kế hoạch nhân sự và tuyển dụng nhân sự của công ty mhi

Mục lục

KẾ HOẠCH NHÂN SỰ MHI
I. Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực công ty MHI.

1. Giới thiệu
Chức năng quản trị nguồn nhân sự của phòng nhân sự MHI sẽ thực hiện các nhiệm vụ liên quan
đến các công việc hoạch định nhân sự, phân tích công việc, mô tả công việc, tuyển mộ, chọn lựa,
hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
Phòng nhân sự là một phần và phải gắn kết với tổ chức bộ máy công ty, với việc sắp xếp con
người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành
doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. Vì vậy, việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn,
sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v… đã được MHI đặt trên cơ sở khoa
học, có hệ thống, qui trình, trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng hoạt
động của các phòng ban khác trong công ty. Vấn đề nhân sự được xem xét xuất phát từ các chiến
lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự và các điều kiện môi trường hoạt động của
MHI.
Tuyển dụng và quản lý nhân sự đảm bảo cho MHI có một đội ngũ nhân lực phù hợp, tạo ra một
nền tảng và lợi thế giúp MHI có thể ổn định về mặt nhân sự và ngày càng phát triển trong quá
trình hoạt động hiện tại và trong tương lai.
K hoch nhân s ca công ty:
Tùy thuộc vào nhu cầu nhân sự của từng bộ phận, trưởng bộ phận sẽ làm yêu cầu tăng thêm nhân
sự hay thuyên chuyển công tác nhân viên => yêu cầu này sẽ được duyệt bởi giám độc bộ phận
liên quan => Sau đó sẽ được gửi lên bộ phận nhân sự (HR), HR sẽ thông báo cho tổng giám đốc
duyệt sau đó bộ phận này sẽ căn cứ vào yêu cầu đó mà lên kế hoạch tuyển dụng.
2. Biện pháp quản lý nguồn nhân lực mà MHI đang áp dụng.
Cá nhân làm trung tâm nhưng theo hướng quản lý tập thể:
Trong mô hình quản lý này, nhân viên được coi là một chủ thể hoạt động dưới định hướng và sự
quản lý, khích lệ của hạt nhân lãnh đạo. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới khá gắn kết.
Đặc điểm:
• Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi chính

sách đều xuất phát từ lợi ích chung.

• Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm, có tính dân chủ; các chính sách
được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số đông.
• Nhân viên có chính kiến và thể hiện sự năng động qua việc tham gia tích cực vào
các chính sách mở.
• Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều kiện
khách quan.
• Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất.
• Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, chú
trọng nhất đến hiệu quả công việc coi đó là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân
viên.
Đây là mô hình quản lý phổ biến và phù hợp với xu thế phát triển chung hiện nay. Mỗi cá nhân
trong bộ máy đều có những vai trò riêng của mình, tự do phát triển khả năng trong một môi
trường.
Trong tương lai, MHI tiếp tục phát triển biện pháp quản lý nhân sự này vì đó đang là xu hướng
chung và có tính dân chủ cao, mang lại hiệu quả cao trong hoạt động.
II. Hoạch định - Phân tích - Mô tả - Tiêu chuẩn công việc.
1. Hoạch định.
1.1 Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực MHI
Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó
khăn, thuận lợi của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức hiện tại: Chưa có phòng Marketing.

Tổng Giám Đốc
     !!"!#
$%& '&  !
(

Số lượng và chức năng từng bộ phận:

