chiến lược kinh doanh công ty cổ phần sông đà cao cường giai đoạn 2012 – 201

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Các chữ viết tắt Viết đầy đủ
EFE
External Factor Evaluation
( Ma trận đánh gía các yếu tố ngoại vi)
IFE
Internal Factor Evaluation Matrix
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
SWOT
Chữ viết tắt của 4 chữ:
Strengths (các điểm mạnh),
Weaknesses (các điểm yếu),
Opportunities (các cơ hội) và
Threats (các mối đe dọa)
Chú thích Chú thích đầy đủ
(1) Core value – Giá trị cốt lõi
(2)
Michael Porter, 1980, Competitive Strategy, New York: Free Press,
35-40
(3)
C.W. Hofer, D. Schenddel (1978), Stratery Formulation: Analytical
Conc pt, St Paul, Minn. West
(4)
Michael Porter, 1985, Competitive Advantage: Creating and
Sustainabling Super Performance, New York: Freepress, 46
(5)
Fly ash – Tro bay
(6)
Làm con lăn cho các vật liệu khác
(7)

Song phương và khu vực
(8)
Là sản phẩm đầu ra của nhà máy tro bay-tro bay ẩm
IeMBA07c Trang 1
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
DANH MỤC CÁC BẢNG
SỐ HIỆU BẢNG TÊN BẢNG TRANG
1.5.3 Các chức năng cơ bản của quản trị
18
1.7.3 Ma trận SWOT
27
2.1.2.1 Các chỉ tiêu kỹ thuật gạch nhẹ chưng áp 37
2.3.2.1a Các khách hàng đang sử dụng sản phẩm tro bay
47
2.3.2.1b Mức tiêu thụ gạch xây dựng từ năm 2001-2007
49
2.3.2.1c
Nhu cầu công suất vật liệu xây dựng không nung
trong cả nước
49
2.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty
51
2.3.2.5
So sánh về tính hiệu quả kinh tế - kỹ thuật giữa gạch nhẹ
AAC và gạch đất sét nung
54
2.3.3.1 Tình hình lao động năm 2010
65
2.3.3.2a Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm
67

2.3.3.2b Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm
68
2.3.3.2c Một số chỉ tiêu đã đạt được trong năm 2007-2009
69
2.3.3.2d Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu
73
3.2.1 Các yếu tố bên ngoài
84
3.2.2 Các yếu tố bên trong
85
3.2.3.1 Ma trận SWOT
87
3.2.4 Các yếu tố cần phân tích
100
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
IeMBA07c Trang 2
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
Số hiệu
Hình vẽ
Tên hình Trang
1.3 Môi trường kinh tế vĩ mô 11
1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 13
1.7.3 Ma trận SWOT 27
2.1.2.1a Sản phẩm tro bay đóng bao 01 tấn/bao 34
2.1.2.1b Sản phẩm gạch nhẹ được sản xuất theo quy trình
công nghệ của Đức
36
2.3.1.4 Lãnh đạo Công ty nhận giải thưởng sáng tạo năm
2008
44

2.3.3.1a Dây chuyền tuyển nổi tro bay 57
2.3.3.1b Dây chuyền sấy 61
2.3.3.1c Sơ đồ công nghệ và quy trình sản xuất gạch nhẹ
AAC
63
2.3.3.1d Dây chuyền sản xuất gạch nhẹ chưng áp AAC 64
Số hiệu
sơ đồ
Tên sơ đồ Trang
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược 9
2.1.1 Sơ đồ tổ chức 33
2.3.3.1a Quy trình công nghệ hệ thống tuyển nổi 56
2.3.3.1b Sơ đồ công nghệ hệ thống tuyển nổi 58
2.3.3.1c Quy trình công nghệ sấy và thu sản phẩm tro bay 59
2.3.3.1d Sơ đồ công nghệ sấy cảnh vẩy 60
IeMBA07c Trang 3
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tên đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường
giai đoạn 2012 – 2017.
2. Lý do chọn đề tài: Trước bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung
và nền kinh tế khu vực nói riêng đang tiến nhanh trong xu thế hội nhập dẫn đến sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt trong mọi lĩnh vực, mọi
ngành nghề về sản phẩm, về thị trường, về khoa học công nghệ, về nhân lực, về
nguyên nhiên vật liệu…Cùng với sự phát triển của đất nước thì nhu cầu về vật liệu
xây dựng đòi hỏi ngày càng lớn, càng đa dạng phong phú để đáp ứng kịp thời cho
sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, cũng vì thế mà dẫn đến nguồn tài
nguyên khoáng sản ngày càng bị khai thác cạn kiệt, ảnh hưởng không nhỏ đến sự
phát triển của Quốc gia trong tương lai. Do đó việc nghiên cứu tái tạo sử dụng các
chất phế thải để làm nguyên liệu sản xuất thay thế được các nguồn tài nguyên hữu

