mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản trị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC


ĐỀ TÀI:

MỐI QUAN HỆ GIỮA
VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN
TRỊ


GVHD : TS. Đặng Ngọc Đại
Khoá : 22 – Lớp: Đêm 4
Thực hiện : Nhóm 6
Danh sách nhóm
1. Nguyễn Thị Dung
2. Trần Thị Duyên
3. Phạm Văn Linh
4. Văn Tấn Ngọc
5. Đoàn Vũ Nguyên
6. Trần Ngọc Uyên Phương
7. Đoàn Như Quỳnh
8. Trẩn Thị Sinh
9. Nguyễn Thị Hoài Thương
10. Lê Ngọc Thu Trang
11. Lê Thị Kim Tuyên

TPHCM, Tháng 1/2013
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG I. CỞ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Quản trị 4
1.1.1 Khái niệm Quản trị 4
1.1.2 Vai trò của quản trị 4
1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị 5
1.2 Văn hóa Doanh nghiệp 7
1.2.1 Khái niệm 7
1.2.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 9
1.2.3 Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 10
1.2.4 Chức năng của văn hóa doanh nghiệp 11
CHƯƠNG II. MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ QUẢ TRỊ 13

2.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạch định 13
2.1.1 Những ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạch định 13
2.1.2 Tác động của hoạch định đến văn hóa doanh nghiệp 15
2.2 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và tổ chức 17
2.2.1 Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến tổ chức 17
2.2.2 Những ảnh hưởng của cách tổ chức đến văn hóa doanh nghiệp 18
2.3 Văn hóa và điều khiển 20
2.3.1 Tác động của văn hóa lên điều khiển 20
2.3.2 Tác động của điều khiển lên văn hóa doanh nghiệp 24
2.4 Văn hóa doanh nghiệp và kiểm soát 27
2.5 Những bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị tại Việt Nam 31

2.5.1 Về văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 31
2.5.2 Kiến nghị đối với các doanh nghiệp 34
2.5.3 Kiến nghị về xây dựng môi trường cho văn hoá doanh nghiệp 38
LỜI KẾT 42

DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 43


Trang 3

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa về kinh tế, khi mà sự cạnh tranh giữa các công
ty, các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt thì điều
kiện tiên quyết để doanh nghiệp đứng vững trên thị trường là tạo ra cho mình một
năng lực cạnh tranh đủ mạnh. Hơn nữa, Việt Nam đã gia nhập WTO, điều này vừa
mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội mới để phát triển, để học hỏi
và hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài nhưng cũng mang đến những thách thức,
khó khăn khi mà các doanh nghiệp Việt Nam không những phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.
Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh với các doanh
nghiệp nước ngoài, và điều gì làm nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp? Câu
trả lời là các doanh nghiệp cần phải xây dựng được cho mình một nền văn hóa doanh
nghiệp mạnh. Nó được coi là sợi dây vô hình liên kết sức mạnh riêng lẻ của từng thành
viên trong công ty thành sức mạnh tập thể. Đó là một yếu tố không thể thiếu trong việc
tạo nên lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nó được ví như là bộ ADN, là hệ
điều hành của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nền văn hóa doanh nghiệp mạnh là
một doanh nghiệp mạnh, có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, và luôn định vị được
vị trí trong tâm trí người tiêu dùng, mà khi nghĩ đến doanh nghiệp đó người ta sẽ nghĩ
ngay đến những nét đặc trưng riêng của nó, không nhầm lẫn với bất kì một doanh

nghiệp nào khác.
Nhận thức được vấn đề này, nhóm chúng tôi quyết định chọn đề tài “Mối quan hệ
giữa văn hóa doanh nghiệp và quản trị”. Với mong muốn đề tài này sẽ mang đến cho
các nhà quản trị cái nhìn tổng quan hơn về văn hóa doanh nghiệp và sự tác động đan
xen giữa văn hóa doanh nghiệp và quản trị trong doanh nghiệp; từ đó, có phương
hướng đúng đắn để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh, nâng cao sức cạnh tranh
của doanh nghiệp. Do thời gian thực hiện hạn hẹp, nên nhóm chúng tôi chỉ thực hiện
nghiên cứu trên phương diện mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và các chức
năng của quản trị.


