Tổng hợp các câu hỏi ôn tập quản trị nguồn nhân lựcl

ÔN TẬP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ÔN TẬP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1
Câu1. Thế nào là Quản trị nguồn nhân lực? Vì sao nói Quản trị nguồn nhân lực vừa khó khăn
vừa phức tạp? 4
Câu 2. Trình bày kinh nghiệm Quản trị nguồn nhân lực của các nước - Những bài học kinh
nghiệm? 5
Câu 4 : Vai trò của phòng tổ chức / quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua
những chức năng nào ? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí về quản trị
nguồn nhân lực ? 7
Câu 5: Thế nào là phân tích công việc ?Tại sao nói Phân tích công việc là một công cụ cơ bản
cho các nhà quản trị nguồn nhân lực? 9
Câu 6 : Nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là gì ? 12
Câu 7: Trình bày các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc ? Thực hiện bản mô tả
công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên ? 13
I.Phương pháp thu thập thông tin 13
1.Quan sát 13
2.Phỏng vấn 13
3.Bảng câu hỏi 15
4.Nhật ký làm việc 16
5.Lựa chọn phương pháp nào 16
II.Bản mô tả công việc 16
III.Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc 17
IV.Mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị nguồn nhân lực 17
CÂU 8: Trình bày kế hoạch hóa nguồn nhân lực? Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực
và chiến lược kinh doanh? 19
Câu 9: Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ và từ bên ngoài
doanh nghiệp? 22
CÂU 10: Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngòai danh nghiệp? 24
Khi quảng cáo tuyển nhân viên cho doanh nghiệp cần lưu ý những vấn đề gì? Những yếu tố cơ
bản cần quan tâm khi đánh giá chất lượng của một mẫu quảng cáo tuyển nhân viên? 24
CÂU 11: Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa và thiếu nhân viên trong doanh nghiệp? 27

Câu 13: Đặc trưng của các mô hình thu hút, phan công bố trí nguồn nhân lực cho doanh nghiệp ?
28
Câu 14: Nôi dung và các hình thức trắc nghiệm được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên ? 30
Các hình thức trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:
1. Trắc nghiêm IQ (chỉ số thông minh):
Dạng test này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học vấn của người xin việc.
Trong số đó, có thể kể ra test kiểm tra cấu trúc trí tuệ theo các đặc đIểm về tư duy toán học, tư
duy ngôn ngữ, kháI niệm không gian, đặc đIểm trí nhớ ) của Amthauer, nhóm test xác định chỉ
số thông minh của Aizenka, test thông minh của Raven, test kiểm tra khả năng của học sinh cuối
cấp về suy luận, so sánh sự vật và sựu việc, tìm thấy sự khác biệt và tương đồng 32
Ngoài ra, còn có một nhóm test đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ, dung lượng
và tốc độ của trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người.
2. Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề:
Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc đIểm tâm lý với các loại hình công việc và ngành
nghề (ví dụ như: test của Vorobiov đưa ra 60 loại hình công việc, test của Klimôv đưa ra 5 lĩnh
vực hoạt động cho 5 típ người ). Chẳng hạn, đối với những nghề như giáo viên, phiên dịch,
chuyên viên về các quan hệ xã hội hoặc thậm chí đối với thư ký có thể sử dụng những test kiểm
tra khả năng vận dụng ngôn từ (diễn đạt có rõ ràng mạch lạc và logic hay không, có vốn từ rộng
không, có khả năng nắm bắt được suy nghĩ và lời nói của người khác hay không ); đối với vị trí
giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường thường sử dụng test trắc nghiệm óc
phân tích (khả năng phân tích và hệ thống hoá khối lượng thông tin lớn); đối với nhà thiết kế
hoặc hoạ sỹ lại cần chú ý đến tư duy về không gian và khả năng giải quyết những bài toán đòi
hỏi yếu tố sáng tạo
3. Trắc nghiệm tâm lý và dạng tính cách:
Giúp xác định những phẩm chất, đặc điểm cá tính đặc trưng của từng người. Mỗi loại trắc
nghiệm có thế mạnh riêng đối với việc đánh giá một số phẩm chất. Thông thường, các test này
cung cấp một số thông tin tương đối rõ nét về những đặc điểm trong biểu hiện của từng người,
khả năng thích nghi của anh ta
Test tâm lý được phân ra nhiều loại. Một số test đưa ra thông tin về mức độ biểu hiện của từng
đặc điểm tính cách (ví dụ, test Kettell), số khác dựa trên tổng thể những biểu hiện của tính cách

mà xếp một người vào típ này hay típ khác (như test Mayers-Brigs). Có loại test tổng hợp, giúp
ta đánh giá được con người một cách khái quát, và cũng có các loại test chuyên sâu vào một đức
tính cụ thể nào đó (chẳng hạn, test kiểm tra khả năng tự chủ, cách đưa ra những quyết định, kiểm
tra thiên hướng bạo lực ). Một số test khác chuyên dùng để tìm hiểu những hạn chế hoặc bệnh
lý trong tính cách và quá trình phát triển cá tính của người đó (ví dụ, MMPI).
Ðặc biệt, có 1 số loại test rất hiệu quả trong việc xác định động lực của một ứng cử viên (có thật
sự muốn làm việc/học tập hay không, đIều gì có thể khiến anh ta làm việc tích cực hơn và thúc
đẩy anh ta đến những hành động cụ thể), hoặc tìm hiểu những định hướng giá trị của anh ta. Các
test hình hoạ đôi khi cũng được dùng, chẳng hạn, vẽ 1 hình gì đó hoặc bình luận một bức tranh
hay tấm ảnh nào đó. Những test này tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như công
sức để xử lý chúng, nhưng bù lại, nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin
cậy.
4. Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ:
Kết quả test này cho biết phong cách giao tiếp của một người với những người xung quanh, khả
năng đi đến thoả hiệp trong những tình huống căng thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao
tiếp trong các tình huống khác nhau. Các nhà tuyển dụng đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về
mức độ dễ va chạm của các ứng cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong
tập thể trở nên rất phức tạp và có khi ngốn hết toàn bộ thời gian làm việc của nhân viên, đIều mà
lãnh đạo nào cũng không hề muốn.
Các loại test tìm hiểu phong cách lãnh đạo:
Ðó là các loại test giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của người lãnh đạo (test của
Mekhrabian), test giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát (test của G.Rotter), test dánh giá sự tự chủ
trong các tình huống (nói chung, lúc thất bại, khi thành công, trong quan hệ gia đình, trong công
việc, trong quan hệ bạn bè, lúc khoẻ mạnh và ốm đau), test đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành
tựu
5. Trắc nghiệm trình độ chuyên môn (hoặc trình độ vận dụng)
Các test đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các tổ chức hoặc trong các
vòng sơ tuyển của các công ty. Trong các loại test nói trên thông dụng nhất phải kể đến test kiểm
tra kiến thức về các nguyên tắc kế toán cơ bản (GAAP), test kiểm tra trình độ tiếng Anh
(TOEFL, IELTS), các loại test kiểm tra kỹ năng máy tính

