Giáo trình hướng dẫn tìm hiểu về tốc độ tăng trưởng của nhà máy bia phần 4 ppsx

Trang 58

- Sản lượng bia lon: Mặt hàng này có sản lượng tăng không đều qua các
năm. Năm 1998 sản lượng bia lon là 1.344 ng.lit chiếm tỉ trọng 2,76% trong tổng
sản lượng. Năm 1999, bia lon có sản lượng là 3.048 ng.lít chiếm tỷ trọng 6,55%
so với tổng sản lượng, tỷ lệ tăng so với năm 1998 là 126,79% với số lượng chênh
lệch là 1.704 ng.lít. Sang năm 2000, sản lượng bia lon có phần giảm xuống đạt
2.106 ng.lít chiếm tỷ trọng 4,09%, giảm hơn so với năm 1999 là 30,91%.
Nguyên nhân của tình trạng này là do trong thời gian này Công ty phải sửa
chữa lớn nhà xưởng máy móc và một phần là các doanh nghiệp kinh doanh sản
phẩm cùng loại tăng sức cạnh tranh bằng cách tung ra thị trường sản phẩm có
hình thức mẫu mã mới, đẹp kèm theo các chương trình quảng cáo, khuyến mại
- Sản lượng bia chai: Nhờ có uy tín cao, chất lượng tốt, truyền thống lâu
năm rất được thị trường mến mộ nên mặt hàng bia chai luôn có sản lượng cao,
ổn định và tăng đều qua cac năm. Năm 1998, sản lượng là 28.873 ng.lít chiếm tỷ
trọng 59,43%. Năm 1999 sản lượng bia chai tăng lên đạt 30.123 ng.lít chiếm tỷ
trọng 64,79%, tỷ lệ tăng so với năm 1998 là 4,33%. Năm 2000, sản lượng bia
chai là 32.012 ng.lít chiếm tỷ trọng 62,31%, tăng hơn so với năm 1999 là 6,27%.
- Sản lượng bia hơi: Đây là mặt hàng tuy mức lãi thu được không cao nên
không phải là mặt hàng mang lại lợi nhuận chính chi Công ty nhưng lại có sản
lượng khá cao và có mức tiêu thụ lớn vì đây là mặt hàng rất được ưa chuộng, và
hấp dẫn đối với nhiều loại khách hàng. Năm 1998 sản lượng bia hơi là 18.363
ng.lít chiếm tỷ trọng 37,81% tổng sản lượng. Năm 1999 sản lượng bia hơi thấp
hơn năm ngoái đạt 13.318 ng.lít chiếm tỷ trọng 28,66%, so với năm 1998 chỉ đạt
72,53%. Nguyên nhân là sự biến động của nhu cầu thị trường có phần giảm
xuống và do sự nhập khẩu nguyên vật liệu chưa hợp lý làm cho nguyên vật liệu
bị khan hiếm. Năm 2000 bia hơi có sản lượng là 17.256 ng.lít chiếm tỷ trọng
33,6% tổng sản lượng, so với năm 1999 tăng lên 29,56%.
* Về doanh thu theo cơ cấu mặt hàng.
- Doanh thu bia lon: Do sản lượng tăng không đều nên bia lon cũng có
doanh thu tăng không đều. Năm 1998, doanh thu bia lon là 33.114 triệu đồng

Trang 59

chiếm tỷ trọng là 8,71% trong tổng doanh thu. Năm 1999, doanh thu bia lon là
45.185 triệu đồng chiếm tỷ trọng 6,94%, tăng hơn 36,45% so với năm 1998.
Năm 2000, doanh thu bia lon giảm xuống còn 30.258 triệu đồng, chiếm tỷ trọng
6,94%, giảm hơn so với năm 1999 là 33,04%. Nguyên nhân là do sản lượng năm
2000 của bia lon cũng giảm xuống.
- Doanh thu bia chai: Cũng như sản lượng, bia chai có doanh thu cao nhất
và ổn định, tăng đều liên tục qua các năm. Năm 1998, doanh thu bia chai là
293.767 triệu đồng chiếm tỷ trọng 77,30% so với tổng doanh thu. Năm 1999
doanh thu bia chai là 306.031 triệu đồng chiếm tỷ trọng 75,74%, tăng hơn so với
năm 1998 là 4,17%. Năm 2000, doanh thu bia chai đạt đến 317.126 triệu đồng
chiếm tỉ trọng 72,46%, so với năm 1999 tăng hơn 3,62%.
- Doanh thu bia hơi: Sự biến động của sản lượng bia hơi cũng gây cho
doanh thu của bia hơi có phần hơi biến động. Năm 1998, doanh thu bia hơi đạt
53.144 triệu đồng chiếm tỷ trọng 13,98% trong tổng doanh thu. Năm 1999 doanh
thu bia hơi hơi giảm so với năm trước đạt 52.812 triệu đồng chiếm tỷ trọng
17,32%, chỉ đạt 99,37% so với năm 1998. Bước sang năm 2000 doanh thu bia
hơi đạt được con số là 90.220 triệu đồng chiếm tỷ trọng 20,06%, tăng hơn so với
năm 1999 là 70,83%.
Qua phân tích thấy được, để đạt được kết quả khả quan trong hoạt động
kinh doanh đó chính là sự lỗ lực, cố gắng khắc phục khó khăn, tận dụng được
thời cơ và thế mạnh của mình.
Trang 60