Trang 4

CHƯƠNG I. CỞ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Quản trị
1.1.1 Khái niệm Quản trị
Thuật ngữ quản trị được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau bởi các nhà quản trị
nổi tiếng như :
 Theo Mary Parker Follett: quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua
người khác.
 James Stoner và Stephen Robbin lại cho rằng: Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và
sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
 Còn theo Robert Kreitner “ Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông
qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn
thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn”
Còn nếu xét riêng từng từ một thì ta có thể giải thích như sau:
 Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn.
 Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định. Nếu đối
tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức

thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt được mục tiêu.
Nói tóm lại ta có thể hiểu rằng:
 Quản trị là họat động cần thiết khách quan khi con người cùng làm việc với nhau.
 Quản trị là họat động cùng hướng về mục tiêu ( có hướng đích).
 Quản trị là sử dụng có hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu.
 Con người đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị
 Họat động quản trị chịu sự tác động của môi trường biến động không ngừng.
1.1.2 Vai trò của quản trị
Quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức thông qua việc hoạch định
các mục tiêu. Vì không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không
biết phải làm gì? làm lúc nào? làm như thế nào?
Trang 5

Bằng cách hoạch định công việc, hướng mọi người phối hợp hoạt động, cùng
hướng về mục tiêu chung, quản trị giúp tổ chức hoạt động “hiệu quả”, đạt được mục
tiêu đề ra.
Bên cạnh việc hoạch định thì hoạt động quản trị còn giúp tổ chức, điều khiển và
kiểm soát quá trình thực hiện, tạo ra hệ thống, quy trình phối hợp hợp lí nhằm đạt tối
đa hóa "hiệu suất", giúp tổ chức sử dụng tốt các nguồn lực có hiệu quả để duy trì hoạt
động và đạt được mục tiêu với mức chi phí thấp nhất.
Trong cùng một điều kiện như nhau, nguồn lực như nhau nếu người nào biết
thực hiện hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn thì khả năng đạt kết quả sẽ cao hơn
và chắc chắn hơn.
1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị
Có rất nhiều ý kiến khác nhau về việc phân chia các chức năng của quản trị. Và
trong bài tiểu luận này nhóm xin chia thành bốn chức năng như theo những tác phẩm
gần đây về quản trị của các tác giả James Stoner và Stephen Robbins. Đó là bốn chức
năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát.
a. Hoạch định
Hoạch định là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định

mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu và thiết lập một hệ
thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. Nhờ đó mà ta nhận ra những cơ hội để
mà khai thác và những rủi ro để né tránh.
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, đến những mục tiêu cần đạt
được và những phương thức đạt những mục tiêu đó. Nếu không lập kế họach thận
trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có rất nhiều doanh nghiệp
không họat động được hay chỉ huy động được một phần công suất chỉ vì không họach
định hay họach định tồi. Họach định cũng có nghĩa là nghĩ cách sử dụng nhân tài, vật
lực để khai thác cơ hội, thời cơ và ngăn chặn hữu hiệu những rủi ro, bất trắc của môi
trường.
b. Tổ chức
Là chức năng quản trị có mục đích phân công nhiệm vụ, tạo dựng một cơ cấu, thiết
lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để thực hiện kế họach. Chức năng
này liên quan đến hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các
Trang 6

khâu và các cấp, tức là quan hệ hàng ngang và hàng dọc để đảm nhận những hoạt động
cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ
phận. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, ở
đâu và khi nào thì hoàn thành, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình
thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong
tổ chức đó được thiết lập ra sao? Công việc tổ chức thực hiện đúng đắn sẽ tạo nên môi
trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy họat động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì doanh nghiệp
sẽ thất bại cho dù họach định tốt.
c. Điều khiển
Là chức năng quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn nguồn nhân lực
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Chức năng này liên quan đến các vấn đề như
lãnh đạo con người, hướng họ vào việc thực hiện tốt mục tiêu và nhiệm vụ của tổ
chức; động viên con người trong tổ chức nổ lực làm việc; thông tin hiệu quả, tạo thuận
lợi cho con người làm việc với tổ chức; xử lý kịp thời các xung đột xảy ra có liên quan

đến tổ chức. Tất cả những điều đó nhằm thúc đẩy quan hệ cá nhân và nhóm trong mối
quan hệ quản trị để xây dựng một bản sắc văn hóa cho tổ chức. Cuối cùng là quá trình
thông tin và truyền thông trong tổ chức. Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa doanh
nghiệp đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất
bại nếu lãnh đạo kém.
d. Kiểm soát
Là chức năng quản trị thúc đẩy thành tích của doanh nghiệp hướng về hoàn thành
mục tiêu. Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực tế và so sánh với những tiêu
chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch trên cơ sở đó đưa ra biện
pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch hoặc nguy cơ sự sai lệch, đảm
bảo tổ chức đạt được những mục tiêu của nó. Chính kiểm soát là chức năng khép kín
một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới tạo ra sự liên tục cho quá trình
quản trị và nó là chức năng giúp nhà quản trị biết khi nào phải điều chỉnh họat động,
khi nào cần phải hoạch định mới.

