kế hoạch và phát triển phần 5 docx

Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

Chương III
Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển
điện lực và hạ tầng – PIDI

I.Yêu cầu nâng cao chất lượng lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực
và hạ tầng – PIDI.
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay,chất lƣợng lao động là
điều kiện song còn của doanh nghiệp,nó ảnh hƣởng đến uy tín của doanh nghiệp
trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế.Do vậy Công ty muốn tồn tại và phát triển
thì phải có đội ngũ lao động có chất lƣợng đảm bảo và đáp ứng với các yêu câu
ngày càng cao của thị trƣờng.
1.Yêu cầu về trình độ nhân sự ở Công ty
Đối với đơn vị sản xuất và kinh doanh điện nhƣ Công ty đầu tƣ phát
triển điện lực và hạ tầng thì các yêu cầu về trình độ nhân sự đặt ra là:
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý phải có năng lực, có tầm nhìn chiến
lƣợc trong định hƣớng phát triển, nhạy bén trong kinh tế thị trƣờng
- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ phải có trình độ chuyên môn và
thƣờng xuyên đƣợc bồi dƣỡng, cập nhật kiến thức mới, có khả năng tìm tòi,học
hỏi,tƣ duy sáng tạo và độc lập trong công tác,có khả năng làm việc độc lập hoặc
khi có yêu cầu thì làm việc theo nhóm.
- Đội ngũ công nhân đƣợc đào tạo bài bản, có tác phong công nghiệp,có
trách nhiệm trong công việc.
2.Nhu cầu về lao động quản lý
Với sự hình thành và phát triển của Công ty trong thời gian hơn 10 năm,với
đa dạng các lĩnh vực hoạt động,phạm vi hoạt động tƣơng đối rộng,ngành nghề
kinh doanh tƣơng đối đa dạng,nhu cầu về số lƣợng lao động quản lý ở Công ty
tƣơng đối lớn,vào khoảng 40% tổng số lao động.Sở dĩ,Công ty có nhu cầu lớn

Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

nhƣ vậy là do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty,mặt khác Công ty muốn
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà Tổng công ty giao cần phải có những cán bộ
quản lý có đủ đức và tài để kiểm tra,giám sát, đôn đốc tình hình thực hiện của
công nhân Công ty.
Về chất lƣợng lao động quản lý phải ngày càng đƣợc nâng cao,ngƣời làm
công tác quản lý ở Công ty trong thời gian tới cần phải có dự đoán,dự báo nghề
nghiệp,kinh nghiệm quản lý, có tầm nhìn chiến lƣợc,có nhân cách và nhân thân
tốt,gắn bó với Công ty,phấn đấu hết mình vì sự phát triển của Công ty,đặt quyền
lợi của tập thể lên trên quyền lợi của cá nhân,phản ứng nhanh nhạy với thị
trƣờng,biết tiếp thu những ý kiến đóng góp của CBCNV trong Công ty để đƣa ra
những chính sách,chủ trƣơng phát triển Công ty kịp thời, đúng lúc.
3.Nhu cầu về lao động sản xuất kinh doanh
Do đặc thù của công việc,lao động sản xuất kinh doanh của Công ty thƣờng
xuyên có sự biến động,số lƣợng lao động không ổn định.Sở dĩ có hiện tƣợng trên
là do đặc điểm kinh doanh của Công ty chủ yếu là các công trình về điện.Do
vậy,Công ty thuê thêm lao động từ bên ngoài vào làm với thời gian ngắn.Tuy
nhiên những lao động sản xuất kinh doanh trong biên chế của Công ty,ký hợp
đồng lao động dài hạn với Công ty phải có trình độ chuyên môn cao,có năng
lực,có tay nghề cao trong công việc,yêu nghề,có tâm huyết trong công việc.Đối
với số lao động trực tiếp, nhất là những công nhân trẻ, những thanh niên trƣởng
thành từ nông thôn, có nguyện vọng làm việc lâu dài ở đơn vị, chịu khó học hỏi
và có tay nghề vững, đơn vị sẽ đào tạo tại chỗ, hoặc gửi đi đào tạo ở các trƣờng
chuyên ngành để họ có kiến thức chuyên môn và trau dồi thêm kinh nghiệm, từng
bƣớc đảm trách những phần việc quan trọng nhƣ lắp đặt thiết bị, thí nghiệm điện
tại các đƣờng dây và trạm Đồng thời, sắp xếp lại các đội sản xuất theo hƣớng
tinh gọn, năng động, đảm bảo thi công công trình đạt chất lƣợng, tiến độ và an