Công ty có 5 bộ phận chính:
1. Bộ phận tổng hợp: gồm phòng hành chính nhân sự, phòng tài chính kế toán,
phòng Logistic.
2. Bộ phận nhà máy: gồm bộ phận QA, bộ phận kế hoạch, bộ phận kỹ thuật, và
bộ phận SX.
3. Bộ phận mua hàng: Nhận đơn hàng, mua bán thành phẩm, nguyên vật liệu cho
sản xuất, hoạt động khác.
4. Bộ phận Service và phụ tùng
• Phản hồi lại các cuộc gọi khẩn cấp của khách hàng sau khi hàng hóa đã
được giao, trong suốt thời gian bảo hành và sau thời gian bảo hành.
• Giá cung cấp dịch vụ và phụ tùng phải cao bằng mức giá thị trường hiện
tại.
• Tiếp nhận những trường hợp không có khả năng và phản hồi lại bộ phận
kỹ thuật để cải tiến sản phẩm.
• Lắp đặt MGS theo yêu cầu của khách hàng.
)
• Theo dõi các thủ tục đòi lại tiền chi phí bảo hành tới MHI JP và thực hiện
việc yêu cầu trả tiền chi phí bảo hành đã thực hiện tại Việt Nam.
• Quản lý hàng tồn kho nhập xuất kho phụ tùng với các đại lý gaio nhận
hàng. (đơn vị cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hóa)
• Tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng trong năm tài chính.
5. Bộ phận bán hàng (sales).
Xây dựng mục tiêu bán hàng và tăng số lượng hàng bán bằng những hướng
có lợi.
• Bán hàng và mở rộng thị trường tiêu thụ SP.
• Tìm kiếm thông tin thị trường, xu hướng của khách hàng và các đối thủ
cạnh tranh.
• Phản hồi các yêu cầu của khách hàng cũng như của thị trường để cải tiến
sản phẩm.
• Xây dựng các chiến lược bán hàng và tư vấn, hỗ trợ cho ban giám đốc xây

dựng chiến lược bán hàng của Công ty.
• Chuyển các thông tin đặt hàng của khách hàng đến bộ phận kế hoạch để
xác định thời gian và chi tiết sản phẩm.
• Giữ liên lạc với bộ phận kế hoạch và bộ phận SX theo từng đơn hàng để
thông báo cho khách hàng biết về tiến độ SX đơn hàng của họ.
• Quản lý và hỗ trợ cho đại lý cho việc bán hàng và mở rộng thị trường.
• Tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng trong năm tài chính.
• Cơ cấu tổ chức dự kiến: có thêm phòng Marketing.
1.2 Dự báo cầu nhân lực công ty.
Xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành.
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Doanh số kế hoạch 595 633 669
Sản lượng sản phẩm kế hoạch 595 633 669
Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động, mỗi loại công việc, mỗi loại sản
phẩm. Tổng hợp các nhu cầu nhân lực của tổ chức trong những năm tới, MHI dự báo cho 3 năm
hoạt động tiếp theo (2013, 2014 và 2015).
Căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của MHI trong tương
lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường… để dự báo cầu
nhân lực ở những bộ phận chính của công ty.
*
Dựa vào khả năng phân tích của nhóm nên nhóm chọn phương pháp “ước lượng trung bình”.
Phương pháp này nhằm dự báo cầu nhân lực của công ty thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu
nhân lực bình quân hàng năm của công ty trong thời kỳ trước.
Dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp trong 3 năm tới và hiện trạng nguồn nhân lực hiện tại, nhu
cầu nguồn nhân lực được thể hiện ở bảng sau:
Bảng: Phân tích kết cấu công nhân của các phòng ban tại MHI
(Đơn vị tính: người)
STT Phòng ban Chức năng Số lao động
theo nhu cầu
kế hoạch

Số lao động
hiện có
Thừa/thiếu
lao động
(+/ -)
1 Ban GĐ Tổng GĐ 1 1 0
GĐ kế hoạch 1 1 0
GĐ Dịch Vụ 1 1 0
2 Hành chính Quản trị 5 5 0
Kế toán 5 5 0
Logistics 3 3 0
3 Mua - bán
hàng
Mua hàng 4 4 0
Bán hàng 3 3 0
4 BP sản xuất BP QA 3 3 0
Công nhân 30 30 0
Kế hoạch 3 3 0
Kĩ thuật 2 2 0
Bảo trì 3 3 0
5 Marketing Marketing 20 0 -20
Tổng 84 64 -20
2. Phân tích công việc.
II.1Vai trò
Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp được trình bày trong sơ đồ sau:
+
,-./!#01
2//!#01 234/!#01
567!89:;-#04<$81-#04<!0=!::01/!#01>;-#04<?!0/!#01@/!8AB!CD0#E0-#04