hạn là vô cùng quan trọng, nó vừa tận dụng được nguồn phế thải rồi rào vốn trước
đây bỏ đi gây ô nhiễm môi trường, lãng phí, đồng thời vừa tạo ra những sản phẩm
hữu ích cho xã hội, có giá trị kinh tế cao, giá thành hợp lý, phù hợp với xu thế của
thời đại, đây là chủ trương được Nhà nước đặc biệt quan tâm khuyến khích và ưu
đãi. Xuất phát từ chủ trương đó tháng 4/2007, Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường
được thành lập với sự liên doanh phối kết hợp hợp của các tổ chức, cá nhân các nhà
khoa học trong nước để tập trung đầu tư sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản
xuất vật liệu xây dựng sử dụng nguồn nguyên liệu đầu vào là các chất phế thải công
nghiệp. Với định hướng đó, Công ty đã tập trung nghiên cứu thiết khế, chế tạo và
hoàn thiện thành công đồng bộ dây chuyền công nghệ chế biến tro bay bằng phương
pháp tuyển ướt và sấy khô từ tro xỉ phế thải của các nhà máy Nhiệt điện chạy than
đưa vào ứng dụng trong giai đoạn hiện nay. Không những vừa xử lý được nguồn tro
xỉ phế thải khổng lồ thải ra từ các nhà máy Nhiệt điện chạy than làm giảm thiểu ô
nhiễm môi trường, tiết kiệm diện tích ao hồ chứa mà đồng thời tạo ra những sản
phẩm mới có giá trị kinh tế cao, thân thiện với môi trường, làm phụ gia cho bê tông,
xi măng, gạch nhẹ, tấm panen, than tái chế (than sạch) mang lại hiệu quả vô cùng to
lớn cho Quốc gia. Là một Doanh nghiệp mới được thành lập lại đi tiên phong trong
lĩnh vực này nên Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường luôn phải thường xuyên đối
mặt với những thách thức, khó khăn vừa phải tập trung củng cố hoàn thiện bộ máy
nhân sự, vừa phải nghiên cứu việc ứng dụng sản phẩm mới vào các lĩnh vực của
ngành xây dựng, vừa tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước và xuất khẩu.
IeMBA07c Trang 4
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
Bởi vậy, bước đầu Công ty mới chỉ xây dựng được kế hoạch sản xuất kinh doanh
ngắn hạn, chưa đầu tư được cho một chiến lược lâu dài. Xuất phát từ thực tế đó tác
giả đã chọn đề tài ”Chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần Sông Đà Cao
Cường giai đoạn 2012 – 2017” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài: Mục tiêu của luận văn là trên cơ sở
những kiến thức đã được học tại trường và bằng những kinh nghiệm trong quá
trình công tác nhằm vận dụng vào phân tích đánh giá các yếu tố môi trường tác

động đến Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường để qua đó phát hiện ra các lợi
thế, cơ hội, nguy cơ. Kết hợp với những thực trạng các yếu tố bên trong của
Công ty để tìm ra những điểm mạnh điểm yếu nhằm xác định tầm nhìn mục
tiêu xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn
2012 – 2017 đưa Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường tăng trưởng nhanh,
phát triển mạnh, ổn định, bền vững trở thành doanh nghiệp lớn đi đầu trong
lĩnh vực sản xuất các sản phẩm vật liệu xây dựng chất lượng cao từ các chất
phế thải của ngành công nghiệp.
4. Phạm vi nghiên cứu: Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chủ yếu tập
trung thực hiện việc phân tích đánh giá các vấn đề tác động đến môi trường hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2007-2011 nhằm xác định chiến
lược phát triển khả thi và hiệu quả cho hoạt động của Công ty cổ phần Sông Đà Cao
Cường trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các sản phẩm Tro bay và vật liệu nhẹ
(gạch nhẹ) giai đoạn 2012- 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu: Với mong muốn đạt được kết quả nghiên
cứu cao cho luận văn này tác giả đã sử dụng các phương pháp biện chứng,
suy luận logic, phương pháp thu thập các thông tin số liệu thứ cấp, thống kê,
tổng hợp, so sánh …để phân tích đánh giá và xác định mối tương quan giữa
các vấn đề, xem xét quá trình vận động và biến đổi theo thời gian và không
gian từ đó đưa ra những giải pháp nhằm khai thác tối đa hóa lợi thế, cơ hội,
điểm mạnh, ngăn chặn kịp thời hay giảm thiểu những nguy cơ, đe dọa để xây
dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh tối ưu cho Công ty cổ phần Sông
Đà Cao Cường giai đoạn 2012 - 2017.
6. Ý nghĩa của Luận Văn
IeMBA07c Trang 5
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
- Ứng dụng lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh vào trường hợp cụ thể
của Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho chính Công ty cổ
phần Sông Đà Cao Cường để khai thác tối đa điểm mạnh của Doanh nghiệp, tận