33
Câu 15: Đánh giá gì về mức độ chính xác và độ tin cậy của các hình thức trắc nghiệm tuyển nhân
viên ? 34
Câu 16: Nội dung – ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn? 36
Câu 17:Nộidung cơbản củaquá trìnhphỏng vấn?Kỹnăng phỏng vấn?Các dạng phỏng vấnđược áp
dụng trongquá trìnhphỏng vấn?Lấy vídụ vềcâu hỏi phỏngvấntìnhhuống 37
Câu 18: Phân tích chi phí lợi ích của đào tạo như thế nào? Quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất
lượng? 38
Câu 18: Phân tích chi phí lợi ích của đào tạo như thế nào? Quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất
lượng? 41
Câu 19: Đặc điểm tâm lý nhân viên có ảnh hưởng như thế nào khi bố trí nhân viên này vào các
bộ phận (phòng ban) trong doanh nghiệp để họ có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình? 42
Câu 20: Quy trình và các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 44
Câu 21. Ý nghĩa và cách thức xác định hệ số bận việc? 49
22. Ý nghĩa của lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, phụ cấp? 50
23. Các hình thức tiền lương kích thích ở cấp độ cá nhân, nhóm và doanh nghiệp? 51
Câu 24: Những yếu tố cơ bản cần xét đến khi phân bổ quỹ lương doanh nghiệp 53
Cau 25 : Sự khác biệt về thị trường lao động của các công nhân, nhân viên hành chính văn
phòng, các chuyên gia và các quản trị gia thể hiện trong các yếu tố nào? 55
Câu 26: Những điểm quan trọng trong chính sách tiền lương : 56
Câu 27: Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương doanh nghiệp 58
Câu 28. Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: 60
Câu 29. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực? Các phương pháp đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực và ưu khuyết điểm của nó ? 62
Câu1. Thế nào là Quản trị nguồn nhân lực? Vì sao nói Quản trị nguồn nhân lực vừa khó
khăn vừa phức tạp?
1. Khái niệm:
- Nhân lực nói một cách nôm na, được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí
lực.
+ Tiềm năng về thể lực của con người gồm có : Sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,

chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…
+ Trí lực của con người bao gồm: Tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách…
- Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý Doanh nghiệp. Nhiệm vụ chủ
yếu của nó là bảo đảm có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và
vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của công ty. Mọi nhà quản trị đều là
người phụ trách quản trị nguồn nhân lực.
o Đúng số lượng.
o Đúng người.
o Đúng nơi.
o Đúng lúc.
“Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội
và mục tiêu cá nhân”.
2. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:
TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUẢN TRỊ NGUỒN NL
Quan điểm chung Lao động là chi phí đầu vào Nguồn nhân lực là tài sản quý cần
phát triển
Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí
của họ
Đầu tư vào phát triển nguồn nhân
lực
Viễn cảnh Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn
Lợi thế cạnh tranh Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực
Cơ sở của năng suất và
chất lượng
Máy móc + Tổ chức Công nghệ + Tổ chức + Chất
lượng nguồn nhân lực
Các yếu tố động viên Tiền và thăng tiến nghề nghiệp Tính chất công việc + Thăng tiến
+ Tiền
Thái độ đối với sự thay Nhân viên thường chống lại sự Nguồn nhân lực có thể thích ứng,

đổi thay đổi đối mặt với sự thách thức
3. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực:
- Quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự
- Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản
quý báu của tổ chức, Doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi
phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn,
lợi nhuận cao hơn.
Từ quan điểm đó, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc sau:
• Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các
nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động.
• Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho
có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
• Môi trường làm việc cần phải được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát
triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
• Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của
trưởng phòng nhân sự hay của tổ chức cán bộ.
Câu 2. Trình bày kinh nghiệm Quản trị nguồn nhân lực của các nước - Những bài học kinh
nghiệm?
* Quá trình phát triển quản trị nguồn nhân lực.
Một số mô hình quản trị nguồn nhân lực.
1. Các công ty theo kiểu phương tây.
• Thường coi trọng nhân viên theo bề dày lịch sử.
• Khuyến khích nhân viên thông qua xác định hướng nghiệp trong phạm vi doanh nghiệp.
• Đào tạo công việc trên khả năng thực hành công việc.
2. Các công ty theo kiểu Nhật.
• Hướng người lao động thông qua các tổ chức, nhóm.
• Xây dựng người lao động củng cố lòng trung thành với doanh nghiệp.
• Luân phiên trong công việc.
3. Các công ty do người Hoa sở hữu.
• Sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức.

