Quản trị trường học hiệu quả hay nhất

K.B. EVERARD
GEOFREY MORRIS
IAN WILSON
QU¶N trÞ HIÖU QU¶
TR¦êNG HHäC
Effective School
Management
Fourth Edition
K. B. Everard, Geoffrey Morris
and Ian Wilson
Paul Chapman Publishing
A SAGE Publishing Company
1 Olivers Yard
55 City Road
London EC1Y 1SP
Dự án SREM su tầm và biên dịch
Biên dịch : Vũ Văn Hùng
Bùi Thị Thanh Hiền
Đoàn Vân Anh
Hiệu đính : Vũ Văn Hùng - Nguyễn Thị Thái
MụC LụC
Lời nói đầu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
1. GIớI THIệU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
GIáO VIÊN PHổ THÔNG Có CầN HọC Về QUảN Lý KHÔNG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
BảN NĂNG, HIểU BIếT CHUNG, Kỹ NĂNG Và Kỹ THUậT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
QUảN Lý Là Gì? AI Là NGƯờI QUảN Lý? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
NGƯờI QUảN Lý Và Tổ CHứC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
ĐạO ĐứC Và NGƯờI QUảN Lý . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
VAI TRò Và Sứ MệNH CủA TRƯờNG HọC: Có PHảI GIáO DụC
Và QUảN Lý KHÔNG TƯƠNG THíCH VớI NHAU? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
PHầN I. QUảN Lý CON NGƯờI

2. NGƯờI QUảN Lý Là NHà LãNH ĐạO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
CáC Kỹ NĂNG CƯ Xử GIữA NGƯờI VớI NGƯờI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
CáC MÔ HìNH CáCH QUảN Lý . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
ĐịNH HƯớNG Và HàNH VI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
CáC PHƯƠNG PHáP TIếP CậN CHI PHốI Và Dự PHòNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
ĐIềU CHỉNH HàNH VI PHù HợP VớI HOàN CảNH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
NHậN RA CáCH CƯ Xử KHÔNG PHù HợP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
VAI TRò LãNH ĐạO Và KINH NGHIệM LàM VIệC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
ĐịNH HƯớNG THụ ĐộNG/ MANG TíNH CHíNH TRị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
PHONG CáCH Và NGƯờI QUảN Lý TRƯờNG HọC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
CáC PHạM TRù LãNH ĐạO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
CHUẩN QUảN Lý Và LãNH ĐạO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
ĐặC ĐIểM CủA HIệU TRƯởNG Và PHó HIệU TRƯởNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
3. ĐộNG VIÊN CON NGƯờI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
ĐộNG VIÊN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
CHúNG TA CầN ĐộNG VIÊN AI? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
THỏA MãN NHU CầU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
BảNG XếP HạNG CáC NHU CầU CủA MASLOW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
TíNH XáC ĐáNG CủA Hệ THốNG THứ BậC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Lý THUYếT X Và Lý THUYếT Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
3
Mục lục
FREDERICK HERZBERG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
Sự THAM GIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
NHU CầU THàNH TíCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
NGƯờI THàNH đạt DO ĐộNG CƠ Cá NHÂN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Lý LUậN Về Sự ĐộNG VIÊN Và NGƯờI QUảN Lý TRƯờNG HọC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
4. TIếP NHậN Và THựC HIệN QUYếT ĐịNH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
BIếN ý TƯởNG THàNH HIệN THựC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
RA QUYếT ĐịNH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

CáC TUầN Tự LOGIC TRONG VIệC RA QUYếT ĐịNH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
THI HàNH QUYếT ĐịNH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
CƠ CấU THựC HIệN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
CáCH RA QUYếT ĐịNH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
RA QUYếT ĐịNH KIểU THAM VấN - HợP ĐồNG QUảN Lý . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
CAM KếT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
Sự Uỷ QUYềN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
NHữNG NGUYÊN TắC CHíNH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
5. QUảN Lý CáC CUộC HọP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
CáC CUộC HọP Và NHà QUảN Lý . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
NHóM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
TRắC NGHIệM Về MộT CUộC HọP HIệU QUả . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
MụC ĐíCH CUộC HọP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
CáC CUộC HọP LớN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
RA QUYếT ĐịNH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
TRAO ĐổI THÔNG TIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
TổNG HợP ý KIếN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
NHóM NĂNG ĐộNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
CHUẩN Bị CHO MộT CUộC HọP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
6. TUYểN DụNG, Sử DụNG, THẩM ĐịNH, PHáT TRIểN Và SA THảI CáN Bộ . . . . . . . . .103
CON NGƯờI NHƯ MộT NGUồN LựC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
VIệC TUYểN DụNG CáN Bộ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
THUÊ CáN Bộ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
THỏA THUậN Về KHốI LƯợNG CÔNG VIệC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
QUảN Lý VIệC ĐáNH GIá Và KếT QUả CÔNG TáC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
ĐáP ứNG NHU CầU PHáT TRIểN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
VấN Đề TáI HòA NHậP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
HUấN LUYệN NHóM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
4
Mục lục

SS rr ee mm
SA THảI CáN Bộ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127
CủNG Cố ĐOàN KếT TậP THể . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
7. QUảN Lý XUNG ĐộT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134
Kỹ NĂNG CƠ BảN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134
GIá TRị CủA Sự XUNG ĐộT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134
Lý DO Và TìNH CảM TRONG XUNG ĐộT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
NGUY CƠ CủA XUNG ĐộT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
Sự GANH ĐUA GIữA CáC NHóM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
THáI Độ ĐốI VớI XUNG ĐộT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137
GIảI QUYếT CáC VấN Đề CủA Sự XUNG ĐộT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140
GIảI QUYếT XUNG ĐộT TRONG Tổ CHứC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
PHòNG NGừA NHữNG XUNG ĐộT KHÔNG MONG MUốN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
HƯớNG DẫN GIảI QUYếT XUNG ĐộT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
CáC Kỹ NĂNG QUảN Lý XUNG ĐộT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
8. QUảN Lý BảN THÂN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
NGƯờI QUảN Lý Là MộT NGUồN LựC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
VIệC Sử DụNG Và LạM DụNG THờI GIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
THIếT LậP CáC ƯU TIÊN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160
CHỉ TIÊU Về TíNH HIệU QUả . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
CáC Kỹ THUậT QUảN Lý THờI GIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
CHế NGự Sự CĂNG THẳNG (strees) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Tính QUYếT ĐOáN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
PHáT TRIểN NĂNG LựC CủA BảN THÂN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
QUảN Lý VIệC HọC CủA BạN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
KIểM SOáT THáI Độ Và CáCH HàNH VI CủA CHúNG TA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
CáC CƠ HộI BìNH ĐẳNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176
CáCH QUảN Lý TíCH CựC Và TIÊU CựC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
PHầN II. QUảN Lý tổ chức
9. Tổ CHứC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182

QUY MÔ Tổ CHứC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182
CáC MụC TIÊU CủA Tổ CHứC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182
CáC BÊN LIÊN QUAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
vận dụng vào bản thân . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187
MÔI TRƯờNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187
5
Mục lục
SS rr ee mm
CáC MÔ HìNH CủA Tổ CHứC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190
THàNH PHầN CủA CáC Tổ CHứC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198
CáC Hệ THốNG ĐAN XEN NHAU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
DấU HIệU PHÂN BIệT TRƯờNG HọC HIệU QUả . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204
10. CáC NHóM CÔNG TáC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
BảN CHấT CủA NHóM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
CáC VAI TRò TRONG NHóM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207
ĐịNH HƯớNG VàO HàNH ĐộNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
ĐịNH HƯớNG VàO CON NGƯờI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
NHữNG VAI TRò LIÊN QUAN ĐếN TRí NãO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
XÂY DựNG NHóM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213
QUảN Lý HIệU QUả HOạT ĐộNG CủA NHóM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219
11. QUảN Lý Và điều chỉnh CHƯƠNG TRìNH GIáO DụC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222
ĐIềU CHỉNH CHƯƠNG TRìNH CHO PHù HợP VớI NHU CầU THựC Tế . . . . . . . . . . . . .222
CHƯƠNG TRìNH QUốC GIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
ĐáP ứNG NHU CầU CủA NHữNG CÔNG DÂN TƯƠNG LAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224
XÂY DựNG THáI Độ TíCH CựC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .226
THU HúT Sự THAM GIA CủA CáC BÊN LIÊN QUAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228
LậP Kế HOạCH TậP THể . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228
MụC ĐíCH Và CáC Hệ THốNG GIá TRị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
XÂY DựNG CHƯƠNG TRìNH TRONG THựC Tế . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231
QUảN Lý GIáO DụC MầM NON, CHĂM SóC TRẻ, TạO DựNG