4.3. Phân tích tình hình lợi nhuận theo từng mặt hàng.
Dựa vào biểu số 13, sản phẩm tiêu thụ chủ yếu của Công ty là bia lon, bia
chai, bia hơi. Qua các năm, ta thấy tổng lợi nhuận của Công ty tăng đều năm sau
cao năm trước. Năm 1998 là 80.000 triệu đồng. Năm 1999 đạt 85.823 triệu đồng
vượt mức lợi nhuận của năm 1998 là 7,27%. Bước sang năm 2000, tổng lợi

nhuận của Công ty đạt 93.201 triệu đồng tăng hơn so với năm trước là 8,59%.
Nhìn vào biểu ta thấy mặt hàng bia chai là mặt hàng đem lại lợi nhuận lớn nhất
rồi đến mặt hàng bia hơi và cuối cùng là mặt hàng bia lon. Đi sâu vào phân tích
cụ thể từng mặt hàng:
* Về bia lon: Năm 1998 đạt 5.082 triệu đồng, chiếm tỷ trọng thấp nhất là
6,35% so với tổng lợi nhuận. Năm 1999 đạt 5.149 triệu đồng chiếm tỷ trọng
5,99% tăng hơn 1,32% so với năm 1998 với số tiền tương ứng là 121 triệu đồng.
Sang đến năm 2000 đạt 5.592 triệu đồng chiếm tỷ trọng 5,99%, tăng hơn so với
năm 1999 là 8,60% với số tiền chênh lệch là 443 triệu đồng. Tỷ trọng của bia lon
trong tổng lợi nhuận đang có xu hướng tăng lên dần nhưng vẫn còn thấp.
Nguyên nhân: Mặt hàng bia lon chiếm tỷ trọng thấp do sức tiêu thụ còn
thấp, trên thị trường chưa có sức cạnh tranh mạnh so với các sản phẩm cùng loại
của các doanh nghiệp khác, chưa thực sự trở thành nhu cầu thường xuyên của
từng loại khách hàng, Công ty chưa quan tâm chu đáo đến việc khuyếch trương,
quảng cáo, thay đổi mẫu mã của sản phẩm cho phù hợp để tăng sức cạnh tranh
trên thị trường. Nếu chú trọng phát triển mặt hàng này thì đảm bảo đây là mặt
hàng cũng đem lại lợi nhuận cao không kém gì so với bia chai và bia hơi làm
tăng thêm mức thu nhập cho Công ty tạo nguồn vốn mạnh để Công ty có thể mở
rộng và khai thác thị trường mới. Đây là vấn đề mà Công ty nên xem xét kỹ.
* Về bia chai: Đây là mặt hàng tiêu thụ mạnh nhất, đem lại lợi nhuận cao
nhất, bia chai luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng lợi nhuận. Năm 1998 đạt
48.903 triệu đồng, chiếm tỷ trọng cao 61,12%. Năm 1999 lợi nhuận là 53.910
triệu đồng chiếm tỷ trọng là 62,8%, tăng hơn so với năm 1998 là 10,23% với số
tiền chênh lệch là 5.007 triệu đồng.Năm 2000, lợi nhuận đạt 58.717 triệu đồng
Trang 61

chiếm tỷ trọng 63,01%, so với năm 1999 tăng 8,91% với số tiền chênh lệch là
4.807 triệu đồng.
Nguyên nhân mặt hàng bia chai là mặt hàng chiếm tỷ trọng cao nhất, là
mặt hàng chủ đạo của Công ty là do: Đây là mặt có tính truyền thống lâu năm

đối với người tiêu dùng, có uy tín trên thị trường, có chất lượng cao, hương vị
đặc trưng, có sự đầu tư thích đáng nên sức có cạnh tranh mạnh trên thị trường
đối với nhiều loại sản phẩm cùng loạicó nhãn hiệu khác nhau.
* Về bia hơi: Đây cũng là một mặt hàng tiêu thụ mạnh, đem lại lợi nhuận
khá cao. Đối với thị trường miền Bắc thì mặt hàng này gần như không có đối thủ
cạnh tranh nhất là thị trường Hà Nội. Loại mặt hàng này chiếm lĩnh toàn bộ thị
trường Hà Nội. Nguyên nhân là do bia hơi Hà Nội có chất lượng cao, Công ty sử
dụng máy móc thiết bị hiện đại, nguyên vật liệu tốt đặc biệt Công ty có ưu thế đó
nguồn nước để sản xuất bia của Công ty là nguồn nước "duy nhất, truyền thống,
đặc trưng" mà không nơi nào có được. Nó tạo cho bia hơi Hà Nội có hương vị
riêng. Nhưng lợi nhuận thu về từ mặt hàng này còn đứng sau bia chai đó là số
lượng bán nhiều nhưng giá cả lại thấp hơn so với bia chai.
Năm 1998, lợi nhuận là 26.015 triệu đồng, chiếm tỷ trọng là 32,53% trong
tổng lợi nhuận. Năm 1999 lợi nhuận đạt 26.764 triệu đồng chiếm tỷ trọng là
31,21%, lợi nhuận so với năm 1998 tăng 2,87% về số tiền chênh lệch là 749 triệu
đồng. Bước sang năm 2000, đạt lợi nhuận là 28.892 triệu đồng chiếm tỷ trọng là
31%, tăng hơn so với năm 1999 là 7,95% với số tiền chênh lệch là 2.128 triệu
đồng.
Nhìn chung, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh nhưng
Công ty cũng đã vượt qua và dạt được mục đích cuối cùng của mình đó là lợi
nhuận của Công ty cũng đã tăng lên qua các năm. Đây là một lỗ lực đáng khen
của cán bộ công nhân viên Công ty bia Hà Nội.