• Pha trộn giữa các tổ chức nho giáo và phương tây.
• Duy trì mối quan hệ gia trưởng.
• Tổ chức các nhóm đào tạo tại chổ.
* Những bài học kinh nghiệm:
• Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với quản trị nguồn nhân lực.
• Quyền quản lý con người thuộc về doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp cần có các biện pháp động viên, kích thích người lao động phù hợp với
những thay đổi về tâm sinh lý, nhu cầu của người lao động.
• Công tác đào tạo nguồn nhân lực cần được chú trọng đặc biệt
• Chế độ lương bình quân, bao cấp sẽ triệt tiêu động lực làm việc trong nhân viên.
• Doanh nghiệp cần nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên.
* Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.
 Quản trị nguồn nhân lực - Thời kỳ bao cấp.
• Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với chính sách xã hội phúc lợi khác như nhà ở của Nhà
nước, y tế công cộng, giáo dục miễn phí
• Đào tạo và phát triển được thực hiện như là một quyền lợi đương nhiên.
• Hệ thống lương mang tính chất bình quân dựa vào thâm niên.
 Những đặc trưng văn hóa của người Việt Nam và cung cách quản trị nguồn nhân
lực- Thời kỳ đổi mới.
• Những nét chính trong tính cách nước đôi của người việt nam
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
• Tính cần cù, giỏi chịu đựng gian khổ, vất vả
• Tính đắn đo, cân nhắc trong suy xét sự việc.
• Tư tưởng, cầu an, tự ti, tư hữu, tính ích kỹ, đố
kỵ.
• Tính bảo thủ.
• Tư tưởng bình quân chủ nghĩa.
• Tính linh hoạt, dễ thích ứng, dân chủ. • Tính cả nể, tác phong tùy tiện, lề mề trong
công việc.
• Kỷ luật không nghiêm.

• Chú trọng các mối quan hệ giao tiếp, ưa sự tế • Thiếu tinh thần hợp tác, bè phái, cục bộ, tính
nhị, ý tứ, hiếu khách.
• Trọng tình, thích hòa thuận.
dựa dẫm, ỷ vào tập thể.
• Tính soi mói vào công việc của người khác.
• Tính trọng đức, trọng văn, hiếu học.
• Trọng danh dự, thích thiếng tăm trong sinh
hoạt.
• Tính ưa sĩ diện, thiếu thực tế, chuộng hình
thức.
• Kém hoạch định, tính toán.
• Tính tôn trọng người lớn tuổi. • Tính gia trưởng, ít trọng người trẻ tuổi.
• Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ tuyển dụng hợp đồng.
• Đào tạo từ một quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu tư cá nhân.
• Hệ thống lương bình quân theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ
thống trả công cho doanh nghiệp chịu trách nhiệm.
C

âu

4 : Vai
trò
của phòng tổ chức / quản
trị
nguồn nhân lực
trong
doanh
n
g
h

iệ
p
thể hiện qua những chức năng nào ? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả
nh
ấ
t
các chi phí về quản
trị
nguồn nhân lực
?
4.1. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực
sau:
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách
NNL
:
+ Các cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo
trực

tuyến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản
trị
nguồn
nhân lực trong tổ
chức
+ Các chính sách này nên được việc thành văn bản sau đó phát cho tất cả các quản
trị

gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực và đồng thời thông báo cho toàn
bộ
nhân viên
biết.

+ Các chính sách NNL trong các doanh nghiệp thể hiện tính đặc thù của các
doanh
nghiệp và rất khác nhau phục thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm,
tính
chất của
doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ, lao
động.
- Một số các chính sách NNN quan trọng nhất của doanh nghiệp
:
+ Chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc
chung
của các
phòng ban, nhân
viên.
+ Các chính sách về quy chế tuyển dụng : gồm có các tiêu chuẩn, thủ
tục
tuyển dụng,
giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không ăn
lương,
thuyên chuyển,
cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên cũ của doanh nghiệp,
các
quy định về t/q tập
sự.
+ Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng
tiến
gồm có các
quy định về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các
hình
thức trả lương,

xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương, các loại phụ cấp,
các
quy chế, loại hình
và mức độ khen thưởng; quy chế và điều kiện được thăng
cấp.
+ Các chính sách đào tạo, quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện,
điều
kiện cho
nhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các
chế
độ ưu đãi,
khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng, chứng chỉ tốt
nghiệp.
+ Các quy chế về kỷ luật lao động và các quy định về phúc lợi, y tế cộng
đồng,
các quy
định về an toàn, vệ sinh lao
động.
- Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban
khác
thực hiện
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các
hoạt
động quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng như hoạch
định
NNL, phân tích công việc, mô tả
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm. Đại
bộphận
các hoạt động này còn được thực hiện bởi

phòng quản trị nguồn nhân lực,
hoặc
phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo
trực tuyến cùng với
các
phòng ban khác thực
hiện.
- Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
Các
cán bộ
phòng quản trị nguồn nhân lực thường giúp các lãnh đạo trực tuyến
giải
quyết các vấn đề
như
:
4.2. Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí về quản trị nguồn nhân lực
?
- Đối xử như thế nào đối với nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp lâu năm chưa
đến
tuổi về
hưu nhưng làm việc không còn hiệu
quả.
- Làm thế nào để tạo ra môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
- Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó
với
doanh

nghiệp.
- Điều tra, trắc nghiệm, tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một
số
chính
sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh
nghiệp.
- Và còn rất nhiều vấn đề khác có liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp
đòi
hỏi phòng
quản trị nguồn nhân lực phải có kinh nghiệm và trình độ nhất định mới
có
những giải pháp thực
hiện có hiệu quả
như:
+ Kiểm tra, đôn đốc thực hiện chính sách và thủ tục về
NNL
, Phòng quản trị nguồn nhân lực là
bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh
nghiệp
về việc đảm bảo cho các chính sách thủ
tục về NNL của doanh nghiệp được thực
hiện
đầy đủ, chính xác. Để làm tốt điều này, phòng
quản trị nguồn nhân lực cần phải
:
+ Thu nhập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề
bạt
nhân viên
nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều thực hiện theo đúng quy
định.

+ Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều
chỉnh
hoặc kiến
nghị cải tiến phù
hợp.
+ Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển,
kỷ
luật và
các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong
doanh
nghiệp và biện
pháp khắc
phục.
Cơ cấu của phòng quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, tùy theo quy mô của
doanh
nghiệp,
tính chất phức tạp, quy trình công nghệ, kỹ thuật được sử dụng, số lượng
nhân
viên trong
phòng quản trị nguồn nhân lực, trình độ của cán bộ lãnh đạo và nhân
viên,
chức năng của
phòng quản trị nguồn nhân lực
v.v
Câu 5: Thế nào là phân tích công việc ?Tại sao nói Phân tích công việc là một công cụ cơ
bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực?
Khái niệm : Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân
lực, là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ,trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng cần thiết mà nhân viên cần phải
có để thực hiện tốt công việc.

