Giáo trình hướng dẫn tìm hiểu về tốc độ tăng trưởng của nhà máy bia phần 5 doc

Trang 77

xuất phát từ chiến lược thị trường, chính sách sản phẩm và dự kiến biến động về
giá trong tương lai trên từng đoạn thị trường .

1. Hệ thống giá hướng vào chi phí (hay hướng vào doanh nghiệp)
Theo phương hướng này, khi xác định giá cả Công ty cần dựa vào các tài
liệu, số liệu thực tế về giá cả của năm trước, sau đó dự kiên giá cả trên cơ sở các
kết luận của các chi phí đã phát sinhcụ thể là:
- Xác định giá thành dự kiến trên cơ sở các kết quả của việc phân tích giá
thành thực tế .
- Xác định giá bán buôn của Công ty căn cứ vào giá thành và lợi nhuận dự kiến.
- Xác định giá bán buôn công nghiệp căn cứ vào giá bán buôn Công ty và
mức thuế theo qui định của cơ quan Nhà nước.
- Xác định giá bán lẻ căn cứ váo giá bán buôn công nghiệp và chiết khấu
thương nghiệp dự kiến .
- Xác định giá bán buôn hay giá bán lẻ một cách linh hoạt trong cơ cấu
của từng loại sản phẩm trên từng loại thị trường :
. Cùng một loại sản phẩm trên nhiều loại thị trường với nhiều loại giá cả
khác nhau có thể bán lỗ ở thị trường này, bán lãi ở thị trường khác
. Chuyển một phần chi phí trong cơ cấu giá cả loại sản phẩm này (A) sang
cơ cấu giá của loại sản phẩm kia (B) với điều kiện thị trường chấp nhận.
- Xác định giá cả với lợi nhuận cao nhất hoặc mức lợi nhuận thấp nhất
theo kinh nghiệm chủ quan.

2. Hệ thống giá cả hướng vào nhu cầu của thị trường .
Khi xác định giá phải căn cứ vào tình hình cung cầu trên thị trường, mức
giá bình quân và thực giá . Hệ thống giá cả này gồm:
* Chính sách đối với các loại giá: giá đánh đồng, giá thăm dò trên từng
loại thị trường trong từng thời kỳ . Mục đích của chính sách này là phòng ngừa
sự thiệt hại quá lớn do giá cả gây nên:

Trang 78

Phương pháp tiến hành như sau:
- Đối với những hàng hoá mang tính chất đại trà, thông dụng trên thị
trường, thì giá ban đầu cần phải thấp hơn giá bình quân một chút . Nếu làm theo
cách này sẽ đem lại hai tác dụng lớn:
. Thứ nhất : Góp phần phát triển và mở rộng thị trường .
. Thứ hai : Hàng hoá được tiêu thụ với tốc độ nhanh, do đó doanh thu về
bán hàng sẽ tăng lên .
- Đối với những loại sản phẩm cải tiến, hoàn thiện hay sản phẩm mới được
khách hàng ưa chuộng và chấp nhận giá thì giá ban đầu cần phải cao và sau này
sẽ giảm dần để thu hút ngày càng nhiều khách hàng.
* Thực hiện sách lược đối với từng loại giá: Giá phụ thuộc và giá áp đặt.
- Giá phụ thuộc: Những hàng hoá đồng loại của ngành cung ứng được bán
theo giá cả mà người khác đã bán, bởi lẽ nhà kinh doanh đang giữ được thế chủ
động và bị khách hàng ép giá.
- Giá áp đặt: Là loại giá mà người bán được độc quyền chủ động định giá
do giữ được được vị trí dẫn đầu về giá cả (sản phẩm độc quyền).
* Thực hiện sách lược đối với loại giá phân biệt hoặc cùng một loại hàng
hoá với nhiều mức giá khác nhau. Căn cứ thực hiện sách lược này là:
- Căn cứ vào thị trường của từng loại hàng hoá: Thiết yếu hay thông dụng
hoặc xa xỉ phẩm.
- Loại thị trường, loại thời vụ.
- Loại đối tượng tiêu dùng hay loại tầng lớp dân cư.
- Cơ cấu giá cả của từng loại sản phẩm .
- Hình thức của sản phẩm, đồ đòng gói, phương thức thời vụ.
Sách lược này được nhiều hãng áp dụng như giá máy bay của hãng hàng
không Bắc Âu "SAS" có tới 36 loại giá khác nhau cho cùng một tuyến đường,
giá cà phê hoà tan của CHLB Đức với gói 100g có tới 99 loại giá khác nhau
Sở dĩ nó là một thứ vũ khí được ưa chuộng vì nó có hiệu lực để phát triển

