Cẩm nang doanh nhân phần 1 ppt

Cẩm nang doanh nhân
Cẩm nang doanh nhân
NỘI DUNG CHÍNH

Amazone- Ông trùm thương mại điện tử
Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble
Làm sao để diễn thuyết trong vai trò quản lý?
Mua cao- bán thấp
Chiến lược thương hiệu
Kế sách làm giàu
Bài học từ thuyết Trung dung
Nghĩ khác, làm khác
Dành cho sếp nữ

10 cách để giảm áp lực cho CEO

Chủ nhân hệ thống IKEA
20 cách để quảng bá Website của bạn
Giai đoạn đầu của kinh doanh
Khi nào cần thay đổi mô hình kinh doanh?
John Sperling- Apollo Group
Phương cách đầu tư của các tỷ phú thế giới
Nghệ thuật đặt tên công ty như thế nào?
Bí quyết lãnh đạo trong doanh nghiệp
Kinh nghiệm làm sếp trẻ
4 nguyên nhân thất bại khi điều hành kinh doanh
Cẩm nang doanh nhân
Amazone- Ông trùm thương mại điện tử
1964, Jeff Bezos cất tiếng khóc chào đời ở New Mexico. Jeff không biết mặt
người cha ruột thịt của mình. Người tạo ra cậu đã bỏ rơi người bạn gái 17
tuổi với đứa con đỏ hỏn trên tay để đi tìm hạnh phúc khác. Người cha dượng

của Jeff - một chàng trai gốc Cuba đã giang rộng vòng tay đón hai mẹ con và
coi Jeff như con đẻ.

Hầu như cả tuổi thơ của mình Jeff ở với ông ngoại, Laurence Preston Gais -
một người đàn ông có nhiều uy tín và ảnh hưởng. Ông ngoại của Jeff từng là
Giám đốc của Ủy ban nguyên tử Mỹ ở Albuquerque. Ông về hưu sớm để làm
trang trại. Đây cũng là nơi Bezos dành phần lớn thời gian nghỉ hè của mình
để giúp ông làm việc và trông nom trang trại. Và Jeff đã sống như vậy với
ông ngoại, giữa trang trại đầy ắp tiếng cừu tiếng dê và bạt ngàn cỏ dại.

Jeff đam mê kỹ thuật từ bé. Thậm chí khi còn chập chững biết đi, ông đã tự
mình dùng tuốc nơ vít để tháo cũi ra. Lớn hơn chút, ông biến garage ô tô của
bố mẹ thành phòng thí nghiệm cho những dự án khoa học của mình.

Sau khi tốt nghiệp phổ thông trung học ở Miami, Jeff thi đỗ vào khoa vật lý
thuộc trường ĐH Tổng hợp Princeton. Jeff học rất giỏi các môn tự nhiên, và
đã tốt nghiệp đại học loại suất sắc. Lúc này, số học sinh giỏi về môn toán
hoặc vật lý rất ít. Và Jeff đã lọt vào tầm ngắm của công ty tài chính viễn
thông Fitel, một công ty hàng đầu Hoa kỳ trong lĩnh vực công nghệ thông tin
và quản trị mạng. Jeff làm việc ở đây khoảng 1 năm. Sau đó Jeff tiếp tục thử
sức ở công ty ứng dụng của khoa hoc máy tính cho thị trường chứng khoán
D. E. Shaw, và sớm trở thành Phó chủ tịch của công ty và đang hướng tới
một tương lai tươi sáng trong lĩnh vực tài chính. Nhưng cũng thời gian này,
Jeff phát hiện ra một điều và chính nó đã làm thay đổi cuộc đời anh cũng như
của lịch sử kinh doanh của nhân loại.

Hiện tượng Amazon.com

Năm 1994, khi Internet chưa được sử dụng cho mục đích thương mại. Jeffrey
Bezos quan sát thấy rằng việc sử dụng Internet đã tăng đến 2300% một

năm. Ông nhìn thấy cơ hội mới cho thương mại và ngay sau đó anh bắt đầu
tính đến các khả năng cho lĩnh vực này.

Tháng 7-1995, công ty chuyên bán sách qua mạng mang tên con sông hùng
vĩ nhất Nam Mỹ đã ra đời tại một nhà để xe ở thành phố Seattle.Jeff là người
sáng lập đồng thời là tổng giám đốc điều hành của Amazon.

Giữa rất nhiều chủng loại hàng hóa, sản phẩm, khi đó Jeff chỉ chọn dăm ba
mặt hàng mà anh cho rằng có thể bán chạy qua mạng Internet. Sách là mặt
hàng chủ lực của Jeff, một loại sản phẩm dễ kinh doanh qua mạng nhất bởi
nó không dễ dàng hư hại, không đòi hỏi các điều kiện bảo quản khắt khe và
Cẩm nang doanh nhân
tương đối dễ vận chuyển. Internet chính là một cái container lý tưởng để
chứa sách, chứa các sản phẩm thông tin của anh.