Trang 62


5. Một số giải pháp Công ty đã áp dụng nhằm củng và mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm.

5.1. Chính sách củng cố và mở rộng thị trường bằng mạng lưới phân phối:
Mục tiêu của chính sách phân phối là bảo đảm hàng hoá được đưa đến đúng
đối tượng, đúng thời, đúng địa điểm và đúng cơ cấu, chủng loại sản phẩm. Hiện
tại Công ty bia Hà Nội đang thực hiện chính sách phân phối theo nhu cầu của
khách hàng, theo các hợp đồng kinh tế của mọi đối tượng và rộng rãi trên thị
trường. thực tế, khách hàng chính của Công ty là các cơ quan du lịch, các đại lý,
các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Theo phòng Kế hoạch - Tiêu thụ cho
biết Công ty bia Hà Nội có 739 khách hàng lớn thường xuyên, trong đó có 154
đại lý và 585 hợp đồng mua bán rải khắp các tỉnh phía Bắc từ Hà Tĩnh trở ra.
Theo đánh giá chủ quan của Công ty kết hợp với tài liệu của nhân viên thì số
lượng khách hàng muốn trỏ thành khách hàng chính thức của Công ty ngày càng
tăng lên. Đặc điểm của mạng lưới tiêu thụ này đã chững tỏ vị trí của Công ty trên
thị trường miền Bắc và là nhân tố thuận lợi cho công tác tiêu thụ sản phẩm, mở
rộng thị trường.
Do đặc tính của bia là hàng thực phẩm tiêu dùng trực tiếp và do năng lực
sản xuất hiện nay chưa được mở rộng nên kênh phân phối chủ yếu của Công ty
vẫn là kênh gián tiếp, sử dụng các trung gian bán hàng. Các khách hàng này đến
Công ty lấy hàng và đều mua với khối lượng lớn. Công ty áp dụngnhiều hình
thức thành toán khác nhau: Bằng séc, ngân phiếu, chuyển khoản, tiền mặt và
sử dụng chính sách bán trả tiền ngay từng ngày mua hàng. Song có một số linh
động đối với các đại lý, nhưng phải thanh toán hoàn toàn vào đợt sau, số tiền nợ
không quá 30 triệu đồng.
Sơ đồ : Mạng lưới phân phối của Công ty bia Hà Nội.



Công ty
bia Hà
Nội
Ngư

ời
tiêu dùng
Ngư
ời bán
sỉ
Ngư
ời bán
lẻ
Trang 63


Mạng lưới phân phối ở Công ty bia Hà Nội so với các Công ty bai khác có
rất nhiều điểm khác biệt, đó là:
- Không có đội ngũ nhân viên tiếp thị.
- Công ty không kiểm soát toàn bộ hệ thống kênh tiêu thụ (không sử kênh
trực tiếp). Việc điều tiết bán hàng hoàn toàn do các đại lý của Công ty và các đại
lý mua bán đảm nhận. Hàng quý Công ty chỉ cử nhân viên tới các đại lý để thu
thập thông tin về tình hình tiêu thụ gây lên hạn chế.
- Các đại lý phải giao tiền hàng đợt trước, trước khi nhận hàng đợt sau.
Trong những năm qua, Công ty luôn có ưu thế trong tiêu thụ không tìm kiếm
khách hàng mà khách hàng tự tìm đến Công ty. Tuy vậy, Công ty xác định rằng
tiêu thụ sản phẩm quyết định sự tồn tại của mình nên đã cố gắng để đơn giá hoá
tới mức tối thiểu các trung gian giao dịch. Chính vì thế khách hàng đến với Công
ty ngày càng cao lên.
5.2. Chiến lược củng cố và mở rộng thị trường bằng giá cả.
Với phương châm coi quyền lợi khách hàng trực tiếp là trên hết, không
chụp giật. Công ty luôn áp dụng chính sách giá thấp và ổn định cho khách hàng
trực tiếp của Công ty. Với quan điểm này, Công ty đã bình ổn và tạo niềm tin
cho khách hàng, tạo lập mối quan hệ làm ăn lâu dài, tin tưởng. Cả vào ngày khan
hiếm lẫn lúc dư thừa giá bia của Công ty bán ra luôn cố định và giá còn giữ được

ở mức thấp ổn định qua các năm.

Biểu số 14: Bảng giá của Công ty qua một số năm.

STT Mặt hàng Đơn vị

1996 1997 1998 1999 2000
1. Bia hơi đ/lít 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
2. Bia chai đ/chai 4.300 5.000 5.000 5.000 5.000
3. Bia lon đ/lon 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Trang 64

Có thể nói đây là một quan điểm mang tính chiến lược mà Công ty đã vận
dụng, nó tạo nên sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh, coi lợi nhuận lâu dài và
quan hệ tốt với khách hàng là mục tiêu đạt tới.
Với lới thế về khấu hao, Công ty đã hạ giá thành sản phẩm tương đối so với
các đối thủ cạnh tranh, bên cạnh đó với chiến lược hướng vào khách hàng bình
dân, coi thị trường mục tiêu của mình là mọi tầng lớp từ những người có thu
nhập thấp đến những người có thu nhập cao.
Công ty đã áp dụng mẫu giá thấp hơn giá của một số đối thủ cạnh tranh.

Biểu số 15: Bảng giá bán của Công ty so với một số đối thủ cạnh tranh chính.