và mở rộng thị trường, khai thác tối đa các loại khách hàng khác nhau.
Trang 79


3. Hệ thống giá hướng vào cạnh tranh.
Khi áp dụng sách lược này cần xem xét:
- Các loại đối thủ cạnh tranh.
- Các nhân tố cạnh tranh: Bằng giá cả, chất lượng hay mẫu mã.
- Các phương thức cạnh tranh: Quảng cáo, khuyến mại, dịch vụ sau bán.
Tóm lại, trừ trường hợp Công ty có giá thành hạ còn nói chung việc sử
dụng công cụ giá phải được coi như một vũ khí lợi hại nhưng cũng không kém
phần nguy hiểm, nghĩa là Cong ty có thể gặp rủi ro trong kinh doanh do chính
sách giá cả không hợp lý.


IV. Cơ cấu lại hệ thống kênh phân phối.

1. Thiết kế và sắp xếp lại hệ thống phân phối.
Về mặt lý luận để đẩy mạnh tốc độ thiêu thụ có hai chiến lược tiêu thụ sản
phẩm sau:
* Chiến lược đẩy: Bao gồm tất cả các hoạt động với mục đích đưa các sản
phẩm vào chu trình tiêu thụ của giới thương nhân, làm tăng nhanh việc bán hàng
bằng cách sử dụng các nhân viên bán hàng và kích thích khu vực buôn bán để
thúc đẩy hàng hoá theo các kênh lưu thông hàng hoá. Nói cách khác, chiến lược
đẩy nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm nhờ các trung gian phân phối hoặc nhân
viên bán hàng.
* Chiến lược kéo: Là chiến lược thu hút người tiêu dùng đến với hàng hoá.
Thực hiện chiến lược này, các hãng sản xuất chủ yếu dựa vào chính sách giao
tiếp khuyếch trương (nhất là quảng cáo) nhằm kích thích và hình thành nhu cầu
về phía người tiêu dùng.

Về nguyên tắc chiến lược kéo ưu điểm nhiều hơn vì tạo c ho doanh nghiệp
một sự độc lập tương đối đối với ngươì phân phối, nhưng chính sách này thường
Trang 80

đòi hỏi phải đầu tư tài chính lớn. Hiện nay các Công ty có những quan điểm khác
nhau về sử dụng hai chiến lược trên.
Vận dụng vào thực tiễn đối với Công ty bia Hà nội khi mà Nhà nước chỉ
cho phép trích 7% trên tổng chi phí sản xuất vào chi phí bán hàng (tương ứng 12
tỷ đồng năm 2000). Khoản tiền này ngoài việc trang trải cho các hoạt động bán
hàng còn phải dùng nó cho các hoạt động quảng cáo. Với việc trích 1% cho
quảng cáo thì con số 1.717.651.542 đồng còn quá ít để nó có thể phát huy hiệu
quả quảng cáo.
Như vậy việc giới hạn trong ngân sách Công ty dành cho quảng cáo buộc
Công ty phải nghĩ đến việc khai thác có hiệu quả chiến lược đẩy.
Trong việc lựa chọn chiến lược đẩy tức là sử dụng các nhà trung gian phân
phối cũng có rất nhiều quan điểm lựa chọn mô hình kênh phân phối khác nhau.
Đối với Công ty Bia Đông Nam á và Nhà máy bia Việt Nam, họ đã sử dụng kênh
phân phối kiểu sau:




Trong đó:
- Đại lý cấp I được thành lập theo hợp đồng đại lý. Đại lý bán theo giá áp
đặt của Công ty và chiến lược hoa hồng theo thoả thuận.
- Đại lý cấp II là người trung gian mua hàng từ đại lý cấp I để bán cho
người tiêu dùng (họ thực chất là những người bán lẻ).
- Nhận xét:
+ Ưu điểm: Là khả năng kiểm soát được các thành viên của kênh nhất là
đối với các đại lý cấp I. Qua đó mà Công ty có thể triển khai các chính sách tiêu