II.2Tiến trình phân tích công việc
Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhìn chung có thể chia ra thành
bốn bước như sau:
Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích.
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân
tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc,
chẳng hạn kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản
yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
3. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
3.1 Bản mô tả công việc.
Các bước thực hiện sau khi kí HĐ máy phát điện qua những bước sau:
1. Sau khi nhận được PO từ MHIES-A, bên bộ phận kế hoạch sẽ lên kế hoạch sản xuất và
đặt hàng theo máy. Sau đó chuyển qua bộ phận mua hàng, bộ phận mua hàng hoàn thiện
PO đặt hàng thì chờ hàng về BP Losgistic làm thủ tục hải quan để nhận hàng về kho, khi
hàng về kho thì kế toán kho sẽ làm phiếu nhập kho đồng thời bộ phận QA sẽ tiến hành
kiểm tra chất lượng hàng về có đúng yêu cầu (đúng bảng vẽ) hay không?
F
2. Bên bộ phận SX sau khi nhận được kế hoạch lắp ráp thì sẽ báo với kho, thủ kho sẽ soạn
ra toàn bộ phụ tùng, vật tư cần lắp cho từng máy và để đó khi nào bên SX yêu cầu thì thủ
kho sẽ xuất kho để đưa vật tư vào SX.
3. Sau khi lắp ráp hoàn thiện một máy phát điện thì sẽ tiến hành các bước kiểm tra như kiểm
tra độ rung, độ ồn và các chức năng của máy theo từng yêu cầu đặt hàng.
Sau khi hoàn thành tất cả các công đoạn thì chờ ngày xuất xưởng và kế toán ghi nhận
doanh thu và chờ nhận tiền 945 ngày sau khi giao hàng tại xưởng.
Nhiệm vụ các phòng ban trong Công ty:
Tổng giám đốc: Điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty, là người chịu trách
nhiệm trước pháp luật về các hoạt động của Công ty và chịu toàn bộ trách nhiệm trước
hội đồng quản trị về việc sản xuất và chiến lược kinh doanh phát triển của Công ty.

- Phòng kế toán:
Thực hiện đúng các chính sách của nhà nước về tài chính, kế toán, thống kê,… thống kê các
nghiệp vụ phát sinh thường xuyên của Công ty và hạch toán giá thành sản phẩm, lập và nộp
báo cáo đúng thời hạn và quy định của pháp luật nhà nước, tham mưu cho Tổng Giám Đốc
về kế hoạch tài chính kinh doanh của Công ty, trực tiếp tính lương và trả lương cho người lao
động thay cho Tổng Giám Đốc.
- Phòng hành chánh nhân sự:
Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về công tác tổ chức, các chế độ chính sách tiền lương,
đảm bảo an ninh, an toàn trong thiết bị sản xuất của Công ty
- Phòng quản lý chất lượng:
Nhằm đảm bảo việc kiểm tra chất lượng trên mọi khâu sản xuất của Công ty. Nhằm đảm
bảo chất lượng đúng theo yêu cầu kỹ thuật và chỉ tiêu sản phẩm cũng như yêu cầu của khách
hàng.
Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2008
- Phòng cung ứng vật tư:
Có trách nhiệm tìm kiếm thu mua vật tư phục vụ đầy đủ cho quá trình sản xuất sản phẩm,
theo dõi đôn đốc nhà cung ứng giao hàng đúng hạn.
- Phòng kỹ thuật, kế hoạch sản xuất:
Có trách nhiệm thống kê, lên kế hoạch sản xuất cho phân xưởng trong từng tháng theo đơn
đặt hàng.
G
- Bộ phận quản lý kho:
Trực tiếp quản lý, chịu trách nhiệm về sự chính xác đối với số lượng nguyên vật liệu nhập
về để sản xuất và sản phẩm thành phẩm mà Công ty sản xuất ra. Thường xuyên báo cáo về số
lượng tồn kho, theo dõi số lượng nguyên vật liệu và thành phẩm xuất kho.
- Bộ phận dịch vụ bảo trì:
Là bộ phận có nhiệm vụ bảo trì, bảo dưỡng và sửa chữa các sản phẩm máy phát điện.
- Bộ phận sản xuất:
Là bộ phận cuối cùng có nhiệm vụ là tập hợp toàn bộ các nguyên vật liệu, phụ liệu có liên
quan đến từng đơn đặt hàng, để hoàn thành nên một sản phẩm, theo yêu cầu của phòng kỹ

thuật, kế hoạch sản xuất.
3.2 Bản yêu cầu chuyên môn
STT Phòng ban Chức năng Trình độ học
vấn
Kinh
nghiệm
Thể chất và
điều kiện làm
việc
1 Ban GĐ Tổng GĐ Đại học trở
lên
Kinh nghiệm
trong quản
lý, điều hành
Tốt
GĐ kế hoạch
GĐ Dịch Vụ
2 Hành chính Quản trị Cao đẳng trở
lên
Trình độ
chuyên môn
tốt
Tốt
Kế toán
Logistics
3 Mua - bán
hàng
Mua hàng Trung cấp trở
lên
Trình độ