STT Tên Công ty Bia chai
(đ/lít)
Bia lon
(đ/lon)
Bia hơi (đ/lít)

1. Công ty bia Hà Nội 10.000 5.000 4.000
2. Công ty bia Việt Nam 15.384 6.666 0
3. Công ty bia ĐNA 12.435 5.833 4000

Nhìn vào bảng ta thấy, giá bán của bia Hà Nội "mềm" hơn so với đối thủ
cạnh tranh và đạt ở mức thấp. Trong khi mà chất lượng không thua kém so với
các mác bia khác. Riêng giá cả bia hơi Hà Nội trên thị trường cao hơn hẳn so với
các loại bia hơi khác như: Bia hơi Việt hà, bia hơi của các cơ sở sản xuất khác,
điều này hoàn toàn hợp lý, nó thể hiện đẳng cấp vượt trội hơn hẳn so với các đối
thủ cạnh tranh cùng loại. Nó khẳng định chất lượng, uy tín đối với sản phẩm bia
hơi của Công ty. Ngoài chính sách giá cả là thấp và ổn định, Công ty còn sử
dụng một số đòn bẩy về giá như sau:
Nếu là các đại lý cấp I có khối lượng mua lớn sẽ được hưởng một khoản
hoa hồng là 50 đ/chai, điều này đã kích thích khách hàng trực tiếp lựa chọn quy
mô mua hàng tôi ưu.
5.3. Chiến lược củng cố và mở rộng thị trường bằng chất lượng sản phẩm.
Trang 65

Chất lượng sản phẩm là yếu tố hàng đầu trong chiến lược củng cố và mở
rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Với lợi thế về nguồn nước, con men, Công ty
đã không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng, điều đó còn được thể hiện
thông qua việc phân chia thành các giai đoạn đầu tư đổi mới công nghệ. Công ty
đã áp dụng công nghệ lên men ngắn ngày, sự cải tiến này vừa tạo khả năng rút
ngắn thời gian sản xuất mà vẫn đảm bảo được chất lượng, hương thơm đặc trưng
của bia Hà Nội.
Ngoài việc đảm bảo vượt định mức về tiêu chuẩn chất lượng, sản phẩm bia
trước khi xuất xưởng còn chịu sự giám sát nghiêm ngặt của ban KCS về vệ sinh
an toàn thực phẩm. Chính vì vậy từ trước tới nay bia Hà Nội đã tạo dựng được
niềm tin với khách hàng về chất lượng.

V. Đánh giá kết quả hoạt động củng cố và mở rộng thị trường của Công ty.

1. Những thành tựu đạt được.
Thị trường tiêu thụ của Công ty ngày càng được mở rộng: Năm 1995, bia
Hà Nội mới chỉ tiêu thụ ở 17 tỉnh, thành phía Bắc thì đến nay đã có mặt trên 28
tỉnh thành từ Hà Tĩnh trở ra. Bên cạnh thành công trong mở rộng thị trường theo
khu vực địa lý Công ty cũng đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ đối vơí khách hàng hiện
có, làm cho sản lượng tăng không ngừng. Nếu năm 1995 chỉ tỉêu thụ 38,895 triệu
lít thì đến năm 2000 đã tăng lên là 52,5 triệu lít. Khả năng mở rộng thị trường
của Công ty còn tiềm năng, do cầu đối với sản phẩm của Công ty còn vượt quá
khả năng cung ứng nên ban lãnh đạo Công ty đã quyết định nâng năng suất 100
triệu lít trong đầu những năm tới, đưa bia Hà Nội vào các tỉnh miền Trung và
miền Nam một cách mạnh mẽ hơn.
Thành tựu đó có được là nhờ vào sự nỗ lực của ban lãnh đạo và tập thể cán
bộ cán bộ công nhân viên Công ty trong việc đổi mới hoàn thiện công nghệ
không ngừng, áp dụng công nghệ lên men ngắn ngày vào sản xuất nên cho năng
suất cao. Kết quả là, thời gian sản xuất được rút ngắn, chi phí sản xuất được tiết
Trang 66

kiệm dẫn tới hạ giá thành và chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao. Mặt
khác, Công ty củng cổ và mở rộng thị trường được cũng là do chính sách cơ cấu
mặt hàng của Công ty rất hợp lý. Các sản phẩm bổ xung hỗ trợ cho nhau tạo nên
sự ổn định tương đối sản lượng tiêu thụ trong các tháng, đồng thời với cơ cấu sản
phẩm hiện nay Công ty vừa phát huy được thế mạnh vừa né tránh được cạnh
tranh.

2. Những mặt còn tồn tại.
Mặc dù có thị trường tương đối lớn, nhưng sản phẩm của Công ty mới chỉ
xuất hiện ở miền Bắc, còn ở thị trường miền Trung và miền Nam hầu như chưa
có và Công ty chưa có sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài.