thụ của mình đồng thời thu nhập được thông tin có giá trị.
Đ
ại lý

cấp I
Đ
ại lý

cấp II

Người tiêu
dùng

Công ty
Trang 81

+ Nhược điểm: Là Công ty phải chấp nhận san sẻ rủi ro với các đại lý
đồng thời phải đầu tư một khoản vốn nhất định cho các đại lý này (như giao
hàng cho các đại lý thu tiền sau, đầu tư cơ sở vật chất khác.
Về mặt lý thuyết, đại lý có những ưu điểm như đã nêu song thực tiễn cho
thấy, công ty khó khăn nhiều hơn trong việc kiểm soát các đại lý. Các hoạt
động kinh tế ngầm vẫn có thể xẩy ra giữa đại lý và người bán lẻ. Khi khan hiếm
hàng hoá các nhà bán lẻ vẫn có thể "đi cửa sau" để mua được nhiều hàng hơn
nhằm mục đích đầu cơ hàng hoá. Mặt khác về hình thức giá bán được ấn định
theo mức giá của Công ty song chính sách này chỉ có tác dụng đến đại lý cấp I
thực tiễn các đại lý cấp II vẫn có thể tự do nâng giá, vì giá cuối cùng mà người
tiêu dùng phải trả vẫn có thể cao hơn mức giá Công ty mong muốn.
Như vậy, với hệ thống phân phối này Công ty vẫn khó có thể điều tiết
được giá đối với sản phẩm của Công ty. Kết quả cuối cùng là chính sách cạnh
tranh bằng giá cả của Công ty mất đi tính mầu nhiệm. Tuy nhiên hệ thống phân

phối này vẫn có mặt mạnh của nó trong việc triển khai các chính sách giao tiếp
khuyếch trương và xúc tiến bán hàng của Công ty.
Trên cơ sở phát huy tính ưu việt của các nhà bán buôn, các đại lý, cửa
hàng, hạn chế những yếu điểm của mỗi loại kênh thành viên, kết hợp với thực
tiễn đòi hỏi về phân phối đối với Công ty bia Hà nội. Em xin đưa ra mô hình
kênh phân phối như sau:






Với quan điểm "coi các đại lý, nhà bán buôn là khách hàng trực tiếp giữ vai
trò quan trọng, người tiêu dùng cuối cùng giữ vai trò quyết định đến khối lượng

Công ty
bia
Hà nội

Người tiêu
dùng
Đại lý Công ty
Nhà bán buôn

Người
bán lẻ
Trang 82

sản phẩm tiêu thụ". Công ty nên có chính sách kích thích tiêu thụ thích hợp đối
với các đối tượng này.

Công ty chỉ cần giữ mối liên hệ trực tiếp với các trung gian là các đại lý
Công ty và các nhà bán buôn. Phần còn lại, để cho các nhà trung gian đó phát
huy vai trò của mình.
* Các thành phần trong kênh gồm:
- Đại lý Công ty: Là trung gian được thành lập theo hợp đồng giữa Công ty
bia Hà nội với các tổ chức, cá nhân có đủ năng lực phân phối sản phẩm của
Công ty (năng lực về tài chính địa điểm bán, kinh nghiệm ). Đại lý phải bán
theo mức giá mà Công ty quy định và không được bán sản phẩm của đổi thủ
cạnh tranh. Nó phải được thành lập theo hình thức đại lý hoa hồng được hưởng
khoản thù lao hoa hồng theo thoả thuận với Công ty.
- Nhà bán buôn: Gồm tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu làm nhà trung
gian phân phối sản phẩm cho Công ty với điều kiện phải tiêu thụ một lượng hàng
hoá theo mức sản lượng mà Công ty quy định (để phân biệt với nhà bán lẻ) và
một số điệu khác về ký cuộc và chế độ thanh toán.
- Người bán lẻ có mối liên hệ trực tiếp với các nhà bán buôn. Họ có thể
tuỳ ý mua sản phẩm của Công ty tại các đại lý hoặc các nhà bán buôn để bán cho
người cuối cùng.
- Mối liên hệ trực tiếp giữa Công ty với người tiêu dùng cuỗi cùng thông
qua hệ thống cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Hệ thống cửa hàng này cũng
có vai trò điều tiết giá cả sản phẩm của Công ty đến người tiêu dùng cuối cùng
đồng thời là nơi để Công ty trưng bày để giới thiệu sản phẩm.