toàn.
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

II.Các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát
triển điện lực và hạ tầng – PIDI
1.Nhóm giải pháp về tổ chức
1.1.Mở rộng sự phân cấp,phân quyền và trao quyền trong doanh nghiệp
Trong một đơn vị, không những có nhiệm vụ công việc tƣơng đối nặng nề
mà còn có khả năng những việc linh cảm, có tính sự vụ.
Là ngƣời lãnh đạo, ngƣời quản lý đơn vị, không thể nào ôm đƣợc tất cả, mà nhất
thiết phải giao một phần hoặc nhiều phần công việc cho mọi ngƣời làm. Giao
công việc nhiệm vụ cho ngƣời ta, thì đồng thời phải giao quyền lực làm việc
tƣơng ứng. Nếu không thì nhiệm vụ, công việc rất khó hoàn thành.
Trong hoạt động dùng ngƣời nhất thiết phải sử dụng thủ thuật phân thân.
Đây chính là trao quyền, đặc biệt là những lãnh đạo cấp trên, chức năng chủ yếu
của họ không còn là việc, mà ở sự thành công có hiệu quả trong công việc.
Trao quyền, nói một cách cụ thể là ngƣời lãnh đạo trao quyền cho đối tƣợng
mình cần sử dụng một số quyền lực và trách nhiệm nhất định, để họ có quyền tự
chủ tƣơng đối, quyền tự quyết và quyền hành động một cách tƣơng đối. Ngƣời
trao quyền đối với ngƣời đƣợc trao quyền có quyền chỉ huy, khống chế nhất định.
Đồng thời, ngƣời đƣợc trao quyền đối với ngƣời trao quyền phải có trách nhiệm
hoàn thành nhiệm vụ mà mình đảm nhiệm. Muốn hiểu đầy đủ chính xác hàm
nghĩa trao quyền,cần phải phân biệt mấy trƣờng hợp sau:
* Một là: phân công và trao quyền, phân công là trong một tổ chức mỗi
ngƣời có trách nhiệm trong việc mà mình đƣợc phân công. Ở đây không có quan
hệ dùng ngƣời không tồn tại việc ai trao quyền cho ai. Những trao quyền là chỉ
quan hệ đặc định nảy sinh giữa ngƣời dùng ngƣời và ngƣời đƣợc dùng. Giữa họ
có sự liên kết trao quyền và trách nhiệm, nhất định phải là một bên có quyền để

trao và một bên có trách nhiệm phải đảm nhận.
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

* Hai là: trợ lý và trao quyền. Trao quyền và trợ lý đều là hình thức dùng
ngƣời nảy sinh trong hoạt động dùng ngƣời. Nhƣng lại có sự khác nhau. Trợ lý
chỉ giúp đỡ lãnh đạo hoàn thành công việc mà không phải đảm nhận trách nhiệm
vì ông ta. Toàn bộ trách nhiệm của quá trình và kết quả hoạt động do một mình
lãnh đạo chịu trách nhiệm. Nhƣng trong trao quyền, ngƣời đƣợc dùng vừa có một
phần quyền lực vừa phải chịu trách nhiệm tƣơng ứng với phần quyền lực đó.
* Ba là: đại diện và trao quyền, đại diện là trong một khoảng thời gian nhất định,
nhận lệnh thay thế một ngƣời nào đó chấp hành nhiệm vụ. Giữa ngƣời đại diện và
ngƣời đƣợc đại diện không nhất thiết tồn tại quan hệ trao quyền.
* Giám đốc nhà máy, doanh nghiệp là quan chức hành chính đứng đầu ở địa vị
trung tâm của doanh nghiệp, nhà máy. Trong việc sử dụng quyền lực phải làm
đƣợc việc thâu tóm các quyền lớn và phân tán các quyền nhỏ.
Phân quyền tức là chỉ tất cả biện pháp thực trong phạm vi quản lý của cấp dƣới
thì họ có quyền tự quyết định, không nhất thiết phải xin ý kiên lãnh đạo. Nhƣng
lãnh đạo cũng không thể can thiệp tùy tiện vào công việc trong quyền hạn của cấp
dƣới.
Phân quyền nếu phát huy tốt cũng có những ƣu điểm sau: có thể phát huy
đƣợc cá tính và sở trƣờng của từng ngƣời, có thể ứng phó một cách linh hoạt
trƣớc sự thay đổi của tình hình. Cấp dƣới sẽ rất chủ động làm việc. Phân quyền
nếu phát huy không tốt cũng sẽ nảy sinh nhiều vấn đề không hay: không có lợi
cho chỉ huy, phối hợp thống nhất, khó hình thành sức mạnh tổng hợp, dễ dẫn đến
chủ nghĩa phản vị.
Nguyên tắc tính kỹ xảo của trao quyền
Trao quyền chính là ngƣời lãnh đạo căn cứ vào tình hình đem một số quyền
và trách nhiệm mặt nào đó trao cho cấp dƣới, khiến họ dƣới một sự theo dõi nhất