chuyên môn
tốt
Tốt
Bán hàng
4 BP sản xuất BP QA
Công nhân Trung cấp trở
lên
Trình độ
chuyên môn
tốt
Tốt
Kế hoạch
Kĩ thuật
Bảo trì
5 Marketing Marketing Cao đẳng trở
lên
Trình độ
chuyên môn
tốt
Tốt
H
III. Tuyển dụng nhân sự
Để có được nguồn nhân lực phù hợp, MHI phải tiến hành tuyển dụng nhân sự và quản lý sử dụng
nguồn nhân lực. Tuyển dụng là cơ sở cho quá trình quản trị tài sản con người của MHI, là một
trong những yếu tố quan trọng quyết định đến việc sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên của
Doanh nghiệp.
Sau đây là 6 bước tiếp theo trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực sau khi thực hiện bước
phân tích và mô tả công việc. MHI đã sử dụng các bước này để giúp doanh nghiệp có được lực
lượng nhân lực tốt trong quá trình quản lý.
1. Tìm kiếm

Các nguồn tuyển dụng:
- Thông báo tuyển dụng nội bộ;
- Do nhân viên giới thiệu;
- Quảng cáo; Internet;
- Thông qua các văn phòng giới thiệu việc làm;
2. Sơ tuyển
Sơ tuyển nhằm loại bớt những người không đáp ứng các yêu cầu. Sơ tuyển có thể thông qua các
biện pháp phỏng vấn sơ bộ, nghiên cứu lý lịch và kiểm tra trắc nghiệm.
• Nghiên cứu lý lịch: Lịch sử làm việc; Các khoảng trống lớn trong công việc; Sự thay đổi
công việc liên tục; Sự thay đổi trong định hướng nghề nghiệp; Lý lịch cẩu thả; Thiếu thư
xin việc đính kèm; Hình ảnh giống hệt,…
• Kiểm tra trắc nghiệm: Về trình độ học vấn hay ngoại ngữ; Về kiến thức, kinh nghiệm;
Đặc tính cá nhân; …
3. Phỏng vấn
Phỏng vấn trực diện là một cơ hội để cả doanh nghiệp và ứng viên hiểu nhau hơn. Cần chuẩn bị
một bộ câu hỏi phỏng vấn thống nhất để dễ dàng so sánh các ứng viên khác nhau.
4. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực
hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các
thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin
việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ
chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
5. Tham quan công việc
Công ty có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà
sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách
I
khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn
đối với công việc.
6. Ra quyết định tuyển chọn
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo

theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với
người xin việc.
Trong hợp đồng lao động MHI sẽ thực hiện một số điều khoản sau đây: Thời gian thử
việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng cho người lao động.
IV. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của
công ty, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường
cạnh tranh.
Trong giai đoạn đầu khi nhà máy mới bắt đầu đi vào hoạt động thì công ty có hỗ trợ cho khoản 7
công nhân của nhà máy tham gia học tập và thực tế kinh nghiệm tại nhà máy của công ty mẹ
“MHIES-A” và Mitsubishi tại Nhật Bản. sau đó những người này có trách nhiệm hướng dẫn và
truyền đạt lại kinh nghiệm làm việc của mình với những người công nhân vô sau đó.
Hiện tại toàn bộ công nhân vào thì sẽ được học việc trực tiếp tại nhà máy dưới sự hướng dẫn của
người trực tiếp giám sát.
Riêng khối văn phòng thì việc học hỏi kinh nghiệm thông qua việc hướng dẫn, đào tạo trực tiếp
của trưởng bộ phận.
Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo mà MHI thực
hiện trong và ngoài công việc:
Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm
A. Đào tạo trong
công việc
1. Đào tạo theo chỉ
dẫn công việc.
- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức
và kỹ năng cần thiết được dễ dàng
hơn.
- Không cần phương tiện và trang thiết
bị học tập riêng cho học tập.
- Can thiệp vào sự tiến hành
công việc.

