đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần long thọ - huế

PHẦN I. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Để có thể đứng vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh
nghiệp càng phải quan tâm hơn nữa đến nguồn lực vốn có của mình trong đó đặc biệt chú
trọng đến chiến lược phát triển con người, bởi vì con người là chủ thể sáng tạo ra của cải
vật chất, là vốn quý nhất và quyết định mọi nguồn lực khác.
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, con người cần được trang
bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng cần thiết đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của thị
trường. Đối với doanh nghiệp, thông qua việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực sẽ giúp
doanh nghiệp sử dụng hợp lý nhân lực sao cho phù hợp với công việc, mục tiêu sản xuất
kinh doanh đồng thời nâng cao được chất lượng đội ngũ lao động. Nhưng trong những
điều kiện của mình doanh nghiệp phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để thật sự có
hiệu quả, phù hợp với điều kiện lao động như thế nào để thật sự có hiệu quả, phù hợp với
điều kiện thực tế làm việc của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà công tác quản lý nhân sự ở
các doanh nghiệp này rất quan trọng. Thông qua việc quản lý nguồn nhân lực ở doanh
nghiệp sẽ giúp cho người quản lý đưa ra những kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo và sử
dụng lao động hợp lý nhất, đồng thời đặt ra kế hoạch quan trọng là kết hoạch hạ giá thành
sản phẩm.
Như vậy có thể thấy rằng vấn đề sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ảnh
hưởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được vai trò quan trọng
của yếu tố nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cùng với
quá trình học tập và quá trình nghiên cứu thực tập tại công ty cổ phần Long Thọ - Huế,
nhóm nghiên cứu quyết định chọn đề tài: “Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần Long Thọ - Huế”. Đề tài nhằm mục đích tìm hiểu những nhân tố quan
trọng ảnh hưởng đến hiệu quả nguồn lao động cũng như hiệu quả kinh doanh thông qua
công tác quản trị nguồn lao động tại công ty, từ đó đề xuất một số gựi ý phù hợp cho
doanh nghiệp trong vấn đề sử dụng nguồn lao động của công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh để từ đó đề xuất các giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả sủ dụng nguồn nhân lực của công ty cổ phần Long Thọ -

Huế phù hợp với đều kiện hiện nay.
Có cái nhìn tổng thể về sự hài lòng của nhân viên, năng suất lao động, chi phí lao
động trên cơ sỏ các số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được.
Phân tích thực trạng việc sử dụng nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh, điểm
yếu, thuận lợi khó khăn làm tiền đề cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
Đê xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần Long Thọ - Huế trong thời gian tới.
3. Phương pháp nghiên cứu:
3.1 Phương pháp thu thập số liệu:
3.1.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
+ Bảng báo cáo của phòng Kế toán, Phòng TC – HC, Phòng KH – TT tại công ty cổ
phần Long Thọ - Huế
+ Các Đề tài liên quan khác,…
+ Sách, báo, tạp chí, internet liên quan, ……
3.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp:
+ Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua mẫu điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn trực
tiếp cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần Long Thọ.
3.2 Phương pháp phân tích số liệu:
- Phân tích cách yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng nguồn nhân lực
- Sử dụng công cụ mô tả thông kê trên phần mềm SPSS
- Dựa trên kết quả phân tích số liệu sơ cấp và tổng hợp các tài liệu có liên quan để
làm căn cứ xác định nguyên nhân và đề xuất các biện pháp cơ bản nhằm nâng cao
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
3.3 Phương pháp so sánh
Dựa trên số liệu thứ cấp thu thập được từ công ty, nhóm tiến hành phân tích và so
sánh các chi tiêu trong thời gian 3 năm từ 2009, 2010, 2011.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
4.1 Đối tượng nghiên cứu:
Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là một đề tài rất rộng, đánh giá rất nhiều

khía cạnh khác nhau khi nghiên cứu. Do đó, đòi hỏi người nghiên cứu phải có chuyên
môn và kinh nghiệm nhất định, phải được sự hỗ trợ từ nhiều người, đồng thời phải đủ
thời gian và kinh phí mới thực hiện được trọn vẹn đề tài. Với những đều kiện trên mà
đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần Long Thọ - Huế mà không đi sâu nghiên cứu tất cả các khía cạnh, phương
diện.
- Đề tài phân tích, đánh giá dựa trên ý kiến của các nhà quản lý trực tiếp hoặc gián
tiếp liên quan đến nguồn nhân lực trong sản xuất kinh doanh xây dựng.
- Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài : Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần Long Thọ - Huế.
4.2 Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian:
Đề tài lựa chọn địa bàn nghiên cứu là Công ty cổ phần Long Thọ - Huế
+ Thời gian:
Đề tài nghiên cứu trong khoản thời gian từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2012.
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1. Cơ sở lý luận
1.1 Một số khái niệm
1.1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực
Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì
vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một
phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự
phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội.
Trên thị trường ngày nay, các DN đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối
đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan
quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán
hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố
gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu
này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”.
Vậy nguồn nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ

chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo DN) tức là tất cả các thành
viên trong DN sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành
lập, duy trì và phát triển DN.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Ngày nay người ta bắt đầu nói về quản trị nhân lực. khi người ta nói đến một DN,
một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt
bằng… mà người ta chỉ ngay đến người đó thiếu năng lực điều hành công việc và thiếu
trang bị về kiến thức quản trị nhân lực hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con
người.
Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm cho
thấy rằng, sở dĩ đưa lại nền kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật
nhất đó là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ.
Vậy quản trị nhân sự là gì?
Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa DN và đội ngũ nhân viên của DN.
Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó, còn Giáo sư Felix Migro
thì cho rằng: quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng
những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới
mức tối đa có thể được”.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là sự nhằm cung cấp cho DN một lực lượng
lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển
dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên mình.
Để có được nguồn nhân lực đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nguồn
nhân lực phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiên cơ bản sau đây:
 Mục tiêu xã hội.
Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, DN hoạt động vì lợi
ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng mình.