Và DUY TRì KHÔNG GIAN CHƠI CHO TRẻ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232
LãNH ĐạO Và QUảN Lý TRONG CHƯƠNG TRìNH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234
QUảN Lý VIệC ĐáNH GIá HọC SINH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234
NHU CầU ĐặC BIệT Và Kế HOạCH HOà NHậP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236
CáC TRƯờNG CHUYÊN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .238
12. QUảN Lý CHấT LƯợNG, RủI RO, SứC KHỏE Và AN TOàN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239
CHấT LƯợNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239
ĐầU TƯ VàO Nỗ LựC CHUẩN Bị THAY Vì Nỗ LựC SửA SAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
TậP TRUNG VàO QUY TRìNH THAY Vì TậP TRUNG VàO KếT QUả . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
RủI RO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246
SứC KHOẻ Và Sự AN TOàN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .247
QUảN Lý Sự AN TOàN CủA TRƯờNG HọC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249
MộT Số VấN Đề CầN QUAN TÂM CHUNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253
6
Mục lục
SS rr ee mm
13. QUảN Lý NGUồN LựC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .258
NGUồN LựC Là ĐộNG LựC HAY NHU CầU Là ĐộNG LựC? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .258
PHụ Nữ Và QUảN Lý GIáO DụC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259
ĐầU TƯ TIềN CủA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260
QUảN Lý TRƯờNG HọC THEO LãNH THổ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260
PHÂN TíCH QUAN Hệ VốN - LãI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .262
GIá TRị TốT NHấT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263
KIểM SOáT TàI CHíNH Và NGÂN SáCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264
KIểM SOáT NGUồN LựC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .266
ĐIềU CHỉNH NGUồN LựC HIệN Có Để PHù HợP VớI NHU CầU . . . . . . . . . . . . . . . . . . .266
VAI TRò CủA THủ QUỹ Và VIệC GÂY QUỹ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .268
CáC NHà THầU ĐộC LậP Và ĐấU THầU CạNH TRANH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269
14. QUảN Lý MÔI TRƯờNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271
MÔI TRƯờNG Tự NHIÊN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271

QUAN Hệ ĐốI NGOạI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .272
PHụ HUYNH GIậN Dữ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .273
PHụ HUYNH Là ĐốI TáC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .273
ủY VIÊN HộI ĐồNG TRƯờNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274
CáC Kỹ NĂNG CầN THIếT Để ĐốI PHó VớI PHụ HUYNH,
CáC ủY VIÊN HộI ĐồNG Và NGƯờI Sử DụNG LAO ĐộNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275
QUảN Lý CUộC THANH TRA CủA CƠ QUAN CHUẩN GIáO DụC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .277
TRƯờNG HọC TRONG CộNG ĐồNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .281
PHầN III. QUảN lý sự thay đổi
15. MÔ Tả Sự THAY ĐổI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .286
BảN CHấT Sự THAY ĐổI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .286
ĐáNH GIá ĐúNG TíNH PHứC TạP CủA Sự THAY ĐổI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .290
TạI SAO Kế HOạCH THựC HIệN THAY ĐổI LạI THấT BạI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291
16. những TIềN lệ CủA sự THAY ĐổI THàNH CÔNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294
CáC ĐIềU KIệN DẫN ĐếN Sự THAY ĐổI THàNH CÔNG CủA Tổ CHứC . . . . . . . . . . . . . . . . . .294
CHấT LƯợNG QUảN Lý CầN THIếT Để TIếN HàNH Sự THAY ĐổI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301
17. TIếP CậN sự THAY ĐổI một cách Hệ THốNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .306
GIớI THIệU CáCH TIếP CậN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .306
ĐáNH GIá MứC Độ HợP Lý CủA Đề XUấT Về Sự THAY ĐổI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309
Sự THĂM Dò . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311
7
Mục lục
SS rr ee mm
MÔ Tả TƯƠNG LAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .313
MÔ Tả HIệN TạI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315
Sự SẵN SàNG Và KHả NĂNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .317
PHÂN TíCH YếU Tố ảNH HƯởNG - MÔI TRƯờNG TÂM Lý . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .319
NHữNG VấN Đề CầN GIảI QUYếT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .321
NGUồN LựC CHO Sự THAY ĐổI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322
18. QUảN Lý sự QUá Độ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .326

CƠ CấU QUảN Lý Sự QUá Độ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .326
CáC NHIệM Vụ ĐốI VớI VIệC QUảN Lý Sự QUá Độ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .330
XÂY DựNG Kế HOạCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331
THứ BậC CủA CáC MụC TIÊU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .333
Sự CAM KếT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .334
LậP BIểU Đồ TRáCH NHIệM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .337
THEO DõI Và ĐáNH GIá Sự THAY ĐổI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .341
8
Mục lục
SS rr ee mm
LờI NóI ĐầU
Nâng cao hiệu quả quản lý trờng học vẫn là một trong những
mối quan tâm chủ yếu của chúng ta.
(Cơ quan Rà soát Giáo viên phổ thông, 1995, đoạn 134)
Mục đích chính của cuốn sách này là giúp cho các giáo viên chịu trách nhiệm quản
lý cấp cao trong nhà trờng, cũng nh các trờng phổ thông và cao đẳng nơi họ đang
công tác, trở nên hiệu quả hơn. Đây không phải là cuốn sách của những nhà lý
thuyết viết cho những nhà lý thuyết, mà của những ngời thực hành viết cho những
ngời thực hành. Nhng thực hành công việc gì? Ian Wilson là một nhà lãnh đạo
thực hành và hai tác giả khác của cuốn sách là Bertie Everard và Geoffrey Morris đều
đã từng là cán bộ quản lý cấp cao trong các ngành công nghiệp, và chúng tôi đã dành
rất nhiều thời gian trong sự nghiệp của mình để giúp đỡ những ngời khác, cả trong
ngành công nghiệp và giáo dục, học đợc cách trở thành những nhà quản lý hiệu
quả hơn, cũng nh nâng cao tính hiệu quả của các tổ chức thơng nghiệp, công
nghiệp, giáo dục và giáo hội. Do vậy chúng tôi có thể nói rằng chúng tôi không chỉ
thành thạo về thực hành quản lý và hoạt động của tổ chức mà còn về phơng pháp
để cải thiện hai lĩnh vực này.
Trong hai tác giả đầu tiên của cuốn sách, một ngời (Morris), đã giảng dạy và quản
lý ở các trờng học và ở công ty Unilever, là giám đốc điều hành của một công ty t
vấn về quản lý của Châu Âu, công ty này đã đóng một vai trò rất năng động trong việc

