1282548420_Nhung-Pham-chat-tao-nen-nha-lanh-dao

Bansacthuonghieu.com

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo
- Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review –
Nguyễn Thế Tuấn Anh dịch

Trong nghệ thuật lãnh đạo, chỉ số thông minh và các kỹ năng chuyên môn giữ một vai trò quan trọng; tuy
nhiên, cái thiết yếu nhất, tuyệt đối không thể thiếu được, chính là Trí tuệ Cảm xúc (Emotional Intelligence).
Các doanh nhân đ ều biết câu chuyện một nhà quản lý xuất chúng về trí tuệ và sắc sảo về các kỹ năng
chuyên môn, được cất nhắc vào một chức vụ lãnh đạo, nhưng lại thất bại khi ở trong vị trí mới đó. Và những
người làm kinh doanh cũng đ ều biết câu chuyện về một ai đó có kh ả năng trí tuệ và các kỹ năng chuyên
môn không lấy gì làm xuất sắc lắm, nhưng khi được cất nhắc vào vị trí lãnh đ ạo thì lại tung cánh bay cao,
tiến từ hết thành công này đến thành công khác.
Những mẩu giai thoại như thế thường được rộng rãi truyền tai, góp phần làm củng cố lối suy nghĩ phổ biến
cho rằng việc xác đ ịnh các cá nhân mang "tố chất thích hợp" để trở thành lãnh đ ạo là cả một nghệ thuật,
chứ không chỉ là vấn đề mang tính cách khoa học thuần túy. Và nói cho cùng, các phẩm chất cá nhân nơi
những nhà lãnh đạo xuất chúng thường tỏ ra rất đa dạng: Một số nhà lãnh đạo mạnh về khả năng phân tích
và có lối cư xử nhẹ nhàng; một số người khác lại có cách cư xử cứng rắn, kiểu ăn to nói lớn.
Và các tình huống quan trọng hay các hoàn cảnh khác nhau, đòi h ỏi các dạng nghệ thuật lãnh đ ạo khác
nhau. Hầu hết các hãng liên doanh đều cần đến một nhà lãnh đạo mềm dẻo và khéo léo về nghệ thuật đàm
phán, trong khi nhiều hãng chuyên làm các dịch vụ bốc xếp hàng hóa thì lại cần đến một nhà lãnh đạo cứng
rắn hơn, có khả năng "hét ra lửa".
Dù vậy, tôi lại nhận thấy rằng các nhà lãnh đ ạo có năng lực làm việc hiệu quả nhất đều giống nhau ở điểm
cốt yếu này: Hết thảy họ đều có một trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao. Đương nhiên, như thế không có nghĩa
bảo rằng Chỉ số Thông minh (IQ) và các kỹ năng chuyên môn chẳng hề đóng lấy vai trò nào quan trọng.
Thực sự cần thiết, nhưng về chính yếu, chúng được coi là "các tài năng khởi điểm," tức là những gì mang tính
cách nền tảng, đòi hỏi phải có ngay từ các vị trí quản lý.
Tuy nhiên, cuộc khảo sát của tôi, cùng với các cuộc nghiên cứu khác được tiến hành trong thời gian gần đây,
đã cho thấy rõ rằng trí tuệ cảm xúc là yếu tố tuyệt đối cần thiết phải có trong nghệ thuật lãnh đạo. Không có

nó, thì một người nào đó dù có được huấn luyện tuyệt hảo đến đâu, dù có đầu óc phân tích sắc sảo đến độ
nào, và dù có sản sinh được hằng hà vô số ý tưởng thông minh đi nữa, nhưng người ấy vẫn sẽ khó lòng trở
thành một nhà lãnh đạo xuất chúng.
Trong những năm vừa qua, tôi cùng các cộng sự đã tiến hành một cuộc nghiên cứu, tập trung vào việc xem
xét cách thức hoạt động của trí tuệ cảm xúc trong môi trư ờng làm việc. Chúng tôi đã kh ảo sát mối liên hệ


