Vai trò tiên phong của CEO trong marketing ppt

Vai trò tiên phong của CEO trong
mark
eting






CEO cần biết gì về marketing? Câu trả lời của tất cả
chúng ta sẽ là: CEO phải coi marketing là quyết sách
hàng đầu. Mặc dù ai cũng biết rằng CEO có quá nhiều
công việc để làm: họ phải giữ gìn và nâng cao uy tín của
công ty, đối phó với những vấn đề tài chính, thị trường,
duy trì quan hệ với các nhà đầu tư chiến lược, xây dựng
đội ngũ nhân viên ưu tú,… Các công việc này đã đủ
“ngốn” hết thời gian của các CEO, vậy nhưng họ vẫn
phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề marketing. Tại sao
lại như vậy?
Có hai lý do chính cho câu trả lời này. Trước hết, việc này
nằm chính ở thực tế rằng thị trường không ngừng thay đổi
và theo chiều hướng phức tạp hơn. Thế hệ Y không bao giờ
mua sắm theo cách thức của thế hệ X. Khách hàng giờ đây
thực sự là những ông vua (và nữ hoàng).
Thị trường đang bị chia cắt thành nhiều miếng nhỏ. Nhiều
ngành công nghiệp có xu hướng “lai ghép”, chẳng hạn như
sự kết hợp giữa hệ thống điện thoại với công nghiệp giải trí
và dịch vụ giáo dục. Bên cạnh đó, những công nghệ mới,
điện thoại siêu mỏng đa chức năng, Internet, email, blog,
các phần mềm quản lý khách hàng… đang dần hình thành
nên những loại hình kinh doanh mới mẻ.

Thị trường thay đổi nhanh hơn cả những bài học kinh
nghiệm và năng lực marketing của các tập đoàn. Nói cách
khác, nhiều tập đoàn nhận ra rằng, những bài học
markerting mà họ đã đúc rút được trong quá khứ, nếu như
đem vào ứng dụng trong tình hình thị trường mới thì chỉ
như… viên đạn không phát nổ.
Lý do thứ hai chính là hiện tượng cạnh tranh quá mức như
hiện nay. Thị trường trở thành chỗ chen chúc chật hẹp của
quá nhiều đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp với
nhau.
Chẳng hạn như, các tập đoàn sản xuất thép cho ra lò sản
lượng vượt mức 35% nhu cầu của khách hàng. Còn các
hãng xe hơi cũng có thể sản xuất nhiều hơn 25% số lượng
xe hơi bán được. Nhiều đối thủ trong cùng một ngành công
nghiệp có thể đặt ra mục tiêu tăng trưởng 10% doanh thu
nhưng rút cục cả ngành công nghiệp đó chỉ đạt mức tăng
trưởng 3%. Hậu quả là một số công ty tuyên bố phá sản,
hoặc phải sáp nhập.
Các công ty đang dần nhận ra rằng những phương thức
cạnh tranh của họ đang trở nên… lỗi thời:
 Tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm: điều này rất hiếm
khi đạt được;
 Sáp nhập: Có thể thành công hoặc thất bại;
 Toàn cầu hoá: phụ thuộc vào sự may rủi, vì những thị
trường “ngon ăn” đã quá tải, còn thị trường dành cho đối
tượng khách hàng là người nghèo thì… không có tiền;
 Giảm giá: đối thủ dễ dàng hạ giá theo;
Cắt giảm chi phí: nếu như bạn cắt giảm những khoản chi
phí phí phạm mà vẫn chưa đủ, chẳng lẽ bạn sẽ tiếp tục cắt
giảm phần chi phí cốt lõi nhất?

