22 qui luật bất biến trong marketing - part 13 pot

Quy luật đòn then chốt
Trong mỗi tình huống, chỉ cần một hành động duy nhất cũng sẽ
mang lại nhiều kết quả đáng kể.
Một số người làm marketing xem thành công là tổng thể
những nỗ lực đơn lẻ được thực hiện một cách hoàn hảo. Họ
nghĩ rằng mình vẫn thành công nếu chỉ cần chọn một chiến
lược bất kỳ trong hàng loạt chiến lược marketing khác nhau
rồi cố gắng thực hiện.
Nếu có cơ hội làm việc cho công ty đi đầu, họ sẽ lãng phí nguồn
lực vào hàng loạt chương trình marketing khác nhau. Họ luôn tin
rằng cách tốt nhất để phát triển là kinh doanh theo kiểu nhúng mũi
vào mọi lĩnh vực. Nếu công ty của họ chưa phải là người đi đầu,
họ sẽ cố gắng làm mọi việc như công ty đi đầu, nhưng hiệu quả
hơn một chút với quan điểm: "Tất cả những gì chúng ta cần làm là
phấn đấu thêm một chút nữa, rồi mọi thứ sẽ tốt đẹp". Nhưng, nỗ
lực, phấn đấu, cố gắng không phải là bí quyết marketing thành
công. Những bài học kinh nghiệm trong quá khứ chứng minh rằng
điều duy nhất mang lại hiệu quả trong marketing là đánh một đòn
then chốt. Thêm nữa: Trong bất kỳ tình huống nào, chỉ cần một
đòn then chốt là có thể mang lại hiệu quả đáng kể.
Những vị tướng tài ba phải nghiên cứu chiến trường và xác định
đòn tấn công mà đối phương ít ngờ đến nhất. Các nhà chiến lược
quân sự và tác giả B.H. Liddell Hart(1) gọi đòn đánh then chốt này
là "phép bất ngờ". Quân Đồng minh đổ bộ vào Normandy, một vị
trí có bờ biển lởm chởm đá cùng thủy triều. Đây là địa hình ít được
quân Đức lựa chọn làm nơi đóng quân nhất, dù với quy mô quân
đội như thế nào.
Trong marketing cũng tương tự. Thường chỉ có một điểm duy nhất
thực sự là tử huyệt của đối thủ cạnh tranh. Và bạn nên dốc toàn lực
tấn công vào điểm đó.
Ngành công nghiệp xe hơi là một thí dụ điển hình. Trong nhiều

năm liền, sức mạnh chính của hãng xe đi đầu là "nằm giữa hai đầu
thị trường": Với các thương hiệu Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile,
Buick, và Cadillac, General Motors dễ dàng đẩy lùi những cuộc
tấn công từ phía chính diện như của Ford, Chrysler, và American
Motors. (Thất bại của xe Edsel là ví dụ điển hình). Nhưng giờ đây,
sự thống trị của GM đã trở thành chuyện quá khứ.
Điều gì đúng trong marketing thì cũng đã đúng trong lĩnh vực quân
sự: yếu tố bất ngờ.
Quân Hannibal đã vượt qua rặng Alps, một tuyến đường gần như
không thể vượt qua, để tiến vào Ý. Hitler tiến vào Maginot (tuyến
phòng thủ quan trọng nhất của Pháp trong Thế chiến thứ hai), và
đưa quân đoàn thiết giáp phá Ardennes, một vùng lãnh thổ mà các
tướng lĩnh Pháp nghĩ rằng xe tăng không thể đi qua(1). [Trên thực
tế, Hitler đã làm điều đó những hai lần: một lần trong trận với Pháp
và một lần nữa trong trận chiến Bulge.]
Những năm gần đây, chỉ có hai đòn đánh mạnh nhằm vào GM. Cả
hai đều là những cú đánh thọc sườn qua "phòng tuyến Maginot"
của GM. Người Nhật xuất hiện ở đầu bên kia của thị trường - cực
bình dân - với loại xe nhỏ Toyota, Datsun và Honda. Người Đức
đánh vào cực cao cấp của thị trường với loại xe đắt tiền Mercedes
và BMW.
Trước thành công của hai đòn đánh thọc sườn từ phía Nhật và Đức,
General Motors bị áp lực buộc phải dồn nguồn lực để chống đỡ ở
hai đầu trận tuyến. (Cadillac của GM quá rẻ, không đủ sức đứng
vững trước dòng xe nhập khẩu giá cao của Đức).
Trong một nỗ lực nhằm tiết kiệm chi phí và duy trì lợi nhuận, GM
đã đưa ra một quyết định định mệnh: sản xuất nhiều xe hơi thuộc
dạng "giữa dòng" có chung kiểu dáng thân xe. Chẳng ai có thể
phân biệt được đâu là Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile hay Buick
nữa. Tất cả trông đều giống nhau.