Bansacthuonghieu.com

giữa trí tuệ cảm xúc với năng lực làm việc hiệu quả, đặc biệt là nơi các người giữ vai trò lãnh đạo. Chúng tôi
cũng để ý theo dõi cách thức biểu hiện qua công việc của trí tuệ cảm xúc này.
Bạn có thể nói thế nào đây khi gặp ai đó có trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao, và bạn làm cách nào để nhận biết
trí tuệ cảm xúc ấy nơi chính bản thân bạn? Trong các phần dưới đây, cùng nhau tìm hiểu vấn đề này, chúng
ta sẽ lần lượt xem xét từng yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc: khả năng ý thức về mình, khả năng tự chủ
lấy mình, động lực hành động, khả năng thấu cảm, và kỹ năng xã hội.
Ngày nay, đa ph ần các công ty lớn đều tiến hành việc tuyển dụng các nhà tâm lý lành nghề để phát triển
một "mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc" nhằm hỗ trợ họ trong việc nhận diện, huấn luyện
và thăng cấp cho các ngôi sao có khả năng tỏa sáng trong bầu trời lãnh đ ạo. Các nhà tâm lý học cũng đã
phát triển những mô hình kiểu mẫu như thế dành cho các vị trí làm việc thấp hơn.
Và trong mấy năm gần đây, tôi đã thử phân tích các mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc ấy
nơi 188 công ty - hầu hết là những hãng lớn và có quy mô toàn cầu, kể cả các hãng đ ại loại như Lucen
Technologies, British Airways, và Credit Suisse.
Trong quá trình tiến hành cuộc phân tích, mục tiêu tôi nhắm tới là tìm cách xác đ ịnh cho biết những năng
lực cá nhân nào - cũng như ở mức độ nào thì chúng - có tác động thúc đẩy và giúp tạo ra năng suất làm việc
tốt nhất trong lòng các công ty này.
Tôi chia các dạng năng lực cá nhân ấy thành ba loại: các kỹ năng thuần túy chuyên môn, chẳng hạn như khả
năng tính toán và vạch kế hoạch kinh doanh; các năng lực nhận thức, như khả năng phân tích và lập luận; và
các khả năng biểu thị trí tuệ cảm xúc, chẳng hạn như khả năng làm việc nhóm, khả năng tạo ra các bư ớc
thay đổi có hiệu quả.
Để lập nên một số mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc, các nhà tâm lý học đã đề nghị các

nhà quản lý cấp cao tại các công ty ấy xác định và nêu lên những khả năng được coi là đặc trưng nơi các nhà
lãnh đạo xuất sắc nhất trong công ty mình. Để tạo ra các mô hình kiểu mẫu khác, các nhà tâm lý học đã dựa
vào các tiêu chuẩn khách quan, chẳng hạn như mức độ lợi nhuận một bộ phận nào đó trong công ty tạo ra
được, nhằm phân biệt ra những người làm việc hiệu quả nhất ở các vị trí cao cấp trong công ty với những
người có năng suất làm việc ở vào mức độ trung bình.
Tiếp đó, các cá nhân nổi bật này sẽ trải qua thêm các cuộc phỏng vấn và kiểm tra; và các khả năng của từng
người này sẽ được đem so sánh với nhau. Và cuối cùng, một danh sách sẽ được lập ra, liệt kê những phẩm
chất dành cho các nhà lãnh đ ạo tài ba. Danh sách này có đ ộ dài từ bảy đến 15 mục, bao gồm cả những
phẩm chất như là óc sáng kiến và tầm nhìn chiến lược.
Bắt tay vào việc phân tích các dữ liệu ấy, tôi đã thu được các kết quả rất ấn tượng. Lẽ tất nhiên, khả năng trí
tuệ là thứ yếu tố thúc đẩy tạo ra năng suất làm việc nổi bật. Các kỹ năng nhận thức - chẳng hạn như lối tư
duy bao quát tổng thể và tầm nhìn dài hạn - đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhưng đến khi tính toán tỷ lệ
giữa các kỹ năng chuyên môn, chỉ số thông minh, và trí tuệ cảm xúc - tức là các yếu tố tạo nên năng suất làm