Chính vì vậy mà các CEO phải cưỡi ngựa xông ra ngoài
nhiều hơn là đung đưa trên chiếc ghế bành của mình tại văn
phòng. Cả hai vị CEO “máu mặt” trong nền kinh tế thế giới
ngày nay, Jack Welch của GE và Lou Gerstner của IBM
cho biết, họ dành ra hơn 100 ngày trong năm để tiếp xúc
với khách hàng, đối tác và xem xét những gì đang diễn ra
trong thị trường.
Nếu như CEO là người đưa ra tầm nhìn của công ty, thì họ
phải có “chiếc mũi vĩ đại” để nhận ra mùi vị của “chiếc
bánh thị trường” hấp dẫn nhất. Rồi sau đó, họ mới có thể
kiếm tra lại hệ thống marketing trong công ty mình đã được
trang bị tốt chưa, trước khi nó giúp cho công ty tiến đến thị
trường mới.
Nhiều vị CEO giờ đây đã thừa nhận tầm quan trọng của
việc xây dựng công ty theo mô hình tập trung vào khách
hàng. Tuy nhiên, việc các nhà lãnh đạo có thể thay đổi
được văn hoá, nếp nghĩ của cấp dưới là không dễ chút nào.
Một số công ty dược như Merck, Pfizer hay các tập đoàn
Dupont, Hewelt-Packard (HP) đã khám phá được những
“ẩn số” của thị trường, nhưng nếu như họ chỉ chăm chăm
đầu tư vào phòng thí nghiệm, những ẩn số này sẽ không
bao giờ có lời giải. Pfizer đã tiến bước trước Merck đơn
giản vì họ biết kết hợp tư duy marketing với khoa học,
công nghệ trong ngành dược.
Bởi vậy, có thể khẳng định được vị trí then chốt của
marketing với sinh mệnh của mỗi công ty. CEO có thể đẩy
mạnh hoạt động marketing của công ty mình trong bốn vấn
đề sau:
 Xây dựng một mô hình công ty “nhắm vào thị trường,
hướng tới khách hàng”;

 Đẩy mạnh quy trình lên kế hoạch marketing;
 Lên ngân sách marketing;
 Phát triển nguồn nhân lực marketing.
Vấn đề thứ nhất: Xây dựng một mô hình công ty “nhắm
vào thị trường, hướng tới khách hàng”
Peter Drucker, tác giả của cuốn sách kinh điển “Thực hành
Marketing” có một câu nói rất nổi tiếng: “Mối quan tâm và
trách nhiệm đối với marketing phải thẩm thấu đến tất cả
mọi ngóc ngách của mỗi doanh nghiệp”.
Marketing chỉ thực sự phát huy hiệu quả nếu như mỗi nhân
viên nhận thức và nắm vững chủ trương chuyển tải những
giá trị ưu việt nhất đến với khách hàng. Trách nhiệm của
CEO trước hết là đảm bảo tất cả các chức năng và con
người phải nắm bắt được chủ trương này. Hơn nữa, CEO
cũng phải tự trang bị cho mình những kiến thức cơ bản về
marketing và yêu cầu đội ngũ quản lý, chuyên gia cùng học
hỏi, trao đổi kiến thức về lĩnh vực then chốt này. Và cuối
cùng, CEO có thể trực tiếp làm việc với CMO (Giám đốc
marketing) về kế hoạch, chiến dịch quảng bá, tiếp thị của
công ty.
Trước hết, CEO phải đạt đến trình độ, nhận thức nhất định
nào đó về marketing và tiềm năng của nó. Tuy nhiên không
phải nhà lãnh đạo nào cũng trải qua những chương trình
đào tạo chính quy về lĩnh vực này khi mà phần lớn các
CEO đều tốt nghiệp các trường Luật, Kỹ sư, hoặc Tài
chính. Bởi vậy, rất có thể họ chỉ nhìn nhận marketing như:
 Một công cụ để tìm kiếm người mua sản phẩm hoặc
sử dụng dịch vụ của công ty mình;
 Một chức năng, chủ yếu là bán sản phẩm và quảng bá;
 Một bộ phận, tiến hành các hoạt động nhất định;