dụng cơ hội thị trường.
7. Kết quả dự kiến của luận văn:
Nội dung của khóa luận phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công
ty, mặc dù phạm vi nghiên cứu của đề tài tương đố hẹp. Song, với phương pháp
nghiên cứu khoa học và sử dụng những kiến thức dựa trên quan điểm hiện đại đã
được tiếp thu trong quá trình đào tạo tại trường của nội dung khóa học, của các
giảng viên có trình độ chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm, của bạn bè, đồng
nghiệp cùng với kinh nghiệm thực tiễn rút ra từ quá trình công tác của bản thân, tác
giả đã xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2017 trong
lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng từ nguồn tro xỉ phế thải nhà máy
Nhiệt điện chạy than.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung luận văn có kết cấu gồm 3 chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ CAO CƯỜNG
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ CAO CƯỜNG GIAI ĐOẠN 2012-2017
Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên luận văn không tránh khỏi
những thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Qúy Thầy Cô và
Hội đồng bảo vệ để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Hải Dương, tháng 6 năm 2012
Học viên
IeMBA07c Trang 6
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM , YÊU CẦU VÀ NỘI DUNG CÁC BƯỚC XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự.
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “Những vấn đề cốt
yếu trong quản lý”, chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc
đạt được những mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa
đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và
những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá
trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Từ những khái niệm về "chiến lược" như đã nêu trên ta có thể hiểu cụ thể hơn
về khái niệm "chiến lược kinh doanh". Khái niệm này cũng có rất nhiều ý kiến
khác nhau nhưng định nghĩa sau được nhiều người sử dụng ”Chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện
khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra
được mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn
định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”
Theo định nghĩa trên, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có 4 yếu tố:
a. Thực trạng của doanh nghiệp, muốn xác định chiến lược kinh doanh phải
đánh giá chính xác hiện trạng của doanh nghiệp.
b. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, mục tiêu mà doanh nghiệp có thể
phấn đấu và đạt được trong thời gian sắp tới.
c. Doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì? Bán ở đâu.
d. Những giải pháp mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu chiến
IeMBA07c Trang 7
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
lược đã đề ra
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải biết tận dụng và kết hợp tốt các yếu tố cơ hội từ
bên ngoài và các điểm mạnh từ bản thân doanh nghiệp, đồng thời phải có những giả
pháp đúng đắn để vượt qua thách thức và khắc phục điểm yếu. Vì vây phải nghiên
cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tức là khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp, khả năng chiếm lĩnh và duy trì thị phần, tạo sức ép đối với các đối thủ cạnh
tranh. Nếu không xác định đúng vị thế cạnh tranh thì sẽ không có được chiến lược
kinh doanh đúng đắn.
1.1.2.2. Chiến lược kinh doanh là mô thức kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là đích để
các thành viên phấn đấu hướng tới. Đó là sự kết hợp tối ưu các nguồn lực vật chất
và phi vật chất, là căn cứ để xử lý, quyết định mọi vấn đề nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
1.1.2.3. Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp
Đối với mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có những phương thức hoạt động
khác nhau. Sự phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng khoa học quản lý, năng
lực, nghệ thuật quản lý của lãnh đạo và các yếu tố khách quan của mỗi doanh
nghiệp sẽ tạo ra sự khác nhau và dấu ấn riêng giữa các doanh nghiệp. Đó là sự thể
hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ và vai trò của người lãnh đạo khi đánh giá,
phân tích môi trường tác động để đề ra và đạt được mục tiêu chiến lược.
1.1.2.4. Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp
Căn cứ vào mục tiêu đề ra và dựa trên phương pháp, cách thức giải quyết vấn
đề được kết hợp hài hòa, linh hoạt phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp để tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhằm mục đích cuối cùng tối ưu hóa giá trị
kỳ vọng. Sự sáng tạo ở đây không phải là sự bắt chước ai, làm theo ai mà bản thân
doanh nghiệp xây dựng cho mình một hướng đi thích hợp nhất, phù hợp với năng
lực và điều kiện thực tế bằng sự kết hợp và phân bổ nguồn nhân lực, tổ chức, kỹ
thuật, tài chính, thị trường, để tạo thế mạnh và sự chủ động thực hiện chiến lược
mang lại hiệu quả cao nhất.
IeMBA07c Trang 8
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
1.1.3. Trình tự nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 1.1.3: Quy trình quản trị chiến lược
Các bước thực hiện chiến lược
• Bước

1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và
mục tiêu định hướng của doanh nghiệp.
• Bước 2

: Phân tích môi trường.
• Bước

3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát
triển doanh nghiệp.
• Bước

4: Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải
pháp thực hiện
chiến lược.
• Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh, đánh giá chiến lược.
1.2. TẦM NHÌN SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH
NGHIỆP
1.2.1. Tầm nhìn của doanh nghiệp
IeMBA07c Trang 9
- Xác định mục tiêu
- Xây dựng chiến lược
- Lựa chọn chiến lược
Phân tích môi
trường bên ngoài
Cơ hội
Thách thức

Phân tích môi
trường bên trong
Điểm mạnh
Điểm yếu
Tầm nhìn
Sứ mạng
Tổ chức thực hiện chiến lược
Kiểm tra đánh giá kết quả
thực hiện
Lập lại quá trình hoạch định
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
Tầm nhìn doanh nghiệp là một thông điệp ngắn gọn, súc tích, có khả năng
khích lệ tinh thần nhằm hướng doanh nghiệp tới một thành tựu tốt đẹp trong tương
lai. Thông điệp này thường thể hiện tính cạnh tranh cao, nó như một thấu kính, hội
tụ tất cả sức mạnh của một doanh nghiệp vào một điểm chung và thông điệp đó sẽ
đi theo cùng những bước đi thăng trầm của doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của
tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là
bốn giá trị cốt lõi (code values) mà tầm nhìn của Công ty phải hướng đến hay thỏa
mãn được. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng, người lao động trong
Doanh nghiệp, các cổ đông và cộng đồng nơi Doanh nghiệp hoạt động. Điều này
có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của Doanh
nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên.
1.2.2. Sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của
doanh nghiệp. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của Công ty đối
với xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản
phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng,
nhân viên…Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của công ty. Sứ

mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến
lược phát triển của doanh nghiệp.
1.2.3. Các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp
Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công
bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp.
1.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ CỦA DOANH NGHIỆP
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh
nghiệp, nó mang định hướng và có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, môi trường
nội bộ tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bên
ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ hội và nguy cơ để từ đó doanh nghiệp
đưa ra chiến lược thích hợp. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
IeMBA07c Trang 10
Môi trường
kinh tế
Môi trường
chính trị &
pháp lý
Môi trường
khoa học
công nghệ
Đối thủ cạnh
tranh hiện tại
Đối thủ cạnh
tranh tiềm
tàng
Ngườ
i
cung
ứng
Ngườ

i mua
Sản phẩm
thay thế
Hình 1.3: Môi trường kinh tế vĩ mô
Môi trường nhân
khẩu học
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
1.3.1. Môi trường chính trị và pháp luật:
Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật cũng có những tác động mạnh
đến hoạt động của doanh nghiệp. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là
rủi ro cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nắm vững các xu hướng chính trị và
đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước để xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp cho phù hợp. Chúng thường bao gồm: Chính phủ, sự ổn
định chính trị, các quyết định về các loại thuế và lệ phí ….
1.3.2. Môi trường kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh
nghiệp thường phân tích đó là: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất, tỉ giá
hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế
trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu
dùng. Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội đầu tư
mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy
thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.
Bên cạnh những yếu tố trên, yếu tố tổng thu nhập Quốc nội, yếu tố thu nhập bình
quân đầu người cũng tác động mạnh đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.3. Môi trường Văn hóa - Xã hội:
Các yếu tố xã hội được xem xét đến như quan điểm chung, sở thích, thị hiếu,
IeMBA07c Trang 11
Môi trường
văn hoá xã