định để hành động. Hình thức và phƣơng pháp trao quyền gồm có:
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

Thứ nhất trao quyền chung.Đây là chỉ thị công tác chung mà lãnh đạo đƣa ra
đối với nhân viên cấp dƣới, nhƣng không chỉ cụ thể, thuộc loại trao quyền rộng
rãi.
Thứ hai trao quyền đặc định. Đây là loại trao quyền đƣợc gọi là trao quyền
cƣơng tính. Lãnh đạo có chỉ định rõ ràng đối với chức vụ, trách nhiệm và quyền
hạn của ngƣời đƣợc trao quyền. Cấp dƣới nhất thiết phải chấp hành, tuân thủ.
Những điều cần tránh khi trao quyền
Một là không thể coi trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực
hiện, có một số lãnh đạo không hiểu đƣợc đạo lý “lính tráng phạm tội thì tƣớng
lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền thì mọi ngƣời cứ việc
ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền
phải triệt để. Nhƣng sau khi trao quyền mọi việc cấp dƣới làm, mình vẫn phải
đảm nhận trách nhiệm.
Hai là vừa trao quyền lại không trao. có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên
tâm, luôn nghi ngờ cấp dƣới, thƣờng xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự
chủ của cấp dƣới đƣợc trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho cấp dƣới
không tƣơng xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dƣới phải đối mặt với tình
trạng trách nhiệm lớn hơn quyền hạn.
Ba là không thể vƣợt quá trao quyền. Lãnh đạo không thể đem quyền hạn của
cấp trung gian trực tiếp trao cho cấp dƣới. Làm nhƣ vậy sẽ làm cho cấp trung gian
bị động trong công việc, bóp chết tinh thần trách nhiệm của họ, lâu dần sẽ xuất
hiện tình trạng lãnh đạo cấp trung gian bất lực.
Trao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vƣợt cấp.
Lực lƣợng lao động, hệ thống quản lý và trình độ quản lý của các cấp cũng phải
đáp ứng kịp thời với sự đổi mới này. Ngƣời đứng đầu công ty lúc này không còn

đủ thời gian, tâm trí và sức lực để ôm đồm mọi việc nữa. Họ phải biết chọn lựa
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

nên quản cái gì, biết cái gì, làm cái gì và nhất là biết dùng ai, dùng gì để có đƣợc
hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.
Nhân lực đƣợc coi là nguồn tài nguyên quý giá mà công ty phải đầu tƣ, vun trồng
và chăm sóc kỹ lƣỡng.Việc giao một phần nhiệm vụ quản lý nhân lực cho các
trƣởng bộ phận hoàn toàn phù hợp với bối cảnh hiện nay vì họ có chuyên môn
riêng cộng với sự sâu sát và cập nhật thực tiễn sản xuất, kinh doanh. Nhƣ vậy,
nguyên tắc “ai làm việc chuyên môn của ngƣời ấy” sẽ không còn hiệu lực nữa mà
thay vào đó là “ai làm tốt, kịp thời và hiệu quả nhất” sẽ đƣợc chọn. Tùy theo
phong cách làm việc của mỗi công ty mà tỷ trọng công việc và tầm quan trọng
của trƣởng bộ phận trong công tác nhân sự có khác nhau nhƣng không thể phủ
nhận tầm quan trọng của công tác nhân sự này đối với hiệu quả hoạt động của
công ty và chính từng bộ phận ấy.
Vậy, cơ cấu tổ chức trong các công ty có sự phân công hoàn toàn theo chức
năng không còn thịnh hành nữa mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên thƣờng phải làm
nhiều chức năng cùng một lúc. Và để giảm chi phí, tăng hiệu quả và kích thích sự
đóng góp của nhân viên, xu hƣớng phân quyền trong cơ cấu đa chức năng đã và
đang đƣợc áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi. Trong đó việc xây dựng hệ thống
quản lý, chuẩn hóa các hoạt động và yếu tố con ngƣời trong bộ máy công ty đóng
vai trò quyết định với sự cộng tác của các trƣởng bộ phận - những ngƣời góp
phần tích cực để bộ máy quản lý nhân lực công ty vận hành hiệu quả.
2.Nhóm các giải pháp về lao động
2.1. Đào tạo nhân lực
2.1.1. Đào tạo cán bộ quản lý
Việc đào tạo cán bộ quản lý không những có thể chuẩn bị cán bộ cho sự phát
triển của Công ty mà còn quan trọng đối với bản thân cán bộ quản lý đó.Thông