phát triển đào tạo quản lý trờng học từ năm 1971. Tác giả còn lại (Everard) là cán
bộ quản lý giáo dục và đào tạo của ICI, và từ năm 1982 đã đào tạo trên 1000 Hiệu
trởng các trờng phổ thông về lĩnh vực quản lý, chủ yếu với t cách là giáo s thỉnh
giảng tại Học viện Giáo dục thuộc Đại học Luân đôn. Chúng tôi cho rằng điều này
khiến cuốn sách của chúng tôi là độc nhất vô nhị, bởi rất ít ngời có đủ trách nhiệm
quản lý và kinh nghiệm đào tạo trong cả nhà trờng và trong các ngành công nghiệp
để lấp kín chỗ trống về văn hoá và thuật ngữ. Chúng tôi đều tham gia Tổ chức Giáo
9
Lời nói đầu
dục và Hội đồng quản trị của CNAA trong việc công nhận giá trị các khoá học có cấp
bằng về quản lý giáo dục, và đều đã từng giảng dạy các khoá đó. Do vậy chúng tôi có
chỗ đứng trong giới học thuật và rất quen thuộc với chơng trình giảng dạy về quản
lý ở bậc đại học, và với hệ thống giá trị rộng khắp ở các cơ sở giáo dục. Thực vậy, đó
là phẩm chất và năng lực của chúng tôi.
Tất nhiên là những kinh nghiệm này đã định hình cách nhìn của chúng tôi về quản
lý và lãnh đạo nhà trờng. Những kinh nghiệm này đã thuyết phục chúng tôi về giá
trị của việc xây dựng cầu nối học tập giữa các tổ chức giáo dục và phi giáo dục (chủ
yếu là thơng mại), để việc thực hành quản lý và xây dựng tổ chức thành công có thể
đợc chuyển giao qua lại giữa hai nhóm tổ chức. Tuy nhiên, do các ngành công
nghiệp có bề dày truyền thống về phát triển quản lý và lãnh đạo lâu hơn, và đầu t
nhiều hơn cho các lĩnh vực này hơn ngành giáo dục, nên phần lớn việc chuyển giao
qua cầu nối này là hớng về giáo dục. Chúng tôi tin rằng chỉ một số bí quyết sẽ đợc
chuyển giao qua cầu nối này, và ngay cả điều này có thể cũng cần phải chuyển đổi
hoặc điều chỉnh cho thích hợp trớc khi đa vào sử dụng một cách hữu ích.
Luận điểm của chúng tôi là những ngời không tin là nhà trờng có thể học tập từ
các ngành công nghiệp đã căn cứ vào các lý luận sai lầm và thiếu kiến thức cơ bản
về quản lý công nghiệp. Họ có khái niệm về các tổ chức và cán bộ quản lý trong
ngành công nghiệp mà chúng tôi rất ít khi công nhận là thật, hoặc nếu là thật, thì
không hiệu quả. Chúng tôi biết những lời buộc tội việc bóc lột và điều ngời ta cho
là xấu xa về động cơ lợi nhuận, nhng chúng tôi không chấp nhận rằng đạo đức của

phần lớn các tổ chức kinh doanh đều là xấu cả. Nhận định của chúng tôi là:
Một số công ty có hiệu quả, có t cách tốt và thành công, một phần bởi vì họ đợc lãnh
đạo và tổ chức tốt, mà đó lại một phần nhờ những cán bộ quản lý của họ đã học quản
lý một cách có hệ thống. Tơng tự nh vậy, một số trờng phổ thông và cao đẳng có
hiệu quả và thành công, một phần bởi vì họ đợc lãnh đạo và tổ chức tốt, trong đó
một phần lại nhờ vào Hiệu trởng và các cán bộ quản lý của họ đã học quản lý một
cách có hệ thống.
Chính vì vậy mà Hiệu trởng và cán bộ quản lý ở các trờng phổ thông và cao đẳng
có thể học đợc cách quản lý tốt hơn nhờ việc học tập những ngời có cùng trách
nhiệm ở các công ty và nhà trờng thành công và thậm chí cả ở nớc ngoài, nh
vùng Đại Tây Dơng hay Biển Bắc.
Việc học tập nh vậy cần có thời gian. Chúng ta không ý kiến gì khi đầu t 4 đến 6
năm để đào tạo đợc một bác sĩ, luật s, dợc sĩ hay bác sĩ thú y, nhng thử hỏi có
10
Lời nói đầu
SS rr ee mm
bao nhiêu cán bộ quản đợc đào tạo với số tuần nh vậy? Mà quản lý cũng phức tạp
và đòi hỏi cao nh những nghề kia.
Giống nh những sai lầm của bác sĩ và bác sĩ thú y có thể làm chết con bệnh, cán bộ
quản lý có thể khaituwr tổ chức của mình. Chúng ta có thể học từ sai lầm của những
ngời khác, và ngành công nghiệp đã mắc rất nhiều sai lầm (ngành giáo dục cũng
vậy). Cho nên chúng ta cần phân biệt những gì chúng ta sẽ ứng dụng từ ngành công
nghiệp sang ngành giáo dục. Ngành công nghiệp cũng đã có sự phân biệt tơng tự
vì nhiều ý tởng mới về tổ chức và quản lý bắt nguồn từ các trờng đại học. Một số
có tác dụng và một số thì không. Cuốn sách này viết về những ý tởng có tác dụng,
và cảnh báo ngời đọc về một số bẫy cần cảnh giác.
Trong một thời gian rất dài sách vở và các khoá học về quản lý giáo dục bị sinh viên
coi là quá nặng về lý thuyết, hàn lâm, không thực tế, thậm chí là không phù
hợp; sách vở và khoá học không đề cập đến các điều kiện thực về cán bộ quản lý,
mà lại nói đến một vai trò đợc lý tởng hoá nào đó. Từ năm 1988, khái niệm về việc

học tập dựa trên năng lực và văn bằng dựa theo tiêu chí đã chứng tỏ đó là một lực
lợng đối lập mạnh mẽ, đợc khuyến khích bởi cơ quan Triển khai tiêu chuẩn Bộ
Lao động (Employment Departments Standards Initiative) trớc đây và bởi Hội
đồng quốc gia các Văn bằng về nghề (ở Scotland là SCOTVEC) và nay đợc thay thế
bởi Cơ quan quản lý Văn bằng và Chơng trình học tập. Sự phát triển này có lẽ là một
chỉ cách lớn nhất trong giáo dục và dạy nghề kể từ khi Đạo luật về Thợ thủ công
đợc áp dụng năm 1543. Điều này cũng có tính cách mạng nh việc ban hành
Chơng trình quốc gia. Các trờng đã nhận thức đợc ảnh hởng của hệ thống
chứng chỉ quốc gia về nghề nh một phơng pháp thay thế các văn bằng phổ thông
trung học và dự bị đại học.
Hội đồng quốc gia về chứng chỉ bậc đại học thờng lấy nguyên tắc sau để đánh giá
các khoá đào tạo nghề:
Phơng hớng học tập của học sinh phải vơn tới hiểu biết cao hơn và năng lực
tốt hơn. Do vậy, trong khi một chơng trình có thể bao gồm với việc tiếp thu kỹ
thuật và kỹ năng, hoăc học tập các dữ liệu là thích hợp, thì những kiến thức này
phải nâng năng lực thực hiện trí tuệ và sáng tạo lên mức cao hơn những gì tồn tại
bên trong việc học tập các kỹ năng kỹ thuật và cả chính thực tế nữa.
Chúng tôi hoàn toàn tán thành nguyên tắc trên, và toàn bộ tính đột phá của cuốn
sách này là nhằm nâng cao năng lực và kết quả công tác. Chúng tôi không đánh giá
thấp lý thuyết; câu cách ngôn của Lewin có nói không có gì có tính thực hành hơn là
11
Lời nói đầu
SS rr ee mm
một lý thuyết tốt là rất đúng, nhng chúng tôi cũng tin rằng có quá nhiều sách về
quản lý giáo dục đợc viết từ quan điểm của nhà lý thuyết. Mục đích của chúng tôi
là lập lại thế cân bằng và bổ sung thêm một số vấn đề có tính thực hành vào những
bài viết của những học giả chỉ nghiên cứu về quản lý mà thiếu thực hành (mặc dù
nhiều ngời trong số họ là những học giả xuất sắc).
Có lẽ gợi ý cho những cách tiếp cận khác nằm ngay trong những từ đợc dùng để
miêu tả quản lý (management). Từ này khác với quản trị hay hành chính

