên,…. Ông luôn chú trọng tới việc nuôi dưỡng các tài năng, tập trung
không ngừng vào các kế hoạch phát triển năng lực lãnh đạo. Ngoài ra,
Conaty còn là giữ vai trò là người trợ giúp quan trọng trong thời gian
chuyển tiếp thế hệ lãnh đạo của GE từ Jack Welch sang Jeffrey R.
Immelt vào năm 2001. Không dừng lại ở đó, Conaty là một trong những
nhân vật góp phần xây dựng nên một hình ảnh nhà lãnh đạo mới trên
toàn cầu với những cá tính hiện đại như giàu trí tưởng tượng và biết quy
tụ lòng người

Ở tuổi 61, Conaty đang lên kế hoạch nghỉ hưu, song ông vẫn không
dừng chia sẻ kinh nghiệm và bí quyết thành công của mình cho các nhà
lãnh đạo trẻ ngày nay.

Dám tạo ra sự khác biệt

Theo quan điểm của Conaty, việc thường xuyên đánh giá và phân loại
nhân viên sẽ tạo ra sức sống trong công việc cũng như nuôi dưỡng và
phát triển những tài năng thực thụ. Các nhân viên phải luôn luôn được
đánh giá, phân loại, khen thưởng hay kỷ luật trên cơ sở những hành
động của họ trong công ty. Conaty luôn nhấn mạnh rằng chính sự khác
biệt mới tạo ra thành công cho GE.

Việc đánh giá các đồng nghiệp cũng như bị các đồng nghiệp khác đánh
giá để cải thiện hiệu quả công việc sẽ tạo ra cảm giác hồi hộp và đòi hỏi
những kỹ năng nhất định. “Chúng tôi muốn tạo ra cảm giác lo lắng, hồi
hộp trong tổ chức”, Conaty cho biết, “Là một nhà quản trị nhân sự, bạn
cần biết rõ ai là người đang làm việc tồi nhất trong tập thể để đưa ra một
vài đề xuất nào đó thích hợp nhất đối với họ”.


Không ngừng học hỏi và sáng tạo
Các nhà lãnh đạo phải không ngừng nỗ lực tìm kiếm các giải pháp cải
thiện hiệu suất công việc, cả cho họ lẫn các nhân viên dưới quyền. “Một
trong những lý do khiến không ít nhà lãnh đạo tại GE thất bại là do
ngừng học tập”, Conaty cho biết, “Kinh doanh tăng trưởng, trách nhiệm
nhiều lên, trong khi đó thì mọi người không vẫn giậm chân tại chỗ”.

Sự không ngừng học tập được đề cao đến nỗi những khoá đào tạo tại GE
được xem như một phần thưởng tuyệt vời cho các nhân viên. Việc được
chỉ định tới Crotonville, trung tâm đào tạo các nhà lãnh đạo hàng đầu tại
Mỹ với diện tích trên 53 mẫu vuông, là một dấu hiệu cho thấy ai đó sẽ
được bổ nhiệm vào vị trí cao hơn.

“Crotonville là một trong những công cụ giá trị nhất mà chúng tôi có”,
Conaty nói. Những chương trình đào tạo mở rộng của GE đã kích thích

tinh thần làm việc của các nhân viên cũng như của nhà quản lý. Hơn thế
nữa, GE sử dụng Crotonville và các trung tâm đào tạo khác trên toàn thế
giới như một phương thức để nhận biết các khách hàng và những đối tác
kinh doanh giá trị.

Đừng là người bạn của sếp
Theo Conaty, các nhà quản trị HR thường mắc phải sai lầm khi đặt trọng
tâm quá lớn vào các CEO. Điều đó sẽ ảnh hưởng xấu tới vai trò của một
người luôn đứng về phía các nhân viên.

“Nếu ngày càng gần gũi hơn với các CEO, thì có nghĩa bạn đang tiến
gần hơn đến sự thất bại. Nhà quản trị HR như bạn sẽ bị trói buộc trong
vòng tay của CEO và hầu hết các nhân viên trong công ty sẽ nghĩ rằng
bạn không còn đáng tin cậy và không thể là một người bạn tâm tình”,
Conaty nói.

Tại GE, Conaty luôn cố gắng tránh rủi ro bằng việc giữ một khoảng cách
nhất định với CEO Immelt. Trong khi đó, ông luôn chủ tâm đẩy mạnh
các mối giao tiếp với những đồng nghiệp tại các bộ phận khác nhau.
Conaty biết rõ việc mình đang làm. “Tôi cần có sự độc lập. Tôi cần sự
tin cậy của nhân viên”, Conaty nói.
Có thể được thay thế dễ dàng
Các nhà lãnh đạo tài năng luôn tìm kiếm và đào tạo người “kế vị” cũng
tài năng. Trong khi đó, một nhà lãnh đạo tầm tầm lại luôn lo lắng những
người tài sẽ “lập đổ” mình. “Sẽ thất bại nếu một nhà quản trị nhân sự
không muốn thừa nhận rằng có ai đó xung quanh có thể hoàn thành tốt
công việc mà họ hiện đang làm. Khi đó, công ty sẽ phải nhìn lại các nhà
quản lý khi họ ‘giết chết’ hai hay ba người kế vị có năng lực”, Conaty
cho biết.