2. Tổ chức lại số đại lý Công ty về nhà bán buôn.
Hiện nay tổng số đại lý của Công ty trên tổng số đại lý 193/347. Hay số đại
lỹ Công ty chiếm 55,62%. Nếu để con số đại lý này hoạt động theo đúng nghĩa
của nó thì Công ty phải chi một lượng tiền đâù tư đáng kể cho đại lý ( khoản
hàng hoá Công ty gửi đại lý bán hộ ). Thử làm phép tính đơn giản, giả sử trong
Trang 83

tháng, một đại lý nhận được 1500 két bia chai và phải thanh toán vào cuối tháng.

Nợ phải thu của Công ty đối với một đại lý là 1500 két x 100.000 đ/két = 150
triệu đồng. Với 193 đại lý như hiện nay cần thêm vốn đầu tư là 28,950 tỷ đồng.
Đây là một số vốn quá lớn và không cần thiết đối với Công ty. Như vậy, để nâng
cao hiệu quả bán hàng buộc Công ty phải cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống phân phối
sao cho các đại lý đủ tinh giản để giữ vai trò điều tiết giá cả sản phẩm của Công
ty trên thị trường theo mức giá Công ty mong muốn.
Đối với các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm: Công ty nên bố trí tại mỗi
tỉnh thành một cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Hiện tại Công ty có mặt
một cửa hàng, cửa hàng này ngoài chức năng thu thập thông tin, bán hàng nó còn
có chức năng chào hàng và giới thiệu sản phẩm. Là nơi để người tiêu dùng dùng
thử sản phẩm để đối chiếu với chất lượng sản phẩm bia của Công ty trên thị
trường và Công ty dựa vào đó mà duy trì một giá bán của sản phẩm mình sao
cho phù hợp với khách hàng, tránh được tình trạng tăng giá bia của Công ty một
cách tuỳ tiện. Các cửa hàng này đều có thể hoạt động tốt hơn các nhà bán buôn
bởi vì nó có khả năng xúc tiến bán và đảm bảo cung cấp liên tục cho các đối
tượng khách hàng. Tuy nhiên khi đặt cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở mỗi
tỉnh Công ty nên tránh để xẩy ra mâu thuẫn vớic các nhà trung gian phân phối
khác nhất là trong việc xác định giá bán - giá bán nên bán theo giá tiêu dùng.

3. Điều chỉnh lại hệ thống kho bãi.
Bất cứ khi nào có thể, hãy đưa ra một hệ thống phân phối chắc chắn và hiệu
quả hơn các Công ty đối thủ. Chi phí vận chuyển và giao hàng cao cần được ưu
tiên cân nhắc.
Kế hoạch thời gian tới, Công ty bia Hà nội sẽ chuyển kho dự trữ hàng hoá
ra khỏi Công ty với lý do:
- Tách biệt hai hoạt động sản xuất và kinh doanh để đảm bảo bí mật thông
tin về sản xuất.
Trang 84

- Do yêu cầu của cơ quan quản lý Nhà nước về việc cấm lưu hành xe tải

trong nội thành vào giờ cao điểm trong nội thành.
Để giảm tổi thiểu chi phí vận chuyển và giao hàng Công ty cần lựa chọn địa
điểm đặt kho hợp lý. Công ty có thể đặt kho gần các đường quốc lộ quan trọng
nhằm khai thác các phương tiện chuyên chở bằng đường sông và đường sắt.
Hiện này chuyên trở bằng đường sắt có giá thành rẻ nhất, vì vậy Công ty
nên đặt kho gần các nhà kho xe lửa đồng thời tại đó đặt luôn một đại lý Công ty
với hai mục đích bán và giới thiệu sản phẩm.

V. Tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán hàng.
Các hoạt động giao tiếp khuếch trương của Công ty phải có trách nhiệm
làm xuất hiện ý tưởng về màu xanh trong dân chúng như một sự tươi mát, êm
đềm, sôi đồng đầy sức sống, phải đồng nhất nó với cơ sở của sự thành công cùng
với chất lãng mạn của cuộc sống. Đồng thời chính sách giao tiếp khuyếch trương
của Công ty phải làm nổi bật lên quy mô của Công ty, quyết định tới tiếng tăm
của sản phẩm, đáp ứng được tính xa xỉ, sang trọng, phổ biến trong thói quen tiêu
dùng của dân chúng.
* Quảng cáo: Hiện này Công ty bia Hà nội vẫn chưa đầu tư cho quảng cáo
một chách thích đáng nên các hoạt động quảng cáo còn lẻ tẻ đặc biệt là quảng
cáo trên ti vi.
Vẫn biết quảng cáo trên ti vi rất tốn kém, tuy nhiên tính hiệu quả của nó
thì không ai dám phủ nhận nên Công ty cũng cần phải sử dụng phương tiện
truyêng thông này. Để giảm chi phí quảng cáo trên truyền hình, Công ty bia Hà
nội nên tiến hành quảng cáo trên các đài truyền hình địa phương và đài truyền
hình Hà nội thay vì quảng cáo trên đài truyền hình Trung Ương vì chi phí quảng
cao trên các đài truyền hình này thấp hơn rất nhiều truyền hình Trung Ương mà
hiệu quả cũng không thua kém nhiều. Để việc quảng cảo đạt hiệu quả cao thì
Công ty nên tập trung vào chương trình quảng cáo xen giữa các chương trình
trọng điểm như thể thao phim truyện
Trang 85