- Làm hư hỏng các trang
thiết bị.
2. Đào tạo theo
kiểu học nghề.
- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới
việc thực hiện công việc thực tế.
- Việc học được dễ dàng hơn.
- Học viên được trang bị một lượng
- Mất nhiều thời gian.
- Đắt.
- Có thể không liên quan
trực tiếp tới công việc.

khá lớn các kiến thức và kỹ năng.
3. Kèm cặp và chỉ
bảo.
- Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng
kiến thức cần thiết khá dễ dàng.
- Có điều kiện làm thử các công việc
thật.
- Không thực sự được làm
công việc đó một cách đầy
đủ.
- Học viên có thể bị lây
nhiễm một số phương pháp,
cách thức làm việc không
tiên tiến.
4. Luân phiên và
thuyên chuyển
công việc.

- Được làm thật nhiều công việc.
- Học tập thực sự.
- Mở rộng kỹ năng làm việc của học
viên.
- Không hiểu biết đầy đủ về
một công việc.
- Thời gian ở lại một công
việc hay một vị trí quá ngắn.
B. Đào tạo ngoài
công việc
1. Tổ chức các lớp
cạnh doanh
nghiệp.
- Học viên được trang bị hóa đầy đủ
và có hệ thống các kiến thức lý thuyết
và thực hành.
- Cần có các phương tiện và
trang thiết bị riêng cho học
tập.
- Tốn kém.
2. Bài giảng, hội
nghị hay thảo
luận.
- Đơn giản, dễ tổ chức.
- Không đòi hỏi phương tiện trang
thiết bị riêng.
- Tốn nhiều thời gian.
- Phạm vị hẹp.
3. Đào tạo theo
kiểu phòng thí

nghiệm, thực hành
tại xưởng.
- Học viên ngoài việc được trang bị
các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội
được đào luyện những kỹ năng thực
hành.
- Nâng cao khả năng/kỹ năng làm việc
với con người cũng như ra quyết định.
- Tốn nhiều công sức, tiền
của và thời gian để xây dựng
lên các tình huống mẫu.
- Đòi hỏi người xây dựng
lên tình huống mẫu ngoài
giỏi lý thuyết còn phải giỏi
thực hành.
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển của MHI:

C?JC$
C?734C$
C?K!@LC$#K!C$
M:;9CD0 !C$
M:;9#C$
N:.0OC$
0P@LC!0

V. Hệ thống tiền lương và tiền công
1. Vai trò
Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thể hiện trong sơ đồ

04QRS//!#01#7CO>;TU<!0:01/!#01'V67!@!$C?!W-:8@K!8AB!8C$#OOX

T7CO>;TU
T7CO>;-
/!3W0-
/!3W0Y"
Hệ thống tiền lương, tiền công trong công ty là một vấn đề rất nhạy cảm. Việc thiết lập đòi hỏi
thực hiện hết sức kỹ lưỡng và có căn cứ khoa học. MHI đang có sẵn một hệ thống tiền lương tiền
công, nên có bất cứ sự điều chỉnh nào đều được cân nhắc thật kỹ.
2. Mục đích:
Việc trả lương, thưởng cho từng cá nhân, bộ phận nhằm khuyến khích người lao động làm việc,
hoàn thành tốt công việc theo từng chức danh và đóng góp quan trọng vào việc hoàn thành tiến
độ SX, kinh doanh của Công ty.
Thực hiện theo đúng các quy định của pháp luật lao động về chế độ lương, thưởng theo chế độ
hiện hành.
3. Hình thức trả lương, thưởng:
Lương được trả vào ngày 05 hàng tháng.
Mức lương cho nhân viên thử việc bằng 80% trên lương thỏa thuận.
Đối với công nhân, mức lương theo quy định của Công ty nhưng không thấp hơn mức lương tối
thiểu do nhà nước quy định.
4. Xét nâng lương
Mỗi năm BGĐ sẽ xét nâng lương cho công nhân viên một lần vào tháng 1 hàng năm.
Việc xét nâng lương dựa trên bảng đánh giá nhân viên định kỳ hàng năm, 2 lần/năm (do trưởng
bộ phận trực tiếp đánh giá và gửi lên HR, sau đó HR tập hợp và gửi lên BGĐ để làm cơ sở xét
duyệt)
5. Chế độ thưởng
Hàng năm dựa vào tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty Tổng giám đốc quyết định mức
tăng lương cho từng cán bộ công nhân viên.
Tiền thưởng cũng được dựa trên việc đánh giá năng lực hàng năm của nhân viên được tiến hành
làm 2 lần trong một năm.
)
6. Cơ cấu lương của MHI.