Jeff cho biết ông chọn sách để bán trước tiên vì đây là mặt hàng có nhiều lựa
chọn. Anh cũng nói thêm “Sự khác biệt lớn nhất giữa Amazon và những công
ty khác là ở chỗ Amazon đặc biệt chú ý đến khách hàng. Chúng tôi có những
sản phẩm họ cần, họ chọn được và giá rất thấp.”Trong 30 ngày đầu, Amazon
đã bán được sách ở 50 bang và 45 nước trên thế giới. Đến tháng 9 năm đó,
doanh thu của Amazon đã lên tới 20.000 USD một tuần. Jeff Bezos và nhân
viên đã thức đêm thức hôm để đóng gói sách trong một nhà kho khiếm tốn
nhằm tranh thủ giao kịp yêu cầu của số đơn hàng tăng vọt.

Công việc kinh doanh tiến triển nhanh đến mức không ai ngờ tới. Khi công ty
được công bố chính thức với công chúng vào năm 1997, có người nghi ngờ
rằng liệu một tủ sách trên mạng như vậy có thể duy trì được vị trí của nó khi
so với những nhà sách truyền thống như Barnes và Noble hay Borders hay
không. Hai năm sau đó, thị phần của Amazon đã lớn hơn cả hai đối thủ kia
cộng lại và Borders đang cố gắng đàm phán kinh doanh cùng với Amazon.

Jeff nói trước với những người chung vốn đầu tư ban đầu với ông rằng 70%
khả năng là họ sẽ bị mất hết số tiền đầu tư nhưng cha mẹ anh vẫn đầu tư
vào đó 300.000 USD. Đây là một phần tiền tiết kiệm của ông bà. Chỉ sau đó
vài năm, với 6% vốn sở hữu của Amazon, họ đã trở thành tỷ phú. Hiện nay,
gia đình Bezos giữ 1/3 số cổ phần của công ty. Người đàn ông được coi là
ông vua của thương mại điện tử này đang điều hành một tổ hợp toàn cầu
buôn bán đủ thứ từ vỏ đàn banjo cho đến sườn lợn con.

Jeff Bezos cho biết "Mong muốn của chúng tôi là biến công ty thành công ty
vì khách hàng nhất trên thế giới. Đây sẽ là nơi để mọi người tìm và khám phá
bất cứ thứ gì họ muốn mua trên mạng”.

Làm việc theo phong cách “Just Do It”

Không phải ai cũng biết thành công của Amazon là kết quả của quá trình đầu
tư bền bỉ và tốn kém cho hạ tầng thông tin và công nghệ bán hàng qua
mạng. Công ty tập thu hút nhiều nhân lực giỏi về công nghệ. 10 nhân viên
đầu tiên của công ty đều là các kỹ sư vi tính. Hàng năm, Amazon dành ra
khoảng 200 triệu USD cho công nghệ, đặc biệt là phát triển phần mềm. Đến
nay, tất cả các phần mềm TMĐT của Amazon đều do công ty tự viết. Công
nghệ của Amazon đã giúp công ty hoàn thiện quy trình kinh doanh và giảm
chi phí.

Bezos là người dễ tính và hài hước. Nhưng mặt khác, ông vẫn luôn đòi hỏi ở
nhân viên mình phải làm việc đúng thời hạn, năng suất lao động cao, sáng
tạo và thông minh. Để khuyến khích nhân viên có ý tưởng mới, Bezos đã đưa
ra chương trình “Just Do It”. Theo đó, người chiến thắng là người đưa ra
những dự án có lợi cho công ty mà không cần phải đợi sếp đồng ý. Bezos tin
rằng công ty sẽ được rất nhiều thứ nếu biết cách trao đổi thông tin với khách

Cẩm nang doanh nhân
hàng và lắng nghe ý kiến của họ. Amazon.com khuyến khích khách hàng đưa
ra những nhận xét và lời khuyên về những cuốn sách hay.

Hiện nay có hơn 900.000 đại lý bán lẻ bên thứ 3 cung cấp sản phẩm của họ
lên trang Amazon. Với hơn 9000 nhân viên làm việc trên toàn thế giới, doanh
thu của hãng đạt 10,7 tỷ USD vào năm 2006. Mới đây, Amazon còn thông
báo tham gia thị trường nhạc số.
Cẩm nang doanh nhân
Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble
(Bài viết của Larry Huston - Phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển và Nabil
Sakkab - Phó chủ tịch cao cấp Tập đoàn Procter&Gamble).


Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn
có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ
đô-la doanh thu mỗi năm.