Bansacthuonghieu.com

việc đỉnh cao - tôi nhận thấy trí tuệ cảm xúc giữ một vị trí quan trọng ở mức độ gấp đôi so với các yếu tố còn
lại xét ở mọi cấp độ công việc.
Ngoài ra, cuộc phân tích của tôi cũng đã cho thấy rằng trí tuệ cảm xúc càng đóng một vai trò quan trọng bội
phần đối với các vị trí cao cấp nhất trong công ty, bởi ở trong các vị trí cao cấp nhất này, mức độ khác biệt về
các kỹ năng chuyên môn không còn là điều quan trọng đáng kể nữa.
Nói cách khác, một người được coi là làm việc hiệu quả hễ có chức vụ càng cao, thì các khả năng thuộc trí
tuệ cảm xúc càng được thể hiện rõ ra, và chúng chính là nguyên nhân tạo ra khả năng làm việc hiệu quả ấy
của anh ta. So sánh những người có năng su ất làm việc cao với những người có năng su ất làm việc trung
bình ở các vị trí lãnh đạo cao cấp, tôi nhận thấy rằng 90% sự khác biệt giữa họ không nằm ở các khả năng
nhận thức, mà hệ tại các yếu tố thuộc trí tuệ cảm xúc.
Các nhà nghiên cứu khác cũng quả quyết rằng không những là yếu tố giúp nhận ra được nét khác biệt giữa
các nhà lãnh đạo lỗi lạc, mà trí tuệ cảm xúc còn có mối liên hệ gắn liền với năng suất làm việc hữu hiệu nữa.
Các khám phá của David McClelland - một nhà nghiên cứu lừng danh, đã qua đời, chuyên về lĩnh vực hành

vi ứng xử của con người và tổ chức - sẽ giúp minh họa rõ nét về điều này.
Trong cuộc nghiên cứu được tiến hành vào năm 1966, tại một hãng thực phẩm và nước giải khát có quy mô
toàn cầu, McClelland đã khám phá ra r ằng đối với các nhà quản lý cao cấp có đư ợc nơi mình một số khả
năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo, thì các bộ phận họ quản lý đều gia tăng được năng suất làm việc và đạt vượt
mức chỉ tiêu lợi nhuận hằng năm đến 20%.
Trong khi đó, đối với những người lãnh đạo không có được các khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo kia, thì các
chi nhánh họ lãnh đạo lại làm việc với năng suất kém thua cũng g ần như đến con số phần trăm vừa nêu.
Một điều thú vị là các khám phá ấy của McClelland không những đúng đối với các chi nhánh của hãng này ở
Mỹ, mà còn đúng đối với các chi nhánh của nó ở Âu châu và Á châu nữa.
Tóm lại, các con số ấy bắt đầu kể ta nghe một câu chuyện thuyết phục về mối liên hệ giữa sự thành công
của một công ty với trí tuệ xúc cảm nơi các nhà lãnh đ ạo của nó. Và cũng quan tr ọng không kém, cuộc
nghiên cứu kia cũng cho thấy rằng nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được
trí tuệ cảm xúc của mình.
Daniel Goleman chính là người đầu tiên phổ biến rộng rãi thuật ngữ "trí tuệ cảm xúc" khi ông cho ra đ ời cuốn
sách cùng tên, xuất bản năm 1995. Goleman cũng chính là người đầu tiên đem khái niệm này ứng dụng vào lĩnh
vực kinh doanh, khởi đầu bằng bài viết đăng trên HBR năm 1998, là bài viết được giới thiệu với độc giả tại đây.
Tiến hành một cuộc khảo sát với gần 200 công ty lớn trên khắp thế giới, Goleman nhận thấy các phẩm chất xưa
nay vẫn được coi là đi li ền gắn chặt với nghệ thuật lãnh đ ạo - chẳng hạn trí thông minh, chí kiên cư ờng, tính
cương quyết, và tầm nhìn - tuy đúng là cần thiết cho bước đường thành công của một nhà lãnh đạo, nhưng vẫn
chưa thể gọi là đủ. Để biết một nhà lãnh đạo thực sự có tài hay không, còn phải xét xem nhà lãnh đ ạo ấy có hay
không một trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao, bao gồm khả năng ý thức về mình, khả năng tự chủ lấy mình, động lực
hành động, khả năng thấu cảm, và kỹ năng xã hội.