(administration) (mặc dù ở Bắc Mỹ từ này đợc dùng gần với nghĩa chúng tôi dùng
cho quản lý) và lãnh đạo, nhng bao gồm cả hai. Do vậy, theo chúng tôi thì cán
bộ quản lý là ngời:
(1) Biết điều họ muốn xảy ra và làm cho nó xảy ra;
(2) Chịu trách nhiệm kiểm soát các nguồn tài nguyên và đảm bảo chúng đợc
dùng một cách tối u;
(3) Khuyến khích tính hiệu quả trong công việc đang làm và tìm kiếm sự cải thiện
không ngừng.
(4) Là ngời chịu trách nhiệm về kết quả làm việc của bộ phận họ quản lý, mà
trong đó họ cũng là một thành phần.
(5) Tạo ra môi trờng và tinh thần chung có ích giúp mọi ngời có thể phát huy
tốt nhất khả năng của họ.
(Everard, 1984)
Từ khi cuốn sách đợc xuất bản lần thứ ba vào năm 1996, có một sự chuyển biến dần
dần từ quản lý sang sự lãnh đạo. Điều này đợc minh họa bằng sự ra đời của
Trờng cao đẳng quốc gia về lãnh đạo trong trờng học (www.ncsl.org.uk
) và việc
đổi tên các tiêu chuẩn quản lý của MCI (cơ quan tạo lập các tiêu chuẩn về nghề
nghiệp quốc gia trong quản lý) thành các tiêu chuẩn về quản lý và lãnh đạo
(www.management-standards.org.uk
);
Hình 1 là một bản đồ chức năng mới mà các tiêu chuẩn đó dựa vào, và mục đích
quan trọng mới nhất đợc định nghĩa là: Cung cấp phơng hớng, dành đợc sự cam
kết, áp dụng các thay đổi và đạt đợc kết quả thông qua việc sử dụng con ngời và các
nguồn tài nguyên khác một cách hiệu quả, sáng tạo và có trách nhiệm.
12
Lời nói đầu
SS rr ee mm
13
Lêi nãi ®Çu

SS rr ee mm
H×nh 1. Qu¶n lý vµ l·nh ®¹o tÝch hîp
Phần lớn những ngời đọc của chúng tôi sẽ nhận thấy rằng cả hai định nghĩa đều
miêu tả vai trò của Hiệu trởng, ngời đứng đầu, nhà lãnh đạo trong các trờng phổ
thông và cao đẳng. Một số hớng tới những vị trí nh vậy, hoặc cấp thấp hơn tiếp
theo: Hiệu phó, Trợ lý hiệu trởng, Hiệu trởng các trờng ở khối thấp hơn, ngời
đứng đầu các phòng ban, giáo viên chính.
Những điều chúng tôi nói đều hớng đến tiểu học, trung học và các trờng đặc biệt,
cũng nh các trung tâm giáo dục mầm non (mặc dù các phần để giải quyết các vấn
đề giữa cấp phòng ban của các cơ sở giáo dục lớn chắc chắn là không áp dụng với
trờng tiểu học ở một làng nhỏ); và điều này là phù hợp với các trờng dân lập cũng
nh công lập.
Chúng tôi tin rằng nhiều điều chúng tôi nói cũng áp dụng đợc với việc quản lý các
trờng cao đẳng và đại học và chúng tôi hy vọng điều này cũng sẽ đợc những ngời
đọc làm việc trong các trờng nh vậy nhớ trong đầu. Mặc dù vậy, chúng tôi muốn
dành sự hớng dẫn cho các giáo viên làm công tác quản lý giáo dục dự các khoá học
ngắn hạn và dài hạn về những vấn đề mà theo kinh nghiệm của chúng tôi, những
giáo viên với t cách là cán bộ quản lý thực sự muốn học hỏi. Dù cuốn sách dựa vào
các nghiên cứu về quản lý hiệu quả và những tổ chức thành công, và nó đợc diễn
đạt ở mức độ rất có tính thực hành, nó cũng vẫn đợc gắn liền với lý thuyết. Nếu
cuốn sách không đánh giá đợc một số trờng phái quan trọng, thì đó là bởi vì chúng
tôi đã cố tình chọn các cách tiếp cận mà chúng tôi đã sử dụng, và thấy rằng chúng
thích hợp.
Chúng tôi đã thêm vào những bài tập ngắn mà ngời đọc có thể liên hệ đến hoàn
cảnh nhà trờng của họ. Một trong số các bài tập có thể dùng cho việc thảo luận
nhóm - học nhóm là một phơng pháp hữu ích có thể đợc lập ra ở bất cứ trờng
nào hoặc trong nhóm đồng nghiệp từ các trờng khác nhau trong khu vực. Những
vấn đề khác dành cho thảo luận cũng đợc bổ sung vào bản in lần thứ t. Khi nào có
thể, chúng tôi đều thêm vào các ví dụ từ nhà trờng.
Những sự liên hệ có ý thức từ cuốn sách đến với hoàn cảnh của ngời đọc giúp cho

quá trình học tập. Chúng tôi tán thành mô hình học tập kinh nghiệm đợc mô tả bởi
Kolb (1984, trang 33), mô hình này dựa trên công trình của Lewin và Dewey trớc đó.
Mô hình này đòi hỏi một chu kỳ nâng cao năng lực bằng việc quan sát và thể hiện
bằng kinh nghiệm cụ thể, rồi tạo ra các khái niệm trừu tợng hoặc khái quát, sau đó
kiểm tra ý nghĩa của những khái niệm này trong các hoàn cảnh mới. Do vậy việc học
tập tổng hợp các quá trình kinh nghiệm, nhận thức, t duy và hành vi; nó không chỉ
là sự truyền đạt hay tiêu hoá kiến thức. Cuốn sách này không cung cấp kinh nghiệm
cụ thể, nên nó sẽ không có ích cho ngời đọc không làm công tác quản lý, nhng
14
Lời nói đầu
SS rr ee mm
chúng tôi hy vọng nó sẽ giúp ích cho việc nhận biết, thể hiện lại và chuyển thành
khái niệm, và chúng tôi gợi ý những cách đa kết quả của các quá trình trí tuệ này
vào thực tế.
Chúng tôi nhìn thấy cuốn sách sẽ đợc dùng cho việc tự học ở nhà và ở cơ quan; là
một phần của tài liệu thêm cho các khoá học ngắn và dài hạn; dùng cho thảo luận
nhóm không chính thức; hay nh một cuốn sổ tay tham khảo dành cho cán bộ thực
hành quản lý. Chúng tôi không nghĩ rằng quá nhiều mục tiêu nh vậy là nhiều tham
vọng bởi vì đó là cách chúng tôi đã dùng các cuốn sách có nội dung tơng tự về quản
lý. Mối quan tâm lớn nhất của chúng tôi là nhiều ngời có thể thu đợc nhiều lợi ích
từ cuốn sách thì lại đơn giản là không có thời giờ để đọc; sự u tiên của họ không
dành chỗ cho sự phát triển bản thân. Chúng ta nên nghĩ kỹ xem sự sắp xếp nh vậy
thì có lợi nhất cho nhà trờng hay không bởi vì không thể cải thiện tình hình ở một
nhà trờng mà không có sự thay đổi trong con ngời.
Bản báo cáo của Lực lợng đặc biệt về quản lý nhà trờng (1990), có tên là Phát triển
quản lý nhà trờng con đờng lên phía trớc, kêu gọi một cách tiếp cận mới
trong phát triển quản lý, trong đó tập trung sự chú ý vào việc hỗ trợ bên trong và gần
với nhà trờng và những cơ sở giáo dục không chú trọng vào huấn luyện bên ngoài
nhà trờng. Quan điểm này nhìn sự phát triển quản lý nh một quá trình quyết
định trong việc giúp đỡ các tổ chức đạt đợc mục đích của họ, và dẫn ra định nghĩa

