Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần cuối) pot

Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần cuối)

Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các học giả,
những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy được hai quan điểm khác
nhau về vấn đề nhân sự.
Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá
rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu
biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản
lý quá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác
chiến lược hiệu quả. Và việc khắc phục những kiểu phòng quản trị nhân sự như
vậy thì “dường như phải cần tới nha sĩ”, đó là theo lời của David Sirota – tác giả
của cuốn “The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers
What They Want” do trường Wharton xuất bản. Và khi những người được yêu
cầu đánh giá chất lượng về những bộ phận chức năng khác nhau trong chính công
ty họ thì David Sirota đã nhận xét thêm: “công nghệ thông tin và quản trị nhân sự
liên tục là những phòng bị đánh giá thấp nhất".
Một hệ thống hai chiều
Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển hơn mười năm qua
cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành một “trợ tá cho quản lý” và ngày càng
được quan tâm hơn bằng việc thực hiện nhiều hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ các
yêu cầu của những người lao động.
Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại nói nó “đang
ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng. Ngày nay, mô hình phổ biến nhất
trong các tập đoàn lớn đó chính là đội ngũ nhân viên nòng cốt chuyên môn thực sự
giỏi và ít hơn, còn thì đa số những người trong quản trị nhân sự được phân bổ về
các tổ chức nhân sự trong toàn công ty. Và mối quan hệ thể hiện việc báo cáo của
họ có thể được báo cáo với cả giám đốc điều hành sản xuất cũng như với cả giám
đốc quản trị nhân sự, hoặc có thể trực tiếp. Nhưng cuối cùng thì xu hướng này
dường như hướng mối quan hệ về quản trị nhân sự đến với giám đốc điều hành sản
xuất hơn. Sự phân bố này của chức năng quản trị nhân sự có nhiều ưu điểm nhưng

một trong những bất lợi của nó chính là việc xem nhẹ quản trị nhân sự chỉ như vai
trò nhân viên kiểm tra trong tổ chức.”
Còn theo Kraft của Air Products, “việc thay đổi môi trường” đối với quản trị nhân
sự đang được nhận thức như sự quản lý chuyên nghiệp “đã bắt đầu hình thành từ
khi chúng ta thuê ngoài làm những công việc quản lý hành chính nói chung, nhưng
điều mà những người lao động thực sự quan tâm đó chính là những lợi ích lao
động rõ ràng – chẳng hạn như giúp đỡ về bảo hiểm y tế, những vấn đề về nghỉ
phép hoặc nghỉ lễ. Càng ngày, hợp đồng giữa những người lao động với người
quản lý về những vấn đề cần được thông báo đó được chuyển thành hoặc thư thoại
hoặc thư điện tử thay vì là những cuộc nói chuyện. Quản trị nhân sự đã bắt đầu
được người lao động nhận thức như căn cứ cho một sự ép buộc.”
Kraft cũng lưu ý thêm một xu hướng nhằm đối đãi với mọi người như “những con
số hơn là những cá thể, điều đó không phải là lỗi của công ty nhưng thực sự lại lỗi
về sức ép tài chính từ Phố Wall. Bởi thật sự rất khó để có thể bỏ qua được áp lực
cắt giảm chi phí.”
Khi Leon Cornelius, một giám đốc về lợi ích công đoàn cho nhân viên ở GM,
người đầu tiên đã tiến hành một nhà máy GM vào năm 1978, đã phát biểu rằng:
“tất cả những vấn đề phát sinh về nhân sự phải được quản lý tại đây, chính trong
nhà máy này”, thì điều này có nghĩa những người lao động có thể đòi hỏi những
yêu cầu về phúc lợi, sự đền bù và “nếu bạn ốm hoặc một ai đó qua đời thì ở đây có
những người mà bạn có thể nói với họ về điều đó cũng như sẽ nhận được một sự
đồng cảm thực sự. Điều này hoàn toàn không phải là chiến lược, nó thuộc về kinh
doanh nhiều hơn, nhưng nó lại có được cái mà con người muốn thấy. Còn bây giờ,
tất cả những điều đó đều được chuyển lên web hay gọi cho dịch vụ 1-800.”
Vậy hệ thống có thể sẽ tốt hơn nếu nó có được hai chiều, thế nên Kraft đã gợi ý
rằng: “ai đó cần phải phát triển một hệ thống giải quyết lý lẽ phù hợp hoặc một cơ
chề mà cho phép những người lao động có được tiếng nói. Tôi vẫn luôn coi đó là
một phần không thể thiếu đối với chức năng quản trị nhân sự, dẫu cho nó dường
như không được mong muốn xảy ra.”
Còn Kevin Sullivan, một tư vấn lợi ích người lao động tại hãng IBM thừa nhận