 Bảng mô tả công việc :
- Nhận diện công việc :
+ Tên công việc
+ Mã số công việc
+ Cấp bậc công việc
+ Người thực hiện công việc.
+ Giám thị.
- Mã số công việc
Nguồn : Ban tổ chức cán bộ chính phủ (1993). Tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngành công chức,
viên chức nhà nước.
- Tóm tắt công việc: Mô tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản trong
công việc.
- Mối quan hệ trong công việc
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc
- Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện.
- Điều kiện làm việc
Mã
số
Ngạch công
chức
Mã
số
Ngạch công
chức
01
Hành
chính 10
Kiểm
lâm
02

Lưu
trữ 11
Thủy
lợi
03 Tư pháp và Tòa Án 12 Xây dựng
04 Thanh tra 13 Khoa học Kỹ thuật
05 Trọng tài kinh tế 14 Khí tượng thủy văn
06 Tài chính 15 Giáo dục và đào tạo
07 Ngân hàng 16 Y tế
08 Hải quan 17 Văn hóa
09 Nông nghiệp 18 Thể dục thể thao
19 Dự trữ Quốc gia
 Bảng tiêu chuẩn công việc là một văn bản liệt kê tất cả yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên
thực hiện công việc
- Trình độ văn hóa, chuyên môn và các khóa đào tạo.
- Các môn học chủ yếu của các khóa được đào tạo.
- Trình độ ngoại ngữ.
- Thâm niên công tác trong nghề, ngạch.
- Tuổi đời.
- Sức khỏe.
- Ngoại hình.
- Năng khiếu đặc biệt.
- Hoàn cảnh gia đình.
- Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
Sơ đồ ích lợi của phân tích công việc
Công việc Quyền hạn Trách nhiệm
Kiến thức Kỹ năng Phẩm chất
Bản mô tả
công việc
Bản tiêu

chuẩn
công việc
Phân tích
công việc
Hoạch định nguồn NL
Tuyển dụng, chọn lựa
Đào tạo, huấn luyện
Đánh giá nhân viên
Xác định giá trị công
việc
Trả công, khen
thưởng
Câu 6 : Nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là gì ?
6.1 Bản mô tả công việc:
- Nhận diện công việc: tên công việc; mã số của công việc; cấp bậc công việc; nhân viên thực
hiện công việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc; mức tiền lương trả cho
nhân viên thực hiện công việc; người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công việc.
- Tóm tắt công việc : mô tả tóm tắt thực chất công việc là gì.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc : ghi rõ mối quan hệ giữa người thực hiện công
việc với những người bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc : liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ chính, giải thích
các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, chức năng chính đó.
- Quyền hành của người thực hiện công việc : xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành
trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.
- Tiêu chuẩn mẫu trong việc đánh giá nhân viên thực hiện công việc : chỉ rõ những chỉ tiêu mà
người thực hiện công việc cần đạt được.
- Điều kiện làm việc : liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như ca ba, thêm giờ, tiếng ồn,
mức độ ô nhiễm .
6. 2 Bản tiêu chuẩn công việc:
- Những yếu tố chính thường đề cập đến :

+ Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan
tới công việc.
+ Kinh nghiệm công tác
+ Tuổi đời
+Sức khỏe
+ Hoàn cảnh gia đình
+ Các đặc điểm cá nhân có liên quan tới thực hiện công việc.
- Khi tuyển dụng những nhân viên đã được đào tạo thì có thể nghiên cứu những tiêu chuẩn
trong hồ sơ tuyển dụng, phỏng vấn hay trắc nghiệm. Tuy nhiên sẽ khó khăn hơn khi tuyển dụng
nhân viên để đào tạo rồi mới tuyển thành nhân viên chính thức. Quy trình :
+ Dự đoán những đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiện tốt công việc.
+ Tuyển các nhân viên có tiêu chuẩn tương ứng.
+ Thực hiện chương trình đào tạo.
+ Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo và tuyển chọn
những học viên tốt nhất trong đào tạo.
+ Phân tích mối quan hệ giữa những đặc điểm yêu cầu đề ra ban đầu với thực tế thực
hiện công việc của nhân viên. Từ đó rút ra kết luận cần thiết về những yêu cầu, tiêu
chuẩn đối với học viên cho các khóa đào tạo sau
Câu 7: Trình bày các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc ?
T
h
ự
c
hiện
bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên
?
Hướng dẫn trả lời
I. Phương pháp thu thập thông tin
Có bốn phương pháp cơ bản được sử dụng một cách riêng lẻ hoặc kết hợp với nhau trong quá
trình thu thập thông tin và phân tích công việc - quan sát, phỏng vấn, bảng câu hỏi và nhật ký

làm việc. Lần lượt tìm hiểu từng phương pháp sẽ giúp các nhà phân tích chọn lựa phương pháp
phù hợp hơn với đối tượng cần phân tích.
1. Quan sát
Quan sát trực tiếp được sử dụng cho những công việc lao động chân tay, đòi hỏi tiêu chuẩn
hoá, những công việc có chu kỳ ngắn. Ví dụ như, các công việc lắp ráp trên dây chuyền sản xuất
xe hơi, công việc văn thư của công ty bảo hiểm, kiểm kê kho là những công việc điển hình sử
dụng phương pháp này. Nhà phân tích phải quan sát mẫu đại diện của những cá nhân hoàn thành
những công việc này. Quan sát không thích hợp với những công việc liên quan đến trí óc như
công việc của những nhà nghiên cứu khoa học, luật sư hoặc những nhà toán học.
Phương pháp quan sát có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do
hội
chứng
Hawthone (khi biết đang được quan sát, nhân viên có thể làm việc với
phương
pháp, tốc độ,
cách thức, kết quả khác với lúc thực hiện công việc trong những lúc
bình thường)
2. Phỏng vấn
Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc
- Phỏng vấn cá nhân (là phỏng vấn riêng biệt từng người);
- Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công việc giống nhau;
- Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững vàng trong công
việc.
Phương pháp này rất hữu hiệu khi đánh
giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên,
xác định nhu cầu đào tạo và xác định
giá
trị công việc. Nó cho phép phát hiện ra nhiều thông
tin về các hoạt động và các