P&G đã cho ra mắt dòng sản phẩm Pringle vào năm 2004 với hình ảnh và từ
ngữ được in trên mỗi miếng khoai tây giòn (câu hỏi tu từ, ảnh động vật và cả
những câu chuyện vui). Sản phẩm này ngay lập tức được ưa thích. Nếu là
ngày xưa, chúng tôi phải mất đến hai năm để đưa một sản phẩm mới ra thị
trường, thì giờ đây chúng tôi sẵn sàng mạo hiểm và chấp nhận rủi ro trong
đầu tư nhằm đưa sản phẩm ra thị trường sớm hơn. Điều này có được là do
việc thực thi chiến lược mới đề cao sự sáng tạo. Các sản phẩm dòng Pringles
Prints chỉ mất chưa đầy một năm đã ra mắt thị trường và có chi phí sản xuất
rẻ hơn nhiều trước kia. Sau đây là cách chúng tôi đã làm:

Trở lại năm 2002, khi chúng tôi đau đầu tìm cách tạo ra loại snack mới lạ và
vui nhộn, có một ai đó đã đề nghị chúng tôi in hình các ngôi sao nhạc pop lên

dòng sản phẩm Pringle. Đó là một ý kiến tuyệt vời nhưng chúng tôi sẽ thực
hiện nó như thế nào đây? Một nhà nghiên cứu trong công ty đề nghị phun
mực vào những miếng khoai tây giòn và cô đã sử dụng ngay máy in trong
phòng để thử nghiệm. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra mọi miếng khoai sẽ
phải được in ngay khi vừa khô, khi vẫn còn ở độ ẩm cao và nóng. Và bằng
cách nào đó chúng tôi phải đưa ra được những hình ảnh sắc nét, đa màu sắc
và phải in được hàng ngàn ngàn chiếc/phút. Tuy nhiên để tạo ra loại mực có
thể ăn được sẽ cần đến khoản đầu tư rất rấ
t lớn.

Theo truyền thống, chúng tôi phải dùng khá nhiều vốn đầu tư chỉ để phát
triển một dự án khả thi. Một đội dự án được thành lập nhằm làm việc với
những công ty in phun có thể đáp ứng nhu cầu và sau đó chúng tôi sẽ bước
vào quá trình đàm phán cam go về bản quyền sử dụng công nghệ mới.
Nhưng giờ đây, chúng tôi sẽ không làm vậy nữa. Thay vào đó chúng tôi thảo
m
ột bức thư xác định những vấn đề cần phải giải quyết, rồi ra thông báo trên
hệ thống mạng lưới P&G toàn cầu, tìm kiếm một ai đó đã có sẵn giải pháp.

Và rồi mạng lưới P&G tại Châu Âu đã phát hiện ra một nhà máy sản xuất
bánh kẹo nhỏ ở Bologna , Italia có thứ chúng tôi cần. Ông chủ của nhà máy
là một giáo sư đại học đã pháp minh ra một phương pháp in hình trên bánh
với vận t
ốc cực nhanh. Chính phát minh này đã giúp việc ra mắt sản phẩm
Pringle mới nhanh chóng và doanh số bán khoai tây giòn Pringle tại Bắc Mỹ
tăng trưởng gấp đôi chỉ trong vòng hai năm.

Từ R&D tới C&D

Cẩm nang doanh nhân

Hầu hết các công ty vẫn đang bám vào cái mà chúng tôi gọi là “mô hình tự
sáng chế”, tập trung vào cơ sở hạ tầng Nghiên cứu và Phát triển (R&D) và
những sáng tạo của họ được đưa ra trong bốn bức tường văn phòng. Để chắc
ăn, những công ty này ngày càng cố gắng củng cố bộ phận R&D thông qua
sát nhập, liên minh, đăng ký bản quyền và lựa chọn các kết quả sáng tạo. Họ
chào mừng mô hình Skunk Works (lấy tên của công ty Skunk Works thuộc tập
đoàn vũ khí Lockheed Martin, sản xuất hai máy bay do thám U2 và Black Bird
cho quân đội Mỹ. Ý của tác giả chỉ các công ty ủng hộ sự do thám, gián điệp -
ND), tăng cường liên kết giữa bộ phận marketing và R&D, gắn chặt những
phát minh hướng-tới-thị-trường và củng cố quản trị danh mục sản phẩm.