 Mục tiêu thuộc về tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ
DN có được người làm việc có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là
cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp DN đạt được các mục tiêu.
 Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ
Mỗi bộ phận mỗi phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bọ phận
phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của DN.
 Mục tiêu cá nhân
Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà
quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao
động sẽ giảm và nhân viên sẽ thể rời bỏ DN.
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan
trọng nhất của tiến trình quản trị.
Việc nghiên cứu quản trị là hết sức cần thiết:
Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà
nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức nói chung và DN nói riêng
buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề quan tâm đối với mọi hình
thức tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế
“mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,
điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới
quan tâm.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với
nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá một nhân viên một cách
tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong
công việc tuyển chọn sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu

quả tổ chức.
Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow – nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công
nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển
của công ty là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa
và biết cách làm việc có hiệu quả…
1.1.5. Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
1.1.5.1. Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực
- Khái niệm và mục đích của hoạch định nguồn nhân sự
Bất kỳ tổ chức, DN nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến lược, để thực
hiện các mục tiêu đó cần phải có con người. Nói một cách đơn giản, hoạch định chiến
lược kinh doanh của DN không thể tách khỏi hoạch định chiến lược nguồn nhân sự để
đáp ứng các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình
xác định một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ
cấu ngành nghề đáp ứng yêu cầu của DN ở mỗi thời kỳ kinh doanh.
- Những nội dung chủ yếu của hoạch định nguồn nhân sự
+ Phân tích hiện trạng nguồn nhân sự trong doanh nghiệp
Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của DN và từng bộ phận trong DN, phương án phát
triển của DN trong tương lai, năng lực tài chính của DN. Khả năng nhân sự hiện tại chủ
yếu được xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá lại nguồn nhân sự hiện có, loại trừ
những biến động có thể dự kiến trước, như cho đi đào tạo, thuyên chuyển, hưu trí,…
Phân tích hiện trạng nguồn nhân sự phải đánh giá được các yếu tố: số lượng, cơ cấu, trình
độ, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất khác của đội ngũ
lao động hiện tại của DN.
+ Dự báo nhu cầu lao động
Nhu cầu lao động được xác định cả về số lượng và chất lượng không chỉ thoả mãn
cho hiện tại mà phải dự tính việc đáp ứng cho cả tương lai. Nhu cầu lao động phải được
xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu.
Trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ và phương án phát triển của DN trong tương lai,
kết quả phân tích, đánh giá nguồn nhân sự hiện tại để dự báo nhu cầu lao động của DN.
Dự báo nhu cầu lao động của DN dựa trên cơ sở các thông tin: khối lượng công

việc cần phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ; sự
thay đổi về cơ cấu tổ chức; cơ cấu ngành nghề, yêu cầu chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
khả năng tài chính của DN; tình trạng nguồn nhân sự hiện tại,…
Trong thực tế, các DN thường áp dụng các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên
như sau:
Phương pháp phân tích xu hướng: nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm
qua để dự báo nhu cầu nhân viên giai đoạn tới. Phương pháp này mang tính định hướng,
kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung,
thường chỉ áp dụng cho những nơi có tình hình SXKD ổn định.
Phương pháp phân tích tương quan: dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng
hệ số tương quan giữa một đại lượng về quy mô SXKD và số lượng nhân viên cần thiết
tương ứng. Phương pháp này kém chính xác do không tính đến thay đổi về cơ cấu chất
lượng nhân viên và sự thay đổi công nghệ, tổ chức kỹ thuật của DN.
Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này sử dụng rộng
rãi trong thực tiễn và có vai trò quan trọng trong dự báo nhân viên. Các chuyên gia dự
báo nhu cầu nhân viên dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường và khả năng thích ứng của DN trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm,
dịch vụ.
+ Phân tích quan hệ cung cầu lao động
Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự, thường xảy ra ba trường hợp sau: nhu
cầu = khả năng (cung = cầu); nhu cầu > khả năng (cung > cầu); nhu cầu < khả năng (cung
< cầu). Với mỗi trường hợp, DN sẽ có những chính sách và kế hoạch ứng xử thích hợp.
+ Xây dựng chính sách, chương trình, kế hoạch thu hút lao động
Các chính sách được áp dụng thường gắn liền với việc cải tiến hệ thống tổ chức,
sắp xếp, bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với ngưòi lao động như: bồi
dưỡng, đào tạo, hưu trí, thăng tiến, thuyên chuyển,…
Kế hoạch thực hiện chia làm hai trường hợp: thiếu lao động và thừa lao động.
Trường hợp thiếu lao động, nếu thiếu về số lượng thì cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng
từ bên ngoài, nếu thiếu về chất cần bố trí sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưỡng
thêm. Trường hợp thừa lao động, có thể áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm

giờ làm, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm,…
Việc hoạch định nguồn nhân sự đòi hỏi phải áp dụng phương pháp tiếp cận hệ
thống mở. Nghĩa là nó không chỉ được thực hiện trong phạm vi DN, mà còn đồng thời
được nối với môi trường bên ngoài. Vì vậy, những yếu tố nội bộ của DN như: chính sách
về nhân sự, bầu không khí trong tổ chức, hệ thống khen thưởng, đánh giá công
việc, cũng phải tính đến.
1.1.5.2. Tổ chức tuyển chọn nguồn nhân lực
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, tuyển chọn những người lao động có
đầy đủ các phẩm chất theo yêu cầu của công việc vào làm việc tại DN. Để tuyển chọn
nhân viên cho công việc có thể tìm từ các nguồn: lao động sẵn có trong DN hoặc lao
động từ nguồn ngoài DN.
Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ DN nào để nó hoạt động có
hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một DN lớn hay nhỏ, phụ thuộc chủ yếu vào năng lực
và hiệu suất của những người lao động. Mặt khác, khi một lao động không đủ trình độ
được thuê một cách thiếu thận trọng vì thiếu sự lựa chọn kém, thì lao động đó trở thành
một gánh nặng đối với DN.
Nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng thường được thể hiện qua sơ đồ sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước này phải tiến hành những việc sau:
+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
+ Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, DN liên
quan đến tuyển dụng.
+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối
với DN, tiêu chuẩn chung của phòng ban/bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với cá nhân thực
hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng như:
quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các trung tâm dịch vụ lao
động; yết bảng tại cơ quan; thông qua các trường, các trung tâm đào tạo.

Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Kiểm tra sức khoẻ
Ra quyết định tuyển dụng
Xác minh, điều tra
Ký hợp đồng lao động
Sơ đồ 1: Các bước của quá trình tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp
Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên
như yêu cầu vể trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân. Riêng đối với
hình thức quảng cáo, cần lưu ý các nội dung: Quảng cáo về DN, công việc để người xin
việc hiểu rõ hơn về DN và tính hấp dẫn của công việc; các chức năng, trách nhiệm,
nhiệm vụ chính trong công việc, quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương
bổng đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách
thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để sử dụng sau này.
Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi DN nên có bộ hồ sơ mẫu riêng
cho từng loại ứng viên vào các chức vụ khác nhau như kỹ thuật, nhân viên trực tiếp sản
xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm: học
vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ lành nghề,
sự khéo léo về chân tay, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng,…
Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu
cầu công việc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng cho
DN.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 – 10 Phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà
nghiên cứu hồ sơ không thể nhận ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn
được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng
viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng
và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, DN,…
Bước 7: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng
viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với
lãnh đạo cũ của ứng viên. Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh
nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với một số công việc đòi hỏi tính an ninh cao, có thể
xác minh theo nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khoẻ
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách,
nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng. Nhận một bệnh nhân vào
DN không những không đảm bảo về chất lượng công việc, hiệu quả về kinh tế mà còn
gây ra rất nhiều phiền toái về mặt pháp lý cho DN.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất. Để nâng
cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ thống các
thông tin về ứng viên. Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ
chính xác của tuyển dụng. Do đó hội đồng tuyển chọn cần thống nhất trước cách thức ra quyết
định tuyển dụng.
Bước 10: Ký hợp đồng lao động
Sau khi DN và các ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất các điều kiện cụ thể

về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo, huấn luyện,… sẽ
đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động. DN cần có biện pháp để người lao động
mới nhanh chóng hoà nhập môi trường làm việc
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt,
thậm chí có thể thêm hoặc bớt vài bước. Điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm của
DN Bưu chính - Viễn thông, trình độ của hội đồng tuyển dụng.
Nguồn lao động ngoài DN Bưu chính Viễn thông để tuyển dụng rất phong phú: có
thể có được thông qua sự giới thiệu của nhân viên hoặc cá nhân có liên quan, qua quảng
cáo tuyển dụng lao động trên các phương tiện thông tin đại chúng, qua các trường đại
học, trung học chuyên nghiệp, qua các công ty tư vấn, môi giới, giới thiệu việc làm,
hoặc bố trí luân chuyển nhân viên hiện có đảm bảo cho vị trí công việc mới phù hợp với
năng lực chuyên môn của người lao động.
Khâu quan trọng nhất trong quá trình này là tiến hành tuyển chọn nhân viên, DN
Bưu chính Viễn thông phải tiến hành một loạt các bước công việc để có quyết định tuyển
dụng cuối cùng. Quá trình xem xét hồ sơ, giúp DN loại bớt những ứng viên không đủ khả
năng, cũng như biết thêm những thông tin về những ứng viên vào vòng trong. Quá trình
phỏng vấn lần hai sẽ cho doanh nghiệp nhận biết những nhân viên tương lai và quyết
định chọn người thử việc. Trong quá trình thử việc về năng lực, tính cách, phẩm chất, đạo
đức, tính độc lập, sáng tạo, cũng như hiệu quả công việc, sẽ cho kết quả nhân viên thử
việc có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không. Trong giai đoạn tuyển dụng thì bề
dày kinh nghiệm, khả năng trực giác và tính kiên định của người làm công tác tuyển dụng
nhân sự rất quan trọng. Công tác này vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật,
càng đầu tư về thời gian để suy nghĩ và xem xét thì càng có khả năng đưa ra được những
quyết định đúng đắn đối với số lao động được tuyển dụng và đồng thời tiết kiệm được chi
phí.
1.1.6. Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
1.1.6.1. Khái niệm hiệu quả kinh doanh
Nền kinh tế mỗi nước được phát triển theo 2 chiều: rộng và sâu. Phát triển kinh tế
theo chiều rộng là huy động mọi nguồn lực vào sản xuất, tăng thêm vốn, bổ sung lao
động và kỹ thuật, mở mang thêm nhiều ngành nghề, xây dựng thêm nhiều xí nghiệp, tạo