hội
Môi trường
kinh tế
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
lòng tin Đây là nững yếu tố có thể mang lại cho doanh nghiệp cơ hội đầu tư kinh
doanh, nếu doanh nghiệp đánh giá đúng xu hướng thay đổi sẽ nhanh chóng chiếm
lĩnh được cơ hội, phát triển thị phần, đáp ứng ngay được các nhu cầu phát sinh,
giảm bớt được hiểm họa cạnh tranh và tăng thêm được vị thế của mình.
+ Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phương
sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng.
+ Quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hưởng đến
hình thành các thị trường và tác động đến nội dung chiến lược kinh doanh.
+ Quy mô, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp.
1.3.4. Môi trường khoa học - công nghệ:
Có thể nói cuộc cách mạng khoa học về công nghệ điện tử, thông tin đã mở ra
một bước ngoặt lịch sử cho xã hội loài người, nhờ đó mà đã có bước phát triển
nhanh như vũ bão đối với các lĩnh vực sản xuất hàng hóa, truyền thông liên lạc,
quốc phòng ,vận tải, nghiên cứu khoa học Ngày nay các nhà doanh nghiệp đã thấy
rằng không có doanh nghiệp sản xuất nào không phụ thuộc vào công nghệ, công
nghệ càng tinh vi thì càng cho phép sản xuất hàng hóa phù hợp với nhu cầu hiện
đại. Công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo
ra các cơ hội cũng như các nguy cơ, thách thức đối với doanh nghiệp.
1.3.5. Môi trường tự nhiên:
Ngày nay môi trường sống của con người đang bị ô nhiễm, tài nguyên
có sẵn trong tự nhiên đang ít dần, các nhà sản xuất kinh doanh sử dụng tài
nguyên kém hiệu quả, gây sự lãng phí trầm trọng, làm thế nào để sử dụng
hiệu quả các yếu tố tự nhiên đang đặt ra và tác động đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.3.6. Môi trường toàn cầu:
Những thay đổi trong môi trường toàn cầu thường mang lại cơ hội vô

cùng to lớn cũng như tiềm ẩn những mối hiểm họa cho doanh nghiệp. Việc gia
nhập thị trường toàn cầu trở thành vấn đề ngày càng quan trọng do sự phát
triển của các yếu tố như công nghệ truyền thông qua vệ tinh, hình thức chuyên
trở rẻ hơn, nhanh hơn. Các hiệp ước, hiệp định, thỏa hiệp, thỏa hiệp giữa các
IeMBA07c Trang 12
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
quốc gia trên thế giới là một trong những yếu tố thuận lợi để tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp mở rộng cơ hội đầu tư phát triển.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các
thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự
tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép Doanh
nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ.
1.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ
(xem hình sau)
Hình 1.4: Mô hình 5 Áp lực cạnh tranh của Michael Porter
1.4.1. Phân tích quyền năng của khách hàng:
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể
được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá
hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Khi sức ép của người mua yếu
sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều
hơn. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá trị
nhất đối với doanh nghiệp.
1.4.2. Phân tích quyền năng của nhà cung ứng
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng
IeMBA07c Trang 13
Mối đe dọa của
đối thủ mới
Quyền năng của
người mua
Mối đe dọa của sản

phẩm thay thế
Quyền năng
của người cung
ứng
Đối thủ cạnh
tranh
tiềm tàng
Nhà
cung ứng
Khách hàng
Sản phẩm
thay thế
Đối thủ cạnh
tranh hiện tại
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp,
qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Một số đối tượng nhà
cung ứng mà doanh nghiệp cần quan tâm là người cung cấp vật tư, thiết bị, người
cung ứng tài chính, người lao động
1.4.3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh:
Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự
tồn tại của các doanh nghiệp. Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng
có cơ hội để tăng giá và tìm kiếm lợi nhuận càng cao. Ngược lại, khi các đối thủ
cạnh tranh về giá cả đáng kể sẽ dẫn đến những tổn thương.
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm,
uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của
doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực
đặc biệt nhằm nâng cao giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí
tổn thất hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm.

1.4.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn:
Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn gia nhập
ngành. Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm sức cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp bị chia sẻ, vị trí của doanh
nghiệp bị thay đổi. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng
rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như ưu thế tuyệt đối về chi phí, đa
dạng hóa, khác biệt hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập
ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
1.4.5. Phân tích khả năng của sản phẩm thay thế:
Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh
nghiệp, do mức giá cao bị khống chế. Nếu doanh nghiệp không chú ý đến thị phần
của doanh nghiệp thì thị phần của doanh nghiệp sẽ bị đe dọa, doanh nghiệp có thể
sẽ bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Mối đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự
phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật, công nghệ, trong đó liên
quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới mẫu mã sản phẩm.
IeMBA07c Trang 14
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh
nghiệp. Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn
gọi là mội trường ngành. Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đe
doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý.
1.5. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh
nghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng
vật tư, maketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin…
1.5.1. Quá trình sản xuất
1.5.1.1. Công tác sản xuất
Đối với quá trình sản xuất, việc bố trí thiết bị máy móc cần phải được đánh giá
kỹ lưỡng. Nó ảnh hưởng nhiều tới tính hợp lý trong vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp

nhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị…chính vì vậy, các Quản
đốc Phân xưởng, những người làm công tác quản trị sản xuất phải trả lời được câu
hỏi: Mức độ hợp lý trong bố trí máy móc thiết bị tại Công ty đang ở mức độ nào?
Mức độ hợp lý càng cao sẽ càng góp phần vào việc nâng cao hiệu suất công việc và
năng suất lao động . Các thiết bị của Công ty có được thiết kế tốt hay không? Đây là
một câu hỏi cần phải có câu trả lời.
1.5.1.2. Công suất
Khi chúng ta đánh giá các vấn đề có liên quan tới công suất của hệ thống máy
móc thiết bị trong công ty, cần trả lời câu hỏi: Sản lượng hàng hoá và dịch vụ làm ra
có cân đối với nhu cầu thị trường không? và năng lực sản xuất có được thường
xuyên tính toán không? Hiệu suất sử dụng công suất máy cao đồng nghĩa với việc
Công ty đã giảm được một phần chi phí sản xuất. Không những thế, khi sản xuất
vượt quá nhu cầu thì lại gây ra sự tồn đọng hàng hoá, vừa tốn thêm các chi phí lưu
kho, đồng thời làm giảm phẩm chất sản phẩm, hậu quả là việc gảm sút hiệu quả sản
xuất của doanh nghiệp.
1.5.1.3. Lực lượng lao động
Công ty phải có những nghiên cứu về thời gian và sự say mê trong lao động
được thực hiện tại tất cả các công việc trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Những nghiên cứu này sẽ cho chúng ta biết được những
IeMBA07c Trang 15
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
tâm tư, những thái độ và biểu hiện thay đổi trong công việc của họ, từ đó những
biện pháp ứng phó kịp thời của doanh nghiệp mới có thể được vạch ra.
Sử dụng người lao động không chỉ đòi hỏi hiểu rõ năng lực và đặc điểm tính
cách của mỗi cá nhân, một vấn đề quan trọng nữa cần phải quan tâm đó là việc
chúng ta sử dụng họ như thế nào? Sự quản lý một cách nhất quán, hiệu quả và mang
tính khích lệ sẽ đem lại những thành công nhiều hơn chúng ta mong muốn. Thiếu đi
sự nhất quán trong quản lý sẽ dẫn tới sự xáo trộn trong tư tưởng của những người
lao động. Nó cũng khiến những nhân viên không hiểu rõ được hướng thực hiện
công việc, điều này đi ngược lại với mục tiêu của quá trình đạt tới mục tiêu quản trị

chiến lược là khiến tất cả mọi người đều tham gia một cách tích cực và chủ động
vào quá trình chung của doanh nghiệp thông qua việc hiểu rõ và thực hiện tốt những
mục tiêu của từng cá nhân, bộ phận.
Những vị giám đốc hiện tại trong doanh nghiệp là những người năng động
không? Trong môi trường kinh doanh biến động như ngày nay, chúng ta cần và rất
cần tới những quản trị năng động, sự năng động của họ đem lại sự năng động cho
Công ty cũng như đem lại cơ hội cho sự thích ứng với biến động của Công ty. Sự
năng động của các Giám đốc có thể thể hiện qua kiến thức của họ, qua việc xử lý
một cách có hiệu quả những tình huống phức tạp, những phán đoán kịp thời và hơn
hết, đó là tính quyết đoán.
1.5.1.4. Chất lượng
Công ty có một hệ thống chất lượng hiệu quả và hợp lý hay chưa? Điều này
đang trở thành câu hỏi mang lại chất thời sự tại các doanh nghiệp Việt Nam. Khái
niệm quản lý chất lượng đồng bộ đang dần được các doanh nghiệp tìm hiểu sâu sắc
bởi ý nghĩa của nó trong hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Vậy các quản trị gia
cao cấp tại Công ty đã hiểu về nó như thế nào? Một hệ thống quản lý chất lượng
đồng bộ bao gồm việc theo dõi chất lượng kể từ giai đoạn sản xuất tới lúc sản phẩm
được tiêu thụ, đi vào tiêu dùng trong thị trường.
1.5.2. Tài chính kế toán
Sự hỗ trợ của công tác tài chính, kế toán cho các bộ phận khác là như thế nào?
Những con số được tổng hợp, thống kê, phân tích do bộ phận này làm ra có được
phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không?
Nếu công tác tài chính không tính toán tốt, điều này, không đưa ra những cảnh
báo kịp thời cho doanh nghiệp, có thể dẫn tới tình trạng mất khả năng thanh toán
IeMBA07c Trang 16
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
của Công ty, hết sức nguy hiểm. Một chỉ tiêu khác cần xem xét là đòn cân nợ. Câu
hỏi cần quan tâm là hệ số đo cân của Công ty có tăng thêm trong giai đoạn vừa qua
không?
- Sự đảm bảo về mặt an toàn tài chính cho doanh nghiệp.

- Mức độ đạt được yêu cầu đặt ra đối với công tác tài chính, kế toán.
- Nguyên nhân và những nhân tố tác động chủ yếu tới công tác tài chính, kế
toán. Cần có những sửa đổi gì?
- Điểm mạnh và yếu điểm trong công tác tài chính, kế toán hiện nay là gì?
1.5.3. Hoạt động quản trị
Các
hoạt
động
Nội dung
Là quan trọng
nhất trong giai
đoạn nào của
quá trình quản
trị chiến lược
Lập kế
hoạch
Lập kế hoạch bao gồm tất cả các hoạt động
quản trị liên quan tới việc chuẩn bị cho tương lai.
Những nhiệm vụ đặc biệt bao gồm việc dự báo,
hoạch định các mục tiêu, phân tích chiến lược, đề ra
các chính sách, và thiết lập các mục tiêu.
Hoạch định
Chiến lược
Tổ chức
thực
hiện
Tổ chức thực hiện bao gồm tất cả các hoạt
động quản trị mà kết quả thu được là một tập hợp
những nhiệm vụ và mối liên hệ chặt chẽ về trách
nhiệm. Những lĩnh vực đặc thù như thiết kế mô hình