Trang 7

1.2 Văn hóa Doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm
a. Khái niệm văn hóa
Trong từ điển, từ văn hóa được định nghĩa là “hành vi của những năng lực đạo đức
và tư duy phát triển, đặc biệt thông qua giáo dục”. Văn hóa cũng có một số định nghĩa
khác như “văn hóa là những nguyên tắc về đạo đức, xã hội và hành vi ứng xử của một
tổ chức dựa trên những tín ngưỡng, tư tuởng và sự ưu tiên của những thành viên của tổ
chức ấy”. Văn hoá được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau. Ở mức chung nhất, có thể
phân biệt hai cách hiểu: văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng:
 Xét về phạm vi thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá
tinh hoa. Văn hoá tinh hoa là một kiểu văn hoá chứa những giá trị đáp ứng các
nhu cầu bậc cao của con người. Theo nghĩa này, văn hoá thường được đồng nhất
với các loại hình nghệ thuật, văn chương.

Xét về hoạt động thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá
ứng xử. Theo hướng này, văn hóa thường được hiểu là cách sống, cách nghĩ và
cách đối xử với người xung quanh.
 Trong khoa học nghiên cứu về văn hoá, văn hoá được hiểu theo nghĩa rộng. Theo
nghĩa này, định nghĩa văn hoá cũng có rất nhiều. Chẳng hạn, định nghĩa đầu tiên
của E.B.Tylor năm 1871 xem văn hóa là “một phức hợp bao gồm tri thức, tín
ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói
quen khác mà con người như một thành viên của xã hội đã đạt được”. TS.
Federico Mayor, Tổng giám đốc UNESCO, thì xem “văn hóa bao gồm tất cả
những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi
hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động.”
Như vậy có thể định nghĩa Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do con người
sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối quan hệ với môi
trường tự nhiên và xã hội.
Là một hệ thống ý nghĩa, văn hoá bao gồm những biểu tượng, những niềm tin và
những giá trị nền tảng để dựa theo đó, các thành viên trong cộng đồng, về phương diện
nhận thức, có thể diễn tả và đánh giá các hoạt động và các sự kiện khác nhau, có thể
Trang 8

phân biệt được cái đúng và cái sai, cái tốt và cái xấu, cái đạo đức và cái vô luân, cái có
thể và cái không thể chấp nhận được; về phương diện thẩm mỹ, phân biệt cái đẹp và
cái xấu, cái hay và cái dở, cái đáng yêu và cái đáng ghét, v.v Hệ thống ý nghĩa ấy
đóng vai trò chủ đạo trong việc hình thành cộng đồng, ở đó, mọi thành viên có thể
truyền thông với nhau và cảm thấy có sợi dây liên kết với nhau. Ðiều này làm cho tính
tập thể trở thành một trong những đặc điểm nổi bật nhất của văn hoá: văn hoá là những
gì người ta có thể nhận được bằng giáo dục và có thể lưu truyền từ thế hệ này qua thế
hệ khác. Nhưng nhấn mạnh đến vai trò của giáo dục cũng là nhấn mạnh đến hai tính
chất:
 Tính chất thế quyền thể hiện qua vai trò của nhà nước, yếu tố quyết định chính
sách, chương trình và diện mạo của giáo dục;

 Tính chất tín ngưỡng: do được giáo dục từ lúc vừa mới lọt lòng, người ta dễ ngỡ
các quy ước văn hoá là những điều linh thiêng, cần phải được chấp nhận một
cách vô điều kiện.
b. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Hiện có khá nhiều cách hiểu khác nhau, từ đó đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về
văn hóa doanh nghiệp. Mỗi nền văn hóa khác nhau lại có định nghĩa khác nhau về văn
hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp.
Một số khái niệm về văn hóa tiêu biểu:
 “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức
khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
 “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian
dài”. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
 “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và
tương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Nhìn chung mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ
các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh
nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng
của mỗi doanh nghiệp. Theo chúng tôi, định nghĩa phản ánh một cách cô đọng và bao
Trang 9