ra nhiều mặt hàng mới Phát triển theo chiều sâu là đẩy mạnh cách mạng khoa học và
công nghệ sản xuất, tiến nhanh lên hiện đại hoá, tăng cường chuyên môn hoá và hiệp tác
hoá, nâng cao cường độ sử dụng các nguồn lực, chú trọng chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Phát triển theo chiều sâu là nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế.
Phát triển theo cả hai chiều là yêu cầu chung của mọi nền kinh tế. Nhưng mỗi
nước ở mỗi thời kỳ có sự kết hợp khác nhau. Quy luật chung của mỗi nước là ở thời kỳ
đầu của sự phát triển, chủ yếu là đi theo chiều rộng, còn giai đoạn phát triển thì chủ yếu
là chiều sâu.
Đối với nước ta hiện nay phát triển theo chiều rộng là chủ yếu, nhưng phải chú
trọng ngày càng nhiều tới chiều sâu. Vì vậy, chiến lược ổn định và phát triển KTXH đến
năm 2000 của Đảng ta chỉ rõ, cần: “Khai thác các yếu tố phát triển cả về chiều rộng lẫn
chiều sâu, ngày càng hướng mạnh vào chiều sâu”.
Phấn đấu nâng cao hiệu quả kinh tế là một nhiệm vụ cấp bách đối với mọi DN, vì
rằng, muốn nâng cao hiệu quả kinh tế đòi hỏi DN phải sử dụng tốt các yếu tố đầu vào: lao
động, vật tư, máy móc thiết bị và thu được nhiều kết quả của đầu ra.
Như vậy, có thể hiểu rằng: hiệu quả kinh tế (hiệu quả SXKD) của DN là một phạm
trù kinh tế, biểu hiện của sự tập trung phát triển theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai
thác các nguồn lực và trình độ chi phí các nguồn lực đó trong quá trình tái sản xuất nhằm
thực hiện mục tiêu kinh doanh.
Hiệu quả kinh tế là thước đo ngày càng trở nên quan trọng của sự tăng trưởng kinh
tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của DN trong từng
thời kỳ.
1.1.6.2 Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của một công ty sản xuất
kinh doanh
1.1.6.2.1 Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Trong những công ty, doanh nghiệp có sản xuất, có thể nói, hầu như tất cả mọi
hoạt động, nguồn lực của những tổ chức đó đều tập trung vào môi trường sản xuất. Qua
đó, chúng ta có thể hình dung được, sản xuất là một nơi tập trung nhiều thành phần, nhiều
vấn đề của tổ chức và là nơi đòi hỏi rất nhiều kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tổ chức Cuối
cùng, là nơi tạo ra nhiều lãng phí nhất trong Công ty, trong đó có cả bài toán về sử dụng

và bố trí nguồn nhân lực sao cho hiệu quả.
- Nguồn nhân lực: Là tất cả các tành viên tham gia hoạt động cho tổ chức, không
phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc.
- Quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả các vấn
đề liên quan tới con người trong tổ chức, gắn với nhũng công việc cụ thể của họ cùng với
những mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện đẻ mọi người
hoàn thành tốt nhiêm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ
chức.
- Nói một cách khác Quản trị nhân lực là:
+ Nghệ thuật lãnh đạo
+Nghệ thuật chỉ huy
+ Nghệ thuật sử dụng người
+ Nghệ thuật thực hiện công việc bằng người khác.
Trong một tổ chức quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế
để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của tổ chức. Vậy mục tiêu của quản trị
nhân lực là:
- Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của nguồn nhân lực một cách có hiệu quả.
- Cung cấp cho tổ chức những nhân lực được đào tạo tốt và có đông cơ mạnh
mẽ.
- Gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc và nhu cầu tự khẳng
định.
- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động.
Như vậy sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chính là phát huy hết những khả năng
hiện có của người lao động nhằm phục vụ mục tiêu và lợi ích của cá nhân, tổ chức. Mặt
khác sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ mang lại những giá trị mà tổ chức mong muốn
đó là:
- Phát huy tính sáng tạo và khả năng làm việc tích cực của mỗi cá nhân người lao
động.
- Giá trị kinh tế, phi kinh tế khi sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đem lại.

- Tạo cơ sở hình thành văn hóa và thương hiệu nguồn nhân lực của tổ chức.
1.1.6.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của một công ty sản
xuất kinh doanh
Hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực
theo quan điểm hiện đại, đó là :
- Năng suất lao động.
- Chi phí nhân công.
- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau
ở mức độ nào đó. VD : năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của nhân
viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm. Nếu năng suất lao động
cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của
nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng
suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để 3 mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối
với nhau.
* Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau :
- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân.
- Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người.
- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên.
- Duy trì quan hệ lao động hòa thuận.
* Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý :
- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp
tác hữu hiệu giữa các bộ phận.
- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ.
- Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn.
- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả.
* Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý :
- Thiết kế công việc một cách hợp lý.
- Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu.
- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày.

- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh.
- Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu.
*Trước khi đi vào tính toán một số chỉ tiêu kinh tế để đánh giá :
Năng suất lao động và chi phí nhân công; ta cần tìm hiểu về khái niệm giá trị gia
tăng.
Giá trị gia tăng là chỉ số đầu ra quan trọng nhất. Giá trị gia tăng phản ánh giá trị
mới tạo thêm nhờ sự đóng góp chung của mọi người trong Công ty và của những người
đầu tư vốn (Công ty không có hình thức đầu tư này).
Giá trị gia tăng (Added Value – AV) khác với doanh thu hoặc giá trị sản lượng ở
chỗ nó không bao gồm : giá trị của cải do bên cung ứng của Công ty tạo ra; vì thế AV
đánh giá giá trị thực do Công ty tạo ra. AV được tạo dùng để phân bổ cho những người
đóng góp tạo ra nó dưới dạng : tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, lãi suất vay vốn, thuế,
lợi nhuận. Do đó, khái niệm AV liên quan đến khía cạnh quan trọng là việc tạo ra của cải
và việc phân phối của cải.
Phân tích giá trị gia tăng cho phép Công ty biết rõ hiệu quả kinh doanh và đua ra
các biện pháp nhằm cải tiến, nâng cao năng suất một cách hợp lý. Hơn nữa, việc phân bổ
AV còn cho người lao động biết rõ mối quan hệ giữa thu nhập của người lao động với sự
thành công của Công ty; từ đó khích lệ người lao động tham gia tích cực hơn trong công
việc hoàn thiện các họat động của Công ty vì lợi ích chung và riêng của từng người.
Giá trị gia tăng được tính theo 2 cách :
Cách 1 : Phương pháp trừ lùi (Cách tiếp cận tạo ra của cải)
[Giá trị gia tăng = Tổng đầu ra - Nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào]
Trong đó :
- Tổng đầu ra gồm :
+ Doanh thu ròng.
+ (Thành phẩm tồn kho cuối kỳ - đầu kỳ)
+ (Bán thành phẩm cuối kỳ - đầu kỳ)
+ Xây dựng tự có.
+ Thu nhập từ bán hàng hóa không qua gia công (mua vào để bán lại).
+ Thu nhập từ dịch vụ cho thuê.

- Nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào gồm :
+ (Nguyên vật liệu tiêu thụ + hàng cung ứng, dụng cụ, in ấn, dầu nhờn).
+Giá vốn bán hàng không qua gia công (hàng mua vào để bán lại)
+(Chi phí sử dụng điện, nước, nhiên liệu)
+Thanh toán hợp đồng phụ.
+ (Thanh toán cho công việc do người khác thực hiện, kho hàng và cung ứng).
+Thanh toán các dịch vụ phi sản xuất.
Cách 2: Phương pháp cộng dồn (Cách tiếp cận của cải)
[Giá trị gia tăng = Lợi nhuận + Lãi suất + Thuế + Chi phí nhân công + Khấu hao]
* Nhóm chỉ tiêu cạnh tranh về chi phí lao động.
Một trong những khả năng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và tăng khả năng
cạnh tranh trên thị trường, đó là việc sử dụng hợp lý chi phí lao động (đầu tư có hiệu
quả); hay nói cách khác là việc sử dụng hợp lý lao động để đem lại hiệu quả tối ưu.
Nếu theo quan điểm cũ chi phí lao động; để hạ giá thành lao động, doanh nghiệp sẽ
cắt giảm lao động hoặc các khoản chi phí lao động, …vv thì có thể đem lại những hậu
quả tiêu cực, mang tính phiến diện.
Do đó, quản lý một cách hiệu quả chi phí lao động tức là biết sử dụng và khuyến
khích những lao động có chất lượng đem lại những lợi ích cho Công ty. Chỉ tiêu cạnh
tranh về chi phí lao động cho thấy khả năng cung ứng dịch vụ ở mức chi phí lao động
thấp nhất có thể; nhóm chỉ tiêu cạnh tranh về chi phí lao động gồm 4 chỉ tiêu chính :

=> Giá trị gia tăng trên chi phí lao động.
+ Mức sinh lợi của chi phí tiền lương:
P
F
= P/F
Trong đó: P
F
: Mức sinh lợi của chi phí tiền lương
P : Lợi nhuận

F : Tổng quỹ lương
- Tỷ số này phản ánh một đồng chi phí cho lao động sẽ tạo ra được bao nhiêu giá trị
gia tăng hay lượng giá trị gia tăng phân bổ cho lao động.
- Xét ở góc độ nhà quản lý, thường mong muốn chỉ tiêu này đạt giá trị cao vì khả
năng tạo ra thu nhập từ một đồng chi phí lao động cao, làm tăng khat năng cạnh tranh về
giá.
- Tuy nhiên ở khía cạnh khác, nếu tỷ số này cao phản ánh việc phân chia thành quả
đạt được cho người lao động không công bằng.
- Nếu tỷ số này thấp thể hiện chi phí lao động cao, không cân xứng với giá trị gia
tăng được tạo ra.
- Đơn vị tính : số học thuần túy.
=> Chi phí lao động cho một lao động.
+ Tiền lương bình quân(1 lao động):
X = F/T
Trong đó: X : Tiền lương
F : Tổng quỹ lương
T : Tổng số lao động trong năm
+ Tiền lương bình quân 1 lao động trong tháng:
X
T
= X/12
- Tỷ số này đánh giá mức tiền công trung bình cho một lao động.
- Nó phản ánh chế độ ưu đãi của Công ty đối với lao động và chất lượng lao động
có tay nghề cao.
- Cần kết hợp với chỉ tiêu AV/số lao động để thất được việc tăng phúc lợi cho lao
động có tương xứng với AV tạo ra không.
- Tỷ số này cao có nghĩa người lao động có thu nhập cao hơn hoặc phản ánh Công
ty đang đầu tư phát triển lao động; tỷ số này thấp có ý nghĩa ngược lại.
- Đơn vị tính : giá trị / 1 lao động.
=>Chi phí lao động trong tổng đầu ra.