những lý lẽ về quản trị nhân sự thành kiến với việc quản lý, nhưng những điểm đối
với tiến trình yêu cầu đáp ứng của công ty thì chỉ như một sự nỗ lực nhằm “duy trì
được toàn vẹn hệ thống”. Một khi những người lao động sử dụng quyền của họ để
thách thức đối với một cách thực hiện tồi, một quyết định về lương hoặc những
vấn đề về con người khác thì thách thức đó phải được quản lý theo một trong hai
cách: hoặc thông qua sự bổ nhiệm một điều tra viên, trao cho người đó trách
nhiệm quản lý nhằm nắm bắt được sự phàn nàn của người lao động, hoặc thông
qua một sự xét duyệt tổng thể. Việc tổng thể này hiện đang có hiệu lực ở Mỹ, đó là
dựa vào những người lao động, bao gồm năm người khác nhau – ba người lao
động và hai nhà quản lý, tất cả họ đều được lựa chọn hết sức ngẫu nhiên – để cùng
nghe các trường hợp của nhau và đưa ra một quyết định. “Hệ thống đó nếu được
sử dụng thì chắc chắn những người lao động của chúng ta sẽ không còn e ngại khi
nói về tương lai sắp tới của chính họ.”
Nhưng cũng theo Sullivan thì trong nhiều công ty, những người lao động thường
nhận thấy hợp đồng xã hội giữa công ty với nguồn lao động của nó không tồn tại
được lâu và đó là do: “những người lao động giờ đều rất giỏi. Thế nên, cái các
công ty phải làm đó là đưa ra một dẫn chứng thuyết phục cho các cá nhân để giải
thích được tại sao anh ấy hoặc cô ấy nên muốn làm việc ở đây. Trong trường hợp
của chúng tôi, chúng tôi nhấn mạnh về việc đào tạo kỹ năng, những lựa chọn linh
hoạt về nơi làm việc (kể cả làm việc tại nhà), sự cam kết về nhiều mặt, việc tập
trung vào sự phân biệt thực hiện, các công nghệ mới hiện đại và cả sự phát triển
lãnh đạo tại công ty chúng tôi. Và bạn cũng phải chỉ cho những người lao động
thấy được các cơ hội có đang tồn tại.”
Còn theo Mark Bieler, điểm mấu chốt ở đây là “chất lượng của các chức năng
quản trị nhân sự tương quan nhiều hơn bất kỳ điều gì tới chất lượng văn hóa và
quản lý mà chính nó đang hỗ trợ. Thế nên, nếu bạn cho tôi vào vị trí trưởng phòng
quản trị nhân sự trong một công ty mà môi trường cơ bản không có sự tôn trọng
mọi người cũng như chỉ có sự định hướng ngắn hạn đối với họ thì thú thực, tôi khó
có thời gian vừa để bảo vệ cho những yêu cầu của mọi người hoặc xa hơn nữa đó
chính là các mục tiêu của tổ chức đó thông quan chính sách hoặc sự thực hiện