 Một quy trình, để đưa ra những quyết định đúng đắn
về tiếp thị, quảng bá;
 Một triết lý kinh doanh, sự thành công của mỗi công
ty phụ thuộc vào sự sáng tạo và chuyển tải những giá trị ưu
việt đến với các đối tượng khách hàng.
Tuy nhiên, các chuyên gia lại nhìn nhận marketing ở một
phạm trù cao hơn: đó là một chiến lược. Chiến lược này là
đầu tàu cho chiến lược phát triển của cả một công ty chứ
không chỉ là “kẻ hầu người hạ” của kế hoạch phát triển,
kinh doanh sản phẩm. Một khi khái niệm này chưa được
chấp nhận rộng rãi, thì các công ty sẽ không tận dụng được
vai trò tối ưu của marketing, marketing với các CEO mãi
chỉ là bộ phận đẩy mạnh việc bán hàng, quảng cáo, phát tờ
rơi, thư tay và email…
Bạn có thể kiểm chứng (bằng sự quan sát của chính bạn
trong thương trường), rằng những công ty trân trọng vai trò
then chốt của marketing luôn đi đầu so với đối thủ của họ.
P. Kotter cho rằng, những công ty này “phát triển gấp bốn
lần về doanh thu, gấp tám lần về công ăn việc làm, mười
hai lần về lợi tức cổ đông” so với các công ty khác.
CEO cũng cần nhìn nhận marketing theo triết lý “hướng tới
khách hàng”. Mọi kế hoạch marketing sẽ thất bại nếu như
hàng hoá bị hỏng, vận chuyển hàng chậm, dịch vụ trả lời
thắc mắc của khách hàng lơ là, thương mại điện tử yếu
kém… Triết lý kinh doanh này phải “lan toả” đến khắp các
bộ phận, kể cả tư duy marketing cũng vậy.
CEO cần phải truyền đạt, phổ biến những vấn đề chủ chốt
về vai trò, tầm quan trọng của marketing. Đương nhiên, nhà
lãnh đạo không thể nói rằng, “Marketing là bộ phận quan
trọng nhất trong công ty này,” mà họ phải khẳng định,

“Khách hàng mới chính là người quan trọng nhất, chứ
không phải marketing”.
Phần lớn các nhà quản lý đều nghĩ rằng họ được sinh ra là
để làm tốt công việc trong khâu của mình. Với R&D, đơn
giản là những sản phẩm “trong ống nghiệm”. Với bộ phận
sản xuất, chất lượng tốt kết hợp chi phí thấp là yêu cầu cao
nhất. Còn bộ phận bán hàng, hãy ra sức bán thật nhiều sản
phẩm… Vấn đề là làm sao để họ nhận ra rằng mục đích của
họ là thống nhất. Đó là hướng tới khách hàng.
Cách thức tốt nhất để các nhà lãnh đạo có thể chuyển tải
triết lý “khách hàng là Thượng đế” tới đồng nghiệp, nhân
viên của mình, là ở chỗ họ phải là tấm gương để mọi người
noi theo. Ngài Bill Marriott, người sáng lập của tập đoàn
khách sạn Marriot đã đi đầu trong việc thể hiện triết lý
“hướng tới khách hàng” khi ông bắt tay niềm nở với các vị
khách mà ông gặp tại bất kỳ nơi nào trong khách sạn, ông
ngắt bỏ những lá hoa, cành hoa bị héo trong những chiến lọ
mỹ miều đặt hai bên hành lang và miệng ông luôn nở nụ
cười.
Còn Herb Kellerher, CEO của Southest Airlines thì niềm
nở và cưng chiều khách hàng đến nỗi, vị phó chủ tịch của
ông thốt lên: “Tôi thấy ông giống… người soát vé hơn là
chính ông.” Herb mỉm cười: “Vì người soát vé ấy quan
trọng hơn tôi đấy!”.
Thế nào là một mô hình hoạt động hướng tới khách hàng
Theo Philip Kotler và Kevin Lane Keller, trong cuốn
“Quản trị marketing” tái bản lần thứ 12, năm 2006, đặc
trưng của một công ty theo mô hình hướng tới khách hàng
được thể hiện ở chức năng của tất cả các bộ phận như sau:
Bộ phận Trách nhiệm