BẢNG LƯƠNG NHÂN VIÊN
2013 2014 2015
Lương quản lý 3,600,000,000 3816000000 4,044,960,000
Lương trung bình tháng 25,000,000 26500000 28090000
Số nhân viên 12 12 12
Hành chính
Quản trị 336,000,000 356,160,000 377,529,600
Lương trung bình
tháng 7,000,000 7,420,000 7,865,200
Số nhân viên 4 4 4
Kế toán 336,000,000 356,160,000 377,529,600
Lương trung bình
tháng 7,000,000 7,420,000 7,865,200
Số nhân viên 4 4 4
Logistic 168,000,000 178,080,000 188,764,800
Lương trung bình
tháng 7,000,000 7,420,000 7,865,200
Số nhân viên 2 2 2
Mua-Bán hàng
Mua hàng 288,000,000 305,280,000 323,596,800
Lương trung bình
tháng 8,000,000 8,480,000 8,988,800
Số nhân viên 3 3 3
Bán hàng 192,000,000 203,520,000 215,731,200
Lương trung bình
tháng 8,000,000 8,480,000 8,988,800
Số nhân viên 2 2 2
Sản xuất 2,951,200,000 3,328,060,800 3,728,374,464
QA 347,200,000 391,536,565 438,632,290
Lương trung bình

tháng 14,466,667 16,314,024 18,276,345
Số nhân viên 2 2 2
Công nhân 2,604,000,000 2,936,524,235 3,289,742,174
Lương trung bình
tháng 7,233,333 8,157,012 9,138,173
Số nhân viên 30 30 30
Kế hoạch 168,000,000 178,080,000 188,764,800
Lương trung bình
tháng 7,000,000 7,420,000 7,865,200
Số nhân viên 2 2 2
Kĩ thuật 180,000,000 190,800,000 202,248,000
Lương trung bình
tháng 7,500,000 7,950,000 8,427,000
*
Số nhân viên 2 2 2
Bảo trì 120,000,000 127,200,000 134,832,000
Lương trung bình
tháng 5,000,000 5,300,000 5,618,000
Số nhân viên 2 2 2
Marketing 540,000,000 572,400,000 606,744,000
Lương trung bình
tháng 2,368,421 2,510,526 2,661,158
Số nhân viên 19 19 19
Tiền khen thưởng 300,000,000 318,000,000 337,080,000
Bảo hiểm 375,000,000 375,000,000 375,000,000
Tổng lương 9,554,200,000 10,304,740,800 11,101,155,264

7. Các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động.
Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương được trình bày trong bảng sau:
Yếu tố từ bên ngoài

1. Thị trường sức lao động:
- Cung cầu sức lao động biến
đổi.
- Các định chế về giáo dục và
đào tạo.
- Sự thay đổi trong cơ cấu đội
ngũ lao động xã hội.
- Điều kiện kinh tế và tỷ lệ lao
động thất nghiệp trên thị
trường.
2. Các tổ chức công đoàn
3. Các quy định và luật pháp
của Chính phủ.
Yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp
1. Tổ chức, doanh nghiệp
thuộc về ngành sản xuất.
2. Lợi nhuận và khả năng trả
lương.
3. Quy mô của doanh nghiệp. 4. Tầm quan trọng của công
việc đối với doanh nghiệp.
Yếu tố thuộc về công việc
1. Kỹ năng:
- Yêu cầu lao động trí óc
- Mức độ phức tạp của công
việc
- Các phẩm chất cá nhân cần
thiết
2. Cố gắng
- Yêu cầu về thể lực
- Yêu cầu về trí óc

- Quan tâm đến những điều
chi tiết
- Áp lực của công việc
3. Điều kiện làm việc
- Điều kiện công việc
- Các rủi ro khó tránh
+
- Khả năng ra quyết định,
đánh giá
- Kỹ năng quản trị
- Các kiến thức về giáo dục,
đào tạo cần thiết cho công
việc
- Khả năng hòa đồng với
người khác
- Những yêu cầu cần quan tâm
khác
Yếu tố thuộc về cá nhân
1. Thực hiện công việc, năng
suất
2. Kinh nghiệm
3. Thâm niên
4. Khả năng thăng tiến
VI. Kết luận.
Tùy vào quy mô, mục tiêu kinh doanh của công ty mà phòng nhân sự sẽ có điều chỉnh thích hợp.
Một doanh nghiệp mạnh phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Vì vậy, phòng nhân sự có vai
trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của MHI.
Tổng giám đốc MHI sẽ có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự
phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ngày càng mạnh hơn.
F