của Everard về quá trình này nh là một cách tiếp cận hỗ trợ, thúc đẩy, và liên hệ
một cách hài hoà với sự phát triển của tổ chức. Lý luận này bao trùm lên toàn bộ
cuốn sách của chúng tôi, cuốn sách chú trọng đến hầu nh tất cả các tính chất của
các nhà trờng hiệu quả đã đợc bản báo cáo kể đến, và cho thấy mỗi tính chất có
thể đợc nhà trờng tự phát triển nh thế nào.
Chúng tôi chia sẻ quan điểm của lực lợng đặc biệt rằng nhà trờng phải vận động
hớng tới một cách tiếp cận kết hợp hài hoà đến sự phát triển của lực lợng lao
động, dới sự chỉ đạo của Hiệu trởng, để việc dành đợc các mục tiêu tập thể và
đáp ứng các nhu cầu của cá nhân trở thành vấn đề thuộc về lợi ích chung thay vì
thuộc về các nhu cầu cạnh tranh nhau. Bản báo cáo cũng khuyên các trờng nên áp
dụng nghiệp vụ trong ngành công nghiệp; cuốn sách của chúng tôi đã bao gồm điều
này dới dạng tơng tác mà nhà trờng có thể sử dụng tự lựa chọn chủ đề, kỹ thuật
và bài tập nào đáp ứng đợc nhu cầu của họ.
Năm 1995, cơ quan đào tạo giáo viên (TTA) đã nhận trách nhiệm hớng dẫn phát
triển nghề nghiệp cho giáo viên trong toàn quốc, bao gồm cả những ngời làm công
tác quản lý, đã khởi động chơng trình HEADLAMP với mục đích huấn luyện cho các
hiệu trởng mới đợc bổ nhiệm, chơng trình này nay đợc đổi tên là Chơng trình
15
Lời nói đầu
SS rr ee mm
Nhập môn Hiệu trởng (HIP), và có rất nhiều ngời tham gia. Kể từ đó hai chơng
trình khác cũng đã đợc bổ sung thêm và công việc này đợc Trờng Cao đẳng Quốc
gia Lãnh đạo trong ngành Giáo dục chịu trách nhiệm.
Chúng tôi xin thú nhận là trong quá trình viết cuốn sách này, chúng tôi là những kẻ
đạo sách có sáng tạo, một hiện tợng lan tràn trong giới đào tạo về quản lý. Từ lâu
chúng tôi đã thu thập từ những bài giảng, những tài liệu đợc phát, những bài báo,
những báo cáo nội bộ, sách vở và các cuộc thảo luận với các đồng nghiệp có chuyên
môn cả một cơ sở những ý tởng đan xen lẫn nhau mà từ đó chúng tôi đã xây dựng
thành vốn riêng của mình, nh những con chim xây tổ. Thờng thì gốc của ý tởng
ban đầu bị mất đi vì nó đợc sang sửa và sắp xếp lại để đợc dùng theo cách mới.

Chúng tôi cũng biết mình mang nợ rất nhiều những nhà t tởng lớn trong quản lý.
Cũng nh sự biết ơn đến tất cả những ngời mà chúng tôi đã dùng ý tởng của họ,
chúng tôi cố gắng viết ra hết tên họ nếu chúng tôi biết đợc nguồn của ý tởng.
Nhng cũng có những ngời mà chúng tôi mang một món nợ đặc biệt.
Bertie Everard có hân hạnh đợc làm việc nhiều năm với Giáo s Dick Beckhard của
MIT, khi ông tham vấn cho ICI, và với những đồng nghiệp của ICI khác nh Arthur
Johnston và Derek Sheane. Phần III sử dụng nhiều những kiến thức sâu sắc đợc xây
dựng từ kinh nghiệm này. Giáo s Bill Reddin, ông Ralph Coverdale đã quá cố và các
học trò của ông, Meredith Belbin cũng đã giúp đỡ để gọt giũa những ý tởng của
ông. Sau này là những đồng nghiệp ở Học viện Giáo dục thuộc Đại học Luân đôn và
Hội đồng phát triển quản lý giáo dục BEMAS, đặc biệt là Janet Ouston.
Geoff Morris muốn gửi lời cám ơn đến những đồng nghiệp của ông ở EMAS (Dịch vụ
t vấn Quản lý châu Âu), những ngời đã đóng góp cho việc phát triển ý tởng đợc
sử dụng trong cuốn sách này, đến Tom Lea từ Bách khoa Brighton, ngời đã làm việc
cùng ông trong nhiều khoá học trong suốt 20 năm; đến Malcolm Mander từ Đại học
Brunel, đến Carmen Newsome, Hiệu trởng trờng tiểu học Tockwith - Yorkshire,
ngời đã cung cấp những thông tin bên trong về các điều tra của Ofsted (Cơ quan
Tiêu chuẩn Giáo dục) và sự thay đổi trong trờng tiểu học. Ông cũng muốn bày tỏ sự
biết ơn đối với sự chỉ trích (phần lớn có tính tích cực) của vợ ông (nguyên là giáo
viên), con gái ông (cũng là giáo viên) và con trai ông (một cán bộ quản lý), và cám ơn
họ vì đã cho phép ông vắng mặt tinh thần một cách tạm thời trong gia đình.
Ian Wilson muốn bày tỏ sự biết ơn của mình tới những cuộc thảo luận hữu ích mà
anh đã có đợc với ban lãnh đạo cấp cao của trờng Rydens và Trung học Woodcote.
Ông cũng chịu ảnh hởng bởi các đồng nghiệp làm việc tại dự án quốc tế nghiên cứu
về lãnh đạo nhà trờng mà ông có tham gia. Ông cũng đánh giá rất cao sự hỗ trợ và
16
Lời nói đầu
SS rr ee mm
động viên của các thầy hiệu trởng, trong đó có Sandy Davies, Roy Blatchford và
Keith Sharp và các đồng nghiệp ở Surrey, đặc biệt là Judy Nettleton đã cung cấp

thông tin về các trờng đặc biệt. Gia đình của ông luôn luôn, nh mọi khi, rất vị tha
cho những thời gian ông ngồi bên máy tính thay vì dành cho họ.
Tất cả chúng tôi cũng luôn đợc đốc thúc một cách đúng đắn bởi Marianne
Lagrange, ngời biên tập của chúng tôi, Berteke Ibbett và Irene Greenstreet, các th
ký của Morris, những ngời đã xử lý văn bản cho bản thảo. Chúng tôi muốn bày tỏ
sự biết ơn đến họ và những ngời cha đợc nêu tên.
Bertie Everard
Geoffrey Morris
Ian Wilson
áp dụng vào bản thân
Hãy nghiên cứu bản đồ chức năng quản lý và lãnh đạo ở Hình 1. Công việc của bạn đợc
thể hiện tốt đến mức nào trong đó? Bạn có muốn thêm vào chức năng nào không? Nhìn
chung, các chức năng của Hiệu trởng khác với chức năng của cán bộ quản lý và lãnh đạo
nh thế nào? Nếu bạn kết luận rằng chúng giống nhau rất nhiều, bạn có sẵn sàng chấp
nhận các vai trò tự nhiên của chúng và từ đó chấp nhận sự liên quan của công việc bạn làm
với những suy nghĩ bên trong từ những sự sắp xếp không mang tính chất của ngành giáo
dục không?
17
Lời nói đầu
SS rr ee mm
1
1
GIớI THIệU
GIáO VIÊN PHổ THÔNG Có CầN HọC Về QUảN Lý KHÔNG?
Có đúng những nhà quản lý giỏi là do bẩm sinh chứ không phải do đợc đào tạo hay
không? Năng lực quản lý có tự nhiên đến với chúng ta hay không? Trớc khi trả lời
các câu hỏi trên, bạn sẽ thấy trả lời phiếu hỏi ngắn dới đây sẽ rất bổ ích. Bạn hãy
lần lợt trả lời từng câu hỏi, không cần do dự quá lâu, và cũng đừng đọc trớc.
Phiếu hỏi về nguyên tắc quản lý
Hãy cho từ điểm 0 (hoàn toàn không đồng ý) đến 4 (hoàn toàn đồng ý) để cho thấy