mối
quan hệ quan trọng trong phân tích công việc.
Người được phỏng vấn có thể yêu cầu nhà phân tích trả lời những câu hỏi, những thắc mắc
của mình. Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho nhà phân tích giải thích cách thức thu thập
thông tin, mục đích của phân tích công việc và lý do vì sao họ được chọn để phỏng vấn. Phương
pháp này cho phép nhân viên báo cáo những hoạt động mà những phương pháp khác không thể
xác định được. Ví dụ, những hoạt động quan trọng xuất hiện ngẫu nhiên, hoặc là những giao tiếp
không chính thức giữa người giám sát sản xuất và nhà quản lý bán hàng, những điều này không
thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể phát hiện được nhờ phỏng vấn.
Nhược điểm chủ yếu
:
•
Người được phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai
lệch
•
Không muốn trả lời đầy đủ câu hỏi của người phỏng
vấn
•
Đòi hỏi cán bộ phỏng vấn phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân
viên
•
Nhân viên thường đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của
mình
nhưng lại giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người
khác.
Để nâng cao chất lượng phỏng vấn, cần chú ý
:
•
Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn để có thể đưa ra đúng các
câu

hỏi
cần
thiết.
•
Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tả
quyền
hạn, trách nhiệm, các cách thức thực hiện công việc giỏi
nhất.
•
Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt với người được phỏng vấn và giải thích
cho
họ
rõ ràng về mục đích của cuộc phỏng
vấn
•
Đặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người được phỏng vấn dễ trả
lời.
•
Cơ cấu của thông tin cần thu thập phải hợp lý để phỏng vấn không bỏ sót
những
thông tin quan
trọng.
•
Kiểm tra lại tính chính xác của thông
tin.
3. Bảng câu hỏi
Sử dụng bảng câu hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập thông tin. Nó là
cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong một thời gian ngắn. Một bảng
câu hỏi có cấu trúc thường bao gồm những câu hỏi cụ thể về công việc, về những yêu cầu của
công việc, điều kiện làm việc và phương tiện. Một bảng câu hỏi ít cấu trúc, cách tiếp cận đóng-

mở sẽ được sử dụng để yêu cầu nhân công miêu tả công việc theo cách riêng của họ. Mẫu câu
hỏi đóng mở này sẽ cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ và những ý tưởng riêng của họ để mô tả
về công việc.
Mẫu và cấp độ cấu trúc của bảng câu hỏi cần phải tránh các đề tài có tính tranh cãi. Nhà phân
tích công việc có sự tham khảo cá nhân về lĩnh vực này. Không có một mẫu tốt nhất cho bảng
câu hỏi. Một vài gợi ý sau giúp cho các bảng câu hỏi dễ sử dụng:
- Giữ cho nó càng ngắn càng tốt - mọi người thường không thích hoàn tất cả bảng câu hỏi.
- Giải thích mục đích sử dụng bảng câu hỏi - mọi người muốn biết tại sao phải trả lời bảng câu
hỏi. Hơn nữa, người lao động muốn biết những câu trả lời của họ được sử dụng như thế nào.
- Cố gắng tạo sự đơn giản cho câu hỏi - đừng cố gắng tạo ấn tượng cho mọi người với những
thuật ngữ. Sử dụng ngôn ngữ giản đơn trong các câu hỏi.
- Thử nghiệm bảng câu hỏi - trước khi sử dụng, yêu cầu một vài công nhân trả lời cho ý kiến về
điểm đặc trưng của bảng câu hỏi. Sự thử nghiệm này sẽ cho phép nhà phân tích hiệu chỉnh lại
mẫu câu hỏi trước khi sử dụng chúng.
Một bảng câu hỏi thường bao gồm những thành tố sau:
- Thông tin chung: liên quan đến tên công việc, mã công việc,
- Ra quyết định: quá trình tư duy, suy luận để đưa ra quyết định.
- Hoạch định và tổ chức.
- Kiến thức, khả năng, và các hoạt động kỹ năng thực hiện công việc.
- Kiểm soát và giám sát.
- Công cụ thiết bị được sử dụng để hoàn thành công việc.
- Sự đi lại, giao dịch.
- Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác. Những mối quan hệ với những người
nào là cần để thực hiện công việc.
- Sức khoẻ: Phạm vi công việc những phạm vi vật lý, sức khoẻ và xã hội nào để hoàn tất công
việc.
- Xử lý thông tin.
- Những đặc tính công việc khác.
4. Nhật ký làm việc
Nhật ký làm việc ghi lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành, tính thường xuyên