R&D
Dành thời gian để tiếp xúc khách hàng và lắng
nghe những vấn đề của họ;Kêu gọi sự tham gia
của các bộ phận marketing, sản xuất… khi có dự
án mới;Lấy sản phẩm của đối thủ làm chuẩn và
tìm ra phương thức cạnh tranh tối ưu nhất;Kêu
gọi sự phản hồi và gợi ý từ phía khách
hàng;Không ngừng điều chỉnh, làm mới sản
phẩm dựa trên phản hồi từ thị trường.
Mua
nguyên
vật liệu
Chủ động tìm kiếm những nhà cung cấp tốt nhất
thay vì lựa chọn trong số những người săn đón,
mời mọc;Chỉ cần duy trì quan hệ lâu dài với một
số ít nhà cung cấp có chất lượng cao;Không
được đánh đồng chất lượng sản phẩm với việc
tiết kiệm giá cả.
Sản xuất
Mời khách hàng đến thăm viếng dự án sản
xuất;Thăm viếng khách hàng, quan sát xem
khách hàng đang sử dụng sản phẩm của họ như
thế nào;Sẵn sàng làm việc quá giờ, không ngừng
tìm ra phương thức sản xuất nhanh hơn hoặc rẻ
hơn hoặc cả hai, ý thức hạn chế sai sót trong sản
phẩm ở con số 0;Đáp ứng việc sản xuất theo yêu
cầu của khách hàng nếu điều đó đem lại lợi
nhuận.
Marketing

Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng theo từng
phân khúc thị trườngĐịnh vị các chiến dịch
marketing với mục đích lợi nhuận dài lâu, nhắm
vào những đối tượng, thị trường tiêu điểm;Đánh
giá hình ảnh của công ty và sự hài lòng của
khách hàng căn cứ trên những dữ liệu cơ
bản;Không ngừng thu thập và đánh giá những
sáng kiến về sản phẩm mới, phát triển sản phẩm
hoặc dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách
hàngTác động đến tất cả các bộ phận khác trong
công ty, để tất cả mọi người đều có được tư duy
và nắm được thực tiễn marketing trong làm việc
hàng ngày.
Kinh Luôn luôn hướng tới mục đích cung cấp cho
doanh,
Bán hàng

khách hàng những giải pháp hoàn hảo nhất;Báo
cáo định kỳ về doanh thu theo đối tượng khách
hàng, địa bàn, mặt hàng…;Hứa hẹn ít và giữ
đúng lời hứa với khách hàng;Phản hồi lại ý kiến
của khách hàng một cách nhanh chóng;Tận tình
với khách hàng trong suốt thời gian dài;
Vận tải
Luôn luôn tuân thủ đúng lịch trình, đạt tiêu
chuẩn cao trong việc vận chuyển;Làm việc với
tinh thần niềm nở, thân thiện với khách hàng, s
ẵn
sàng trả lời thắc mắc, chuyển câu hỏi của khách
hàng tới các bộ phận có liên quan và giải quyết