doanh nghiệp, tập trung hoá công việc, mô tả công
việc, định rõ công việc, khoảng cách trong điều
khiển, nhất quán trong các quyết định, phối hợp,
thiết kế và phân tích công việc.
Thực thi
Chiến lược
IeMBA07c Trang 17
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
Động
viên
khuyến
khích
Sự động viên khuyến khích hàm chứa trong
những nỗ lực hướng trực tiếp vào việc định hình các
hành vi của mọi người. Các chủ đề chính sẽ là: năng
lực lãnh đạo, trao đổi thông tin, nhóm làm việc, thay
đổi trong hành vi, trao quyền, nâng cao hiểu biết từ
công việc, thỏa mãn trong công việc, việc đáp ứng
nhu cầu, những thay đổi về tổ chức, tinh thần của
người lao động, tinh thần của Ban giám đốc.
Thực thi
chiến lược
Bố trí
nhân
lực
Các hoạt động bố trí nhân lực được tập trung vào
việc quản lý cá nhân hoặc quản trị nhân lực. Những
vấn đề cùng được xem xét là quản lý tiền công và
tiền lương, quyền lợi của người lao động, phỏng vấn,
thi tuyển, sa thải, đào tạo, phát triển công tác quản

trị, an toàn lao động. Các hoạt động đảm bảo công
bằng trong tuyển dụng, các quan hệ với công đoàn,
phát triển tương lai nghề nghiệp, những nghiên cứu
của cá nhân, những quy định về kỷ luật, những
người gây rắc rối, mối quan hệ xã hội.
Đánh giá
chiến lược
Điều
khiển
Công tác điều khiển đề cập tới những hoạt động
quản trị hướng về việc đảm bảo những kết quả thực
tế thu được đúng với kế hoạch đã đề ra. Những lĩnh
vực trọng yếu trong nhiệm vụ này là kiểm soát chất
lượng, quản lý tài chính, quản lý công tác bán hàng,
quản lý tài sản, quản lý chi tiêu, phân tích những
biến số và khen thưởng.
Bảng 1.5.3: Các chức năng cơ bản của quản trị
1.5.4. Hoạt động Marketing
Để phân tích đánh giá công tác Marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tập
trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, nghiên
cứu Marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội, … thông qua việc trả lời các
câu hỏi đặt ra trong các phần dưới đây, chúng ta sẽ thấy được một bức tranh tổng
IeMBA07c Trang 18
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
quan về tình hình công tác Marketing trong doanh nghiệp, những điểm tốt và chưa
tốt, những điểm mạnh và điểm yếu trong bước công việc này.
1.5.4.1 Đánh giá hệ thống Marketing
Với mục đích và yêu cầu đã được đề ra, hệ thống Marketing phải đảm bảo đem
lại những thông tin chính xác, kịp thời về sự phát triển của thị trường, đặt cách nhìn
về phía khách hàng, xem xét những triển vọng, đánh giá về những người phân phối,

các bạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung ứng và những nhân tố có
liên quan khác. Để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ này, chúng ta sẽ đi tìm lời
giải đáp cho những câu hỏi sau đây. Những thông tin về thị trường, bạn hàng, khách
hàng có được phản ánh thường xuyên thông qua hệ thống Marketing hay không? Sự
tăng lên trong doanh số bán hàng của các đối thủ cạnh tranh trong những ngày gần
đây doanh nghiệp có biết không? Nếu có thì được biết thông qua nguồn tin nào?
Những thông tin về tâm lý tiêu dùng, sở thích của khách hàng và những gu mới
được báo cáo trong thời gian qua có đúng với thực tế không? Kết thúc của một quá
trình nghiên cứu đánh giá là các bản kết quả điều tra thị trường. Mức độ chất lượng
của bản báo cáo thị trường cũng sẽ được nhận thấy xung quanh cách thức sử dụng
bản báo cáo đó của các quản trị gia cao cấp.
1.5.4.2. Đánh giá hiệu quả công tác Marketing:
Mọi việc làm trong kinh doanh đòi hỏi phải tính tới hiệu quả và một lần nữa
điều đó đúng trong hoạt động Marketing. Hoạt động Marketing đòi hỏi những chi
phí cho nhân sự, chi phí cho các hoạt động và nói tóm lại nó lấy đi một phần nguồn
lực của doanh nghiệp. Vậy nó đã đem lại những gì? Đó là câu hỏi cần giải đáp.
Lợi ích đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối là bao
nhiêu? Khác với câu hỏi tương tự ở phần trên, ở đây chúng ta thực hiện phương
pháp so sánh với chi phí bỏ ra, không nhằm mục tiêu loại bỏ khỏi doanh sách
những mặt hàng cung ứng…mà ở đây chúng ta xem xét liệu hình thức Marketing
trong hiện tại đã là hiệu quả chưa? Các đối thủ cạnh tranh của Công ty thu lại được
kết quả tương ứng như thế nào? Họ phản ứng ra sao trước hiệu quả (kém hiệu quả)
trong công tác Marketing của chúng ta?
1.5.4.3. Đánh giá về Marketting bộ phận:
IeMBA07c Trang 19
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
Tư tưởng về Marketing không chỉ cần có trong những nhân viên bán hàng hay
tiếp liệu mà nó cần phải được hiểu rõ và thông suốt ở các cấp quản lý, ở những bộ
phận khác nhau trong toàn doanh nghiệp. Để cho doanh nghiệp gần hơn với thực tế
cũng như gần hơn với thị trường, những mục tiêu cho từng bộ phận được xây dựng