bạn đồng ý hoặc không đồng ý đến mức nào với từng ý kiến dới đây. Bạn nhớ sau
khi trả lời xong các câu hỏi từ 1 đến 5 mới xem các câu hỏi từ 6 đến 10.
(1) Ngời ta nên bỏ qua một số lỗi nhất định trong công việc của cấp dới để không
làm họ nản chí.
0 1 2 3 4
(2) Tôi đã mất rất nhiều thời gian để giải quyết các vấn đề mà đáng ra cấp dới của
tôi phải tự giải quyết đợc.
0 1 2 3 4
(3) Tôi cố gắng truyền đạt một cách chính xác cho những ngời cấp dới biết
những gì họ phải làm và tôi muốn họ làm những việc đó nh thế nào.
0 1 2 3 4
(4) Tôi đủ biết về phạm vi trách nhiệm để có thể ra phần lớn quyết định một cách
nhanh chóng mà không cần phải tham khảo ý kiến của những ngời cấp dới.
0 1 2 3 4
(5) Tôi luôn giải thích cho cán bộ của tôi biết tại sao chúng tôi có những thay đổi.
0 1 2 3 4
18
1 - Giới thiệu
(6) Nếu nh có ai đó phát hiện ra bất cứ lỗi gì trong việc tôi làm, tôi muốn họ nói
thẳng với tôi hơn.
0 1 2 3 4
(7) Nếu tôi có vấn đề gì, tôi muốn sếp của tôi tiếp quản việc đó và giải quyết.
0 1 2 3 4
(8) Tôi muốn đợc chỉ bảo cặn kẽ chính xác là tôi sẽ phải làm việc nh thế nào.
0 1 2 3 4
(9) Nếu sếp của tôi muốn đa ra quyết định gì có ảnh hởng đến tôi hay phòng
ban của tôi thì tôi muốn đợc sếp hỏi ý kiến của tôi trớc.
0 1 2 3 4
(10) Khó có thể đánh giá logic đằng sau nhiều quyết định của cơ quan giáo dục.
0 1 2 3 4

Giải thích phiếu hỏi
Khi làm gần hết phiếu hỏi, bạn chắc đã nhận ra có mối liên hệ giữa câu 1 và câu 6,
câu 2 và câu 7, v.v. Thực tế, 5 câu hỏi đầu liên quan đến cách chúng ta quản lý ngời
khác hoặc tin rằng ta phải quản lý ngời khác. Trong khi đó, các câu hỏi 6-10 lại liên
quan đến cách chúng ta tin là chúng ta đợc quản lý, hoặc phải đợc quản lý.
Có vẻ hợp lý là chúng ta phải quản lý ngời khác nh cách chúng ta vẫn muốn đợc
quản lý. Tuy nhiên, bạn sẽ nằm trong số lớn những ngời đã trả lời phiếu hỏi này
bằng cách cho điểm 4, nếu bạn khẳng định chắc chắn rằng Nếu nh có ai đó phát
hiện ra bất cứ lỗi gì trong việc tôi làm, tôi muốn họ nói thẳng với tôi hơn (Câu hỏi
6), nhng lại đồng thời đề xuất điểm 3 hoặc 4 là Ngời ta nên bỏ qua một số lỗi
nhất định trong công việc của cấp dới để không làm họ nản chí (Câu hỏi 1).
Các câu trả lời của một nhóm năm mơi giáo viên chủ nhiệm tiêu biểu đã cho một
bản kết quả trung bình thể hiện trong Hình 1.1.
Hình 1.1. Bảng điểm của phiếu hỏi về nguyên tắc quản lý
01234 01234
1
X
6
X
2
X
7
X
3
X
8
X
4
X
9

X
5
X
10
X
19
1 - Giới thiệu
SS rr ee mm
Khi nhìn vào số điểm bạn đã cho hoặc vào bảng điểm trên, có thể sẽ xuất hiện 2 cách
phản đối.
(1) Các câu hỏi không hoàn toàn tơng xứng. Đúng nh vậy, nhng cần thiết vì
không muốn để việc trao đổi quá lộ liễu khi trả lời phiếu hỏi. Nhng sự tơng
xứng rất gần nhau để thấy đợc vấn đề.
(2) Cách bạn quản lý hay muốn đợc quản lý rất khác nhau từ cấp này sang cấp
khác. Các giáo viên chủ nhiệm muốn đợc nghe nói về các sai lầm của họ,
(và có thể hoàn toàn yên tâm khi nghe về các sai lầm của họ vì họ đủ chín chắn
để không cảm thấy bị nản lòng), tuy nhiên với các cán bộ trẻ hơn, mọi chuyện
không phải nh thế. Thế nhng, phiếu hỏi này đợc đa cho các nhóm cán
bộ nhà trờng ở mọi cấp và kết quả chung gần nh giống nhau.
Nh trong trờng hợp Câu hỏi số 10, cách dùng từ đợc đổi thành: Nhiều quyết
định của giáo viên chủ nhiệm. Câu trả lời cũng đa ra quan điểm rõ ràng là ở mọi
cấp chúng ta đều tin rằng mình đã thông báo cho ngời khác biết lý do của sự thay
đổi. Tuy nhiên, trong phần lớn các trờng hợp, chúng ta đang sống trong ảo tởng.
BảN NĂNG, HIểU BIếT CHUNG, Kỹ NĂNG Và Kỹ THUậT
Từ những điều chúng ta nhìn thấy trên đây, chúng ta có thể thấy rằng bản năng tự
nhiên của chúng ta về quản lý ngời khác có vẻ nh không đúng thực tế lắm. Trong
thực tế, chúng ta có thể vì suy tính một cách lý trí mà tránh việc đối đầu với bạn đồng
nghiệp hoặc ngời cấp dới trong việc giải quyết một số vấn đề, nhng sự lảng tránh
các vấn đề có thực là một việc làm rất gây bực mình, mang tính tiêu cực và mất thời
gian cho các bên.