Là Công ty có lợi thế về mặt thời gian nhờ xâm nhập thị trường sớm nhất -
thời gian mà thị trường bia phía Bắc còn bỏ ngỏ - đáng lẽ những lợi thế về giá,
chất lượng và sự lỗ lực lớn, Công ty bia Hà Nội có khả năng dành được một thị
phần lớn hơn và doanh số bán lớn hơn.
Nhưng việc bán hàng quá dễ dàng làm cho nhân viên của Công ty chủ quan,
không chịu mở rộng thị trường, tạo ra nhiều khoảng trổng trên thị trường. Vì
vậy, khi xuất hiện các Công ty liên doanh đặc biệt là Đông Nam á đã tấn cong
vào các khoảng trống này và dần dần chiếm lĩnh thị phần của Công ty, làm cho
thị phần của Công ty giảm đi qua các năm, thị trường theo khu vực địa lý của
Công ty chủ yếu ở khu vực Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.
Bên cạnh đó, hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động chưa đủ
mạnh, chưa tạo được lợi thế tiêu thụ so với các Công ty bia khác. Hiện tại Công
ty chỉ tổ chức bán hàng chủ yếu cho các đại lý (kể cả bia hơi) mà chưa có kênh
trực tiếp tới người tiêu dùng. Điều này khiến Công ty không thể kiểm soát được
hết hoạt động của các đại lý gây ảnh hưởng đến việc mua hàng của khách, làm
giảm uy tín của Công ty dẫn đến việc mở rộng thị trường và tăng khả năng tiêu
thụ bị hạn chế.
Trang 67

Công ty cũng chưa thực sự tạo được sự liên kết chặt chẽ giã Công ty và
giữa các thành viên kênh với nhau. Công ty vẫn chưa đưa được những lợi ích
thiết thực ràng buộc các thành viên dẫn đến một số thành viên kênh đã chuyển
sang cho các Công ty bia khác. Việc thay thế các thành viên này thường bị động,
làm cho các đối thủ dễ dàng xâm nhập vào kênh và phá huỷ kênh đó. Việc thăm
hỏi, động viên và tìm hiểu những thành viên kênh gặp khó khăn còn chưa được
Công ty quan tâm nhiều.
Một mặt hạn chế nữa là hoạt động tuyên truyền quảng cáo cho sản phẩm và
Công ty chưa được thể hiện nhiều, chưa đạt được hiệu quả cao như mong muốn.
Lý do chính là cường độ, tần suất quảng cáo của Công ty còn chưa cao, có thể
gọi là quá thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Nội dung quảng cáo của bia chỉ

mang tính chất thông tin chứ chưa gây được ấn tượng, chưa có tính thuyết phục.
Các hoạt động kích thích tiêu thụ như thưởng cho khách, thi sổ xố, chò trơi
chưa được sử dụng hết hoặc có nhưng không lôi kéo được quần chúng.

3. Những nguyên nhân chủ yếu.
3.1. Nguyên nhân chủ quan.
- Hiện nay trên thị trường đang tràn ngập các mặt hàng bia của nhiều hãng
bia trong nước và ngoài nước. Bia Hà Nội phải cạnh tranh với đủ các loại bia,
song nhu cầu về bia Hà Nội vẫn tăng do sự phù hợp về giá cả, chất lượng trên thị
trường. Thời gian qua, Công ty lai không có đủ năng lực sản xuất để đáp ứng các
nhu cầu đó dẫn đến tình trạng việc dùng bia Hà Nội ở các tỉnh bị thay thế bới các
loại bia khác, đây là nguyên nhân chủ yếu làm cho thị trường của bia Hà Nội bị
thu nhỏ lại so với toàn ngành.
- Do chưa huy động được vốn cho đổi mới công nghệ, đổi mới dây truyền
sản xuất nên quy mô sản xuất của Công ty chưa được mở rông. Từ trước đến
nay, sản phẩm của Công ty sản xuất ra đến đâu tiêu thụ hết ngay đến đấy. Các
đại lý, khách hàng lại đến tận Công ty lấy hàng, nhiều khi lượng khách đến với
Công ty vượt quá khả năng đáp ứng Từ đó dẫn đến Công ty chỉ bán cho khách
Trang 68

hàng có khả năng thanh toán ngay đồng thoài không ngừng tăng cường mạng
lưới phân phối bán hàng, Marketting
- Hình thức bao bì mẫu mã sản phẩm của Công ty còn đơn điệu chỉ thực
hiện được chức năng bảo quản và thông tin đến khách hàng mà chưa thực sự hấp
dẫn khách, chưa thực hiện được chức năng quảng cáo, không gây ấn tượng và
chưa đủ khả năng cạnh tranh mạnh trên thị trường. Mầu sắc nhãn mác giữa bia
chai và bia lon chưa được kết hợp hài hoà, do đó chưa tạo ra được nét đặc trưng
của Công ty.
- Công tác nghiên cứu mở rộng thị trường tiêu thụ trước đây chưa được
quan tâm nhiều lắm. Gần đây Công ty mới chú trọng đến điều này và mới hình

thành bộ phận nghiên cứu thị trường, Marketting được tách ra từ phòng Kế
hoạch - Tiêu thụ. Do là đội ngũ mới, số lượng người ít nên chưa phát huy hết vai
trò của mình để công tác mở rộng thị trường đạt kết quả cao hơn.
3.2. Nguyên nhân khách quan.
- Các chủ thể của Công ty bia Hà Nội đã liên tục có những biện pháp kích
thích tiêu thụ rầm rộ, cố sức vươn lên trong thị trường. Trong khi đó Công ty lại
chưa có những biện pháp, cũng như chưa xây dựng cho mình chiến lược xúc tiến
tiêu thụ, bởi Công ty luôn bị đặt trong tình thế cung chưa đủ cầu nên không coi
trọng công tác xúc tiến tiêu thụ, do đó sức cạnh tranh giảm.
- Hiện nay việc quy hoạch phát triển ngành bia rất rối loạn. Nhà nước chưa
có tiêu chuẩn thống nhất cho việc sản xuất bia, dẫn đến các cơ sở sản xuất bia
xuất hiện tràn lan, làm cho các cơ quan chức năng không thể kiểm soát nổi, xem
"Bia" của họ sản xuất đạt chất lượng hay không ?
- Hơn nữa việc quy định hai hệ thống hạch toán khác nhau giữa doanh
nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân đã làm cho các doanh nghiệp Nhà
nước gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh nhất là trong khâu quảng cáo. Vì
Nhà nước chỉ quy định trích 7% doanh thu chi cho quảng cáo đối với các doanh
nghiệp Nhà nước, còn các doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì không.
- Vốn ngân sách cấp cho Công ty còn chưa đủ so với yêu cầu cho đầu tư mở
rộng sản xuất. Việc vay vốn ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn do vốn vay
khá lớn, yêu cầu vay có thế chấp. Vì vậy, dù có tiềm lực tài chính mạnh, nhưng
Trang 69

nguồn tài chính này vẫn không đủ để phục vụ nhu cầu đổi mới công nghệ, mở
rộng sản xuất.
Trang 70