những vấn đề phát sinh một cách “êm” nhất.
Tài chính

Nhận thức tầm quan trọng chiến lược của
marketing và hỗ trợ các khoản chi phí dành cho
marketing. Cân đối ngân sách.
Đó chính là những yêu cầu cơ bản nhất cho tất cả các bộ
phận trong công ty nhằm hướng tới mục tiêu chuyển tải
những giá trị ưu việt nhất đến với khách hàng. Nhiệm vụ
của CEO là phải xây dựng được mô hình này, nâng cao
nhận thức của mọi người về marketing. Mục đích là để tất
cả mọi người đều làm việc với tư duy marketing, và tư duy
này được thể hiện rõ ràng nhất trong việc hướng tới khách
hàng.
Trách nhiệm chính của CMO và sự phối hợp với CEO
CMO có hai nhiệm vụ chính: Nhiệm vụ thứ nhất chính là
quản lý nhân sự marketing, các công cụ và quy trình
marketing, phần nhiệm vụ này CEO ít can thiệp tới. Nhiệm
vụ thứ hai bên ngoài công việc này là duy trì mối quan hệ
chặt chẽ với các khách hàng và với những bộ phận, chức
năng có liên quan đến “sân chơi” của mình.
Ở đây, CEO phải đảm bảo rằng vị giám đốc marketing của
mình được tôn trọng cũng như có mối quan hệ gắn kết với
các nhà lãnh đạo khác.CEO, với vai trò điều hành tổng quát
của mình, phải đề ra phương huớng để CMO có được
những bước đi chiến lược. CEO phải làm việc chặt chẽ với
CMO để cùng nhau thảo luận về sức mạnh, sự hiệu quả của
hệ thống tổ chức trong vấn đề markerting, những diễn biến
trên thị trường và từ đó thống nhất phương pháp marketing
của cả công ty. Sức mạnh của hệ thống ở đây chính là

những nhà lãnh đạo hoặc đại diện của các bộ phận, chức
năng khác trong công ty.
Ngoài ra, CEO cũng cần quyết định việc có nên mời một
công ty tư vấn đã có kinh nghiệm xây dựng văn hoá khách
hàng hay không.CEO cũng phải giải quyết “sự căng thẳng”
thường có giữa bộ phận kinh doanh và marketing. Thường
thì bộ phận kinh doanh muốn giảm ngân sách marketing và
đầu tư thêm cho đội ngũ bán hàng, tăng chi phí đào tạo
hoặc chi phí nhân công trong vấn đề này. Còn CMO lại
muốn sử dụng khoản tiền này vào các chương trình cải tiến
sản phẩm, dịch vụ, thu thập phản hồi từ thị trường hoặc
truyền thông. Trong tình huống này, CEO buộc phải lựa
chọn ý kiến của một trong hai bên. Nhưng nếu lấy nguyên
tắc khách hàng là số một và buộc cả hai bộ phận này ngồi
lại với nhau, hẳn sẽ có được phương pháp hoà giải êm xuôi.
Vai trò thứ hai: Đẩy mạnh quy trình lên kế hoạch
marketing
Các chuyên gia đã dành thời gian để xem xét lại kế hoạch
marketing của nhiều công ty trong nhiều lĩnh vực kinh
doanh khác nhau, và họ đưa ra nhận xét chung rằng phần
lớn những kế hoạch này đều thiếu bài bản về tính chiến
lược, phương pháp cũng như cách kiểm soát.
 Tồi tệ nhất chính là những bản kế hoạch kín đặc
những con số, biểu đồ, minh hoạ…mà không có lấy một
dòng nào chứng minh tính chiến lược của nó. Ở đây, người
ta đã “tung hoả mù” với các con số, biểu đồ để lấp kín sự
thiếu hụt mang tính chiến lược;
 Có những bản kế hoạch nêu rất rõ mục tiêu và hứa hẹn
một chiến lược mới mẻ, nhưng rút cục phương pháp thực
hiện vẫn được “copy” y như những năm trước đó. Như vậy,