Ngoài ra, Công ty cũng nên phát huy việc quảng cáo qua các phương tiện
khác như Radio, báo chí đặc biệt là các phương tiện giao thông.
* Khuyếch trương: Công ty cần tiến hành các đợt khuyến mại nhiều hơn
nữa và các khuyến mại cần được thông báo công khai, đặc biệt là khuyến mại đối
với người tiêu dùng - những người không thường xuyên quan hệ với Công ty -
có như vậy mới đem lại hiệu quả cao. Mặt khác, đối với những khuyến mại dành
cho tiêu người tiêu dùng, Công ty cần kéo dài khoảng 1 tháng để người tiêu dùng
có cơ hội mua sản phẩm và hưởng khuyến mại.
* Giao tiếp: Công ty bia Hà nội đã thiết lập được những mối quan hệ rộng
dãi với các nhà chức trách và tăng cường tiếp xúc với dân chúng trên toàn thị
trường miền Bắc bằng nhiều hoạt động tài trợ cho các sự kiện văn hoá thể thao.
Nhờ những hoạt động tài trợ này, Công ty đã tạo được uy tín lớn trên thị trường
miền Bắc. Tuy nhiên, những hoạt động tài trợ của Công ty vẫn chưa đạt hiệu quả
như mong muốn. Một biện pháp có thể là tăng hiệu quả của các hoạt động tài trợ
là Công ty nên kết hợp bán sản phẩm với giá thấp hơn giá thị trường, nhưng vẫn
đảm bảo có lãi để giới thiệu sản phẩm trong các hoạt động văn hoá, thể thao mà
Công ty đã tài trợ.

VI. Các biện pháp hỗ trợ khác.

Ngoài những giải pháp đưa ra ở phần trên, để đảm bảo duy trì tốt thị
trường truyền thống, tăng khả năng mở rộng thị trường mới, Công ty cần tiến
hành một số biện pháp hỗ trợ sau:

1. Thu nhập và sử lý thông tin nhanh, đồng bộ trong toàn Công ty.
Thời đại ngày nay được coi là thời đại của thông tin. Hệ thống thông tin
trên thế giới và ngay cả ở nước ta cũng phát triển với một tốc độ "chóng mặt",
chúng đòi hỏi các nhà sản xuất kinh doanh phải luôn theo dõi, nắm bắt một cách
chính xác, đầy đủ, kịp thời và nhanh nhậy nhất. Đặc biệt trong nền kinh tế thị
Trang 86

trường có sự cạnh tranh gay gắt ở nước ta hiện nay vấn đề này lại càng có ý
nghĩa quan trọng. Do đó, nắm bắt và xử lý tốt thông những thông tin kinh tế thị
trường này sẽ là một điều kiện để Công ty đưa ra các quyết định kịp thời, có tính
khả thi. Đây là cơ sở cho sự thành bại trong kinh doanh, năm bắt thông tin càng
nhanh nhạy đầy đủ, chính xác thì càng có thời cơ mở rông thị trường. Việc thu
thập thông tin của Công ty có thể từ hai nguồn:
- Thông qua các nhân viên nghiên cứu thị trường.
- Thông qua các thành viên kênh.
Để có thể thu thập được nhiều thông tin có giá trị thì Công ty cần có các
chính sách đãi ngộ thích hợp đối với các lực lượng này.
Thông tin đã được thu thập phải được lưu giữ trong máy tính để tránh việc
phải cất giữ nhiều sổ sách. Đồng thời xử lý thông tin này cũng phải được thực
hiện bởi hệ thống máy vi tính để đảm bảo độ chính xác và nhanh chóng. Như vậy,
Công ty bia Hà nội cần phải đầu tư thêm để có được hệ thống thông tin hoàn
chỉnh.
Việc xử lý thông tin đòi hỏi phải có sự ăn khớp nhất trí giữa ban giám đốc và
các phòng ban để đảm bảo quyết định đưa ra đúng đắn nhất và có độ tin cậy cao.