nên vấn đề đặt ra là những mục tiêu nào cần được vạch ra và chúng có hợp lý
không? Sự hợp lý của nó xét trên cả hai mặt là phù hợp năng lực, tình hình thị
trường trong doanh nghiệp cũng như phù hợp với những điều kiện tình hình của thị
trường.
Trên cơ sở những đánh giá về thị trường một câu hỏi đặt ra là liệu nên chăng
mở rộng (thu hẹp) dây chuyền hiện có hay việc xây mới các dây chuyền sản xuất
(rút lui khỏi hiện tại). Vậy công tác Marketing bộ phận đã tìm lời giải đáp cho hoạt
động sản xuất kinh doanh tại Công ty trong thời gian qua ra sao? Những sự lựa
chọn đó là đúng hay sai? Nó có gây khó khăn gì cho những quyết định khác trong
tương lai (tạo sự thuận lợi hơn cho việc lựa chọn các cơ hội mới).
1.5.5. Hoạt động nghiên cứu phát triển
Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố đuợc vị trí hiện tại
mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu lại
được sự phát triển thực sự. Chúng ta càng đề cao vai trò của công tác nghiên cứu
phát triển trong giai đoạn hiện nay thì việc đánh giá mức độ thực hiện công tác này
trong các doanh nghiệp càng quan trọng. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa
hề có bộ phận đảm nhiệm công tác này. Đối với các doanh nghiệp này, đây là một
thách thức. Họ cần phải có những kế hoạch cụ thể trong việc thực hiện loại hình
công việc này. Trước hết, Công ty đã xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên
cứu phát triển trong ngành của mình hay chưa? Việc xem xét này sẽ không chỉ cho
doanh nghiệp thấy được nguy cơ tụt hậu trong ngành mà còn giúp doanh nghiệp học
hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển.
Công ty đã dành một mức ngân sách là bao nhiêu cho công tác này? Không thể
phủ nhận một thực tế là bước công việc này đòi hỏi một chi phí đầu tư lớn. Tuy lợi
ích trong ngắn hạn không thể thấy được ngay nhưng nó sẽ phát huy vai trò rất lớn
trong dài hạn. Đối với các tập đoàn lớn, chi phí cho công việc này thuờng chiếm tới
5% tổng doanh thu hay 10% lợi nhuận của doanh nghiệp.
IeMBA07c Trang 20
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
Công ty có đầy đủ máy móc thiết bị đảm bảo cho việc nghiên cứu phát triển

hay không? Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu phát triển cần sử dụng rất nhiều
trang thiết bị, đặc biệt trong những ngành sản xuất sản phẩm có hàm lượng công
nghệ cao. Không thể coi bước công việc này được thực hiện tốt nếu doanh nghiệp
không có đầy đủ các trang thiết bị dùng cho các công tác này.
1.5.6. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin
Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như sự đầy
đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống. Câu hỏi đầu
tiên được đặt ra là các nhà quản trị trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống thông
tin trong việc ra quyết định quản trị hay không? Nếu trên thực tế vẫn có những nhà
quản trị không sử dụng nó thì nguyên nhân nào khiến họ không sử dụng nó? Một
vấn đề khác chúng ta cần quan tâm tới là việc một cá nhân đảm trách nhiệm vụ của
bộ phận này, có ý nghĩa là chịu trách nhiệm quản lý điều hành thông tin trong doanh
nghiệp. Nếu không có cá nhân đảm trách bộ phận này, khó có thể có được một hệ
thống thông tin phát triển đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ do thiếu sự tập trung trong
quản lý. Nếu thực tế xảy ra vấn đề này thì trong những đánh giá về hệ thống thông
tin sau này sẽ cần tính toán tới.
Sự đầy đủ và phong phú các nguồn thông tin ảnh hưởng nhiều đến chất lượng
thông tin, bởi sau đó là sự tổng hợp thông tin. Tính bảo mật trong hệ thống thông tin
nội bộ cũng là một vấn đề phải hết sức quan tâm. Nhiều doanh nghiệp trên thế giới
đã và đang đầu tư rất nhiều cho công tác này. Việc ngăn cản những người không có
thẩm quyền sử dụng những thông tin nội bộ cần phải kiểm tra về tính hiệu quả.
Trên đây là một số nét cần được xem xét đánh giá để chúng ta có thể có được
những đánh giá đúng và khách quan về hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
1.6. CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.6.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp
nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh (2)
1.6.1.1. Ưu điểm của chiến lược:
• Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp sẽ tạo cho mình được một bức tường

IeMBA07c Trang 21
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
bảo vệ sự đe dọa của các đối thủ trong ngành. Do duy trì được mức chi phí
thấp vì vậy doanh nghiệp có thể đặt ra mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh
mà vẫn thu được lợi nhuận ngang bằng đối thủ.
• Trong trường hợp sự canh tranh trong ngành tăng cao và các đối thủ khác
bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì doanh nghiệp vẫn có khả năng đứng vững vì
lợi thế chi phí thấp hơn của mình.
• Doanh nghiệp thực hiện theo chiến lược chi phí thấp sẽ ít bị tác động bởi
việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào của các nhà cung cấp và sức ép từ
việc yêu cầu giảm giá của khách hàng có quyền năng.
• Trong trường hợp có sản phẩm thay thế vào thị trường, doanh nghiệp có thể
giảm giá để duy trì thị trường của mình.
• Doanh nghiệp có chi phí thấp tạo ra rào cản xâm nhập ngành đối với các đối
thủ tiềm ẩn, là sức ép đối với đối thủ cạnh tranh hiện tại
1.6.1.2. Nhược điểm của chiến lược:
• Không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện có hiệu quả
được chiến lược này bởi lẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn đầu tư lớn.
• Chiến lược này là một trong những lối đi mà doanh nghiệp nào cũng muốn
có. Nó cũng nằm trong khả năng của các đối thủ hiện tại vì vậy các doanh
nghiệp khác cũng có thể tìm ra cách sản xuất với chi phí thấp tấn công lại.
• Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này thường chỉ quan tâm đến vấn đề
giảm chi phí mà quên đi yếu tố thị trường, những biến động của thị trường
có thể làm thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, ảnh hưởng rất lớn đến thị
phần của doanh nghiệp
1.6.1.3. Điều kiện để thực hiện chiến lược:
Chiến lược chi phí thấp nên áp dụng đối với doanh nghiệp có quy mô thị
trường thực sự lớn và có thể được chuẩn hóa vì thực tế các Công tythường đặt ra giá
thấp hơn đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn đến với khách hàng của mình.
Chiến lược chi phí thấp được đặt trên cơ sở lợi thế lâu dài về chi phí như công nghệ