Chương III

Đề xuất một số ý kiến nhằm củng cố và mở rộng

thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội

A . Các căn cứ
I. Căn cứ vào quy mô và xu hướng phát triển của thị trường bia Việt Nam
thời gian tới

Hiện nay ngành bia là một trong những ngành đem lại lợi nhuận tương đối
cao và đây cũng là một thị trường cạnh tranh hết sức sôi động và gay gắt giữa
các hãng sản xuất . Triển vọng của thị trường bia Việt nam trong tương lai là một
căn cứ quan trọng để các hãng bia có thể an tâm củng cố và mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình .
Sự phát triển của nền kinh tế nói chung cũng như sự phát triển của ngành
bia Việt Nam nói riêng là những biểu hiện khả quan về một thị trường bia hứa
hẹn đầy tiềm năng và triển vọng .
Nền kinh tế Việt Nam thời gian qua đã đạt được sự tăng trưởng đáng
khích lệ .GDP tính theo đầu người nước ta dự tính đến đầu những năm 2000 đạt
khoảng 500 USD . Có thể nói môi trương kinh tế là đièu kiện thuận lợi kích thích
sự phát triển các hoạt động trong mọi lĩnh vực , ngành nghề trong đó có ngành
Bia Việt Nam .
Trong những năm gần đây thị trường bia Việt Nam diẽn ra hết sức sôi động
, đặc biệt là sau khi Nhà nước ta ban hành luật đầu tư nước ngoài .Ngành sản
xuất bia là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng không đều qua các
năm. Trong thời gian từ năm 1990 đến năm 1997 , quy mô thị trường bia Việt
Nam, liên tục tăng trưởng , tỷ lệ gia tăng hàng năm đạt 36% . Sự gia tăng này là
hẹ quả tất yếu cảu sự gia tăng thu nhập và sự gia tăng dân số , đặc biệt là dân số
các thành phố và thị xã . Tuy nhiên kẻ từ năm 1998 đến nay , tốc độ tăng trưởng
Trang 71

của thị trường bia có xu hướng giảm mức tăng trưởng , năm 2000 chỉ đạt 4,557%
. Theo dự đoán của các chuyên gia kinh tế , trong thời gian tơí tốc độ tăng trưởng

hàng năm của thị trương bia Việt Nam sẽ đạt ở mức 20% . Như vậy , với tốc độ
tăng trưởng theo dự đoán trên, cầu về bia sẽ đạt khoảng 823 triệu lít năm 2001 .
Điều này chứng tỏ thị trường bia Việt Nam rất lớn và trong tương lai , đây sẽ là
một thị trường đầy hứa hẹn .
Kế hoạch của Công ty : hiện nay sản phẩm của Công ty vẫn được ưa
chuộng trên thị trường , chủ yếu là do chất lượng và giá cả bia của Công ty phù
hợp với nhu cầu của người tieu dùng . Hơn nữa , hiện nay cung về sản phẩm của
Công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu . Đầu những năm 2001 Công ty sẽ mở rộng
sản xuất lên gấp đôi đạt công suất 100 tr lít/năm đồng thời tăng cường và mở
rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm giữ vững uy tín với khách hàng .
Để tận dụng mọi năng lực sản xuất trong điều kiện các đối thủ cạnh tranh
cũng không ngừng bành trướng thị phần của mình , buộc Công typhải nghĩ đến
các giải pháp có tính khả thi nhằm tiêu thụ hết lượng bia đó .

II. Căn cứ vào tình hình cạnh tranh và những mặt hạn chế của công ty Bia
Hà Nội như đã trình bày ở phần trên

Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty bia Hà Nội vẫn còn bó hẹp ở
trong thị trường phía Bắc là chủ yếu , còn ở thị trường miền Trung và miền Nam
hầu như chưa có . Tình hình thị phần cảu Công ty luôn bị giảm sút qua các năm .
Xin đơn cử ra đây là ssó lượng bai của Công ty có mặt ở các khách sạn - nhà
hàng còn rất nhỏ . Nhà hàng - khách sạnlà một thị trườngđầy tiềm năng và hấp
dẫn , sức tiêu thụ ở thị trường này rất mạnh . Vì vậy các Công ty khác đã dùng
mọi biện pháp nhằm tăng cường khả năng tiêu thụ ở thị truờng này. Lâu nay,
Công ty bia Hà Nội lại chưa quan tâm đến điều đó . Ngoài lợi nhuận ra , nhà
hàng và khách sạn còn là nơi quảng cáo mang tính quốc tế cao bởi vì lượng
Trang 72

khách nước ngoài ra vào thị trường này rất lớn . Cho nên , việc mở rộng vào thị
trường này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho Công ty .