việc nhìn nhận mục tiêu đã không song hành cùng phương
pháp thực hiện trong hoàn cảnh mới;
 Khá khẩm hơn một chút là những bản kế hoạch đặt ra
mục tiêu rất cao, song không tính toán được ngân sách để
đạt được những mục tiêu đó;
 Rất ít bản kế hoạch nêu ra kế hoạch ứng phó với
những diễn biến bất ngờ của thị trường và sức cạnh
tranh.Như vậy, CEO cần có được đội ngũ nhân sự hoặc
công cụ để đánh giá tính hiệu quả, sức mạnh của kế hoạch
marketing. Muốn vậy, các quy trình lên kế hoạch marketing
phải được thực hiện chặt chẽ, đáng tin cậy, thu thập được
những ý kiến sáng tạo nhất.
Vai trò thứ ba: CEO can thiệp đến ngân sách marketing
như thế nào?
Vào cuối những năm 1990, các tập đoàn nghiên cứu, tư vấn
chiến lược McKinsey và Lybrand đã công bố kết quả điều
tra của họ cho thấy các CEO “nặng gánh” với chức năng
marketing của công ty mình như thế nào. Hầu hết các CEO
đều thốt lên những nhận xét không mấy tốt đẹp về bộ phận
marekting như “thiếu tiêu điểm và suy yếu”, “hoang tưởng
và ít sáng tạo”, “không gắn liền với thực tiễn kinh
doanh”…
Chi phí dành cho marketing vốn đã lớn nay lại càng gia
tăng nhanh chóng. Nó có thể chiến từ 10% đến 50% doanh
thu, tùy thuộc quy mô. Không chỉ có những khoản đầu tư
quảng cáo, phát triển kinh doanh, tài trợ, tổ chức sự kiện
mà còn có những khoản chi cho việc tạo nên tác động
marketing. Chẳng hạn như việc chi ra 5 triệu USD cho
CRM cũng là một khoản kinh phí marketing, mặc dù sách
vở không đề cập đến điều đó. Hay việc đầu tư cho Tổng đài

điện thoại và đường dây nóng cũng là một khoản đáng kể.
Rồi thì việc trang trí, chỉnh trang trụ sở, văn phòng công ty
cũng là một chi phí bỏ ra nhằm làm cho công ty bạn “bắt
mắt” khách viếng thăm hơn.
Chính vì việc chi phí cho marketing đang không ngừng
tăng nên đòi hỏi các lãnh đạo cao cấp phải có trách nhiệm
kiếm soát chúng. Giờ đây, trách nhiệm giải trình không chỉ
thuộc về CMO, mà chính CEO cũng phải trực tiếp cân nhắc
những công cụ marketing nào nên được triển khai. Nhiều
công ty tung tiền vào các chiến dịch quảng cáo hàng loạt,
tăng ngân sách cho PR, marketing trực tuyến, để rồi nếu
những kế hoạch này không đem lại hiệu quả như mong đợi,
họ lại đặt ra câu hỏi: tại sao không đầu tư cũng lượng tiền
như thế, nhưng có được hiệu quả cao hơn như việc phát
triển sản phẩm mới, dịch vụ chăm sóc khách hàng….
Chính vì thế mà hiện nay nhiều công ty tìm đến bài toán
chất lượng và hiệu quả marketing hơn là tiến hành ồ ạt các
chiến dịch. Trước hết là việc đầu tư cẩn trọng hơn trong
việc nghiên cứu thị trường, thu thập dữ liệu khách hàng.
Những công ty như P&G hay Campell’s trả công cho các
văn phòng quảng cáo của họ trên cơ sở năng suất và kết
quả làm việc. Nhiều công ty chỉ định những viên giám sát,
nhằm dự phòng trường hợp tiền phí công tác và truyền
thông liên lạc tăng cao.
Sau đó là tiến hành “làm đúng việc” hơn là “làm việc
đúng”. Ngân sách phải được phân bổ trên cơ sở hiệu quả
hoạt động của kỳ trước. Hầu như các nhân viên marketing
luôn khăng khăng đòi khoản kinh phí marketing cho năm
nay phải bằng hoặc cao hơn năm ngoái, sòng họ không
nhìn nhận một cách khách quan những nỗ lực trong công