qua đào tạo không những có thể thực tiếp làm tri thức của họ phong phú hơn,tăng
cƣờng tố chất,nâng cao kỹ năng cá nhân,khiến cho cán bộ quản lý tỏ ra xuất sắc
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

trong quá trình đào táôc nhiều cơ hội đƣợc đề bạt, đảm nhiệm trong công việc
quan trọng hơn sau đào tạo.Do việc đào tạo mở ra tiền đồ tốt đẹp cho s phát triển
và thăng tiến của các nhân,làm cho tƣơng lai cá nhân đƣợc đảm bảo ở mức độ nào
đónên cán bộ quản lý yên tâm với nghề nghiệp của mình.Vì vậy,nó có lợi cho
long trung thành của cán bộ quản lý đối với tổ chức,thúc đẩy sự ổn định của đội
ngũ quản lý.
*Phƣơng pháp đào tạo cán bộ quản lý
Việc đổi mới và bổ sung tri thức có thể thực hiện tƣơng đối nhanh chóng
bằng những đợt học tập tập trung thoát ly sản xuất hoặc học tập ngoài giờ làm
việc.
-Luân chuyển công tác
Việc luân chuyển công tác bao gồm luân lƣu công tác quản lý và luân
chuyển công tác phi quản lý.
Luân chuyển công tác phi quản lý là căn cứ vào quá trình công tác của đối
tƣợng đào tạo, để họ làm việc lần lƣợtmột thời gian ở các bộ phận khác nhau và ở
cƣơng vị lhác nhau về sản xuất kinh doanh của Công ty để họ thong hiểu các loại
công việc của Công ty.
Luân chuyển công tác là phƣơng pháp quan trọng để bòi dƣỡng kỹ năng
quản lý.Nó không chỉ có thể làm cho tri thức kỹ thuật và năng lực quản lý của đối
tƣợng đào tạo phong phú hơn,nắm vững toàn bộ hoạt động nghiệp vụ và quản lý
của Công ty mà còn bồi dƣỡng tinh thần hiệp tác và quan niệm hệ thống của
họ,giúp họ hiểu rõ vai trò của các bộphận trong sự vận hành và phát triển của toàn
doanh nghiệp.
Để thực hiện một cách hữu hiệu mục đích luân chuyển công tác,tổ chức đề

ra yêu cầu cụ thể đối với những cán bộ quản lý đƣợc đài tạo bằng phƣơng pháp
luyân chuyển công tác và căn cứ vào đó để khảo sát một cách nghiêm khắc biểu
hiện của họ trong thời gian công tác ở các bộ phận,ngăn ngừa tƣ tƣởng “làm
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