Nhưng thời thế đã đổi thay và mô hình này ngày càng khó hoạt động trơn
tru. Hầu hết các công ty lớn phải hoàn thành chỉ tiêu phát triển từ 4-6%/năm.
Làm thế nào để hoàn thành mục tiêu này? Đối với P&G, mục tiêu này tương
đương với 4 tỷ USD. Thời gian không có nhiều mà các công ty ngày càng trở
nên nhỏ hơn trong thế giới cạnh tranh gay gắt, vì vậy, hãng giờ đây không
thể chỉ phụ thuộc vào nguồn R&D nội bộ. Quá khứ đã chứng minh P&G đã
từng tạo ra những bước phát triển thần kỳ dựa trên sự sáng tạo - hãng đã
tạo dựng được khả năng nghiên cứu trên toàn cầu và tuyển dụng được
những nhà nghiên cứu tài năng làm việc. Phương pháp này đã từng rất hiệu
quả khi chúng tôi là công-ty-25-tỷ-USD, nhưng ngày nay con số đó đã lên
đến gần 70 tỷ USD.

Vào năm 2000, chúng tôi thấy rõ mô hình tự-sáng-chế không còn hữu dụng
để duy trì tốc độc phát triển cao dành cho các doanh nghiệp hàng đầu. Sự
bùng nổ công nghệ mới ngày càng gây sức ép lên ngân sách dành cho sáng
tạo của hãng. Hiệu quả R&D giảm rõ và tỷ lệ thành công (tính trên tỷ lệ
doanh thu của sản phẩm mới so với mục tiêu tài chính) chỉ còn khoảng 35%.
Bị dồn ép bởi các đối thủ cạnh tranh năng động, doanh số bán hành liên tục
giảm, các sản phẩm mới không gây được ấn tượng và doanh thu các quý

“trượt dần đều”, chúng tôi mất hơn nửa thị trường trong khi giá trị cổ phiếu
công ty trên thị trường chứng khoán giảm từ 118 USD/cổ phiế
u xuống còn 52
USD/cổ phiếu. Đã đến lúc phải thức dậy rồi.

Bản đồ sáng tạo của thế giới đã thay đổi, trong khi chúng ta vẫn chưa thay
đổi mô hình sáng tạo của chính mình từ cuối những năm 80. Đã đến lúc,
chúng ta cần phải chuyển từ mô hình tập trung hóa sang mô hình liên kết
mạng lưới toàn cầu. Đó là những gì Christopher Bartlett và Sumatra nói đến
trong cuốn sách “quản trị xuyên biên giới”.

Chúng tôi phát hiện ra rằng ngày càng xu
ất hiện nhiều những sáng tạo quan
trọng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngay cả các cá nhân cũng có
những sáng tạo được cấp bằng sáng chế và bán bản quyền trí tuệ. Các phòng
thí nghiệm ở các trường đại học và của chính phủ cũng quan tâm tìm đối tác
trong các ngành công nghiệp và đang rất muốn biến những nghiên cứu của
mình thành tiền. Internet đã mở cửa cho mọi tài năng trên thế giới thỏa sức
phát huy. Và một số ít các công ty có tầm nhìn xa như IBM và Eli Lilly đã bắt
đầu thử nghiệm những phương thức sáng tạo mở, ứng dụng những sáng tạo
Cẩm nang doanh nhân
của các cá nhân và tổ chức “bên ngoài” (thậm chí của cả đối thủ cạnh tranh)
bao gồm sản phẩm, bản quyền trí tuệ và cả con người.

Trở lại với trường hợp của P&G năm 2000, hiệu quả R&D vẫn vậy trong khi
chi phí dành cho nó ngày càng tăng, thậm chí, còn tăng nhanh hơn tốc độ
phát triển của tập đoàn. Vào năm 2000, chúng tôi nhận ra rằng P&G sẽ
không thể đáp ứng được các mục tiêu phát triển bằng cách ngày càng đổ
nhiều tiền hơn vào đây và giảm giá sản phẩm, vị CEO mới được bổ nhiệm,
A.G.Lafley, đã đưa ra một mô hình kinh doanh sáng tạo mới dựa trên nền

tảng kinh doanh sáng tạo sẵn có.

Trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội
bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy chúng tôi cần liên kết với “bên
ngoài” để có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này
sẽ là chìa khóa của thành công trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có
50% các sáng tạo ngoài công ty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa
thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà
đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản
phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn
lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua.

Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên
ngoài, chúng tôi dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng
sẽ cộng tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của
các nhà phát minh và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có
những thay đổi lớn trong hoạt động. Chúng tôi cần thay đổi thái độ của công
ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở
bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ 7.500 người trước kia thành
7.500 cộng 1,5 triệu cộng tác viên, không phân biệt biên giới.

Đây chính là nền tảng đưa đến mô hình sáng tạo C&D liên kết và phát triển.
Cùng với cảm nhận rõ ràng về nhu cầu của khách hàng, chúng tôi có thể xác
định được các ý tưởng hứa hẹn thành công trên toàn thế giới và áp dụng vào
R&D, sản xuất, marketing và bán hàng nhằm nhanh chóng tạo ra sản phẩm
tốt hơn và rẻ hơn.

Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của
hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến
sẽ chiếm 45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển,

hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan
đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành
công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống.
Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống
còn 3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm
mới trong hai năm trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần
gấp đôi trên thị trường chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên
gần 22 tỷ USD.

Cẩm nang doanh nhân
Trong các cuộc trưng cầu ý kiến các CEO và chủ tịch HĐQT gần đây, đa số
vẫn cho rằng ưu tiên số một là “duy trì và phát triển bền vững”. Các CEO luôn
hiểu tầm quan trọng của việc sáng tạo đối với phát triển, tuy nhiên liệu có
bao nhiêu người biết cách tiếp cận sự sáng tạo? Và nếu các công ty không
thay đổi nhanh và đến khi nhận ra biểu đồ sáng tạo đã đi xuống cũng như
mô hình hiện tại không phù hợp thì đã quá muộn và hầu hết các công ty có
tốc độ phát triển “bền vững” hiện nay sẽ khó mà trở tay cho kịp.
Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào?

Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn
có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ
đô-la doanh thu mỗi năm.

Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào?

Lần đầu tiên nghe về liên kết và sáng tạo, mọi người thường nghĩ nó giống
như việc ứng dụng các kết quả sáng tạo từ bên ngoài để phát triển một sản
phẩm mới. Nhưng thực ra không phải. Chiến lược tận dụng nguồn lực bên
ngoài đơn giản chỉ là chuyển công việc cho những công ty có chi phí thấp
hơn. Ngược lại, chiến lược liên kết và phát triển là tìm kiếm các ý tưởng hứa

hẹn ở bên ngoài và kết hợp chúng với vốn và khả năng làm việc trong nội bộ
công ty.

Để làm được điều này, P&G hợp tác với các tổ chức và cá nhân trên toàn thế
giới, tìm kiếm một cách có hệ thống các công nghệ, cách đóng gói sản phẩm
hay các sản phẩm có tiềm năng hứa hẹn để phát triển và đưa vào thị trường.
Hãng sử dụng cách hoặc mua đứt hoặc hợp tác. Trong số các sản phẩm hành
công nhất đã được chúng tôi mua đứt ý tưởng và đưa vào thị trường bằng
chiến lược liên kết và phát triển có mỹ phẩm Olay Regenerist, khăn lau bụi
Swiffer Dusters và bàn chải đánh răng Crest SpinBrush.

Chúng tôi nhận ra rằng để chiến lược “liên kết và phát triển” phát huy hiệu
quả thì cần phải biết chính xác mình tìm kiếm cái gì và ở đâu. Nếu thực hiện
mà không hướng tới các mục tiêu cụ thể thì sẽ nhận được một đống giải pháp
vô dụng. Hiện nay P&G có tất cả 300 nhãn hàng, lĩnh vực mà hãng đứng đầu
thế giới là tẩy rửa với các thương hiệu như Crest, Charmin, Pampers, Tide và
Downy. Mỗi năm hãng đầu tư khoảng 2 tỷ USD cho R&D trong 150 lĩnh vực
khoa học như nguyên vật liệu, sinh học, dinh dưỡng học, dược và cả robot.

Để tập trung tìm kiếm ý tưởng, chúng tôi trực tiếp tiến hành khảo sát trên ba
lĩnh vực:

10 nhu cầu hàng đầu của khách hàng. Mỗi năm một lần P&G tiến hành một
cuộc khảo sát về nhu cầu của khách hàng, nhu cầu đã được đáp ứng ở mức
độ nào và ảnh hưởng của nó đến sự lớn mạnh của thương hiệu. Hầu hết các
hãng khác cũng làm việc này, có điều đa số họ chỉ quan tâm đến những vấn
đề của hãng mà ít chú ý đến ảnh hưởng của nó đến khả năng phát triển
thương hiệu. Bản khảo sát của chúng tôi sẽ đưa ra danh sách 10 nhu cầu
Cẩm nang doanh nhân
hàng đầu của khách hàng đối với mỗi lĩnh vực và toàn tập đoàn. Ví dụ, trong

bản danh sách bao gồm các nhu cầu như: “xóa bớt vết nhăn, giúp da mịn và
sáng”; “ngăn chặn vết bẩn và khôi phụ lại bề mặt cứng”; “tạo ra các sản
phẩm giấy mềm mại hơn và độ ẩm cao hơn” hay “ngăn chặn hoặc giảm thiểu
sự khắc nghiệt của thời tiết lạnh”.