2. áp dụng các chính sách đối với khách hàng của Công ty bia Hà nội.
Khách hàng của Công ty bao gồm: Các đại lý (hay nhà bán buôn) chính là
khách hàng trực tiếp thường xuyên của Công ty, mua hàng với khối lượng lớn.
Các khách hàng mua với khối lượng ít chính là người bán lẻ và người tiêu dùng.
Trong số đó thì các nhà bán buôn chính là khách hàng chủ yếu, trọng điểm của
Công ty, do vậy Công ty cần có các biện pháp kiểm soát và động viên các khách
hàng thông qua các chính sách giá cả, phân phối, phương thức thanh toán
* Đối với các đại lý (Nhà bán buôn):
- Công tác kiểm soát:
Trang 87

Công ty cần quản lý nhà bán buôn, các đại lý thông qua việc phát huy vai
trò điều tiết của các đại lý. Khi giá cả sản phẩm của Công ty trên thị trường
tăng lên, các đại lý Công ty có nhiệm vụ tung sản phẩm ra bán nhằm giảm giá tới
giới hạn mong muốn.
Công ty còn có thể kiểm soát nhà bán buôn thông qua lượng hàng mà
mình cung cấp bằng cách: Lượng hàng cung cấp cho nhà bán buôn kỳ sau căn cứ
vào lượng hàng họ đã lấy kỳ trước (tháng sau căn cứ vào tháng trước, năm sau
căn cứ vào năm trước). Thực tế cho thấy, có những tháng cầu tăng đột biến, nhà
bán buôn sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn nếu họ nhận được nhiều hàng. Như
vậy để nhận được nhiều hàng họ phải luôn trung thành với Công ty.
Công ty cần giải quyết mâu thuẫn giữa các nhà bán buôn bằng cách quy
định lượng tối thiểu mà các nhà bán buôn phải mua trong tháng, vì thực tế có
những người bán buôn chỉ tiêu thụ lượng hàng bằng người bán lẻ. Họ buôn bán
theo kiểu chụp giật "Đắt thì cần, ế thì lẩn". Hành động này đã bị các nhà bán
buôn khác lên tiếng phản đối. Công ty nên loại bỏ những "Nhà bán buôn" này.
Tuỳ tình huống cụ thể Công ty có những biện pháp hỗ trợ cho các nhà bán
buôn gặp vướng mắc không tự giải quyết: Giảm định mức tiêu thụ và tăng tỷ lệ
chiết khấu theo doanh số tiêu thụ nếu vị trí đặt kênh đó kém thuận lợi (cả về vị
trí địa lý lẫn thu nhập của dân cư trong khu vực) so với các kênh cùng cấp
khác
- Công tác động viên:
Công ty cần nhận thấy sự cần thiết phải khá giả hoá cho người tổ chức tiêu
thụ sản phẩm. Chỉ thông qua việc "Trả lợi nhuận" cho người trung gian này phải
cao hơn hẳn mức trả của đối phương mới nhằm tạo lực thúc đẩy cho mở rộng thị
trường. Để thực hiện chính sách này Công ty cần tìm hiểu kỹ những khách hàng
của mình qua đó mà đưa ra các sách lược kích thích hiệu quả. Ví dụ như:
Trang 88

+ Công ty nên áp dụng hình thức chiết khấu giá cho các đại lý và nhà bán
buôn theo tỷ lệ tăng dần theo doanh số thay vì cho đại lý và nhà bán buôn hưởng