phách”,”thể nghiệm cuộc sống”,do đó làm việc qua loa ở các bộ phận,không sử
dụng tốt cơ hội này để nâng cao năng lực.
-Bố trí chức vụ trợ lý
Việc bố trí chức vụ trợ lý ở một số tầng nấc quản lý tƣơng đối cao không
những có thể giảm nhẹ gánh nặngcho ngƣời phụ trách chính, để ngƣời đó thoát
khỏi sự bận rộn của những công việc quản lý thƣờng nhật,chuiyên tâm dành sức
vào suy nghĩ và xử lý các vấn đề quan trọng và cũng có lợih cho việc đào tạo
những cán bộ quản lý có khả năng đề bạt.Có thể để trợ lý bắt đầu tiếp xúc với
công việc cụ thể ở tầng nấc quản lý tƣơng đối cao và thông qua việc xử lý các
công việc đó,tích luỹ kinh nghiệm quản lý ở tầng cao,có thể để trợ lý quan sát kỹ
công việc của ngƣời chủ quản,tiếp thu kinh nghiệm quản lý tốt của ngƣời chủ
quản,do đó thúc đẩy sự trƣởng thành của trợ lý.Ngoài ra còn có thể giúo ngƣời tổ
chức công tác đào tạo hiểu rõ hơn năng lực của đối tƣợng đào tạo, để cho trợ lý
độc lập chủ trì một công việc quan trọng nào đó nhằm quan sát năng lực tổ chức
và năng lực của lãnh đạo.
-Chức vụ tạm thời và nguyên tắc Peter
Khi ngƣời chủ quản của tổ chức đi công tác xa,bị ốm hoặc nghỉ phép nên
chức vụ đó không có ngƣời đảm nhiểmtong một thời gian nhất định thì có thể để
đối tƣợng đào tậọtm thời đảm nhiệm công việc này.Những lợi ích của phƣơng
pháp bố trí cƣơng vị tạm thời cũng giốn nhƣ những lợi ích của phƣơng pháp bố trí
trợ lý.Nó có thể làm cho đối tƣợng đào tạo quen hơn với công tác quản lý ở tang
cao, đồng thời trong thời gian tạm quyền thể hiện đầy đủ năng lực quản lý hoặc
nhanh chóng bổ sung những khiếm khuyết của anh ta trong công tác quản lý.

Bố trí chức vụ tạm thời không những là phƣơng pháp đào tạo cán bộ quản lý
mà còn có thể giúp tổ chức đề bạt cán bộ một cách chính xác,ngăn ngừa sự sinh
hiện tƣợng Peter.
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

Peter là học giả nổi tiếng ngƣời Anh,qua quá trình nghiên cứu ông phát hiện
trong xã hội thực hiện chế độ đẳng cấp,mỗi ngƣời đều muốn leo lên chức vƣợt
quá năng lực của mình.Ông dựa vào phát hiện của mình viết cuốn sách nhan đề
“Nguyên lý Peter” nổi tiếng.Do một số cán bộ quản lý sau khi đƣợc đề bạt,không
thể giữ đƣợc thành tích nhƣ trƣớc nên có thể làm cho hiêu suất của tổ chức suy
giảm.
Để ngăn ngừa sự sản sinh hiện tƣợng Peter,về mặt lý thuyết,tổ chức luôn
luôn có thể thay đổi kịp thời cán bộ quản lý không tƣơng xứng với tổ chức.Nhƣng
trong công tác thực tế,khả năng giáng chức những cán bộ quản lý trung bình là rất
ít và tổ chức thƣờng tƣơng đối rộng lƣợng đối với những cán bộ có thành tích
tƣơng đối kém. Để thực hiện tinh thần trách nhiệm đối với cán bộ,tổ chức thƣờng
càn cho họ cơ hội cố gắng.Nhƣng khi năng lực của họ tiếp tục chứng tổ họ không
phù hợp với yêu cầu của công việc và tổ chức quyết tâm thay họ thì công việc ở
bộ phận của họ đã gây ra một số ảnh hƣởng bất lợi đối với việc thực hiện mục
tiêu của tổ chức.
Phƣơng pháp tích cực là thông qua việc phân tích nguyên nhân sản sinh hiện
tƣợng Peter để giải quyết vấn đề.Một nguyên nhân quan trọng có thể sản sinh
hiện tƣợng đó là việc đề bạt cán bộ quản lý thƣờng căn cứ vào thành tích và năng
lực của họ trong quá khứ.Một cán bộ quản lý đã từng có biếu hiện tốt,xuất sắc khi
đang làm việc ở cấp tƣơng thấp có thể làm tốt công tác quản lý ở cấp tƣơng đối
cao hay không?Câu trả lời là không chắc.Chỉ có khi năng lực công tác của ngƣời
đó ở cấp bậc quản lý tƣơng đối cao đã đƣợc thực tế chứng minh;tổ chức mới nên
nghĩ đến vấn đề đề bạt họ.Một phƣơng pháp khả thi để kiểm tra xem cán bộ quản