Danh sách các nhu cầu này được đưa đến các phòng nghiên cứu hoặc được
thảo ra thành những thông báo về công nghệ như chúng tôi đã làm khi tìm
kiếm phương pháp in trên sản phẩm khoai tây chiên giòn Pringles. Một ví dụ
khác, nhằm đáp ứng nhu cầu về máy giặt loại lớn có thể giặt sạch bằng nước
giá lạnh vào mùa đông, chúng tôi nghiên cứu các giải pháp về hóa học và
công nghệ sinh học cho phép máy giặt vẫn hoạt động tốt trong môi trường
nhiệt độ thấp. Nhưng có thể một phòng thí nghiệm nào đó nghiên cứu các
phản ứng enzym trong các vi khuẩn ở môi trường băng giá đã tìm được câu
trả lời cho vấn đề này. Và chúng tôi cần chỉ là tìm ra phòng thí nghiệm đó mà
thôi.

Kế tục. Chúng tôi luôn xác định các sản phẩm kế tục nhau. Điều này có nghĩa
hãng sẽ tìm kiếm các sản phẩm hay công thức có thể giúp tăng ưu điểm của
những mặt hàng thương hiệu hiện có. Ví dụ, P&G có thể tìm kiếm những ý
tưởng về sản phẩm chăm sóc trẻ em- như tá giấy và bỉm- bổ xung cho
thương hiệu Pampers và rồi tìm kiếm những sản phẩm kết hợp sáng tạo hoặc
những công nghệ phù hợp trong lĩnh vực này. Bằng cách xác định mục tiêu
kết hợp, chúng tôi đã mở rộng nhãn hàng Crest ra khỏi những chiếc bàn chải
đánh răng thông thương, Crest bây giờ là thương hiệu bao gồm chất làm
trắng răng, bàn chải đánh răng và chỉ tơ mềm làm sạch kẽ răng.

Ban quản trị trò chơi công nghệ. Cuối cùng, trong vài trường hợp chúng tôi sử
dụng cái gọi là Ban quản trị trò chơi công nghệ để đánh giá công nghệ nào
thích hợp với lĩnh vực kinh doanh nào. Công việc này cũng giống như chơi cờ
đa cấp. Biện pháp này giúp chúng tôi trả lời những câu hỏi như: “Chìa khóa

công nghệ nào chúng ta muốn phát triển mạnh hơn?”; “Công nghệ nào chúng
ta muốn mua lại để đánh bại đối thủ cạnh tranh?” hay “Trong số những công
nghệ đã có, cái nào chúng ta muốn đăng ký bản quyền, bán hay liên kết phát
triển?”.

Sử dụng liên kết toàn cầu

Mạng liên kết toàn cầu của P&G chính là nền tảng cho các hoạt động kết hợp
chiến lược liên kết và phát triển. Cùng với ba phương pháp nêu trên kết hợp
với mạng liên kết toàn cầu của hãng, chúng tôi luôn cố gắng bảo đảm để
không một nguồn ý tưởng nào bị bỏ qua từ các phòng thí nghiệm của chính
phủ hay cá nhân, các viện nghiên cứu, các nhà cung cấp, phân phối hay thậm
chí cả đối thủ cạnh tranh, các đối tác thương mại, các hãng liên doanh và cả
những doanh nghiệp tư nhân.

Sau đây là vài nguồn chính chúng tôi vẫn sử dụng để tìm kiếm ý tưởng mới:

Cẩm nang doanh nhân
Nguồn độc quyền. Chúng tôi sử dụng nhiều nguồn độc quyền để khuyến
khích các hoạt động “liên kết và phát triển”. Có hai nguồn lớn nhất:

Các doanh nghiệp công nghệ. Rất nhiều các hoạt động trong “liên kết và phát
triển” phụ thuộc vào mạng lưới quan hệ với 70 doanh nghiệp công nghệ trên
toàn thế giới. P&G lập ra danh sách các nhu cầu của khách hàng, các ưu điểm
cần cải tiến trong sản phẩm và ban quản trị trò chơi công nghệ, rồi thảo và
công bố các bức thư công nghệ về các vấn đề cần giải quyết.

Các doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi chủ yếu ở Trung Quốc, Ấn
Độ, Nhật, Tây Âu, Mỹ Latin và Mỹ. Mỗi nơi tập trung tìm kiếm các sản phẩm
và công nghệ phù hợp với địa phương của mình. Ví dụ, các doanh nghiệp

công nghệ ở Trung Quốc ưu tiên tìm kiếm các nguồn nguyên liệu mới có chất
lượng cao và chi phí rẻ (vì các sản phẩm ở Trung Quốc thường được sản xuất
với chi phí thấp). Các doanh nghiệp ở Ấn Độ thì tìm kiếm các tài năng khoa
học bản địa để giải quyết các vấn đề về quy trình sản xuất… Cho đến giờ các
doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi đã đem lại hơn 10.000 sản
phẩm, ý tưởng và công nghệ hứa hẹn.