50 đồng/chai hoa hồng như hiện nay.
+ Hiện tại các nhà bán buôn không phản kháng nhiều trước việc thực hiện
chính sách " Tự vận chuyển và chịu chi phí vận chuyển" của Công ty. Bởi vì hầu
hết các nhà bán buôn đều đầu tư mua ô tô riêng để chuyên chở. Họ cho rằng:
"Họ sẽ được hưởng lãi từ chi phí vận chuyển, bởi vì theo họ thay vì phải trả
500.000 đồng để thuê xe chở thì họ chỉ phải chi phí khoảng 200.000 đồng cho
tiền xăng và khấu hao xe". Như vậy, Công ty nên khuyến khích họ tự vận chuyển
bằng mọi phương pháp, đồng thời không nên tính chi phí vận chuyển vào giá
thành.
+ Với các nhà bán buôn, thay vì chính sách phải thanh toán tiền ngay tại
thời điểm giao hàng, Công ty nên cho phép trả chậm đối với khách hàng không
có khả năng thanh toán ngay. Phải có sự ưu tiên giao hàng cho nhà bán buôn
trước rồi đến các khách hàng khác.
+ Công ty nên cho các nhà bán buôn, đại lý hưởng lãi suất tiền ký cược, vì
thực chất nguồn tiền ký cược vỏ, két và các đại lý đóng cho Công ty được xem
như một khoản vốn vay thay vì Công ty phải vay Ngân hàng. Khi thực hiện giải
pháp này, lợi ích của Công ty sẽ bị xâm hại, vì Công ty phải chấp nhận chia sẻ
lợi ích cho người trung gian. Song sự thiệt thòi đó có thể chấp nhận được vì bù
lại Công ty sẽ được hưởng một mảng thị trường rộng lớn và hưởng lợi nhuận (về
mặt dài hạn) tăng theo quy mô.
* Đối với người bán lẻ và người tiêu dùng:
Không thể chỉ coi trọng nhà bán buôn và các đại lý mà coi nhẹ người bán
lẻ và người tiêu dùng. Công ty cần phải có những biện pháp kích thích người bán
lẻ mua hàng với số lượng ngày càng tăng để có thể đưa họ từ người bán lẻ thành
một đại lý (nhà bán buôn) mới thông qua sự phục vụ và ưu đãi, quan tâm đúng
Trang 89

mức. Công ty cũng phải có những chính sách bán hàng thuận tiện, nhanh chóng,
không chậm trễ, Công ty phải động viên họ bằng cách tặng quà khuyến mại khi
họ bán được nhiều hàng đối với người bán lẻ, mua nhiều hàng đối với người tiêu

dùng và cũng phải nhân nhượng cho phép họ thanh toán dần dần sau khi mua đối
với những khách hàng đang gặp khó khăn, tạo điều kiện cho họ có thể tiếp tục
làm ăn lâu dài đối với Công ty. Làm như thế Công ty sẽ tạo được sự an tâm, uy
tín khi các khách hàng đến đối với Công ty, làm cho họ có sự trung thành tuyệt
đối đối với Công ty.
Nói tóm lại, thông qua áp dụng các chính sách đối với khách hàng của
Công ty, nhằm mục đích Công ty có thể đạt được đó là lôi kéo ngày càng nhiều
khách hàng về phía mình tạo lợi thế cho công tác củng cố và mở rộng thị trường.

3. Nâng cao chất lượng điều tra nghiên cứu thị trường.
Trong bất ký doanh nghiệp nào, muốn có quyết định đúng thì phải dựa
trên cơ sở các thông tin thu thập đúng. Để các sản phẩm đưa ra đảm bảo theo yêu
cầu đòi hỏi trong tiêu dùng, cần thiết phải tiến hành nghiên cứu thị trường nghiên
cứu nhu cầu. Việc nghiên cứu thị trường có tầm quan trong trong việc xác định
đúng đắn phương hướng phát triển sản xuất - kinh doanh, đồng thời có thể thực
hiện được việc nâng cao số vòng quay của vốn. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường
doanh nghiệp nâng cao khả năng thích ứng với các thị trường của các sản phẩm
do mình sản xuất ra. Vì vậy việc nghiên cứu thị trường là vấn đề không thể thiếu
được trong việc nâng cao hiệu quả, tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường.
Hoạt động nghiên cứu thị trường đã được Công ty quan tâm thực hiện rất
hạn chế và không thu được những kết quả sát thực. Do vậy, việc đầu tiên Công
ty phải làm là tập trung đầu tư, đào tạo bồi dưỡng bộ phận Marketting. Công ty
cũng cần trang bị các kiến thức về thị trường, về kinh tế thị trường, về những nội
dung liên quan đến hoạt động Marketting, trước hết là do những người làm công
tác thị trường, sau đó là trong toàn Công ty.
Trang 90