lý có thể đảm nhận chức cao hơn hay không là sắp xếp cho họ chức vụ tạm thời
và thông qua việc khảo sát họ ở chức vụ tạm quyền,tổ chức sẽ có thể biết rõ năng
lực công tác độc lập của họ.Nếu trƣớc khi đảm nhiệm chức vụ tạm quyền,ngƣời
đó biểu hiện xuất sắc,quan hệ với quàn chúng trong bộ phận tốt,có tinh thần sáng
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

tạo cái mới trong lúc chấp hành nhiệm vụ,nhƣng khi làm nhiệm vụ tạm quyền
không dám làm chủ trong công việc,thậm chí lúng túng thì việc chuyển ngƣời tạm
quyền vào chức vụ chính thức là không phù hợp.Do tạm quyênd chỉ là chức vụ
tạm thời nên việc huỷ ỏ cƣơng vị công tác cũ không tạo thành sự đả kích đối với
ngƣời đó,nhƣng có thể tránh cho tổ chức một sự đề bạt sai lầm.
2.1.2.Đào tạo lao động sản xuất kinh doanh
Lao động sản xuất kinh doanh đƣợc đào tạo theo hình thức đào tạo trong
công việc và đào tạo ngoài công việc.
*Đào tạo trong công việc tức là giao cho công nhân đảm nhận một công iệc
cụ thể nhƣng có sự hỗ trợ,dìu dắt của lao động có năng lực trình độ,có kinh
nghiệm.
Ƣu điểm:
- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết dễ dàng hơn
- Không cần phƣơng tiện và trang thiết bị riêng cho học tập
- Không ảnh hƣởng đến công việc đang thực hiện thực tế
- Việc học đuợc dễ dàng hơn,tiết kiệm cả về thời gian và chi phí
- Học viên đƣợc trang bị một khá lớn các kiến thức và kỹ năng
- Việc tiếp thu các kỹ năng, kiến thức khá dễ dàng
- Có điều kiện làm thử các công việc thật
Nhƣợc điểm:
- Can thiệp vào sự tiến hành công việc
- Làm hƣ hỏng các trang thiết bị

- Không thực sự làm một công việc nào đó một cách đầy đủ
- Bị lây nhiễm phƣơng pháp, cách thức làm việc không tiến tiến
* Đào tạo ngoài công việc:có các hình thức sau:
+Bài giảng hội nghị hay hội thảo
+Cử ngƣời đi học ở các trƣờng chính qui
+Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

+Đào tạo từ xa
+Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Ƣu điểm:
-Không ảnh hƣởng đến công việc của ngƣời khá
-Đƣợc trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức, kỹ năng, lý thuyết và
thực hành
-Nâng cao khả năng làm việc
-Cung cấp một lƣợng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau
-Ngƣời học chủ động lập kế hoạch học tập
Nhƣợc điểm:
-Tốn nhiều thời gian
-Phạm vi hẹp
-Tốn kém
2.2.Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo
Những nhà lãnh đạo tài giỏi luôn rất thực tế. Họ nhận thức đƣợc điểm mạnh,
điểm yếu của mình, đồng thời rất cẩn trọng khi đƣa ra quyết định về một vấn đề.
Luôn hƣớng tới một giải pháp lý tƣởng, họ có khuynh hƣớng nhìn nhận sự việc
theo đúng bản chất của nó. Họ hiểu rằng, cần phải có thời gian để lắng nghe, nhìn
nhận, thấu hiểu vấn đề từ tất cả các khía cạnh để tránh những kết luận vội vàng
mang tính áp đặt và chủ quan. Trong tình huống khó khăn, nhà lãnh đạo giỏi có

khả năng nhìn ra chiều hƣớng xấu nhất của vấn đề và nhờ vậy họ luôn giữ đƣợc
mọi việc trong tầm kiểm soát.
Lãnh đạo giỏi đƣợc thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống
và con ngƣời. Trong thực tế có sự khác biệt khá rõ giữa hiệu quả và hiệu suất.
Theo định nghĩa của Kathryn Bartol thì "Nếu hiệu quả là làm đúng việc phải làm
thì hiệu suất lại có nghĩa là phải làm đúng cách để đạt đƣợc mục tiêu.Ngƣời quản
lý phải đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức cùng với hoặc thông qua các cá nhân,
do vậy để tạo ra chất lƣợng công việc cao, ngƣời quản lý cần tạo ra môi trƣờng