Dựa trên những căn cứ này , em xin được đưa ra một số giải pháp đề xuất
để có thể hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động củng cố và mở rộng thị
truờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty bia Hà Nội

B. Một số giải pháp nhằm củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của
Công ty bia Hà Nội.

- Củng cố thị trường hiện có bằng cách cơ cấu , sắp xếp lại hệ thống mạng
lưới phân phối , xác lập cảu phương thức bán hàng , phương thức quảng cáo
thích hợp nhằm mục đích tăng lượng bán cho các khách hàng hiẹn có .
- Mở rộng thị trường trên cơ sở chủ yếu nhằm vào khách hàng bình dân
nhưng cũng đồng thời gia tăng số lượng khách hàng sang trọng , cao cấp .
Trên quan điểm đó nên em xin nêu ra một số giải pháp sau :

I. Xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường

1/ Đối với thị trường trong nước
Sản phẩm của Công ty vốn đã có uy tín trên thị trường nên cong ty cần hết
sức chú trọng việc khai thác và sử dụng lợi thế này .
Sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với thị trường . Thị trường càng rộng
thì khả năng tiêu thụ càng lớn . Nhưng muốn mở rộng thị trường thì vấn đề hết
sức quan trọng là nắm bắt nhu cầu thị trường , điều đó đòi hỏi Công ty phải tăng
cường khảo sát nghiên cứu và phân đoạn thị trường , trên cơ sở đso xây dựng
được hệ thống hiện thực phối hợp với các đối tượng tiêu dùng , xác định thị
trường tiêu dùng , đối tượng tiêu dùng trong từng sản phẩm và có chiến lược
phát triển và mở rộng thị trường .
Trang 73

Đối với thị trường truyền thống , phải liên tục củng cố lòng tin của người
tiêu dùng nhằm ổn định thị trường . Song không chỉ dừng ở đó bới nhu cầu của

con người ngày một tăng cả về số lượng và chất lượng . Việc chiếm lĩnh và mở
rộng thị trường truyền thống là thực sự cần thiết , đòi hỏi Công ty phải tăng
cường việc thâm nhập sâu để khảo sát , nghiên cứu thị trường phát hiện nhu cầu
thị trường , cải tiến và hoàn thiện sản phẩm để phù hợp với nhu cầu .
Công ty bia Hà Nội có một thị trường truyền thống khá rộng, tổng số
lượng đại lí lên tới 193 . Song sự phân bố chưa đều , cần chấn chỉnh lại . Nơi
nhiều cần bớt một số đại lí không cần thiết, nơi ít cần bổ xung thêm . Các đại lý
trong mỗi khu vực cần phải phân bố đều trong địa bàn thị trường đó, để sản
phẩm đến tận tay người tiêu dùng .Giảm số đại lý trên mỗi khu vực thị trường
không có nghĩa là giảm lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty, mà ngược lại vừa
tạo điều kiện cho các đại lý còn lại tăng lượng sản phẩm tiêu thụ, vùa không xảy
ra cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý . Do đó lợi nhuận sẽ mang lại cho các đại lý
nhiều hơn . Đây chính là động lực giúp cho các đại lý hăng say với các công việc
hơn . Hơn nữa việc giảm bớt một số đại lý còn tiện lợi cho việc kiểm tra, kiểm
soát được chặt chẽ hơn, tránh dược hiện tượng các đại lý mang bia giả, đội lốt "
Bia Hà nội " dễ thu lời bất chính, làm giảm uy tín của Công ty. Việc gảim bớt
một số đại lý cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng tránh tình trạng giảm quá mức dẫn
tới hiện tượng đại lý độc quyền, các đại lý sẽ nâng giá một cách tuỳ tiện . Giá
quá cao, người tiêu dùng giảm mua, thị trường sẽ thu hẹp lại . Còn tăng số lượng
đại lý đói với khu vực thị trường mới xâm nhập, hoặc thị trường hoàn toàn mới,
vừa có mục đích tăng tiêu thụ, vừa có mục đích quảng cáo, giới thiệu sản phẩm .
Thị trường chủ yếu của Công ty là các tỉnh phía Bắc vì vậy việc giữ vững
và phát triển thị trường này đối với Công ty lợi nhất vì đây là thị trường quen có
uy tín, địa bàn gần nên chi phí vận chuyển ít hơn . Việc thăm dò, khảo sát và trao
đổi thuận lợi hơn, nhanh chóng hơn, phong tục tập quán, sở thích gần gũi hơn và
số các đối thủ cạnh tranh không lớn lắm.
Trang 74

Đồng thời việc giữ vững thị trường truyền thống, Công ty phải tăng cường
hơn nữa việc mở rộng ở các tỉnh miền Trung và mièn Nam . Các thị trường này

xa nơi sản xuất nên làm tăng chi phí bán hàng, việc khảo sát, nắm bắt nhu cầu
khó khăn hơn . Mặt khác thị trường này đã và dang hình thành những đối thủ
cạnh tranh mạnh, có tiềm lực . Tuy vậy, trong những năm qua, thực tế cho thấy
việc phát triển thị trường vào các tỉnh miền Trung là có triển vọng mặc dù lãi
suất chưa cao .
Để đạt được mục tiêu đề ra, Công ty cần phải mở rộng thị trường ở 2 miền
này theo hai hướng sau:
-Tăng số đại lý ở những khu vực thị trường đã thâm nhập được .
-Thâm nhập thị trường mới .
Trong thực tế, công việc này thực sự khó khăn, vì vậy để đạt được kết quả
tốt, Công ty cần giải quyết các vấn đề sau:
-Chọn đội ngũ cán bộ nhân viên thị trường có sức khoẻ tốt, có kinh
nghiệm, có trình độ cao, nhiệt tình với công tác này, có khả năng đi xa lâu ngày(
gia đình đảm bảo ổn định). Có như vậy, mới tạo điều kiện cho họ an tâm công
tác, việc giám sát thị trường không bị gián đoạn.
-Tạo nơi ăn chốn ở cho họ tại địa bàn cần kiểm tra.
- Đưa ra các loại lon, chai độc đáo, hợp thị hiếu người tiêu dùng từng
vùng.
- Duy trì tốt chế độ khen thưởng và các chính sách khuyến mại.
- Nâng mức dư nợ cho một số đại lý để lấy được nhiều hàng nhằm giảm
bớt chi phí bán hàng.