VII. Kiến nghị Nhà nước.

1. Giảm thuế.
Hiện này nguyên liệu chính là Malt và hoa Houblon phải nhập khẩu từ
nước ngoài với mức thuế xuất là 7 - 10% giá nguyên vật liệu. Tỷ lệ thuế này còn
hơn cao. Trong thời gian tới Nhà nước nên hỗ trợ cho Công ty có thể bằng giảm
thuế hoặc trợ giá để sao cho mức thuế suất đạt từ 5 - 7% là hợp lý. Bia là mặt
hàng chịu thuế tiêu thụ đặc biệt với mức thuế xuất là 50% so với doang thu
nhưng không được khấu trừ vào đầu vào, do đó giá thành sản xuất bị đội lên quá
cao. Công ty bia Hà nội là một trong những Công ty đóng góp nhiều nhất vào
ngân sách Nhà nước nhất. Như vậy, vì lợi ích lâu dài Nhà nước nên trợ cấp cho
Công ty để tạo điều kiện cho Công ty có điều kiện mở rông quy mô hơn nữa.


2. Hỗ trợ về vốn.
Trong thời gian tới Công ty có kế hoạch nâng tổng công suất nên 100 triệu
lít do đó nhu cầu về vốn rất lớn. Nhà nước nên cho phép Công ty phát hành trái
phiếu Công ty để huy động vốn nhàn rỗi. Nhà nước nên dứng ra bảo đảm cho
Công ty vay vốn ngân hàng đối với những dự án khả thi mà không cần thée chấp.

3. Tăng kinh phí quảng cáo.
Hiện nay, Nhà nước cho phép Công ty trích 7% trên tổng chi phí sản xuất
để làm kinh phí cho bán hàng và quảng cáo. Với tỉ lệ này thì kinh phí trong
quảng cáo còn rất thấp. Mặt khác với quy định này đã làm hạn chế tính tự chủ
của Công ty trong quá trính tìm kiếm khách hàng. Với con số 12 tỷ đồng cho
năm 2000 dành cho chi phí bán hàng, nếu Công ty tăng kinh phí cho quảng cáo
thì đồng nghĩa với việc cắt giảm kinh phí cho bán hàng. Bất kỳ một sự lựa chọn
nào cho việc kết hợp giữa chi phí quảng cáo và chi phí bán hàng đều có thẻe gây
Trang 91

ra một sự không hiệu quả do nguồn kinh phí quá ít ỏi. như vậy để tăng cường
tính tự chủ cho Công ty, Nhà nước nên cho phép Cong ty trích kinh phí bán hàng

theo tỷ lệ nhất định so với doanh thu. Việc xác định chi phí bán hàng căn cứ vào
doanh thu sẽ tạo nên mối liên hệ tỉ lệ thuận, khi doanh thu tăng sẽ làm cho chi
phí bán hàng tăng, khi chi phí bán hàng tăng lên Công ty có điều kiện tăng kinh
phí quảng cáo về bán hàng. Sự ra tăng đáng kể này sẽ dẫn đến kết quả tất yếu là
doanh thu bán hàng lại tăng cao hơn nữa, trong khi đó Công ty vẫn có thể hoàn
thành chỉ tiêu kế hoạch mà Nhà nước giao cho nhất là chỉ tiêu lợi nhuận.






Trang 92

Kết luận

Trong cơ chế thị trường, củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
là nhiệm vụ sống còn của các doanh nghiệp. Củng cố và mở rộng thị trường tiêu
thụ sản phẩm sẽ giúp cho Công ty tăng sản lượng, tăng doanh thu từ đó tăng lợi
nhuận, tăng thị phần.
Thực tiễn cho thấy, không một Công ty nào thoả mãn với thị phần mình
đang có. Họ cố gắng mọi nỗ lực nhằm bành trướng thị trường của họ. Hậu quả là
việc tăng thị phần của họ có thể sẽ làm sói mòn thị phần của Công ty. Như vậy
để tồn tại và phát triển buộc Công ty phải củng cố thị trường hiện có đồng thời
tăng cường mở rộng thị trường sang thị phần của đối thủ cạnh tranh.
Qua thời gian thực tập tại Công ty bia Hà nội cùng với những kiến thức đã
học trên ghế nhà trường, em muốn đóng góp một phần vào vấn đề mà Công ty
đang rất quan tâm, đó là ổn định và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Qua đây em xin vô cùng cảm ơn sự giúp đỡ của cô giáo - Thạc sỹ Vũ Thuỳ
Dương - Trưởng khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương Mại và

các cô chú cán bộ trong phòng Kế hoạch tiêu thụ Công ty bia Hà Nội đã giúp đỡ
em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.