Các nhà cung cấp. 15 nhà cung cấp hàng đầu của chúng tôi đã liên kết với
hơn 50.000 nhà khoa học. Không lâu sau khi P&G xây dựng chiến lược liên
kết và phát triển, hãng đã nhận ra mình có một nguồn sáng tạo đầy tiềm
năng. Công ty đã tạo ra nền tảng IT an ninh cho phép chia sẻ các bức thư
công nghệ với các nhà cung cấp. Do vậy, nếu hãng có khúc mắc gì đã quá
thời gian giải quyết, thì thông thường các nhà cung cấp sẽ tìm được giải
pháp. Hiện 30% số dự án sáng tạo của P&G đến từ các nhà cung cấp.

Nguồn mở. P&G hiện có bốn nguồn mở chủ yếu phục vụ mô hình liên kết và
phát triển.

NineSigma. P&G giúp tạo ra NineSigma, một tổ chức liên kết với các công ty,
các trường đại học, chính phủ, phòng thí nghiệm tư nhân và nhà tư vấn nhằm
giải quyết các vấn đề công nghệ và khoa học. Ví dụ, trở lại với nhu cầu chiếc
máy giặt hoạt động được trong môi trường nhiệt độ thấp, NineSigma thảo ra
một bức thư công nghệ miêu tả vấn đề và thông báo cho mạng lưới của mình
gồm hàng ngàn các nhà cung cấp giải pháp trên toàn thế giới. Bất kỳ một
nhà cung cấp giải pháp nào cũng có thể gửi “bài giải” của mình đến
NineSigma, tổ chức sẽ chuyển nó đến công ty yêu cầu. Nếu công ty yêu cầu
thích giải pháp này, NineSigma sẽ là cầu nối giữa công ty và nhà cung cấp
giải pháp. Dự án sẽ được triển khai. P&G đã gửi thư công nghệ đến hơn
700.000 người thông qua NineSigma và nhận được hơn 100 dự án.

InnoCentive. Được thành lập bởi Eli Lilly, InnoCentive tương tự như
NineSigma, nhưng không chỉ liên kết các công ty với những thành viên nhằm
giải quyết vấn đề công nghệ, InnoCentive còn giải quyết cả những vấn đề
thuộc khoa học. Ví dụ, chúng tôi có một phản ứng hóa học công nghiệp gồm
năm bước phức tạp và muốn biết liệu có thể thực hiện được thành ba bước
không. Chúng tôi gửi câu hỏi đến hơn 75.000 nhà khoa học của InnoCentive
Cẩm nang doanh nhân
và nhận được ba giải pháp đến từ các sinh viên Tây Ba Nha, một nhà hóa học
Ấn Độ và một nhà tư vấn hóa học người Mỹ.

YourEncore. Năm 2003, P&G thành lập YourEncore. Giờ đây tổ chức này hoạt
động độc lập, liên kết khoảng 800 nhà khoa học và kỹ sư trình độ cao của
150 công ty khách hàng đã về hưu. Thông qua YourEncore, các công ty có
thể tận dụng được kinh nghiệm phong phú kết hợp với những suy nghĩ mới
để tạo nên những giải pháp hữu dụng. Qua YourEncore, bạn cũng có thể làm
việc với một nhà khoa học về một ngành khoa học chuyên biệt đã về hưu. Ví
dụ, chúng tôi có thể làm việc với một kỹ sư hãng Boeing chuyên về thiết kế
máy bay tàng hình.

Yet2.Com. Sáu năm trước, P&G trở thành một trong 100 công ty thành công
nhất theo tạp chí Fortune và là một trong những nhà đầu tư đầu tiên vào
mạng Yet2.Com, mạng on-line trao đổi bản quyền sở hữu trí tuệ. Không
giống như NineSigma và InnoCentive giúp các công ty tìm kiếm giải pháp trên
yêu cầu có sẵn, Yet2.com cung cấp và chuyển giao công nghệ giữa các công
ty, trường đại học và chính phủ. Nó cũng làm việc với các khách hàng để thảo
những bức thư công nghệ đang tìm kiếm hoặc đã có sẵn bằng sáng chế và
công bố trên mạng lưới các doanh nghiệp, phòng thí nghiệm và viện nghiên
cứu toàn cầu. Thành viên nào quan tâm sẽ liên lạc với Yet2.Com để nhận
được lời giới thiệu
đối tác.

Từ ý tưởng đến hiện thực

Khi mạng quan hệ của P&G trên toàn thế giới cung cấp được sản phẩm và ý
tưởng, chúng tôi tổ chức một cuộc họp để đánh giá lại. Tất cả các phương
pháp được đề đạt đều phải được hiểu thấu đáo và được toàn bộ tổ chức
thông qua. Chỉ với một bài viết khó có thể miêu tả đủ tất cả các quá trình tìm
kiếm ý tưởng khả thi ngoài hãng, nhưng việc chúng tôi tìm kiếm sản phẩm
mới thông qua một doanh nghiệp công nghệ là minh chứng cho hướng đi
chung.