việc của mình. Bởi chỉ có vậy họ mới xác định được nên
duy trì công cụ nào, đẩy mạnh hình thức nào và đầu tư bao
nhiêu.
CEO không nên chỉ căn cứ vào các chỉ số tài chính như
ROI, ROE, ROA, hay EVA bởi những chỉ số này chưa nói
lên được thực tế của thị trường. Thay vào đó, việc sử dụng
một bảng ghi điểm (score-card) marketing sẽ giúp nhà lãnh
đạo theo dõi chặt chẽ quy trình ngân sách marketing của
công ty mình. Một phiếu ghi điểm như thế sẽ bao quát hầu
hết các vấn đề như thị phần, lợi nhuận, phí kinh doanh,
doanh thu tính trên mỗi khách hàng, số lượng khách hàng
mới thu hút được, số lượng khách hàng từ bỏ, thời gian gắn
bó trung bình của khách hàng, mức độ trung thành, sự hài
lòng của khách hàng, sức mạnh của nhãn hiệu, năng suất
marketing…
Mỗi công ty sẽ tự quyết định phương pháp theo dõi Phiếu
ghi điểm này, và từ đó có những biện pháp đầu tư cho bộ
phận marketing của mình.
Vai trò thứ tư: Phát triển nguồn nhân lực marketing
Đội ngũ marketing cần phải được nâng cấp, cập nhật những
kỹ năng mới mẻ và thực sự quan trọng đối với họ trong nền
kinh tế mới. Hầu như nhân viên marketing nào cũng được
đào tạo các kỹ năng như nghiên cứu thị trường, quảng cáo,
bán hàng…. tuy nhiên không phải ai cũng thực hành tốt các
kỹ năng ấy.
Một số kỹ năng mới mà nhân viên marketing phải nắm bắt
được gồm có:
 Đánh giá giá trị thương hiệu;
 Phân tích giá trị khách hàng;
 Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và dữ liệu

marketing;
 Quản lý quan hệ đối tác (PRM);
 Telemarketing;
 Marketing trực tuyến;
 Marketing PR (sự kiện, tài trợ);
 Truyền thông marketing;
 Phân tích lợi nhuận theo phân khúc thị trường, sản
phẩm, kênh phân phối;
CEO cần phải đặt mình vào vị trí “giám khảo”, “chấm”
xem những nhân viên nào có được những sáng kiến tối ưu
nhằm phát triển công ty. Những con người trong lĩnh vực
marketing giờ đây cần đến tính tiên phong hơn là sự phản
ứng nhanh. Họ có bao nhiêu sáng kiến? Họ quan sát thị
trường mới như thế nào? Những ý kiến ấy được triến khai
ra sao?
Nhiều tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới hiện nay đang khởi
xướng những chương trình vinh danh các chuyên gia và
nhân viên marketing của mình. Theo đó, một Hội đồng uy
tín sẽ xem xét những bản kế hoạch marketing được triển
khai hàng năm, đánh giá tính chặt chẽ và hiệu quả triến
khai của nó, chọn ra những bản kế hoạch và cá nhân tiêu
biểu nhất để vinh danh trong nội bộ công ty. Các CEO cho
rằng, sự quan tâm trực tiếp của lãnh đạo cao cấp tới bộ
phận marketing sẽ thực sự tiếp sức, khích lệ nguồn sáng tạo
dồi dào cho họ.
Dưới thời “cai trị” của CEO Richard Heckert, tập đoàn
Dupont đã triển khai một chương trình vinh danh cá nhân
tiêu biểu của cộng đồng marketing trong và ngoài công ty.
Họ đã tổ chức được một loạt chương trình tập huấn và trao
giải thưởng, với sự tham gia của 300 lãnh đạo, 2.000 nhà

quản lý và 14.000 nhân viên marketing. Trong số đó, 32 cá
nhân trên khắp thế giới đã vinh dự nhận được giải thưởng
về sự cống hiến sáng tạo cho trong lĩnh vực marketing.
Những ngày tháng mà giới doanh nhân xem thường
marketing giờ đã thành quá khứ. Ngày nay, CEO cần phải
nghiêm túc xem xét lại tư duy marketing của mình, điều
khiển chiến lược và văn hoá tổ chức hướng tới khách hàng.
Là đầu tàu, CEO cần phải có những quyết sách hàng đầu
cho marketing, từ lúc phác thảo kế hoạch, đến lúc triển
khai, cùng với sự quan tâm, khuyến khích đặc biệt để “mở
đường” cho những khối óc thông minh trong một lĩnh vực
luôn đòi hỏi sự sáng tạo như marketing.