quát về văn hóa doanh nghiệp là của Edgar H.Schein (2004). Theo đó, văn hóa doanh
nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niềm tin căn bản được tích lũy trong quá
trình doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường
bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho
những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải
quyết những vấn đề họ gặp phải.
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị, chuẩn mực được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành niềm tin, chuẩn

mực động lực hành động, ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm,
nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong quá trình thực
hiện các mục tiêu của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chính là tính cách của doanh
nghiệp, được thể hiện qua cách suy nghĩ và hành động của các thành viên trong tổ
chức.
1.2.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá
tính” của doanh nghiệp đó. Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với người
khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với
doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản
phẩm tương tự ra thị trường. Văn hóa doanh nghiệp có ba nét đặc trưng, đó là:
 Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người. Tập hợp
một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những
thói quen, đặc trưng của đơn vị đó. Do đó, văn hóa doanh nghiệp có thể hình thành
một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng
rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên, một doanh nghiệp, dù
muốn hay không, đều sẽ dần hình thành văn hoá của tổ chức mình. Văn hóa doanh
nghiệp khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục
tiêu phát triển của tổ chức hoặc không. Chủ động tạo ra những giá trị văn hoá
mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho
định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình.
 Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị”. Không có văn hóa doanh nghiệp “tốt” và
“xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù
Trang 10

hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị là
kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ
nhất định; và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng-sai”, “tốt-xấu”,
“đẹp-xấu” , nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là “không phù
hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không

gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức
mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng-sai” về văn
hoá của một doanh nghiệp nào đó.
 Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con người,
văn hoá doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các
hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị
được tích lũy và tạo thành văn hoá. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của
văn hoá doanh nghiệp.
1.2.3 Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp gồm 5 lớp:
 Triết lý quản lý và kinh doanh: đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của văn
hoá doanh nghiệp, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn
bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi
phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất
chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng
văn hoá doanh nghiệp thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh
nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh,
phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của
doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.
 Động lực của cá nhân và tổ chức: lớp yếu tố quan trọng thứ hai của văn hoá doanh
nghiệp chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường
“động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng
những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp.
Trang 11

 Qui trình qui định: qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn
định, theo chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu
ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo
tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách

hàng và xã hội.
 Hệ thống trao đổi thông tin: đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh
nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời.
Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu
thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh
nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động
thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược.
 Phong trào, nghi lễ, nghi thức: đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống,
sinh hoạt của doanh nghiệp. Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất
lớn. Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của doanh nghiệp, tạo ra sự
khác biệt của doanh nghiệp với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho doanh nghiệp trước
cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu Do vậy, để thực sự tạo ra “cá
tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh
nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất
thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình.
1.2.4 Chức năng của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng
văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp. Vai trò của văn hóa doanh
nghiệp thể hiện:
 Tạo động lực làm việc: văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu,
định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra các
mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái,
lành mạnh. Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm
công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này
Trang 12

càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu
nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào

đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở
một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
 Điều phối và kiểm soát: văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các
nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy
tắc Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp
phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
 Giảm xung đột: văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh
nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn
và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì
văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
 Lợi thế cạnh tranh: tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động
lực làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và
sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.















Trang 13

CHƯƠNG II. MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP VÀ QUẢ TRỊ
2.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạch định
Hoạch định là cơ sở cho sự phối hợp hoạt động của các cá nhân và nhóm người
trong tổ chức. Khi mọi người biết tổ chức đang vận động và người ta trông đợi gì ở họ
để đạt mục tiêu, thì làm việc tập thể , hợp tác và phối hợp sẽ gia tăng . Trong khi đó
văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong một quá trình lâu dài và phát triển theo
thời gian. Bên cạnh sự tác động của văn hóa dân tộc, nhà quản trị cũng đóng một vai
trò quan trọng trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp. Từ khi tổ chức được thiết lập
và có tiềm năng tồn tại thì những niềm tin, những giá trị và những giả thuyết nền tảng
của nhà quản trị trở thành những mẫu mực tinh thần cho cấp dưới. Do đó văn hóa
doanh nghiệp trở thành hệ thống quy phạm và giá trị tiêu chuẩn mà không cá nhân nào
trong doanh nghiệp đi ngược lại. Đến lượt nó khi đã hình thành, văn hóa doanh nghiệp
làm cho doanh nghiệp có hướng phát triển phù hợp với mục tiêu đã dịnh. Chức năng
chỉ đạo của của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ nó có tác dụng chỉ đạo đối
với hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong doanh nghiệp . Đồng thời nó cũng
có tác dụng chỉ đạo đối với giá trị và hoạt động của toan bộ doanh nghiệp.
2.1.1 Những ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạch định
Mỗi loại hình văn hóa doanh nghiệp khác nhau sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến
công tác hoạch định, đặc biệt là khi xác định chiến lược và quá trình ra quyết định của
doanh nghiệp.
 Loại hình văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược mà
doanh nghiệp sẽ lựa chọn. Ví dụ: nếu doanh nghiệp có loại hình văn hóa tập trung
vào cá tính nhà quản trị, khi thực hiện một chiến lược đa dạng hóa thì kết quả
chiến lược đó trước tiên phụ thuộc vào khả năng đa dạng hóa của chính nhà quản
trị, hoặc khi một doanh nghiệp chọn chiến luợc cạnh tranh chi phí thấp nhất, thì
phải xem văn hóa của doanh nghiệp này có thích nghi với sự kiểm soát chặt chẽ về
chi phí không? Và nhà quản trị có khả năng thực hiện việc tiết kiệm không? Bởi vì
trong mô hình văn hóa này các giá trị của tất cả các thành viên chia sẽ đều thông
Trang 14