2.Đối với thị trường nước ngoài
Hiện tại, Công ty bia Hà Nội chưa có sản phẩm xuất khẩu . Nhưng trong
tương lai gần, Công ty đang và sẽ xây dựng cho mình chiến lược xuất khẩu bia
chai, mà thị trường chủ nhằm vào hai quốc gia Mỹ và Australia . Việc Công ty
lập kế hoạch xuất khẩu sang thị trường hai nước trên là rất khả thi, bởi vì hai
Trang 75

quốc gia này có số lượng người Việt Nam sang sinh sống và du học là tương đối

lớn . Do đó, sự xuất hiện của " Bia Hà Nội "sẽ gợi mở trong họ hình dáng quê
hương, Tổ quốc, từ đó thôi thúc họ tiêu dùng sản phẩm của Công ty . Đây sẽ là
lực lượng đầu tiên và thường xuyên chấp nhận sự tồn tại và phát triển sản phẩm
của Công ty ở nước ngoài .
Tuy nhiên, việc xuất khẩu sản phẩm sang nước ngoài là một việc không dễ
dàng, bởi những thị trường này rất " khó tính " yêu cầu về thẩm mỹ, chất lượng,
vệ sinh công nghiệp cao, số đối thủ cạnh tranh nhiều và mạnh, có kinh nghiệm
trong thương trường . Do đó đòi hỏi Công ty phải tổ chức nghiên cứu kỹ, đào tạo
được đội ngũ cán bộ chuyên gia am hiểu tường tận những vấn đề này . Đồng thời
Công ty phải có một chiêu thức thâm nhập thị trường mới thật độc đáo .

II. Xây dựng và triển khai có hiệu quả chính sách sản phẩm.

Chính sách sản phẩm cho ta thấy rõ ý đồ của Công ty trong việc phát triển
mở rộng danh mục sản phẩm, đổi mới cơ cấu sản phẩm trên cơ sở thực hiện tốt
các vấn đề: duy trì, điều chỉnh, hoàn thiện và cải tiến sản phẩm cũ, sản xuất sản
phẩm mới, loại bỏ những sản phẩm đã lạc hậu không được thị trường chấp nhận
để đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường đã được xác định trong chiến lược thị
trường của Công ty . Chính sách sản phẩm phù hợp có ý nghĩa quan trọng trong
việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ và đua sản phẩm mới vào thị trường.
Các chính sách sản phẩm chủ yếu :

1. Chính sách chủng loại và cơ cấu mặt hàng sản phẩm .
- Chính sách duy trì chủng loại và cơ cấu mặt hàng đang sản xuất (mặt
hàng truyền thống ).
-Chính sách mở rộng chủng loại và biến đổi cơ cấu mặt hàng sản phẩm
nhằm thực hiện đa dạng hoá sản phẩm với hiệu quả cao .
Trang 76

Việc xác định chính sách chủng loại và cơ cấu mặt hàng hợp lý có ý nghĩa

rất quan trọng trong cạnh tranh . Nó thể hiện quan điểm trực tiếp hay né tránh, nó
xác lập cho Công ty sản phẩm chiến lược, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển
của Công ty bia Hà Nội .
2. Chính sách hoàn thiện và nâng cao đặc tính, nâng cao chất lượng
sản phẩm theo nhu cầu thị trường :
Không ngừng hoàn thiện sản phẩm cả về chất lủợng lẫn mẫu mã và các
dịch vụ sau bán hàng để thoả mãn đòi hỏi của thị trường là một yếu tố đầu tiên,
quyết định đén sự thành của Công ty .

3. Chính sách gắn từng chủng loại sản phẩm với từng loại thị trường
tiêu thụ.
- Chính sách gắn sản phẩm truyền thống với thị trường hiện có và thị
trường mới.
- Chính sách gắn sản phẩm hoàn thiện với thị trường hiện tại và thị trường
mới.
- Chính sách gắn sản phẩm cải tiến với thị trường hiện có và thị trường mới.
- Chính sách gắn sản phẩm mới với thị trường hiện có và thị trường mới .

4. Chính sách cải tiến và đổi mới mặt hàng sản phẩm nhằm duy trì và mở rộng và thị
trường tiêu thụ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh .
Theo quan niệm về sản phẩm mới thì sản phẩm cải tiến và sản phẩm mới
đều tạo nên chu kỳ sống mới cho sản phẩm đồng thời nó đáp ứng tốt nhu cầu đa
dạng của thị trường .

III. Hoạch định chính sách giá hợp lý.

Chính sách giá cả sản phẩm là việc dự kiến giá cả trong tương lai sẽ được
thị trường chấp nhận. Chính sách giá cả chỉ cho giá trị và tính khả thi cao khi nó