Bansacthuonghieu.com

Dù các phẩm chất vừa nêu nghe có vẻ "yếu ớt" và chẳng ăn nhập gì với lĩnh vực kinh doanh, nhưng Goleman đã
khám phá mối liên hệ trực tiếp giữa trí tuệ cảm xúc và các kết quả kinh doanh khả lường.
Trong khi mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc với lĩnh vực kinh doanh đã và đang ti ếp tục làm khơi dậy nhiều cuộc
tranh luận suốt trong sáu năm qua, thì bài vi ết của Goleman vẫn được lấy làm nguồn tham khảo về đề tài này,

với một phác họa về từng phần cấu thành nên trí tuệ cảm xúc và một giảng giải chi tiết về cách thức giúp nhận ra
nó nơi các nhà lãnh đạo tiềm năng, về việc do đâu mà nó có mối liên hệ với những thành công trong nghệ thuật
lãnh đạo, cũng như việc mối liên hệ ấy thể hiện ra như thế nào, và về việc làm cách nào để phát triển được trí tuệ
cảm xúc ấy.
Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.
Khả năng ý thức về mình
Khả năng ý thức về mình - hay khả năng tự ý thức - là yếu tố đầu tiên thuộc trí tuệ cảm xúc. Có khả năng ý
thức về mình, nghĩa là ta có được một sự hiểu biết rõ ràng về những cảm xúc, sở trường, sở đoản, các nhu
cầu, các khuynh hướng và động lực của bản thân. Những người có khả năng tự ý thức cao độ thường không
có thái độ phê bình thái quá, cũng không đặt hy vọng vào những gì viễn vông, phi thực. Trái lại, họ giữ được
thái độ ngay thực - với chính mình và với những người khác.
Những người có ý thức cao độ về mình thường nhận biết rõ việc các cảm xúc của họ có tác động ra sao đối
với chính họ, đối với những người khác, và đối với năng suất làm việc của họ. Bởi đó, trong công việc, người
biết ý thức về mình luôn cẩn thận sắp xếp thì giờ và nỗ lực hoàn thành tốt công việc mình trư ớc thời hạn
cuối cùng, vì biết rằng tình trạng đợi nước đến chân mới chịu nhảy chỉ tổ đem lại cho mình điều tồi tệ nhất
mà thôi.
Người có ý thức cao độ về mình cũng sẽ biết được cách xử sự phải lẽ với một khách hàng khó tính. Anh ta sẽ
hiểu được thái độ cư xử của người khách hàng ấy, biết rõ việc nó có tác động ra sao đến tâm trạng của mình,
cũng như nắm rõ các nguyên do sâu xa hơn làm cho mình có cảm giác thất vọng về người khách hàng ấy.
"Những đòi hỏi vặt vãnh của họ khiến chúng ta quên mất đi công việc thực tế cần phải hoàn thành," anh ta
có thể giải thích như th ế. Và rồi anh ta sẽ tiến thêm một bước nữa, biến cảm giác giận dữ của mình thành
thái độ mang tính cách tích cực, xây dựng.
Khả năng tự ý thức còn giúp ta hiểu rõ các giá trị mình có, cũng như các m ục tiêu mình đ ặt ra và vươn t ới.
Người có ý thức cao độ về mình luôn biết rõ việc mình đang tiến bước về đâu, và vì đâu mà mình làm như
thế; do vậy, chẳng hạn, người đó, sẽ cương quyết chối từ một công việc hấp dẫn được đề nghị, vì tuy có thể
mang lại một mức thu nhập cao hơn, nhưng công vi ệc ấy lại không phù hợp với các nguyên tắc hay mục
tiêu dài hạn anh ta đã vạch ra.
Còn một người thiếu ý thức về mình thường có xu hướng đưa ra các quyết định này kia mà không kể gì đến
các giá trị bản thân, đ ể rồi làm cho tâm hồn mình phải rơi vào tình trạng bất an, rối rắm. Sau hai năm làm
một công việc nào đó, người này có thể thốt lên rằng: "Hồi đó, thấy có thể kiếm tiền ngon lành, nên tôi mới