Những chiếc xe giống nhau đó làm tuyến giữa mặt trận General
Motors suy yếu dần, mở đường cho Ford tung ra một đòn nữa,
đánh xuyên phòng tuyến của GM, với vũ khí là mẫu xe kiểu châu
Âu Taurus và Sable. Sau đó, đến lượt người Nhật nhảy vào cuộc
chiến với Acura, Lexus, và Infiniti. Lúc này, GM hầu như đã suy
yếu trên khắp mặt trận.
Cách đây nhiều năm, Coca-Cola phải chiến đấu cùng lúc trên hai
mặt trận, nhờ hai sản phẩm là Coke Classic (Coke cổ điển - sử
dụng công thức truyền thống của Coca-Cola) và New Coke (Coke
mới). Trong khi Coca-Cola cổ điển đã lấy lại được đáng kể sức
mạnh ban đầu thì New Coke (cũng là một dạng Edsel của vùng
Atlanta) lại vô cùng chênh vênh.
Coca-Cola đã tung ra vô số những khẩu hiệu mới: "We have a taste
for you" (Chúng tôi dành một hương vị cho bạn), "The real choice"
(Lựa chọn thực sự), "Catch the Wave" (Bắt lấy làn sóng), "Red,
white, and you" (Đỏ, trắng và bạn), "You can't beat the feeling"
(Bạn không thể cưỡng lại tình cảm của mình), "You can't beat the
real thing" (Không thể chống lại sự thật). Thế nhưng tình hình vẫn
không có gì biến chuyển. Đội ngũ marketing của Coca-Cola tiếp
tục phấn đấu. Thậm chí họ còn thuê một công ty ở Hollywood
đóng góp các ý tưởng sáng tạo. Nhân viên thì liên tục đưa ra những
khẩu hiệu mới. Các nhà quản trị hàng đầu lại thảo luận về những
đợt ra quân sáng tạo mới nhất. Xét về mặt lý thuyết, nếu tâm trí
được tự do, thoải mái, nhiều ý tưởng sáng giá có thể được nảy
sinh. Tuy nhiên trong trường hợp này, Coke cần một phương pháp
đột phá hơn.
Coke cần tiến xa hơn. Coke chỉ có một đòn đánh duy nhất gồm hai
bước - bước một là đánh lùi, bước hai là tấn công. Coke áp dụng
quy luật Hy sinh để nhả sản phẩm New Coke ra. Không phải vì
New Coke thất bại hay gây phiền phức cho Coke, mà vì sự tồn tại