qua nhà quản trị (tất cả hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện thông qua vai
trò của người lãnh đạo: đây là mô hình có thể thấy được ở doanh nghiệp Microsoft
và biểu tượng Bill Gate, doanh nghiệp Honda với nghị lực của Solchino Honda
hay doanh nghiệp Apple với Steve Job, …). Nếu văn hóa của doanh nghiệp thuộc
loại hình tập trung vào một hoạt động hay một nghề nghiệp, bản sắc văn hóa được
hình thành từ nhiều thành viên xuất phát từ nghề nghiệp của họ (các hãng hàng
không sử dụng biểu tượng những chiếc máy bay để thể hiện hoạt động của họ), thì
khi tổ chức thực hiện chiến lược đa dạng hóa sẽ gặp trở ngại vì khi đa dạng hóa sẽ
có khả năng dẫn đến việc thay đổi nghề nghiệp nên các thành viên của doanh
nghiệp sẽ phản kháng. Loại hình văn hóa thứ ba: văn hóa dạng cộng đồng gia đình
thường có đặc tính đông cứng do nó tạo ra nhiều quy tắc. Nên khi chọn một chiến
lược khác biệt với chiến lược hiện hữu, tổ chức cần có nhữnng hoạt động cần thiết
để thay đổi bản sắc văn hóa cho phù hợp với doanh nghiệp.
Các loại hình văn hóa nông nghiệp (các doanh nghiệp Châu Á) do bị ảnh hưởng
bởi các yếu tố tự nhiên, khí hậu nên người ta luôn coi trọng yếu tố kinh nghiệm
hơn là tư duy và táo bạo. Từ đó trong công tác lập kế hoạch các doanh nghiệp
thường chủ yếu dựa vào kinh nghiệm trong quá khứ để xây dựng cho kế hoạch cho
tương lai và các kế hoạch phần lớn mang tính cải tiến, ít có những dự đoán liều
lĩnh mang tính đổi mới vượt bậc. Ngoài ra kinh tế nông nghiệp lệ thuộc rất nhiều
vào điều kiện thiên nhiên, thường bị mất mùa, hạn hán nên văn hóa nông nghiệp
thường có thói quen tích trữ, phòng xa. Thói quen này dẫn đến việc lập kế hoạch
thường tính đến dài hạn và hướng đến việc phòng chống rủi ro hơn là đi tìm sự
mạo hiểm. Do đó trách nhiệm tập thể mang tính nổi trội, ít xác định trách nhiệm cá
nhân và công việc cá nhân một cách cụ thể mà thường được ngâm định và các cá
nhân cũng tự xác định trách nhiệm cúa mình.
Ngược lại, với loại hình văn hóa du mục, các cá nhân cũng như tổ chức thường
phân tích những viễn cảnh và các cơ hội mốt cách khoa học để đề ra một chiến
lược thích hợp, công tác kế hoạch thường hướng đến việc tạo lập những bước đổi
mới táo bạo, và mang nhiều rủi ro. Trong công tác lập kế hoạch, các doanh nghiệp

thuộc loại hình văn hóa này có khuynh hướng lập những kế hoạch ngắn hạn và cụ
thể hơn. Do bị ảnh hưởng của chủ nghĩa cá nhân, trong các kế hoạch thường nêu
Trang 15