- Tỷ số này thể hiện phần chi phí lao động chiếm tỷ trọng trong tổng đầu ra.
- Tỷ số này cao thể hiện chi phí lao động cao và ngược lại.
- Đơn vị tính : số học thuần túy.
=>Phần trăm (%) chi phí lao động trong tổng đầu vào.
- Tỷ số này thể hiện phần chi phí lao động chiếm tỷ trọng trong tổng đầu vào.
- Tỷ số này cao thể hiện chi phí lao động chiếm phần lớn trong tổng đầu vào.
- Đơn vị tính : phần trăm (%)
+ Tỷ trọng tiền lương trong tổng chi phí:
TT
F
= F/TC x 100
Trong đó: TT
F
: Tỷ trọng tiền lương trong tổng chi phí
F : Tổng quỹ lương
TC : Tổng chi phí
* Năng suất lao động.
Năng suất lao động (Labour Power – LP) là một trong những chỉ tiêu cơ bản nhất
trong đánh giá năng suất chung; nó biểu thị lượng của cải, vật chất do mỗi lao động tạo
ra, LP đánh giá hiệu quả của mỗi lao động trong việc tạo ra giá trị gia tăng hoặc tổng đầu
ra.
Lao động được xem là một trong những nguồn đầu vào quan trọng nhất, vì thế
được sử dụng rộng rãi trong việc đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Yếu tố lP chịu
ảnh hưởng của : chất lượng lao động, khả năng lao động có thể tạo ra của cải vật chất, tức
là những điều kiện cần thiết để phát huy được yếu tố lao động đạt hiệu quả cao. Chính vì
vậy, việc đánh giá LP sẽ giúp chúng ta nhìn nhận tính hiệu quả của hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Năng suất lao động được đánh giá qua 2 tỷ số :
=> Năng suất lao động tính theo giá trị gia tăng.
[Năng suất lao động = Giá trị gia tăng / Số lượng lao động]

W = D/T
Trong đó: W : Năng suất của một lao động tính bằng giá trị (tiền)
D : Doanh thu sản phẩm dịch vụ
T : Tổng số lao động
- Tỷ số này phản ánh lượng của cải, vật chất tạo ra từ số lượng lao động trong Công
ty, tỷ số này chịu ảnh hưởng :
+ Hiệu quả quản lý : nếu cơ cấu và phương thức quản lý phù hợp, sẽ giúp cho sử
dụng hợp lý lao động, khuyến khích và phát huy lao động sáng tạo và giảm được các lãng
phí trong quá trình.
+ Thái độ làm việc : tinh thần làm việc tốt sẽ giúp mọi người nỗ lực đóng góp tạo ra
giá trị gia tăng trong doanh nghiệp. Một lao động sẽ có ý thức tập trung, phát huy khả
năng để đem lại giá trị cao hơn.
+ Giá cả thị trường : yếu tố này có thể tác động tới giá trị gia tăng được tạo ra. Nếu
giá thị trường được tăng lên, mà giá thành về sản phẩm vẫn có thể duy trì ở mức ổn định
hoặc giảm dần (khai thác những nguồn vạt liệu ổn định, chất lượng lao động, công nghệ
cao, dẫn đến làm giảm lãng phí trong sản xuất, …) sẽ làm cho phần giá trị gia tăng trong
cấu thành sản phẩm tăng lên.
- Nhu cầu về sản phẩm : nếu tăng lên thì sản phẩm có thể tiêu thụ mạnh trên thị
trường cũng dẫn đến khả năng đem lại giá trị gia tăng và lợi nhuận cao. Yếu tố này phụ
thuộc vào chất lượng hàng hóa, khả năng chiếm lĩnh thị trường, những lợi thế của DN so
với các đối thủ cạnh tranh khác, …
- Tỷ số này cao chỉ ra năng suất lao động cao thuận lợi cho DN trong quá trình tạo ra
của cải vật chất.
- Tỷ số này thấp nghĩa là quá trình làm việc không thuận lợi như : chi phí nguyên vật
liệu và dịch vụ mua vào cao hoặc tăng lãng phí thời gian, nhân lực.
- Đơn vị tính : giá trị/1 lao động
=>Tổng đầu ra tính theo số lượng lao động.
[Năng suất lao động = Tổng đầu ra / Số lượng lao động]
- Phản ánh lượng đầu ra trên mỗi lao động. Nhìn chung tỷ số này cao phản ảnh điều
kiện thuận lợi cho doanh nghiệp. Tuy nhiên để đánh giá đúng chỉ tiêu này cần xem xét