Bansacthuonghieu.com

bắt tay vào công việc này, chứ thực ra nó chẳng có ý nghĩa gì v ới tôi, khiến lúc nào tôi cũng th ấy chán
chường muốn chết".
Các quyết định của những người biết ý thức về mình bao giờ cũng đi liền gắn chặt với các giá trị bản thân
họ; và nhờ vậy, bao giờ họ cũng tìm được cho mình nguồn hứng khỏi và tinh thần hăng say trong mọi công
việc họ làm.
Làm cách nào để nhận diện được cái khả năng tự ý thức kia? Đầu tiên và trước hết, sự tự ý thức ấy thể hiện ra
ở tính cách ngay thẳng và bộc trực của một con người, cũng như ở khả năng người đó có trong việc tự đánh
giá cách đúng đắn và thực tế về bản thân mình. Những người biết ý thức cao độ về mình có thể trò chuyện
cách thẳng thắn và cởi mở - dù không nhất thiết phải theo kiểu tỉ tê kể lể hay phơi ruột mình ra - về những
tâm tư tình cảm của họ, cũng như về sức tác động chúng có đối với công việc họ đang làm.
Chẳng hạn, một nhà quản lý tôi quen đang có thái đ ộ lo lắng hoài nghi, không biết loại dịch vụ mới, dành
cho khách mua hàng, mà công ty cô - một hệ thống cửa hàng bách hóa có quy mô lớn - tính cho ra đ ời, có
thành hiện thực được hay không. Không đ ợi đến lúc người chủ hay đội ngũ nhân viên mình lên tiếng nhắc
nhở hay thúc giục, cô đã tự mình đến gặp họ trước, và giải thích cho họ như sau: "Tôi thấy khó chịu với việc
cứ kéo dài thời hạn tung ra dịch vụ ấy", cô thừa nhận, "bởi tôi thực sự muốn bắt tay chạy ngay dự án này,
nhưng tiếc là tôi đã không được chọn. Xin hãy kiên nhẫn với tôi trong lúc tôi xử lý vấn đề này".
Người quản lý này đã th ực sự xem xét kỹ lưỡng những gì cô cảm tưởng; và một tuần lễ sau đó, cô đã được
giao cho toàn quyền bắt tay vào dự án kia.
Sự hiểu biết về bản thân như thế thường tự biểu hiện ra trong tiến trình thuê tuyển người làm. Hãy đề nghị
một ứng viên kể lại về việc có một lúc nào đó anh ta không bận đoái hoài gì đến những tâm tư cảm nghĩ của
mình và bắt tay vào làm điều gì đó, để rồi phải cảm thấy hối tiếc về sau.
Các ứng viên có ý thức về bản thân sẽ tỏ thái độ thẳng thắn mà thừa nhận tình cảnh thất bại của mình - và
thường sẽ nở kèm một nụ cười trong khi kể lại câu chuyện về việc mình bị thất bại như thế. Khả năng dùng
óc hài hước mà tự chế giễu lấy mình, chính là một trong những nét đặc trưng nổi bật của sự tự ý thức về bản
thân.
Cũng có thể nhận diện được khả năng tự ý thức ấy qua các cuộc họp kiểm điểm về năng suất làm việc.

Những người biết ý thức về mình luôn nắm rõ - và tỏ ra thoải mái khi nói về - các khuyết điểm và ưu đi ểm
của họ, và họ thường cho thấy mình luôn mong muốn nhận được những lời phê bình có tính cách xây dựng.
Trái lại, những người có ý thức về mình ở mức độ thấp thường coi những lời góp ý xây dựng như thứ gì đó
gây đe dọa, hay như một dấu hiệu nói lên sự thất bại của họ.
Cũng có thể nhận biết những người có ý thức về bản thân qua sự tự tin họ thể hiện ra. Họ hiểu rõ các khả
năng mình có, và bao giờ cũng biết tự lượng sức mình; họ không thổi phồng năng lực mình lên, cũng không
vơ vào thân những việc vư ợt quá khả năng, để rồi phải loay hoay căng s ức mình ra mà cuối cùng cũng
chẳng thành công gì tất.