Hầu nh những điều chúng tôi muốn nói đến trong cuốn sách này có thể chỉ là sự
những lẽ thông thờng, ví dụ nh những vấn đề nảy sinh phải đợc suy nghĩ thấu
đáo ít nhất 1 lần. Đáng tiếc là trong cuộc sống bình thờng, nh ta vẫn nhìn thấy
những ngời xung quanh, con ngời thờng không xử sự theo đúng với các nguyên
tắc mà lẽ ra rất hiển nhiên đối với họ. Phơng thuốc chữa trị có lẽ là họ phải nhận
biết đợc rõ:
(1) Những cái bẫy,
(2) Những nguyên tắc chỉ đạo giúp chúng ta tránh đợc cạm bẫy - hoặc thoát ra
khỏi những cạm bẫy mà ta tình cờ sa vào; và
(3) Những cảnh báo sớm về những điều rắc rối.
Luyện tập phản ứng theo các nguyên tắc này sẽ phát triển đợc các kỹ năng quản lý.
20
1 - Giới thiệu
SS rr ee mm
Cuối cùng, cuốn sách sẽ gợi ý một số kỹ thuật và công cụ nhất định mà chúng ta
có thể sử dụng để nâng cao hiệu quả của tập thể mà chúng ta chịu trách nhiệm
hoặc trong đó chúng ta là thành viên.
QUảN Lý Là Gì? AI Là NGƯờI QUảN Lý?
Nh tất cả giáo viên đều biết từ khi họ còn ngồi trên giảng đờng đại học, đây là một
khái niệm đã tốn nhiều giấy mực. Các định nghĩa về quản lý thì rất nhiều và đa dạng
đến mức chúng ta có thể dành 20 trang tiếp chỉ để nói về vấn đề này thôi. Tuy nhiên,
mục tiêu của chúng ta không phải là triết lý mà là hớng dẫn thực tiễn. Do vậy chúng
ta cần ngắn gọn.
Thật không phải khi hiểu quản lý là thực hiện một nhiệm vụ kê sẵn theo một cách
định trớc. Nh chúng ta đã trao đổi ở Phần mở đầu, quản lý theo nghĩa rộng nhất là:
(1) Đề ra phơng hớng, mục đích và mục tiêu;
(2) Lập kế hoạch tiến trình thực hiện hoặc mục tiêu đạt đợc nh thế nào;
(3) Tổ chức các nguồn lực có sẵn (nhân lực, thời gian, vật lực), để có thể đạt đợc
mục tiêu một cách kinh tế nhất theo đúng kế hoạch đề ra.
(4) Kiểm soát tiến trình thực hiện (ví dụ: đối chiếu kết quả đạt đợc với kế hoạch

và thực hiện việc sửa sai khi cần thiết).
(5) Đề ra và nâng cao chuẩn của tổ chức.
Do toàn bộ nghề dạy học đều chứa đựng ít nhất một yếu tố quản lý nào đó theo
nghĩa này nên ngời ta có thể lập luận rằng mỗi giáo viên là một nhà quản lý.
Những định nghĩa hẹp hơn về quản lý lại lập luận rằng một cán bộ quản lý còn phải
chỉ đạo thêm công việc của ngời khác. Và một lần nữa, trong vai trò của giáo viên
đứng lớp, định nghĩa này có thể áp dụng cho tất cả các giáo viên và, thực tế, hầu hết
các nguyên tắc quản lý đều có thể ứng dụng trực tiếp trong quản lý lớp học.
Tuy nhiên, mối quan tâm hàng đầu của chúng ta sẽ là cán bộ quản lý trờng học
theo nghĩa thông thờng, nghĩa là những giáo viên có trách nhiệm lập kế hoạch, tổ
chức, chỉ đạo và kiểm soát công việc của những giáo viên khác.
NGƯờI QUảN Lý Và Tổ CHứC
Tổ chức dù là một khoa, một trờng, một trờng cao đẳng, đại học, cơ quan quản
lý giáo dục, hoặc, đúng ra là hệ thống giáo dục nói chung mong đợi 3 điều ở những
ngời quản lý. Ba điều đó là họ sẽ:
21
1 - Giới thiệu
SS rr ee mm
(1) tích hợp các nguồn lực để theo đuổi các mục tiêu một cách hiệu quả;
(2) là tác nhân của sự thay đổi hữu hiệu; và
(3) duy trì và phát triển các nguồn lực.
Sự tích hợp các nguồn lực
Vai trò quản lý ngợc lại với vai trò dạy học là chất kết dính trong tổ chức, hy
vọng rằng không theo nghĩa gắn công việc lại với nhau dù những ngời đợc bạn
quản lý sẽ tất yếu có những lúc thấy nh vậy nhng theo nghĩa giữ tổ chức lại
với nhau.
Công việc đầu tiên ở đó một giáo viên phải lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm
soát công việc của các giáo viên khác liên quan đến một thay đổi cơ bản về tiêu chí
thành công của công việc. Nhiều ngời phải vất vả mới học đợc những bài này.
Trong suốt quy trình giáo dục, thành công của học sinh có xu hớng phụ thuộc vào

việc thể hiện và khai thác ý tởng và tài năng của riêng mình. Điều này cũng có thể
là tâm điểm của nhiệm vụ giảng dạy đầu tiên. Mặt khác, là một cán bộ quản lý,
thành công phụ thuộc vào việc sử dụng ý tởng và tài năng của một tập thể, vào việc
đi đến những quyết định và hành động mà các thành viên trong tập thể phải tận
tâm, và vào việc đảm bảo thực hiện đợc những quyết định và hành động đó . Mặc
dù bạn có thể cảm nhận rằng một ý tởng của một ngời nào đó không hay bằng ý
tởng của mình, nhng bạn vẫn có thể khôn ngoan ủng hộ ý tởng đó, đặc biệt nếu
ngời đề ra ý tởng đó có vai trò chủ chốt trong thực hiện.
Ngời quản lý ít quan tâm đến việc mình là nguồn lực hơn việc sử dụng nguồn lực.
ở phần lớn các cấp quản lý trờng học, giáo viên là ngời phải hoàn thành cả vai trò
trên lớp và quản lý, và điều nguy hiểm là ngời ta quên rằng cách ứng xử đem lại
thành công trên lớp học khác với cách ứng xử cần thiết để động viên tập thể.
Geoffrey Morris cha quên trờng hợp khi trong năm đầu tiên làm trởng bộ môn,
ông đã thay đổi sách giáo khoa và chơng trình giảng dạy mà không thu hút tất cả
cán bộ trong bộ môn mình vào cuộc!
Thay đổi một cách có hiệu quả
Thay đổi là một trong những chức năng quan trọng của vai trò quản lý. Thay đổi có
thể đợc khởi xớng ngay bên trong nhà trờng hoặc bị áp đặt từ bên ngoài. Thay
đổi có thể dới hình thức có những cải tiến nh thế nào đó để đạt đợc mục tiêu,
hoặc ta phải đơng đầu với những mục tiêu và thách thức mới.
22
1 - Giới thiệu
SS rr ee mm
Trong vòng 35 năm trở lại đây, nhà trờng đã phải trải qua rất nhiều cải tổ căn bản
do những biến động về chính trị, triết lý và tỷ lệ sinh đẻ. Trong những năm sắp tới,
có một điều dờng nh chắc chắn là tỉ lệ những thay đổi về công nghệ và xã hội sẽ
ngày một tăng nhanh, và khả năng thành công, hoặc nói đúng ra, là sự tồn tại của
học sinh chúng ta trong một môi trờng thay đổi sẽ phụ thuộc vào khả năng chúng
ta thay đổi nội dung, phơng pháp và đặc tính của giáo dục cho thích hợp với nhu
cầu mới.