Tại GE, các nhà lãnh đạo được đánh giá trên cơ sở những điểm mạnh
của các nhân viên dưới quyền họ và được trao thưởng vì đã đào tạo,
hướng dẫn mọi người trong tập đoàn hiệu quả. Conaty luôn tự hào vì
người kế vị của mình là người đã giúp đỡ ông rất nhiều trong việc quản
trị nhân sự tại GE.

Đánh giá chính xác tài năng
Tại bất kỳ công ty nào, luôn có khuynh hướng thiên vị một số nhân viên
nào đó. Điều này có thể dẫn đến thất bại. Conaty đã nheo mày khi nhớ
lại vụ thâu tóm hãng dược phẩm Borg-Warner năm 1988. “Chúng tôi
xác định rằng đội ngũ bán hàng của họ không được tốt và tràn đầy sinh
lực như các nhân viên của GE”, ông cho biết. Và thế là các công việc
quản lý hàng đầu được giao cho các nhân viên của GE, tập thể quản lý
cũ của Borg-Warner bị thu hẹp. “Kết quả là GE đánh mất phần lớn đội
ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm tại Borg-Warner và mất cả nhiều đối
tác kinh doanh nữa”.

Giờ đây, GE rất cẩn trọng khi đánh giá các tài năng trước khi họ gia
nhập hàng ngũ nhân viên trong công ty. Đây là một công việc rất quan
trọng. “Đối với vụ Borg-Warner, chúng tôi nhận thấy đáng lẽ phải cần
tới quá nửa số nhân viên cũ của hãng dược phẩm này trong vòng vài
năm nữa. Rút kinh nghiệm từ Borg-Warner, trong một vài vụ sáp nhập
gần đây, GE luôn đưa ra những điều khoản đặc biệt khiến các nhân viên
cảm thấy họ được chào đón, cả trên phương diện tài chính lẫn tình
cảm.”.

Giúp mọi người thực hiện tốt công việc của riêng họ
Theo Conaty, công việc của ông đối với các CEO là dọn dẹp bớt mọi thứ
trên bàn làm việc của họ chứ không phải đặt thêm nhiều thứ khác lên
bàn. Ram Charan, một nhà tư vấn quản lý từng có nhiều năm làm việc

với các CEO của GE cho biết Conaty có một nhãn quan tốt trong việc
phát hiện ra gốc rễ vấn đề và giúp các CEO loại bỏ những gì không cần
thiết.

Trong một số trường hợp, GE còn cho phép các nhân viên của mình làm
việc theo hoàn cảnh riêng của họ. Conaty nhớ lại việc Sharon R. Daley,
một nhà quản trị HR cấp cao của GE, đã khước từ sự thăng tiến trong
công việc để có thời gian dành cho con cái. GE vẫn giữ bà làm việc ở vị
trí một nhân viên bán thời gian cho đến khi bà sẵn sàng đón nhận những
thách thức mới. Giờ đây, Sharon là một trong những nhà quản trị tài
năng nhất tại GE.

Conaty luôn vạch ra các giới hạn. “Chúng tôi vẫn thận trọng xem xét
vấn đề làm việc tại nhà, đặc biệt là vào ngày thứ Sáu cho các nhân viên”,
ông nói”, “Chính sách này đang ngày một cởi mở và linh hoạt hơn bởi
chúng tôi thấy rõ những kết quả mà nó đem lại”.

Luôn đảm bảo sự đơn giản
Hầu hết các công ty đều yêu cầu sự đơn giản, có trọng tâm. “Bạn không
thể xê dịch hơn 325.000 con người bằng những thông điệp mâu thuẫn
cùng hàng nghìn những sáng kiến khác nhau”, Conaty cho biết. Các nhà
lãnh đạo thành công được là nhờ tính nhất quán và xuyên suốt đối với
rất ít các thông điệp cốt lõi.

Những người xuất sắc nhất không bao giờ bị lạc hướng khi sức ép về
thời gian ngày một lớn. “Tôi cho rằng có khoảng 70% các nhà lãnh đạo
ngày nay giải quyết các khó khăn rất tốt, chỉ có khoảng 30% là rơi vào
trạng thái bị động”, Conaty nói, “Nếu không có sự dẻo dai cùng khả
năng hài hước vui nhộn, bạn không thể là một nhà quản trị nhân sự
thành công. Ai cũng có lúc mắc sai lầm. Nhưng đó cũng là lúc mà họ sẽ

trưởng thành hơn”.