Bansacthuonghieu.com

Bên cạnh đó, họ cũng biết nhờ người khác giúp đỡ hay hỗ trợ khi cần. Và họ có thể lường trước được những
rủi ro sẽ gặp phải trong các công việc mình làm. Họ cũng sẽ không nhận một công việc nào đó được giao có
tính cách cam go mà họ biết họ không thể một mình xoay sở nổi. Họ luôn biết hoạt động dựa theo năng lực
đích thực của mình.
Thử xét xem trư ờng hợp một cô nhân viên cấp trung đư ợc mời tham dự một cuộc họp bàn chiến lược với
các người điều hành cấp cao trong công ty cô. Trong phòng họp, tuy là ngư ời có chức vụ nhỏ nhất, nhưng
cô đã không vì thế mà tỏ thái độ khép nép sợ sệt để rồi chỉ biết khoanh tay ngậm miệng ngồi nghe. Cô biết
rõ mình có óc tư duy sáng s ủa, có cách suy luận mạch lạc, và có kỹ năng trình bày cách thuyết phục các ý
tưởng trong đầu; và cô đã đưa ra được một số đề nghị rất đáng lưu ý về chiến lược của công ty. Cùng lúc, với
khả năng hiểu biết về bản thân, cô đã không đ ể mình đi lạc vào những vấn đề cô biết mình không nắm
vững.
Đã làm rõ về giá trị hữu ích của việc các công ty có được cho mình những con người biết ý thức về bản thân,
nhưng cuộc nghiên cứu của tôi lại cũng cho thấy điều này: đôi khi, trong lúc ra tay tìm ki ếm những người
lãnh đạo tiềm năng, các nhà điều hành cấp cao thường chẳng mấy coi trọng cho đủ giá trị của sự tự ý thức
ấy.
Nhiều người làm công tác đi ều hành đã có cách nhìn nh ận sai lầm, coi việc cởi mở tỏ bày cảm nghĩ tâm tư
như là hành động biểu thị tính cách "yếu mềm/ nhu nhược," để rồi họ không dành đủ thái độ tôn trọng cho
những nhân viên biết thẳng thắn mà thừa nhận các khuyết đi ểm của mình. Những nhân viên như th ế

thường bị đánh giá là "không có đủ cứng rắn" để có thể giữ vai trò lãnh đạo những người khác; và rốt cuộc,
họ đã bị loại ra khỏi danh sách ứng viên cho chức vụ lãnh đạo.
Nhưng trên thực tế, điều ngược lại mới đúng. Về tổng quát mà nói, bao giờ người ta cũng t ỏ thái độ tôn
trọng và thán phục dành cho những con người có tính cách thẳng ngay. Hơn nữa, bao giờ các nhà lãnh đạo
cũng buộc phải đưa ra những quyết định quan trọng vốn đòi hỏi phải dựa vào một sự đánh giá công minh
về các khả năng - của chính họ và của những người khác.
Chúng ta có đủ khả năng thắng được đối thủ cạnh tranh hay không? Liệu trong vòng sáu tháng, chúng ta có
tung ra được hay không, sản phẩm mới của mình? Những người biết trung thực đánh giá về bản thân - tức,
nhưng người có khả năng ý thức về mình - chắc chắn sẽ đưa ra được cách đánh giá đúng đắn về các tổ chức
họ đang điều hành.
Khả năng tự chủ
Các thúc đẩy sinh lý hướng dẫn cảm xúc của chúng ta. Không đủ sức loại bỏ chúng đi, nhưng ta có thể dùng
nhiều cách đ ể kiểm soát đư ợc chúng. Sự tự chủ - giống như một cuộc trò chuyện nội tâm liên tục - là một
yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc, giúp ta không còn làm nô lệ cho các thứ cảm xúc mình nữa.
Hệt như mọi người khác, cũng có nh ững cảm giác hay tâm trạng khó chịu, cũng cảm nhận được sức thúc
đẩy của các thứ cảm xúc, nhưng những người biết đi vào các cuộc trò chuyện nội tâm như thế - tức là biết tự