một cách chi tiết trách nhiệm từng thành viên với những công việc phải thực hiện.
Việc lập kế hoạch, sự tham gia của những người liên quan là rất hạn chế nhất là
các doanh nghiệp thuộc một số nước phương tây như Pháp, ý…
 Trong công tác ra quyết định, yếu tố văn hóa càng được thể hiện rõ nét. Với loại
hình văn hóa gốc nông nghiệp, các quyết định thiên về tập thể hơn là các quyết
định cán nhân vì mọi người trong tổ chức được xem như thành viên trong một “gia
đình” và có trách nhiệm “ chung phần”. Hơn nữa, do thói quen đắn đo cân nhắc
kỹ, thiếu tính quyết đoán xuất phát từ lối sống trọng tình và lối tư duy coi trọng
các mối quan hệ. Điều quan trọng hơn là sự hài hòa và thống nhất “ theo triết lý
âm dương” là phương cách để giải quyết các mẫu thuẫn và tạo được sự nhất trí
cao, nên thông thường để đi đến các quyết định trong một tổ chức của Nhật và một
số nước Châu Á, các thành viên phải trải qua một quá trình bàn bạc, thảo luận từ
thấp đến cao mất nhiều thời gian để đi đến nhất trí (ví dụ như hệ thống ringi ở
trong các tổ chức của Nhật Bản). Cách đạt được quyết định như thế mất nhiều thời
gian và chi phí, nhưng khi đã ra quyết định thì việc thực hiện sẽ thuận lợi hơn do
đã có được sự nhất trí, các thành viên có liên quan đã thấu hiểu được những trách
nhiệm phải thực hiện liên quan đến các quyết định được đưa ra, do đã có sự thông
đạt trong quá trình ra quyết định.
Ngược lại, với loại hình văn hóa gốc du mục, với chủ nghĩa cá nhân là tính trội,
các quyết định được đưa ra chủ yếu là bởi cá nhân của những người có quyền
hành. Do không coi trọng tính hài hòa và thống nhất, các quyết định được đưa ra
không nhất thiết phải có sự nhất trí của những người có liên quan, mà theo quan
điểm cấp dưới phải phục tùng cấp trên. Với phương cách này, các quyết định có
thể đưa ra đưa ra nhanh chóng và các cá nhân cụ thể sẽ chịu trách nhiệm về những
quyết định của mình. Tuy nhiên, việc thực hiện thi hành quyết định sẽ mất nhiều
thời gian do các thành viên có liên quan chưa thật thấu suốt quyết định được đưa

ra, thường phát sinh những mâu thuẫn mà để giải quyết đòi hỏi nhiều thời gian
nhưng khó tạo nên sự hài hòa và nhất trí.
2.1.2 Tác động của hoạch định đến văn hóa doanh nghiệp
Khi tiến hành hoạch định một kế hoạch kinh doanh, nhà quản trị cần phải nghiên
cứu và cân nhắc về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, trong đó yếu tố
Trang 16

văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò khá quan trọng. Bên cạnh đó, chiến lược kinh
doanh, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp sẽ tác động ngược lại làm thay đổi, xây
dựng nên văn hóa của doanh nghiệp.
Chúng ta không phủ nhận công tác hoạch định phải dựa trên nền văn hóa doanh
nghiệp đã hình thành và tồn tại trong doanh nghiệp, tuy nhiên liệu văn hóa doanh
nghiệp đó có còn phù hợp với bối cảnh mới giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh
tranh và phát triển bền vững, nhất là trong môi trường hợp tác kinh doanh, hội nhập
quốc tế như hiện nay tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt; đòi hỏi các doanh
nghiệp phải thay đổi chiến lược kinh doanh cũng như công tác hoạch định từ đó dẫn
đến những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp.
Đối với những doanh nghiệp thuộc các loại hình văn hóa nông nghiệp như Việt
Nam trong công tác hoạch định thường hướng đến sự an toàn ít có sự rủi ro mạo hiểm,
hầu như không có sáng tạo, đột phá mà chỉ dựa vào kinh nghiệm trước đây. Tuy nhiên
những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc đổi mới văn
hóa doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời các doanh
nghiệp nước ngoài đến hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho doanh nghiệp mình. Học
tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay. Đặc biệt, sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại
thế giới (WTO), đất nước đã hội nhập ngày càng sâu, rộng hơn vào nền kinh tế toàn
cầu, đó là một lời mời không thể khước từ “luật chơi” nghiệt ngã của thương trường
trong nước và quốc tế: cạnh tranh và đào thải. Điều đó đòi hỏi giới doanh nhân Việt
Nam phải nhanh chóng hoàn thiện nhân cách, trí tuệ, sự đoàn kết, đồng lòng, xây dựng
cộng đồng doanh nghiệp mạnh mẽ, với hành trang “văn hóa kinh doanh Việt Nam”