của New Coke ngăn cản việc Coke sử dụng hiệu quả vũ khí duy
nhất mà họ có trong tay.
Khi đã cất kỹ New Coke ở một vị trí an toàn, Coke áp dụng quy
luật Tập trung để cạnh tranh với Pepsi bằng cách định vị lại thương
hiệu Coke trong tâm trí khách hàng là một "sản phẩm đích thực".
Ý tưởng này không chỉ đơn giản và hiệu quả, mà còn thật sự là một
vũ khí Coke có sẵn trong tay. Điều này khai thác ấn tượng duy
nhất mà Coke đã tạo dựng được trong tâm trí khách hàng: ấn tượng
về một "sản phẩm đích thực".
Để tìm ra được "đòn then chốt" đó, những người quản lý và làm
công tác marketing phải nắm vững diễn biến của thị trường. Họ
phải xâm nhập vào thực tế thương trường, phải trực tiếp ra trận và
nhập cuộc mới có thể biết được điều gì là hiệu quả, đặc tính nào là
điểm mạnh và thời điểm nào là phù hợp để quyết định tung đòn
then chốt.
Vì cái giá phải trả cho mỗi sai lầm là rất cao, nên các nhà quản lý,
nhất là quản lý tài chính không thể chấp nhận ủy quyền các quyết
định marketing quan trọng cho người khác. Chuyện này đã xảy ra
ở General Motors. Khi những nhà quản lý tài chính tiếp quản công
việc, chương trình marketing đã sụp đổ. Lợi ích đối với giới tài
chính thể hiện ở những con số đem lại lợi nhuận chứ không phải ở
thương hiệu. Thế nhưng, nếu không khai phá hành trình đang đi,
cuối cùng các con số cũng sẽ dao động xuống mức âm cùng với
thương hiệu.
Quy luật thành công
Thành công thường dẫn đến kiêu ngạo,và kiêu ngạo sẽ dẫn đến
thất bại.
Kẻ thù chính của marketing thành công chính là cái tôi. Trong
kinh doanh, sự khách quan là yếu tố vô cùng quan trọng và
thiết yếu. Khi đã thành công, con người có xu hướng ít khách

quan hơn. Họ thường áp đặt những phán xét chủ quan của
mình lên nhu cầu của thị trường.
Thành công thường là nguyên nhân chết người ẩn đằng sau sự xuất
hiện ồ ạt những thương hiệu mới mở. Có công ty cho rằng chính
cái tên của thương hiệu mới là lý do chính khiến thương hiệu đó
thành công. Với suy nghĩ này, họ nhanh chóng tìm những sản
phẩm khác để gắn cái tên ấy lên.
Thực tế lại trái ngược. Một cái tên không làm thương hiệu nổi
tiếng. Thương hiệu nổi tiếng vì bạn đã có những hoạt động
marketing đúng đắn, hay nói cách khác, vì bạn đã tuân theo các
quy luật marketing căn bản. Bạn đã thâm nhập vào tâm trí của
khách hàng trước. Bạn đã thu hẹp diện tập trung. Sản phẩm của
bạn đã kịp sở hữu một đặc tính mạnh và sớm hơn đối thủ cạnh
tranh.
Thành công thổi phồng cái tôi của con người lên đến mức họ gắn
cái tên nổi tiếng lên tất cả các sản phẩm khác. Hậu quả: Thành
công đến sớm, thất bại kéo dài. Bạn càng đồng hóa thương hiệu
hoặc tên công ty, càng có khả năng bạn rơi vào cái bẫy "mở rộng
danh mục sản phẩm". "Không phải tại cái tên" - có thể bạn sẽ nghĩ
như vậy khi mọi việc bắt đầu đi sai nước cờ - "Chúng ta có cái tên
rất hay cơ mà". Trèo cao lắm thì ngã đau, càng tự hào càng tự giết
mình, và kiêu ngạo dẫn đến sụp đổ.
Tom Monaghan, công ty Domino's Pizza, là một trong số rất ít
giám đốc điều hành đã nhận ra được cái tôi có thể dẫn chúng ta đến
sai lầm như thế nào: "Tôi từng nghĩ rằng tôi có thể làm được mọi
điều. Lúc đó tôi biết mình còn rất non nớt trong kinh doanh. Tôi
nhảy vào ngành hàng bánh pizza đông lạnh một thời gian. Thật là
thảm họa. Giá như tôi đừng múa may với mấy cái bánh pizza đông
lạnh đó trong mùa cao điểm của năm, mà cố gắng bán chúng ở các
quán bar và nhà hàng, thì có lẽ đến giờ Domino đã có nhiều cửa