Khi các doanh nghiệp công nghệ họp với những người đứng đầu các phòng
nghiên cứu, nhà sáng chế hay khi lựa chọn các sản phẩm công nghệ sẵn có,
họ sẽ đặt ra những câu hỏi rất thực tế: sản phẩm, công nghệ hay ý tưởng
nào phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của P&G? Giả sử một công ty cung cấp
công nghệ tìm ra một sản phẩm hứa hẹn và được hội đồng đánh giá thông
qua, bước tiếp theo, sản phẩm đó sẽ được đăng trực tuyến trên trang web
“eureka catalog” vốn được sử dụng nhằm giúp công ty đánh giá kỹ về sản
phẩm: đây là cái gì? Sản phẩm này sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh của công
ty như thế nào? Bằng sáng chế vẫn còn hiệu lực? Giá bán hiện tại của nó là
bao nhiêu? Các đặc điểm miêu tả và hình ảnh của sản phẩm sẽ được gửi đến
các Tổng giám đốc, giám đốc nhãn hiệu, các đội R&D… trên toàn thế giới, tùy
theo mối quan tâm của họ.

Cẩm nang doanh nhân
Quá trình này đương nhiên phức tạp hơn được miêu tả trong bài rất nhiều.
Nói chung, cứ mỗi 100 ý tưởng từ bên ngoài hãng thì chỉ có một ý tưởng có
thể biến thành sản phẩm đưa ra thị trường.

Văn hóa công ty

Không một ý tưởng nào từ bên ngoài có thể thành công nếu thiếu sự ủng hộ
của tổ chức. Khi một ý tưởng được chấp nhận vận dụng, nó cần đến bộ phận
R&D, sản xuất, nghiên cứu thị trường, marketing… Nhưng như bạn đã biết
mãi cho đến gần đây P&G vẫn tập trung nghiên cứu và đánh giá cao các
nguồn ý tưởng nội bộ, nên để chiến lược liên kết và phát triển phát huy hiệu
quả chúng tôi phải thay đổi cả đặc điểm văn hóa công ty song hành cùng việc
phát triển hệ thống tạo liên kết. Và điều này không chỉ liên quan đến việc
“mở cửa” đón nhận luồng ý tưởng bên ngoài mà còn khuyến khích các nguồn
ý tưởng nội bộ hiệu quả và sáng tạo hơn.

Với bất cứ chương trình phát triển sản phẩm nào chúng tôi đều yêu cầu bộ
phận R&D nên bắt đầu bằng cách đưa ra danh sách các công việc cần thiết
rồi xem có giải pháp có sẵn ở ngoài công ty không - có thể từ đối tác hay nhà
cung cấp giải pháp chuyên nghiệp chẳng hạn. Chỉ khi cả hai nguồn này không
thu được kết quả thì chúng tôi mới tiến hành đầu tư nghiên cứu. Và dù giải
pháp cho vấn đề đến từ bất kỳ đâu (nguồn nội bộ hay bên ngoài) thì khi dự
án thành công, phần thưởng dành cho các cán bộ công nhân viên tham gia
vẫn như nhau. Hệ thống thưởng của P&G hướng tới hai mục đích. Thứ nhất,
luôn bảo đảm sẽ tìm được những ý tưởng tốt nhất sẽ được vận dụng và đưa
ra thị trường. Thứ hai, tạo áp lực lên văn hóa cũ của công ty vốn đè nặng tư
tưởng nội bộ. Thực tế, với văn hóa mới này, chúng tôi khuyến khích nhân
viên tìm kiếm ý tưởng bên ngoài nhằm đưa sản phẩm ra thị trường trong thời
gian ngắn hơn.

Phát triển hoặc lụi tàn

Chúng tôi tin rằng chiến lược liên kết và phát triển sẽ tiếp tục trở thành mô
hình sáng tạo chủ yếu trong thế kỷ 21. Như chúng tôi đã khẳng định, đối với
hầu hết công ty vẫn đang duy trì mô hình “tự nghiên cứu và sáng chế” trước

sau gì cũng phải thay đổi.

Nhưng để thành công chiến lược này cần được những nhà lãnh đạo cao cấp
nhất trong tổ chức ủng hộ tuyệt đối. Sẽ thật sai lầm nếu ta chỉ nhìn nhận nó
như một chiến lược R&D hay chỉ là một thử nghiệm phát triển của tập đoàn.
Cũng giống như Lafley đã làm ở P&G, các CEO phải đưa ra được một chiến
lược kinh doanh rõ ràng và phải đề ra được một con số nhất định về nguồn ý
tưởng sáng tạo từ bên ngoài, trong trường hợp của P&G là 50%. Hiện chúng
tôi vẫn đang nỗ lực để thực hiện mục tiêu ấy.