Sự thay đổi đợc nói đến kỹ hơn ở các trang sau. Theo định nghĩa, thì quyết định có
tính chiến lợc liên quan đến sự thay đổi. Với t cách là ngời quản lý, chúng ta cần
thu hút mọi ngời tham gia vào sự thay đổi, và chúng ta cũng cần nhớ rằng những
hiện tợng sau thờng xuyên xảy ra, tác động đến chúng ta và cả những ngời chúng
ta quản lý.
Không phải đợc phát minh từ chỗ này. Lần tới khi bạn dự một cuộc họp và có ai
đó đề xuất một loạt việc làm, bạn hãy ghi lại cẩn thận các ý kiến phát sinh xem có
bao nhiêu ý kiến ủng hộ và bao nhiêu ý kiến phản đối. (Chú ý: Đúng, nhng .
đợc coi là phản đối). Khuynh hớng tự nhiên của con ngời là chống lại và thậm
chí phẫn nộ trớc những ý kiến không phải của mình. Khuynh hớng này còn mạnh
hơn nếu sự thay đổi là áp đặt đối với họ. Hãy lắng nghe những lời nhận xét khi một
thông báo của giáo viên trởng bộ môn dán trên bảng trong phòng hội đồng thông
báo về hầu hết những thay đổi hoặc mỗi khi chính phủ đa ra một thông t mới nào.
Tôi làm gì có thời gian. Thực hiện các thay đổi đều mất thời gian, và thời gian của
giáo viên thì luôn thiếu. Sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu cứ áp dụng một giải pháp chuẩn
đã đợc áp dụng hiệu quả từ trớc, dạy lại kiến thức cũ, nhắc lại một chơng trình
học cũ với phơng pháp cũ hơn là chuẩn bị và áp dụng một phơng pháp mới. Cho
dù có ý định tốt đến đâu chăng nữa, thì khủng hoảng và các thói quen sẽ chiếm u
thế hơn so với việc sẵn sàng thay đổi. Cách duy nhất để vợt qua những cản trở về
thời gian là xác định rõ các mốc thời hạn cuối cùng cho các hoạt động. Dù thời gian
dành cho những hoạt động này có nhiều thế nào đi chăng nữa, ta vẫn thờng thấy
rằng phải đến phút chót những hoạt động đó mới đợc thực hiện bởi chính chúng
ta hoặc ngời khác khi nó đợc nâng lên mức độ khủng hoảng vì ai đó đang
giám sát đằng sau ta.
Ăn chắc (nghĩa đen: một con chim nắm trong tay tốt hơn hai con chim ở ngoài bụi).
Thay đổi đồng nghĩa với rủi ro và những khó khăn không lờng trớc đợc. Liệu thời
khoá biểu có bị trùng nhau không? Liệu học sinh có hởng ứng nh ta hy vọng hay
23
1 - Giới thiệu
SS rr ee mm

không? Liệu chúng ta có đủ các nguồn lực để đáp ứng không? Liệu chúng ta có thể
ứng phó với tình hình mới hay không?
Tầm nhìn hạn chế. Nghiên cứu cho thấy chỉ số quan trọng nhất của tiềm năng quản
lý cao và kết quả quản lý có hiệu quả là chất lợng lên thẳng khả năng có tầm nhìn
rộng hơn các hoạt động của mình và thấy đợc các hoạt động đó trong bối cảnh chung.
Tuy nhiên, chúng ta có xu hớng nhìn thấp xuống một bậc thay vì phóng rộng tầm
mắt, đặc biệt trong những lúc bị sức ép căng thẳng. Do vậy, chúng ta có thể:
(1) vì ghen tỵ mà giữ lợi ích của bản thân hoặc của phòng ban mình thay vì gắn
với lợi ích chung của toàn tổ chức; và
(2) đa ra những quyết định để đối phó với những khủng hoảng tức thì mà quên
rằng quyết định này có thể tạo ra tiền lệ nguy hiểm sẽ dẫn đến thêm những
khủng hoảng khác (lịch sử của mối quan hệ giữa bên quản lý và công đoàn
đầy rẫy những mu mô ngắn hạn tai họa).
Vấn đề về tái tổ chức, vị thế, ranh giới, quyền hạn. Ngoài việc phải tốn nhiều thời
gian, nhiều ngời còn xem thay đổi chứa đựng nhiều nguy cơ. Thông thờng, phản
ứng đầu tiên của chúng ta là tập trung vào những nguy cơ này thay vì tìm kiếm các
cơ hội. Ngời ta nói một biểu hiện của sự tự tin cá nhân hay tính lành mạnh của tổ
chức nằm ngay trong năng lực đảo ngợc lại xu thế trên.
Thiếu tiền. Dờng nh sự thay đổi nào cũng luôn tốn tiền.
Duy trì và phát triển các nguồn lực
Các nguồn lực hữu hình của một tổ chức có thể đợc phân loại thành:
(1) nhân lực (những ngời đợc tổ chức tuyển dụng)
(2) vật lực (nhà xởng và trang thiết bị), và
(3) tài lực (nguồn quỹ mà tổ chức có thể dùng).
Nếu những nguồn lực này không đợc duy trì thì giản đơn là chúng ta sẽ không còn
có cả tổ chức để mà kết hợp hoặc thay đổi.
Bên cạnh đó còn có các nguồn lực đợc coi là vô hình, trong đó có hình ảnh và
danh tiếng là hai thứ đợc thờng xuyên công nhận. Nếu không có hình ảnh tốt,
thì sự tồn tại của bất cứ doanh nghiệp nào, kể cả trờng t thục, chắc chắn sẽ bị nghi
ngờ, ngay cả trong hệ thống nhà nớc, thì hình ảnh cũng rất quan trọng ở bất kỳ chỗ

nào có lựa chọn, ví dụ nh việc tuyển dụng ngời lao động, sắp xếp học sinh theo
công việc và việc chọn trờng của cha mẹ học sinh và bản thân các em. Hãy suy
24
1 - Giới thiệu
SS rr ee mm
ngẫm về các nguồn lực vô hình khác mà nhà trờng sở hữu và tầm quan trọng tơng
đối giữa các nguồn lực đó: chuẩn đạo đức? chuẩn kỷ luật? các mối quan hệ và ủng hộ
từ bên ngoài?
Duy trì các nguồn lực đó thôi là cha đủ. Tiến trình thay đổi đòi hỏi các nhà quản lý
phải tập trung nhiều vào việc phát triển các nguồn lực để đáp ứng đợc các thử
thách và nhu cầu mới. Nếu hệ thống giáo dục muốn tiến bộ và thích ứng với xã hội
thì phải lấy nhu cầu làm động lực chứ không phải lấy nguồn lực làm động lực
điều đó có nghĩa là các nguồn lực phải chuyển đổi để thích ứng với nhu cầu chứ
không phải ngợc lại. Những nhu cầu này sẽ bắt nguồn từ sự kết hợp giữa các giá trị
của nhà trờng, các xu hớng trong phạm vi môi trờng và pháp lệnh về giáo dục.
Các hoạt động quản lý đặc biệt liên quan đến việc duy trì và phát triển các nguồn
lực là:
1. Yếu tố nhân lực việc lựa chọn, thiết kế công việc, quản lý kết quả công việc,
lập kế hoạch ngành nghề, đào tạo, các đề án, huấn luyện.
2. Yếu tố vật lực: mua bán, kiểm soát hàng trong kho, quản lý tài sản; và
3. Yếu tố tài lực: lập ngân sách, kiểm soát giá thành, gây quỹ, phân tích vốn/lãi.
Trong khi tài chính thờng đợc coi là trở ngại trong việc xây dựng chơng trình giáo
dục, thì vấn đề thực sự lại thờng là yếu tố con ngời. Đội ngũ của chúng ta có đủ kỹ
năng và kiến thức cần thiết để giới thiệu những môn học và phơng pháp mới hay
không? Họ có muốn tạo ra sự thay đổi hay không? Mối quan hệ giữa một bên là kỹ
năng và kiến thức, và một bên là niềm khao khát đổi mới là tình huống con gà và
quả trứng. Để hỗ trợ một môn học mới chúng ta cần hiểu rõ nó; để mong muốn tìm
hiểu về môn học, chúng ta lại cần phải tin vào tính thích hợp của nó.
Một cán bộ quản lý trờng học cần phải có khả năng lập kế hoạch, tổ chức và kiểm
soát tất cả các nguồn lực, nhng kỹ năng quan trọng nhất rõ ràng là phát triển nguồn

nhân lực.
ĐạO ĐứC Và NGƯờI QUảN Lý
Là nhà giáo chúng ta đóng một vai trò quan trọng và có ảnh hởng đến đời sống của
các em học sinh. Là cán bộ quản lý, thì thêm vào đó, chúng ta trở thành một trong
những ảnh hởng quan trọng nhất đến đời sống công tác của cán bộ trực tiếp hoặc
gián tiếp dới quyền chúng ta. Là ngời đứng đầu chúng ta tạo ra hệ thống giá trị của
nhà trờng.
25
1 - Giới thiệu
SS rr ee mm