hàng hơn".
Thế nhưng, cái tôi cũng rất hữu ích trong nhiều trường hợp. Nó là
động lực hữu hiệu khiến bạn bắt tay xây dựng một ngành kinh
doanh. Sai lầm xảy đến khi cái tôi bị đưa vào quá trình marketing.
Trong khi đó, những người làm marketing tài năng phải có khả
năng tư duy như khách hàng của họ. Họ đặt mình vào vị trí khách
hàng. Họ không áp đặt quan điểm chủ quan của mình vào tình hình
mà họ xây dựng chiến lược marketing dựa vào ý thức và quan
niệm của khách hàng. Khi thành công ngày càng nhiều, một số
công ty bắt đầu trở nên kiêu ngạo. Họ cảm thấy họ có thể làm bất
cứ điều gì họ muốn trên thị trường. Thành công sẽ sớm sinh ra thất
bại.
Hãy nghiên cứu trường hợp của Digital Equipment Corporation
(DEC). Bắt đầu từ con số không, DEC đã trở thành một công ty
thành công, trị giá tới hàng tỷ USD. Người sáng lập DEC là
Kenneth Olsen. Thành công đã khiến Ken trở thành một tín đồ của
chính quan niệm của mình về thế giới máy tính, đến mức ông xem
nhẹ máy tính cá nhân(1), rồi xem thường hệ thống mở, và cuối
cùng là đến RISC (điện toán với bộ chỉ lệnh thu nhỏ). Nói cách
khác, Ken Olsen đã bỏ qua ba xu hướng phát triển lớn nhất trong
ngành máy tính mà xu hướng giống như thủy triều, bạn không thể
chống cự lại được.
Quy mô công ty càng mở rộng, nguy cơ người điều hành cao nhất
mất liên lạc với các tuyến đầu của thương trường càng cao. Có lẽ
đây chính là nguyên nhân quan trọng nhất làm hạn chế sự phát
triển của công ty, trong khi tất cả những yếu tố còn lại đều hỗ trợ
việc phát triển quy mô công ty. Marketing là một cuộc chiến, và
chiến thuật đầu tiên là chiến thuật về quân số: Quân số càng đông,
công ty càng lớn, càng có lợi thế. Nhưng những công ty phình to
hơn sẽ đánh mất một phần lợi thế đó, nếu họ không tiếp tục tập

trung sức mạnh vào cuộc chiến marketing diễn ra trong tâm trí
khách hàng.
Nếu bạn là một CEO bận rộn, thì bạn phải làm thế nào để có thể
tập hợp đủ thông tin khách quan về tình hình thực tế? Làm thế nào
để giải quyết tình trạng giới quản trị cấp trung chỉ báo cáo cho bạn
những gì họ tin là bạn muốn nghe? Làm sao bạn thu thập được cả
những thông tin tích cực lẫn tiêu cực? Bạn có thể "xuất hiện" một
cách bất ngờ, không thông báo trước. Điều này đặc biệt tỏ ra hữu
dụng tại những cấp phân phối hoặc bán lẻ. Xét về nhiều mặt, hành
động này rất giống hành động "vi hành" của một ông vua khi muốn
quan sát đời sống của dân tình. Phải làm như vậy mới có thể thu
thập được ý kiến trung thực về tình hình thực tế đang diễn ra.
Còn một vấn đề khác cũng cần quan tâm là việc phân phối thời
gian. Thời gian của các CEO thường bị phân bổ cho những cuộc
họp bàn về chủ trương, hoạt động sản xuất, các cuộc họp ngoại
giao, vô số dạ tiệc chiêu đãi. Theo một khảo sát, một CEO điển
hình làm việc 60 giờ một tuần, trong đó dành trung bình 18 giờ cho
"các hoạt động ngoài ngoại giao", 17 giờ cho các cuộc họp hành
trong công ty và 6 giờ để chuẩn bị cho những cuộc họp đó. Do đó,
một CEO chỉ còn lại 20 giờ để làm những việc khác, trong đó có
việc quản lý hoạt động công ty và kiểm tra thực tế hiện trường.
"Trăm nghe không bằng một thấy". Với quỹ thời gian hạn hẹp này,
không có gì ngạc nhiên khi các CEO giao phó công việc marketing
cho cấp dưới. Nhưng đây là một sai lầm. Công tác marketing vô
cùng quan trọng, quyết định phần lớn sự tồn tại hay phát triển của
một công ty, của một thường hiệu; do đó bạn không thể tùy tiện
giao phó. Bạn chỉ nên giao phó những công việc nào có thể giúp
bạn tận dụng, tiết kiệm thời gian để bạn tập trung tâm sức hoàn
toàn vào marketing.