đến một số yếu tố khác. VD : tổng đầu ra tăng lên do giá nguyên vật liệu đầu vào tăng
chứ không do giá trị mới tạo ra của doanh nghiệp tăng lên thì như vây không thể gọi là
hiệu quả. Hoặc trong tổng đầu ra đó, lượng hàng tồn kho chiếm tỷ trọng quá lớn, hàng
hóa ứ đọng không tiêu thụ được thì cũng không thể đánh giá là hiêu quả. Vì vậy, để đánh
giá được tỷ số này cần dụa vào nhiều yếu tố khác.
- Đơn vị tính : giá trị/1 lao động.
+ Mức sinh lợi của lao động: P
L
= P/T
Trong đó: P
L
: Mức sinh lợi của một lao động
P : Lợi nhuận
T : Tổng số lao động
 Đối với nội dung khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty ta có thể
xây dựng trên cơ sở sau:
Bản chất công việc, tiền lương - thưởng, phục lợi và trách nhiệm xã hội, môi
trường làm việc, lãnh đạo, chính sách đào tạo và thăng tiến.Để tập hợp dễ dàng ý kiến
của nhân viên cần xây dựng thang điểm cho các mức độ hài lòng khác nhau theo thang
điểm likert để lượng hoá các biến số định tính làm cơ sở so sánh đánh giá vấn đề nghiên
cứu, thường là: theo 5 bậc: 1 quan trọng nhất, 5 là ít quan trọng nhất như sau:
STT Bản chất công việc Mức độ đồng
ý
1 Công việc phù hợp với năng lực cá nhân của anh/chị 1 2 3 4 5
2 Anh/chị cảm thấy thích thú đối với công việc 1 2 3 4 5
3 Khi công việc hoàn thành tốt, sẽ được công ty hoan nghênh 1 2 3 4 5
STT Tiền lương - thưởng Mức độ đồng
ý
4 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc 1 2 3 4 5
5 Công ty có chế độ tăng lương và thưởng thường xuyên cho

anh/chị
1 2 3 4 5
6 Anh/chị có thể sống hoàn toàn nhờ vào thu nhập từ công ty 1 2 3 4 5
7 Tiền lương, thu nhập được trả công bằng 1 2 3 4 5
STT Phúc lợi và trách nhiệm xã hội Mức độ đồng
ý
8 Công ty thực hiện tốt chế độ BHYT, BHXH 1 2 3 4 5
9 Chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép hợp lý
10 Thường xuyên tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát cho
NV
1 2 3 4 5
11 Công ty thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng 1 2 3 4 5
STT Môi trường làm việc Mức độ đồng
ý
12 Môi trường làm việc không bị áp lực cao 1 2 3 4 5
13 Công việc không đòi hỏi thường xuyên phải làm ngoài giờ 1 2 3 4 5
14 Môi trường làm việc thân thiện, mọi người giúp đỡ lẫn
nhau
15 Nơi làm việc an toàn, sạch sẽ 1 2 3 4 5
STT Lãnh đạo Mức độ đồng
ý
16 Cấp trên hỏi ý kiến của anh/chị khi có vấn đề liên quan đến
công việc của anh/chị
1 2 3 4 5
17 Cấp trên khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết
định quan trọng
1 2 3 4 5
18 Nhân viên nhận được sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên 1 2 3 4 5
19 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 1 2 3 4 5
20 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 1 2 3 4 5

21 Lãnh đạo có thái độ lịch sự, hòa nhã 1 2 3 4 5
STT Chính sách đào tạo và thăng tiến Mức độ đồng
ý
22 Anh/chị được biết những điều kiện để thăng tiến 1 2 3 4 5
23 Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội để thăng tiến 1 2 3 4 5
24 Anh/chị được cung cấp kiến thức/kỹ năng cần thiết cho 1 2 3 4 5
công việc
25 Công ty Long Thọ tạo cho anh/chị nhiều cơ hội phát triển
cá nhân
1 2 3 4 5
+ “sự cam kết gắn bó với tổ chức” dưới đây:
26 Anh/chị có ý định ở lại lâu dài cùng công ty Long Thọ 1 2 3 4 5
27 Nếu có công ty khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn,
anh/chị vẫn sẽ ở lại cùng công ty
1 2 3 4 5
28 Anh/chị cảm thấy tự hào là một phần trong tổ chức 1 2 3 4 5
29 Anh/chị rất quan tâm về sự phát triển của công ty Long Thọ 1 2 3 4 5
30 Về nhiều phương diện, anh/chị coi công ty Long Thọ là mái
nhà thứ hai của mình
1 2 3 4 5
Chương II:
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN LONG THỌ
2.1. Khái quát chung về doanh nghiệp
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Long Thọ
Công ty cổ phần Long Thọ nằm cách trung tâm thành phố Huế 5km về phía Tây
Nam bên bờ sông Hương thuộc địa phận Phường Thuỷ Biều – Thành phố Huế, Địa chỉ:
423 Bùi Thị Xuân, Thừa Thiên Huế, Việt Nam
Tên giao dịch đối ngoại: Long Tho Joint Stock Company
Điện thoại: 054.3822083, 054.3881186