quản trị nhân sự.”
Coi người lao động như khách hàng
Một câu chuyện tranh đăng tải trên tạp chí Fast Company số ra tháng 8 năm 2005
với tựa đề “Why We Hate HR” (Tại sao chúng ta ghét quản trị nhân sự) cho thấy
những người quản trị nhân sự không quan tâm tới việc “mở rộng tầm suy nghĩ”
khi tham gia vào việc tạo ra những ngoại lệ đối với các chính sách công ty, bao
gồm cả vấn đề trả lương. “Thay vì thế, họ đeo đuổi tính chuẩn hóa và đồng nhất về
bộ mặt chung của một nguồn lao động không đồng nhất và phức tạp. Ở đâu những
người quan liêu cũng chỉ trích những ngoại lệ – không chỉ bởi vì họ muốn mở
rộng công ty bằng cách đưa ra những thành kiến mà còn bởi họ đòi hỏi những giải
pháp rập khuôn nhiều hơn.”
Bài báo cũng cho biết họ thích gửi thông điệp rằng công ty đánh giá “những người
lao động làm hiệu suất cao và chỉ tập trung vào việc khen thưởng và giữ lại họ. Và
như vậy các phòng quản trị nhân sự định ra mức lương theo từng chức năng một
và cũng theo từng công việc một, trái ngược hẳn với các tiêu chuẩn kinh doanh,
việc trả lương – thậm chí với cả các ngôi sao – theo một tiêu chí khá khắt khe
được xác định bởi những đối thủ cạnh tranh. Và như vậy, quản trị nhân sự nói theo
một cách khác đó là đã đánh mất giá trị lâu dài của công ty chỉ vì hiệu quả chi phí
ngắn hạn.” Bài báo cũng đưa ra một câu hỏi thế này: “Phó chủ tịch quản trị nhân
sự ở công ty bạn báo cáo với ai? Liệu có phải với giám đốc tài chính – và đó là
những cơ hội tốt đấy chứ – vì sau đó quản trị nhân sự đã dẫn đầu trong hướng đi
sai lầm.”
Còn Sirota lại có một cách nhìn nhận khác hoàn toàn về cùng vấn đề này. Theo
Sirota thì nếu bạn nghĩ quản trị nhận sự có ba vai trò và vai trò đầu tiên là để thực
hiện những chức năng hành chính, vai trò chứ hai là để đáp ứng được như đối tác
chiến lược, còn vai trò thứ ba là để coi người lao động như khách hàng. Vậy thì
thành phần quan trọng nhất trong việc coi khách hàng là trung tâm này liên quan
tới “việc cùng bàn bạc với nhà quản lý để phát triển các chính sách, những sự thực
hiện và cả những triết lý được áp dụng đối với việc tạo ra nguồn lao động được có
động lực và tận tâm thực sự. Thế nhưng nhìn chung mà nói thì trong nhiều tổ

chức, vai trò đó lại được biết đến nhiều hơn bởi chính sự thiếu vắng của nó.”
Thế nên khi các nhà quản trị nhân sự “nói rằng họ muồn trở thành những đối tác
kinh doanh” thì Sirota đã đưa ra nhận xét sau: “cái họ nói đó chẳng qua là họ
muốn làm việc cho người quản lý. Hầu hết các công ty đều nói rằng những người
lao động là tài sản lớn nhất của họ, nhưng thực sự điều họ muốn nói lại chính
những người lao động là chi phí lớn nhất của họ. Quản trị nhân sự nên là người đi
tiên phong. Hãy đi vòng quanh công ty, tìm hiểu những vấn đề phát sinh, như thể
bạn đang làm việc với các khách hàng. Những khách hàng bên ngoài còn được
nghiên cứu đều đặn. Vì vậy quản trị nhân sự cũng nên nghiên cứu những khách
hàng bên trong của họ thật tốt.”
Cornelius của GM cũng đồng ý rằng: “điều đang bị lãng quên tại nơi làm việc
ngày nay đó chính là quan điểm rằng quản trị nhân sự ở đó là vì những người lao
động. Khi những người trẻ tuổi hơn trong tổ chức tới gặp tôi xin lời khuyên, tôi đã
hỏi ‘Các cậu đã nói với bất kỳ ai trong quản trị nhân sự về việc này chưa?’, vậy
mà họ tròn mắt nhìn tôi và nói ‘Tại sao tôi nên quấy rầy để làm điều đó?’” Nhưng
đó không phải là cách vì Cornelius cho rằng: “Một người làm quản trị nhân sự có
thể giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều
mà anh ấy hoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đó có thể
vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điều đó thì tôi sẽ lại gặp một
ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôi khắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của
một người quảng cáo.’”
Quản trị nhân sự cũng có xu hướng đẩy lên cho các nhà quản lý một số chức năng
mà đội ngũ quản trị nhân sự có thể làm, chẳng hạn như việc tìm kiếm và tải về
những mẫu biểu cần thiết khi một người lao động nghỉ hưu. Cornelius cho biết:
“quản trị nhân sự đưa ra cả một loạt công việc về các chức năng khác mà dùng cho
chính bản thân mình.” Nhưng ông cũng ca ngợi các chính sách quản trị nhân sự cụ
thể có liên quan, chẳng hạn như việc giải quyết thất nghiệp. “Tôi đem lại GM
niềm tin vào bất kỳ hoàn cảnh nào kể cả có xảy ra một biến cố đi chăng nữa. Các
chính sách luôn đồng hành cùng với những người lao động và trong bất kỳ hoàn
cảnh nào thì cũng được giải quyết hết sức tình người.” Và khi những vấn đề dài