vững vàng, chủ động, sẵn sàng trước những thách thức mới. Thời đại ngày nay, ước
vọng làm giàu đã được pháp luật hóa, xã hội hóa, quốc tế hóa, và văn hóa hóa. Nhà
doanh nghiệp và các ông chủ doanh nghiệp không thể giấu từng hào trong cạp quần,
trong túi áo chắt bóp, ki bo từng ngàn, từng vạn đồng. Tất nhiên, không biết tiết kiệm,
tính toán, không biết dùng đồng tiền đúng chỗ, đúng lúc, đúng đối tượng, đúng mục
đích thì cũng không biết cách làm giàu. Các doanh nghiệp hôm nay phải là những
người có tầm nhìn rộng và xa, có đầu óc suy nghĩ sâu xa, sắc sảo, có giác quan đặc biệt
cảm nhận nhạy bén trước một thực tế sôi động và biến động khôn lường Mỗi doanh
Trang 17

nhân phải có tầm nhìn vượt qua sự nhỏ mọn, manh mún, vượt qua sự kiếm tìm lợi
nhuận đơn thuần. Mạnh mẽ và dũng cảm trên thương trường trong nước và quốc tế.
Các yếu tố còn thể hiện ở các giá trị chuẩn mực sau: Tinh thần dũng cảm trong sáng
tạo, luôn có tư tưởng mới, phương pháp mới. Biết kết hợp sức mạnh về nhân sự, tài
chính và các nguồn lực khác vào kinh doanh; Tinh thần dám mạo hiểm, chấp nhận rủi
ro để đạt được những mục tiêu của mình; Tinh thần theo đuổi không bao giờ thỏa mãn,
doanh nghiệp là con người của hành động và giàu trí tưởng tượng, có nhân cách mạnh
mẽ, lòng tự tin và sự kiên trì bền bỉ; Tinh thần quyết chí dám đi đến thắng lợi, luôn
luôn dũng cảm đi đến thắng lợi cuối cùng; Tinh thần quyết đoán trong công việc, khả
năng lựa chọn những phương án tối ưu trong các phương án…
2.2 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và tổ chức
2.2.1 Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến tổ chức
 Cách thức tổ chức các phòng ban và các bộ phận trong một tổ chức phụ thuộc
nhiều vào văn hóa của tổ chức. Với loại hình văn hóa gốc nông nghiệp, do có tính
cộng đồng cao trong các mối quan hệ, tôn trọng sự hài hòa và tính thống nhất, nên
việc tổ chức công việc mang tính tập thể như: tổ , đội, ban … sẽ rất thuận lợi và ít
phát sinh những mâu thuẫn ngoài chức năng. Cũng do những tính chất trên của
loại hình văn hóa gốc nông nghiệp, các thành viên dễ xác lập các mối quan hệ
ngang và các quan hệ chéo. Và cũng từ những đặc tính này, việc áp dụng mô hình
tổ chức theo dạng ma trận thường gặp thuận lợi hơn so với loại hình văn hóa khác.

Ngoài ra, do lối tư duy tổng hợp, các thành viên của tổ chức có loại hình văn hóa
gốc nông nghiệp không thích phân chia công việc giữa các bộ phận theo sự chuyên
môn hóa quá sâu mà mà họ thích đa dạng hóa công việc, một người có thế làm
nhiều việc nhiều nghề. Một nhược điểm của tính cộng đồng cao của loại hình văn
hóa gốc nông nghiệp là có thể phát sinh tính cục bộ và địa phương chủ nghĩa vì
những nhận thức lệch lạc. Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp Nhật Bản
thường áp dụng chế độ luân phiên công việc trong nội bộ và trong doanh nghiệp
(tất nhiên đây không phải là mục tiêu duy nhất của chế độ luân phiên công việc).
 Ngược lại, với loại hình văn hóa gốc du mục, do chủ nghĩa cá nhân và tư duy phân
tích là tính trội, nên trong công tác tổ chức, việc phân chia các bộ phận thường
thực hiện theo các chức năng một cách rạch ròi. Tuyến quan hệ quyền hành phù
Trang 18