độc quyền, nguồn nguyên liệu tốt, rẻ, quy mô sản xuất, quy trình kỹ thuật đồng
bộ Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này không nhất thiết phải hạ giá thành sản
IeMBA07c Trang 22
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
phẩm, dịch vụ mà với chi phí sản xuất thấp đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi để doanh
nghiệp đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, đầu tư cho quảng bá
thương hiệu, sản phẩm dịch vụ, xúc tiến thương mại và các hoạt động hỗ trợ kinh
doanh khác.
1.6.2. Chiến lược khác biệt hóa:
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp bằng cách tạo ra hàng hoá hay dịch vụ mà khách hàng nhận thấy sự
độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Doanh nghiệp tạo sự khác biệt để thoả mãn
nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định
đòi hỏi mức giá tăng thêm (mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng
tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm của người tạo sự khác
biệt hoá cao hơn đối với người dẫn đầu về chi phí. Mức giá tăng thêm của doanh
nghiệp tạo sự khác biệt hoá về thực chất thường cao hơn mức giá mà doanh nghiệp
dẫn đầu về chi phí đòi hỏi; khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chất
lượng được khác biệt hoá của sản phẩm có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm được
định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng. (3)
1.6.2.1. Ưu điểm của chiến lược:
• Chiến lược này mang lại những sản phẩm, dịch vụ có tính khác biệt, những
giá trị mới, đáp ứng tối đa thị hiếu của người tiêu dùng do đó khách hàng
không quan tâm nhiều đến giá cả sản phẩm, dịch vụ.
• Sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ sẽ lôi cuốn khách hàng và tạo lòng
trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm, sự trung thành đó là tài sản vô giá
của doanh nghiệp, nó là thước đo chuẩn mực của khách hàng khi so sánh
các sản phẩm cùng loại. Lòng trung thành của khác hàng vô hình đã tạo
thành rào cản đối với các đối thủ tiềm năng đang tìm cách gia nhập ngành.
1.6.2.2. Nhược điểm của chiến lược:

• Đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự đầu tư lớn, kỹ lưỡng cả về tiền bạc và thời
gian cho tất cả các giai đoạn từ nghiên cứu công nghệ, thiết kế, sản xuất,
quảng bá giới thiệu sản phẩm.
• Doanh nghiệp cần phải kết hợp linh hoạt với việc phân đoạn thị trường,
IeMBA07c Trang 23
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
doanh nghiệp phải đối đầu với chu kỳ sản xuất ngắn, chi phí sản xuất,
marketing, quảng cáo sẽ tăng lên để phục vụ nhiều phân đoạn thị trường.
• Vấn đề tiếp theo đặt ra: liệu sản phẩm mang tính khác biệt đó có nhận được
sự ủng hộ của người tiêu dùng? Sự khác biệt của sản phẩm có thực sự đủ
sức thuyết phục thị hiếu của người sử dụng? Khi hai câu hỏi trên không tìm
được lời giải đáp cũng đồng nghĩa với việc chiến lược dễ dàng bị phá sản
bởi các đối thủ cạnh tranh hiện tại sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí.
1.6.2.3. Điều kiện thực hiện chiến lược
Chiến lược khác biệt hóa chỉ phù hợp với hàng tiêu dùng không phù hợp với
hàng hóa tư liệu sản xuất, vì đặc tính của tư liệu sản xuất không khác nhau nhiều,
người sử dụng thường biết rõ cho nên dù có khuếch trương, quảng cáo rầm rộ thì
hiệu quả đạt được không cao.
1.7. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và
công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một
số công cụ được giới thiệu dưới đây mà tác giả cho rằng chúng giúp ích cho việc
hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường.
1.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ
tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được
triển khai theo 5 bước:
•
Bư ớ

c 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
•
Bư ớ

c 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng các yếu tố đối với thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
•
Bư ớ

c

3

: Phân loại điểm từ 1 (phản ứng kém) đến 4 (phản ứng tốt) cho
mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến
lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
•
Bư ớ

c 4

: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.
IeMBA07c Trang 24
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2012
•
Bư ớ

c 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm

quan trọng lớn nhất là 4, nhỏ nhất là 1, trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu và lớn hơn 2,5 cho thấy
khả năng phản ứng tốt, tích cực đối với các cơ hội và mối đe dọa, thách thức
của môi trường bên ngoài.
* Ư

u

điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh
hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Hạn c h

ế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của
các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.7.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt
mạnh, yếu và quan trọng chi phối các hoạt động bên trong doanh nghiệp.
Tiến trình triển khai các bước thực hiện và tính điểm tương tự như của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE, nhưng chỉ khác ở bước 3: điểm phân loại là 1
nếu là điểm yếu lớn nhất, là 2 nếu là điểm yếu nhỏ nhất, là 3 nếu là điểm mạnh nhỏ
nhất, là 4 nếu là điểm mạnh lớn nhất.
Số điểm quan trọng lớn nhất là 4, nhỏ nhất là 1, trung bình là 2,5. Tổng số
điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy yếu về nội bộ doanh nghiệp và lớn hơn 2,5
cho thấy mạnh về nội bộ doanh nghiệp.
*
Ư

u

điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm

mạnh, yếu
đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
*
Hạn chế:
Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của
các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.7.3. Ma trận SWOT:
- Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục
đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ
hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây
dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho
IeMBA07c Trang 25