hạn quan trọng phát sinh được xem xét chẳng hạn như việc tái cơ cấu hay liên
doanh công ty thì “quản trị nhân sự là thành phần tích cực không thể thiếu đối với
những vấn đề chiến lược, cùng với cả những lợi ích lao động. Quản trị nhân sự đã
đưa lại giá trị thiết thực cho công ty.”
Bank of America đang cố đạt được ý tưởng về việc đối đãi với những người lao
động thêm một bước xa hơn. Công ty này vừa mới mở thêm một khu tiện nghi gần
Charlotte, N.C., nơi tạo ra được một môi trường làm việc linh hoạt và cho phép
những người trong công ty sống ở những nơi gần đó được sử dụng từ một tới hai
ngày một tuần tại nơi đó thay vì phải mất một tiếng đồng hồ hoặc hơn để vào
thành phố. Và theo Alphin thì: “Đó là một khái niệm mới và chúng tôi đã nhận
được sự hưởng ứng rất tốt từ điều đó. Ngoài ra, chúng tôi đều nhận thấy năng suất
làm việc gia tăng giữa những người lao động đã sử dụng lựa chọn này.” Alphin
cũng chỉ ra một ý tưởng khác ở Bank of America đã được tổ chức trong năm đó –
đấy chính là kế hoạch khích lệ dựa vào số đông mà sẽ được trả từ 500 đến 3000 đô
la đối với những người lao động phù hợp từ những nhà quản lý mức trung tới
những người cộng sự của họ, cũng như tham gia vào những chương trình khuyến
khích đang có sẵn ở công ty này.
Ông cũng dự báo trước rằng một số công ty sẽ bắt đầu sử dụng chính những chức
năng quản trị nhân sự của mình mà trước đó họ đã thuê bên ngoài làm. Và theo
Alphin thì: “Hiện nay chúng tôi có khoảng 1200 người trong quản trị nhân sự
nhưng con số đó sẽ sớm tăng lên tới 1500 vì chúng tôi đang định đưa một số nhân
viên quay trở lại công ty – bao gồm cả việc tuyển dụng – điều mà trước đó chúng
tôi hoàn toàn thuê bên ngoài làm. Chúng tôi đã bị thuyết phục bởi mức giá đưa ra
nhưng thực sự thì chưa thấy được chất lượng theo ý muốn. Thế nên bạn sẽ luôn
phải tìm kiếm sự cân bằng đó.”
Trả lương dựa trên sự thực hiện
Những bút chiến gần đây được đưa ra bao trùm cả những khoản đền bù khổng lồ
tại những tập đoàn lớn, việc trả lương theo thực hiện vẫn trở thành một vấn đề hết
sức nóng bỏng với tất cả mọi người từ các giám đốc điều hành xuống tới những
người lao động mức thấp hơn. Theo lời Walker thì: “suy nghĩ trước tiên hiện nay

chủ yếu tập trung vào việc phân khúc công việc nhiều hơn theo công ty cũng như
phân khúc nguồn lao động” theo những cách được xác định và đánh giá hoàn toàn
khác nhau. “Điều này cho phép quản trị nhân sự chuyển đổi từ một hệ thống của
‘mọi người đều được đối đãi như nhau’ thành một hệ thống mà mọi người có thể
được đối đãi hoàn toàn khác nhau theo những nhu cầu công việc kinh doanh, hiệu
suất và cả khả năng thực sự của các cá nhân. Đó chính là một xu hướng và nó
được bắt đầu từ hãng IBM và hiện đang được sử dụng trong rất nhiều công ty.”
Sullivan ở IBM cũng đồng ý với điều đó. Triết lý của công ty này đối với 330000
người lao động của nó đó là “để trả lương cho những người giỏi nhất của chúng tôi
ngang với những người giỏi nhất trong kinh doanh. Với những người lao động còn
lại chúng tôi trả theo mức cạnh tranh. Chúng tôi cũng có một hệ thống đánh giá
thực hiện mà theo nó chúng tôi nắm bắt được trách nhiệm của mọi người. Đó
chính là nền móng của hệ thống đó, và hễ cho là trả lương, thưởng hoặc cơ hội
tham gia cổ phần hay những phần thưởng hoặc sự công nhân khác thì tất cả mọi
cái đó đều được dựa trên sự thực hiện.”
Còn theo Gubanich ở Vanguard, với 11000 người lao động ở đây thì: “chúng miêu
tả chính mình như một tổ chức trả lương theo thực hiện. Vì như vậy thì chúng tôi
tin rằng những người thực hiện giỏi nên được thưởng nhiều hơn. Chúng tôi cũng
đã làm tất cả những loại phân tích dựa trên mức lương và toàn bộ sự đền bù – như
vậy nó sẽ phân chia theo mức độ cá nhân cũng như theo mức độ tập hợp công
việc. Bên cạnh đó, nó không thể chỉ là tất cả theo những cá nhân mà nó còn có giá
trị đối với cả những khuyến khích với đội và công ty.”
Những vấn đề phát sinh về việc trả lương và thực hiện hiện bây giờ cũng liên quan
rất lớn tới cả các vị giám đốc, và theo Bieler thì: “Một nhân tố quan trọng trong
việc đánh giá các phòng quản trị nhân sự vừa xuất hiện ở Sarbanes-Oxley. Ít nhất
là nó cũng ảnh hưởng tới giám đốc quản trị nhân sự, bởi nó vừa thay đổi mối quan
hệ với cam kết bồi thường của ủy ban một cách cơ bản. Mới đây, công việc của tôi
đó là việc tái thiết kế các hệ thống đền bù của hai công ty và tôi đã làm việc cùng
với những nhà tư vấn về ủy ban đền bù. Điều chưa từng xảy ra trước đây. Vì vậy
mà các vấn đề chỉ xoay quanh việc trả lương – chẳng hạn như kể cả vấn đề nhạy