của những nhiệm vụ và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất. Kỹ thuật này đòi hỏi người nhân viên
phải ghi lại nhật ký. Điều không may mắn là hầu hết các cá nhân đều không quen hoặc không
được rèn luyện đủ để lưu trữ những thông tin như nhật ký ngày làm việc. Nếu nhật ký được cập
nhật theo thời gian là ngày, nó có thể cung cấp thông tin xác thực về công việc. Công tác so sánh
theo ngày, tuần hoặc tháng cần phải được thực hiện. Nó cho phép đánh giá việc thực hiện công
việc một cách thường xuyên. Nhật ký làm việc là rất hữu ích trong trường hợp cố gắng phân tích
những công việc khó khăn cho việc quan sát, như những công việc được thực hiện bởi các kỹ sư,
nhà khoa học và những nhà quản trị cấp cao. Phương pháp này rất hữu hiệu (khuyến khích nhân
viên nghĩ về những điều họ đã làm). Điều này rất có ý nghĩa trong việc tích luỹ kinh nghiệm về
công việc.
5. Lựa chọn phương pháp nào
Có thể sử dụng một trong bốn phương pháp một cách riêng biệt hoặc kết hợp chúng. Thực tế
không có một phương pháp phân tích công việc nào có thể mang lại thông tin tốt nhất. Lựa chọn
phương pháp nào tuỳ thuộc vào tình huống, hoàn cảnh cụ thể, mục đích phân tích, và những ràng
buộc về thời gian và tiền bạc để tiến hành phân tích công việc.
II. Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà nhân viên phải thực
hiện. Nó cho ta biết nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được
thực hiện. Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục
đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô
tả công việc. Trong khi không có một mẫu chuẩn mực nào cho bản mô tả công việc, hầu hết
những bản mô tả công việc hữu dụng và được trình bày kỹ đều chứa đựng những thông tin sau:
- Tên công việc: Tên công việc và những thông tin giúp nhận dạng công việc.
- Bản tóm tắt: Bản trình bày ngắn gọn về mục đích của công việc và đầu ra mong đợi từ người
lao động cũng như công việc.
- Thiết bị: Bản mô tả trình bày rõ ràng về công cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết
để thực hiện tốt công việc.
- Môi trường: Mô tả điều kiện thực hiện công việc, nơi làm việc và những tính chất liên quan
khác của môi trường làm việc như những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn.
- Các hoạt động: Bao gồm sự mô tả nhiệm vụ công việc, trách nhiệm và thái độ hoàn

thành công việc. Nó cũng mô tả những tác động, tương tác xã hội đến công việc (ví dụ
như cỡ nhóm làm việc, mức độ phụ thuộc trong công việc).
- Quyền hành của người thực hiện công việc: Nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi
quyền hành về mặt tài chính và nhân sự, thời gian và giám sát sát chỉ đạo nhân viên
dưới quyền.
III. Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc được rút ra từ bản mô tả công việc. Nó trả lời câu
hỏi “Những đặc điểm và kinh nghiệm nào là cần thiết để hoàn tất công việc một cách hiệu quả?”
Bản chi tiết tiêu chuẩn công việc rất hữu ích trong việc hướng dẫn chiêu mộ mộ và lựa chọn
nhân viên. Lấy ví dụ, giả sử rằng bạn đang tìm kiếm một chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cho
vị trí như trình bày ở dưới đây. Từ bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc, bạn sẽ biết được
những ứng viên thành công phải có văn bằng đại học và 6 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực
nguồn nhân lực.
IV. Mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị nguồn nhân lực
1.Tên công việc: Quản trị nguồn nhân lực
2.Mô tả chung về công việc: Chịu trách nhiệm thực hiện hành chính, công việc quản lý các hoạt
động nguồn nhân lực của một tổ chức lớn hoặc của hiệp hội. Công việc bao hàm trách nhiệm cho
việc hoạch định và quản lý các chương trình HRM như: tuyển mộ, thẩm tra, lựa chọn, đánh giá,
bổ nhiệm, thăng tiến, luân chuyển và những thay đổi về nhân viên. Hệ thống thông tin được phổ
biến cho những người công nhân cần thiết.
3.Các hoạt động:
- Tham gia trong việc hoạch định và đề ra các chính sách tổng quát nhằm cung cấp các
dịch vụ nhân sự hữu hiệu và đồng nhất.
- Truyền đạt các chính sách xuyên suốt tổ chức thông qua các bản tin, các cuộc họp và những
hợp đồng cá nhân.
- Phỏng vấn ứng viên, đánh giá năng lực, phân loại các đơn xin việc.
- Chiêu mộ và chọn lựa các ứng viên để điền khuyết vào các vị trí trống và xem xét đơn xin việc
của các ứng viên thích hợp.
- Bàn bạc với người giám sát về các vấn đề nhân sự liên quan, bao gồm vấn đề thay thế, sự duy
trì hoặc sa thải ứng viên trong giai đoạn tập sự, thuyên chuyển, giáng chức và sa thải nhân công.

- Giám sát việc thực hiện các bài kiểm tra.
- Đề xướng các hoạt động đào tạo nhân sự và hợp tác những hoạt động khác với công việc của
các viên chức và giám sát viên.
- Thiết lập một hệ thống đánh giá; đào tạo các nhà giám sát đơn vị trong việc tiến hành đánh giá
nhân viên.
- Duy trì, bảo quản hồ sơ nhân viên.
- Giám sát một nhóm nhân viên một cách trực tiếp và thông qua người dưới quyền.
4.Những yêu cầu năng lực chung:
- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực nguồn nhân lực. Tối thiểu 6 năm.
- Giáo dục: Tốt nghiệp đại học về nguồn nhân lực, quản trị kinh doanh hoặc tâm lý công nghiệp.
- Kiến thức, kỹ năng và năng lực: Có kiến thức và khả năng thực hành các hoạt động nguồn nhân
lực.
- Trách nhiệm: Giám sát một phòng gồm ba chuyên gia nguồn nhân lực, một nhân viên bán hàng
và một thư ký.
CÂU 8: Trình bày kế hoạch hóa nguồn nhân lực? Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân
lực và chiến lược kinh doanh?
• Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp
ứng được các nhu cầu đó. KHHNNL gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành
nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người
sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân
lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
o Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
 Giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực: Bất kỳ tổ chức nào
muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược
nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến
lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến
lược nguồn nhân lực đó, giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm
biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương
lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế

hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
 Ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt
chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong
thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ
năng và khả năng cần thiết.
 Là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực: Ví dụ, để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại lao động nào
cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế
hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức.
 Điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực
o Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hộivà chiến lược của tổ chức:
KHHNNL cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định lao động với cơ
cấu trình độ lành nghề phù hợp.
 Tính không ổn định của môi trường: Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến
bộ kế hoạch kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh
hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi
nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực.
 Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Xác định khoảng thời gian dài hay
ngắn của KHHNNL phụ thuộcvào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.
 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Khi lập
kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ
chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân:
thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn
nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong
tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào?Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìm kiếm
dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?
o Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
 Dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thờigian

tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm
khi năng suất lao động tăng lên, một sốlượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản
phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến.
 Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết là những người
lao động hiện có trong tổ chức (từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức (thị
trường lao động bên ngoài).
 Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ tới, mỗi một tổ
chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu
lao động. Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tùy thuộc vào điều
kiện cụ thể của tổ chức.
• Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh
KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Quy mô và cơ cấu
lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của
chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của sản xuất? Số lượng
lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xuất
kinh doanh được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần
phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục
vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người
được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của
mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Do đó chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức,
nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế
cạnh tranh cho công ty.
Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về nguồn nhân lực
như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tố thuộc về văn hoá của tổ
chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt
lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các
chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn. Chiến lược kinh doanh được

xây dựng theo từng ngành hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm
hoặc dịch vụ có khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị
trường cụ thể. Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó công ty giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường
bằng cách nào. Mỗi loại chiến lược kinh doanh sẽ có những chiến lược nguồn nhân lực tương
thích với nó.
Có nhiều dạng chiến lược kinh doanh, trong đó có 2 dãng liên quan đến chi phí: chiến lược
dẫn đạo chi phí và chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt.
- Chiến lược dẫn đạo chi phí: (giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ với chi phí của tổ chức thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ
Các tiền đề
Sứ mệnh của tổ chức
Chiến lược của tổ chức
Các yêu cầu về HR
- Các kỹ năng
- Thái độ, hành vi nhân viên
- Văn hoá trong tổ chức
Chiến lược HR
Các mục tiêu và cách
thức phát triển nguồn
nhân lực
Các hoạt động HR
Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi
nhạy cảm của cầu theo giá cao. Chiến lược nhân lực tương thích với chiến lược kinh doanh
này:
+ Chú trọng nguồn bên trong: dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm
việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên,
+ Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc,
+ Chuyên môn hoá, ít quyền hạn,
+ Đào tạo theo hướng chuyên sâu,
+ Đánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc,

+ Trả lương hướng vào sự trung thành.
- Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt: tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc
tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng. (Ví dụ như công ty may
mặc hướng đến việc thoả mãn tốt hơn các khách hàng của mình thông qua việc cung cấp các
quần áo may mặc với các kiểu dáng mới, hợp thời trang, ). Chiến lược kinh doanh này rất
thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Chiến lược nhân lực
tương thích với chiến lược kinh doanh này:
+ Chú trọng nguồn bên ngoài
+ Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo
+ Phân quyền rộng cho nhân viên
+ Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn
+ Đánh giá theo kết quả
+ Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh
Như vậy mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với nó, vì nếu
không có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của mình.
Câu 9: Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ và từ bên
ngoài doanh nghiệp?
Nguồn nội bộ
Ưu điểm :
 Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng cử viên.
Các ứng cử viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần
trách nhiệm. “Họa hổ họa bì nan họa cốt”. Cho dù tốn nhiều chi phí để phỏng vấn tìm hiểu
ứng viên, chúng ta cũng không thể hiểu rõ ứng viên bằng chính nhân viên đã gắn bó làm việc
tại công ty. Trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp, ứng viên đã bộc lộ rõ năng lực và đạo
đức, ta sẽ dễ dàng lựa chọn ứng viên phù hợp. Thực tế đã có rất nhiều sai lầm trong tuyển
dụng dẫn đến hậu quả lớn về sau. Đáng lo ngại nhất là rủi ro đạo đức, không ít doanh nghiệp
phải trả giá vì sai lầm này. Không những thiệt hại về vật chất mà uy tín của doanh nghiệp
cũng giảm sút đáng kể.
 Tiết kiệm được chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng.
Ứng viên nội bộ đã nắm rõ các quy trình làm việc, các quy tắc thực hiện nên không phải

tốn nhiều thời gian, chi phí hướng dẫn đào tạo. Thông thường dù là một nhân viên có kinh
nghiệm vẫn phải được hướng dẫn cho phù hợp với quy trình hệ thống mới. Đặc biệt tuyển dụng
nội bộ sẽ tiết kiệm được chi phí đăng tuyển trên mạng truyền thông, tổ chức kiểm tra phỏng vấn
nhiều lần.
 Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc
Khi chuyển sang một đơn vị mới ứng viên bên ngoài sẽ cần một khoản thời gian để thích
nghi với môi trường mới, đồng nghiệp mới. Đôi khi văn hóa doanh nghiệp không phù hợp, ứng
viên phải ra đi trong thời gian ngắn, chi phí công sức tuyển dụng đào tạo xem như bỏ phí. Doanh
nghiệp lại phải thực hiện các bước lại từ đầu.
 Kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao.
Thời gian dài thực hiện một công việc sẽ gây ra sự nhàm chán, thụ động, hiệu quả thấp. Do
vậy ứng tuyển sang một vị trí mới với những thách thức mới sẽ kích thích sức phấn đấu và
sáng tạo của nhân viên. Hơn nữa, với vị trí cao hơn nhân viên sẽ có cơ hội thể hiện năng lực
bản thân, cảm thấy mình được đánh giá cao, được thăng tiến. Đây cũng là một trong những
yếu tố động viên trong công việc.
Nhược điểm :
 Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong tổ chức
Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ sẽ hạn chế sự đa dạng về lực lượng lao động như cũng
chỉ có những con người đó với các kỹ năng phù hợp với công việc hiện tại lại được chuyển sang
vị trí khác có yêu cầu chuyên môn và kỹ năng khác trong khi tổ chức cần những người thực sự
phù hợpvới vị trí cần tuyển dụng. Đánh mất cơ hội làm đa dạng lực lượng lao động và không tận
dụng được sự đa dạng của lực lượng lao động bên ngoài.
 Tạo ra sức ì, xơ cứng do quen với công việc cũ
Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ sẽ hạn chế sự thay đ ô ổ I trong tư duy và quan điểm bởi
vì những người cũ trong tổ chức đã quen với cách làm việc cũ vì vậy rất khó mang đến những sự
thay dổi mang tính đột phá nếu tổ chức đang thật sự cần có sự thay đổi; Tâm lý làm việc theo lối
mòn, tư tưởng ngại thay đổi sẽ tạo sức ì trong công việc.
 Khó khăn khi cần phải thay đổi một vấn đề gì đó.
Những người cũ không phải là những người dễ đổi mới tư tưởng họ luôn có đầy đủ lý lẻ
để bảo vệ cái cũ trong khi cái mới đòi hỏi họ phải đầu tư và nỗ lực rất nhiều.