Fax: 054.3826300
Email:
Website: longtho_hue.thuonghieuviet.com
Với tổng diện tích hơn 300.000 m
2
, gần đường thuỷ, đường quốc lộ 1a và đường sắt.
Do đó có vị trí rất thuận lợi về mặt giao thông.
Tiền thân của công ty cổ phần Long Tho là nhà máy Vôi Long Thọ được thành lập
năm 1902. Do một người Pháp tên Boge làm chủ. Nguyên là một sĩ quan Pháp đã từng
viễn chinh tại Huế trong những năm đó và qua tìm hiểu ông đã nhận ra những lợi thế về
sản phẩm sản xuất vật liệu xây dựng tại địa phương này. Đó là đá vôi, đất sét sẵn có tại
đây với địa điểm thuận lợi, nhân công rẻ, thị trường rộng lớn.
Công suất đầu tiên của nhà máy là 10.000 tấn/năm với 5 lò nung theo công nghệ
kiểu đứng. Sản phẩm tiêu thụ trong nước và một ít được xuất khẩu.
Trong những năm kháng chiến chống Pháp, nhà máy hầu như không hoạt động. Sau
năm 1954, hoà bình lặp lại, nguời Pháp không còn khả năng duy trì được nhà máy nữa.
Chính quyền Sài Gòn đã giao nhà máy cho Ông Vĩnh Đệ, một kỹ sư tốt nghiệp tại Pháp.
Ông Vĩnh Đệ đã có một số cải tiến công nghệ, trang bị thêm máy móc thiết bị song công
suất không tăng được thêm bao nhiêu do chiến tranh tiếp tục xảy ra. Do vậy, năm 1972,
Nhà máy tạm ngừng hoạt động.
Sau ngày Miền nam hoàn toàn giải phóng, nhà máy trở lại hoạt động chính thức vào
ngày 01/07/1976 lấy tên là Nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng Long Thọ với cơ sở vật
chất chưa đáng kể, tài sản đánh giá là 37.000 đồng.
Một năm sau, ngày 01/07/1977, Nhà máy đầu tư xây dựng dây chuyền sản xuất
Xi măng PC 25 theo công nghệ kiểu lò đứng với công suất thiết kế là 20.000 tấn/năm,
với số vốn vay ngân hàng là 2.552.000 đồng. Sau nhiều năm cải tiến công nghệ, mở
rộng sản xuất, sản lượng Nhà máy không ngừng được nâng lên. Nhà máy đã hoàn trả
hết vốn vay Ngân hàng, có lợi nhuận và nộp ngân sách Nhà nước.
Năm 1990, Nhà máy đổi tên thành Xí nghiệp Liên hiệp sản xuất vật liệu xây dựng
Long Thọ. Sản phẩm của xí nghiệp được tiêu thụ tốt trên thị trường và đạt hiệu quả kinh

tế cao.
Theo quyết định 338 – Quyết định thành lập lại doanh nghiệp và quyết định 873/QĐ
– UBND ngày 16/02/1992 của UBND Tỉnh TT Huế về việc thành lập doanh nghiệp Nhà
nước.
Ngày 08/09/1994 theo quyết đinh 1289 của UBND Tỉnh TT Huế, Nhà máy đổi tên
thành công ty sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng Long Thọ và được Nhà nước xếp
hạng là Công ty loại I.
Năm 1998, Công ty đã đầu tư dây chuyền công nghệ Xi măng 82.000 tấn/năm. Đến
tháng 01/2000, dây chuyền mới này đã chính thức đưa vào hoạt động, giá trị tài sản xấp
xỉ 47 tỷ đồng.
Do nhu cầu xây dựng ngày càng tăng nên vào năm 2001 Công ty đã xây dựng thêm
một dây chuyền nghiền Xi măng nữa và tháng 7/2001 Công ty đã cho ra đời một nhãn
hiệu xi măng mới chất lượng cao. Đó là Xi măng Hoàng Long. Sản phẩm của Công ty
được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong 3 năm liền từ
2000 – 2003.
Tháng 12/2005, Nhà máy tiến hành cổ phần hoá và có tên giao dịch chính thức là
Công ty cổ phần Long Thọ theo quyết định 3769/QĐ-UBND ngày 8/11/2005. Đây có thể
nói là một bước ngoặc lớn trong lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.
Trong suốt thời gian từ năm 1976 đến nay, Công ty luôn được Bộ Xây Dựng đánh
giá là Đơn vị xuất sắc và được tặng thưởng các loại Huân chương Lao Động hạng Nhất,
hạng Nhì, hạng Ba và nhiều Bằng khen khác. Sự hoạt động của Công ty đã đem lại hiệu
quả kinh tế cao cho Tỉnh nhà, góp phần tạo công ăn việc làm cho hàng ngàn lao động.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
2.1 2.1. Chức năng
Công ty cổ phần Long Thọ có chức năng chủ yếu là sản xuất, kinh doanh các sản
phẩm vật liệu xây dựng như: Xi măng, gạch lát, đá vôi, đá dăm…(Xi măng là sản phẩm
chính) phục vụ cho nhu cầu sử dụng của các đơn vị, tổ chức, cá nhân trên địa bàn tỉnh
nhà và các tỉnh lân cận.
Công ty phải đảm bảo sản phẩm sản xuất có chất lượng tốt, giá thành hợp lý mang
lại hiệu quả kinh tế cao và đặc biệt là giảm thiểu đến mức thấp nhất ảnh hưởng tới môi

trường.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
- Tổ chức sản xuất kinh doanh các mặt hàng theo đúng chức năng của Công ty,
nghiên cứu nâng cao chất lượng của sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nền
kinh tế.
- Thực hiện tốt các chính sách, các quyết định về tổ chức quản lý cán bộ, an toàn lao
động, bảo vệ môi trường, an ninh chính trị tốt,chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về
pháp luật liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của các cổ đông.
- Chăm lo cải thiện và nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân
viên và Cổ đông để họ yên tâm công tác.
2.1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý và sản xuất của Công ty Cổ phần Long Thọ