Bansacthuonghieu.com

chủ - sẽ tìm ra đư ợc cách thức kiểm soát chúng, thậm chí còn biết chuyển hóa chúng, hư ớng chúng đ ến
những gì hữu ích, tích cực.
Thử tưởng tượng ra hình ảnh một người điều hành vừa theo dõi xong buổi báo cáo chẳng ra hồn vía gì của
nhóm nhân viên mình trước ban giám đốc công ty. Trong bầu không khí nặng nề ảm đạm sau buổi báo cáo
ấy, có thể người điều hành kia thấy mình bị cám dỗ đập tay lên bàn hay đá văng chi ếc ghế ngồi để trút ra
cơn giận. Có thể anh ta sẽ muốn nhảy dựng lên và mắng xối xả vào mặt đám nhân viên anh coi là vô dụng
kia. Hoặc cũng có thể anh sẽ vẫn ngồi im ra đó, hư ớng ánh mắt dữ tợn mà nhìn trừng trừng vào mặt từng
người, rồi một mạch bước thẳng ra khỏi phòng, không một lời than thốt.
Tuy vậy, nếu có khả năng tự chủ, hẳn anh sẽ có cách xử sự khác đi. Hẳn anh không vội vàng nổi nóng hay
hấp tấp đưa ra lời chỉ trích thiếu suy nghĩ, nhưng s ẽ cẩn thận dùng những lời lẽ lịch sự để thẳng thắn phê

bình các nhân viên ấy về cuộc báo cáo qua quít, lấy lệ kia. Anh sẽ bình tĩnh nhìn lại để xem xét các nguyên
do đưa đến thất bại ấy: Lỗi là do các nhân viên đó - việc họ thiếu nỗ lực, chẳng hạn? Còn do một yếu tố nào
khác bên cạnh? Trong lần thất bại này, anh có trách nhiệm gì không?
Sau khi kỹ lưỡng xem xét các câu hỏi này, anh sẽ tập hợp đội ngũ nhân viên mình lại, nêu rõ ra những hậu
quả của lần thất bại này, rồi nói lên cảm nghĩ của mình về nó. Tiếp đó, anh sẽ phân tích cho họ thấy ra vấn
đề và trình bày một giải pháp nào đó đã cân nhắc kỹ lưỡng nhằm khắc phục.
Vì lý do gì, sự tự chủ lại giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đ ạo? Trước hết, những người
kiểm soát đư ợc các cảm xúc và xung đ ộng thúc đ ẩy của mình - tức, những người biết kiềm chế bản thân
mình - có thể tạo ra được một bầu không khí đ ầy ắp sự tin tưởng và công bằng. Trong một bầu không khí
như thế, các cuộc cạnh tranh giữa các đ ảng chính trị, hay các cuộc đấu đá ng ầm trong nội bộ một đảng
chính trị, sẽ được giảm thiểu một cách đáng kể, và khả năng cùng làm việc với nhau hiệu quả sẽ được nâng
cao. Những người có tài sẽ lần lượt kéo nhau đầu quân vào tổ chức có được một bầu không khí như th ế, và
không bị cám dỗ phải rời bỏ tổ chức mình.
Và sự tự chủ ấy còn tạo ra đư ợc một hiệu ứng lan truyền. Không một thuộc cấp nào muốn bị coi là người
nóng nảy trong khi ông chủ mình lúc nào cũng điềm tĩnh, ôn tồn. Hễ tâm trạng bất thường ở cấp trên càng
bớt đi, thì cũng càng bớt đi cái tâm trạng như thế ở cấp dưới, và ở trong cả tổ chức.
Tiếp nữa, sự tự chủ đóng vai trò quan trọng xét vì các lý do liên quan đến những gì mang tính cạnh tranh. Ai
cũng đều biết rằng thế giới kinh doanh ngày nay đang ch ứa trong nó đ ầy dẫy những thứ mơ hồ, nhập
nhằng, và thay đ ổi. Các công ty đua nhau m ọc lên, rồi cũng thi nhau mà rã đám: ấy là chuyện thường tình
như cơm bữa hằng ngày. Nền công nghệ hiện đại đang khiến thế giới việc làm quay nhanh với tốc độ chóng
mặt. Những ai làm chủ được các cảm xúc của mình, mới trụ vững được trong cái vòng quay tít mù như thế.
Lúc một chương trình mới mẻ nào đó được công bố ra, họ sẽ chẳng thấy hoang mang hay hốt hoảng; không
vội vàng phàn nàn chỉ trích, họ sẽ bình tĩnh tìm kiếm thông tin, và lắng nghe những người điều hành giải
thích về chương trình mới ấy. Và khi chương trình m ới này đư ợc đưa ra áp dụng, những người này sẽ làm
quen được với nó và sử dụng nó một cách hiệu quả.