Nguồn bên ngoài
Ưu điểm :
 Thu hút nhiều nhân tài tham gia công ty
Việc tuyển dụng rộng rãi từ bên ngoài giúp tổ chức chọn lựa được những người có khả
năng, kinh nghiệm, chuyên môn phù hợp nhất với vị trí cần tuyển dụng, thu hút được nguồn lao
động có kỹ năng, tay nghề chuyên nghiệp, họ đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ở
các công ty họ từng làm việc trước đây vì vậy dễ dàng đáp ứng được yêu cầu của tổ chức, bên
cạnh đó còn thu hút được nhân tài từ các tổ chức khác nếu có chế độ đãi ngộ phù hợp.
 Tạo phong cánh làm việc mới mẻ .
Những, những người mới này thường đem lại cho công ty một nguồn năng lượng mới,
những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọng về một tương lai mới. Họ có khả năng làm
thay đổi một cách tích cực cái cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.
 Phát triển kỹ năng, kinh nghiệm cho nhân viên.
Việc tuyển dụng rộng rãi từ bên ngoài giúp gia t ăng sự cạnh tranh trong công việc b ên
cạnh đó những kỹ năng tích cực cũ như kinh nghiệm của người mới sẽ nhanh chóng được những
người cũ chia sẻ và vận dụng.
 Giảm chi phí đào tạo, hiệu suất công việc cao
Lực lượng lao động bên ngoài có đặc tính cạnh tranh rất cao nên họ luôn trang bị kỹ các
kỹ năng phù hợp với các vị trí mà tổ chức đang tuyển dụng, mặc khác kinh nghiệm làm việc tại
nơi cũ giúp họ thích ứng rất nhanh với công việc mới của tổ chức do đó chúng ta sẽ ít tốn kém
chi phí đào tạo và huấn luyện, bên cạnh đó nhu cầu chứng tỏ bản thân giúp họ luôn hoàn thành
công việc với hiệu suất rất cao.
Nhược điểm :
 Việc giới thiệu nhân viên mới có thể có tác động tiêu cực đối với tinh thần và sự liên kết
của các nhóm làm việc trong nội bộ tổ chức đặc biệt khi tuyển dụng các vị trí quản lý.
Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt nhân
viên) thì sẽ tạo ra tâm lý thất vọng đối với những người đang làm việc trong tổ chức vì họ nghĩ
rằng sẽ không có cơ hội để làm việc và thăng tiến
 Dữ liệu về các ứng cử viên từ bên ngoài rất hạn chế, thông tin từ giấy tờ có thể có độ
chính xác không cao.

Việc tuyển dụng người mới đòi hỏi chúng ta phải thận trọng trong việc xem xét hồ sơ lý lịch
của họ phòng trường hợp tranh chấp về lao động v à tiền án tiền sự. Vì họ là những người
mới do đó công tác bảo vệ bí mật nội bộ cùng cần được nâng cao nhằm tránh những thiệt hại
sau này đặc biệt là bí mật kinh doanh, công nghệ.
CÂU 10: Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngòai danh nghiệp?
Khi quảng cáo tuyển nhân viên cho doanh nghiệp cần lưu ý những vấn đề gì? Những yếu tố
cơ bản cần quan tâm khi đánh giá chất lượng của một mẫu quảng cáo tuyển nhân
viên?
TRẢ LỜI:
10.1 Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngòai danh nghiệp
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài
sau: (a) thông qua quảng cáo, (b) thông qua văn phòng dịch vụ lao động, (c) thông qua tuyển
sinh viên từ các trường đại học, (d) và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền,
của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự tìm đến xin việc làm hoặc qua hệ thống
internet.
1. Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối
với các doanh nghiệp lớn.
Nó
có ưu điểm là thông báo rộng rãi thu hút được nhiều ứng viên có
tiềm năng. Tuy
nhiên,
doanh nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí để tuyển
chọn.
• Để nâng cao chất lượng quảng cáo, nên chú ý hai vấn đề:
• Mức độ quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và nên quảng cáo theo
hình thức nào, v.v…phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công
việc yêu cầu cần tuyển ứng viên.
• Nội dung quảng cáo: nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn
nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thỏa mãn các yêu
cầu của ứng viên như cấp học bổng, cho đào tạo tiếp, khả năng thăng tiến trong nghề

nghiệp,v.v…Cuối cùng trong quảng cáo nên có những câu khuyến khích người nghe hoặc
đọc quảng cáo mau chóng có hành động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp bằng thư tín
hoặc điện thoại,v.v…
2.Thông qua văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng
vấn, chọn lựa ứng viên và thường được áp dụng trong các trường hợp sau:
• Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng, do đó gặp khó khăn trong việc tuyển nhân
viên mới.
• Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không có hiệu quả việc tuyển nhân viên mới
hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên.
• Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng lao động là phụ nữ, lao động chưa có trình độ
lành nghề.
• Doanh nghiệp muốn thu hút số lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.
Ở VN, các trung tâm dịch vụ lao động được thành lập đầu tiên để hỗ trợ cho bộ đội xuất ngũ, cho
thanh niên có trình độ lành nghề thấp, sau đó được mở rộng cho sinh viên mới tốt nghiệp. Hiện
nay, ở các thành phố lớn đã có các trung tâm dịch vụ lao động giành cho các cán bộ chuyên môn,
kỹ thuật. Sau ngày có quyết định loại bỏ giấy phép con, số lượng trung tâm dịch vụ lao động tại
các thành phố lớn tăng vọt nhưng hoạt động quản lý của nhà nước đối với các trung tâm này còn
nhiều bất cập, gây thiệt hại quyền lợi của người xin việc. Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm
thông qua các trung tâm dịch vụ lao động cũng còn rất thấp.
3. Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học