cảm khi tìm hiểu kỹ về những khoản thưởng cho nhà quản lý – là những công việc
được ưu tiên làm trước cũng như những vấn đề phát sinh về phát triển quản lý và
thành công. Sarbanes-Oxley vừa có được một ấn tượng sâu sắc về mối quan hệ
giữa ủy ban và công ty, trong đó chức năng quản trị nhân sự đóng một vai trò quan
trọng.”
Nhưng theo Walker, những vấn đề phát sinh ở đây là một ủy ban có được sự chỉ
dẫn đối với những vấn đề của việc trả lương, thưởng chung, v.v , mà như thế thì:
“Có phải nó hoàn toàn xuất phát từ phòng quản trị nhân sự không hay ủy ban đã
thuê chính nó tư vấn trực tiếp cho mình?” Còn sự quan tâm tới việc đền bù thì:
“Các giám đốc quản trị nhân sự nên chỉ làm việc phân tích, đưa ra thông tin và đưa
lời khuyên cho ủy ban mà thôi. Vì nếu bạn muốn quản trị nhân sự trở thành một
đối tác chiến lược thì không thể chỉ với có mỗi giám đốc điều hành mà còn phải
với cả toàn bộ ủy ban cũng tốt như vậy.”
Nhưng những vấn đề phát sinh về trả lương thường không dễ dàng gì để thực hiện,
đặc biệt ở những nơi như các trường đại học hay các bệnh viện, những nơi mà theo
Beiler thì: “có rất nhiều cử tri, và tất cả họ đều nghĩ họ phải phụ trách. Vì thế rất
khó để đạt được mục tiêu của bạn xung quanh một chiến lược cắt giảm rõ ràng”.
Còn Cappelli cũng đề nghị rằng một phương pháp đối việc xây dựng trả lương đó
là: “hãy bỏ qua ý tưởng về việc đánh giá đối với những người lao động mà chỉ
cần có một mô hình ngang bằng: Hãy đối đãi với mọi người hoàn toàn như nhau
đặc biệt trong các vấn đề phát sinh về trả lương. Tất nhiên những nơi làm như vậy
thì sẽ nhận được những kêu ca từ chính các nhà quản lý cao nhất rằng: ‘Tôi quên
mất những người này vì bên quản trị nhân sự không để tôi trả đủ lương cho họ’.
Các nhà quản lý cao nhất, những người thuộc thành phần quan trọng nhất cũng là
những người hoàn thành công việc cao, đều tin rằng mọi người nên được trả lương
dựa trên chính sự thực hiện của họ.”
Vấn đề đó theo Cappelli chính là: “do những điều không công bằng được đánh giá
dẫn tới mọi người đều tức giận. Đó chính là một điều để nói rằng ‘Con người này
là một ngôi sao, hãy trả lương cho anh ấy hoặc cô ấy nhiều hơn hoặc anh ta hay cô
ta có thể sẽ bỏ đi.’ Vậy điều gì xảy ra tiếp theo? Những người đã nhận thấy người

đó đang được trả lương nhiều hơn (trong cùng một hệ thống trả lương như nhau)
thì sẽ bắt đầu kêu ca. Vì thế mà bạn phải chuyển sang một mô hình mà mỗi người
sẽ được trả lương dựa vào chính sự thực hiện. Nhưng phương pháp này đòi hỏi
phải có sự đánh giá khách quan về thực hiện mà mọi người luôn sẵn sàng trả tiền
ra mua điều đó. Đấy chính là phần khó nhất.”