hợp với mô hình trực tuyến. Các thành viên trong tổ chức có thiên hướng phát
triển nghề nghiệp một cách chuyên sâu. Công việc yêu cầu thực hiện một cách độc
lập nên việc tạo lập một cơ cấu tổ chức trong đó yêu cầu có nhiều mối quan hệ
ngang và chéo như cơ cấu nhóm công tác hay cơ cấu ma trận thì thường gặp
những mâu thuẫn trong và ngoài chức năng. Văn hóa theo loại hình này thường
phù hợp với mô hình tổ chức đơn giản đơn, theo chức năng, theo thị trường hoặc
sản phẩm, ít phù hợp hơn với cơ cấu ma trận.
2.2.2 Những ảnh hưởng của cách tổ chức đến văn hóa doanh nghiệp
Trong một số doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có vai trò quyết định
tới sự tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó được coi là một cơ quan
đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối hợp hoạt động giữa các bộ
phận, tác động tới người lao động và từ đó tác động đến năng suất lao động của doanh
nghiệp. Cách thức tổ chức trong doanh nghiệp có thể thực hiện theo nhiều mô hình và
với mỗi một mô hình khác nhau sẽ hình thành nên một văn hóa doanh nghiệp khác
nhau.
Bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm
trong quản lý. Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi

người trong doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp và văn
hóa chung của doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp có những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức sẽ dấn đến sự thay
đổi của đội ngũ nhân sự, đường hướng chiến lược phát triển, những thay đổi này tất
yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của văn hoá doanh nghiệp.
 Văn hoá doanh nghiệp cũng tương tự như văn hoá vùng miền. Những người trong
các tổ chức khác nhau, hoặc ở các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức, sẽ
có cách hành xử theo những cách khác nhau.
Ví dụ: khi muốn thay đổi cách làm việc độc lập, từng cá nhân riêng lẻ sang làm
việc nhóm trong doanh nghiệp, trước hết bản thân nhà lãnh đạo là người có tinh
thần hợp tác và thực hiện cách làm việc theo nhóm đầu tiên thì các nhân viên mới
có thể noi gương và thực hiện theo.
 Các nhà quản trị chuyên nghiệp hiểu rằng, kết quả hoạt động của tổ chức là sự
phối hợp công việc có hệ thống giữa các nhóm, các bộ phận, các cá nhân trong và
Trang 19

ngoài tổ chức. Nếu cách thực tổ chức trong doanh nghiệp đề cao việc phối hợp
giữa các khâu, các phòng ban thể thì văn hóa của doanh nghiệp mang đậm tính
hợp tác và hỗ trợ giữa các khâu, các phòng ban. Khi thực hiện các công việc, các
nhà quản trị chuyên nghiệp thể hiện tốt mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau giữa cấp trên
và cấp dưới, xây dựng tinh thần sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận, các
đơn vị, các cá nhân có liên quan ở bên trong và bên ngoài tổ chức. Tinh thần này
xuất phát từ giá trị tri thức của các thành viên trong tổ chức được tích lũy ngày
càng nhiều hơn, sự hiểu biết được nâng cao liên tục theo thời gian; đồng thời, tinh
thần hỗ trợ còn xuất phát từ mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền lợi gắn liền với
nhau giữa các thành viên trong cơ cấu tổ chức, thể hiện qua các chính sách đãi ngộ
của tổ chức nên tinh thần hợp tác giữa các bên liên quan là “thắng – thắng” (win –
win).
Cách thức tổ chức trong doanh nghiệp quyết định tính chất và giá trị các chuẩn mực
chung, thể hiện qua hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Nếu phương thức

tổ chức trong doanh nghiệp nặng về tính quan liêu, truyền thống, đề cao các mối quan
hệ cha truyền con nối sẽ làm cho những chuẩn mực văn hóa chung thể hiện qua hành
vi ứng xử có giá trị thấp, quy tắc đạo đức kinh doanh không được quan tâm đúng mức,
cản trở các mối quan hệ hợp tác “win – win” trong các tiến trình hoạt động và làm xấu
đi văn hóa của doanh nghiệp.
Ví dụ: Những nhân viên mặc dù có năng lực không cao, hành vi đạo đức không tốt
nhưng vì có những mối quan hệ và có “gốc” lại được nắm giữ những vị trí cao, quan
trọng trong doanh nghiệp. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng bất mãn, không hợp tác, nói
xấu lãnh đạo… của những thành viên có năng lực thật sự nhưng không được đề bạt
tương xứng.
Thông qua quá trình xã hội hoá và công tác tổ chức trong doanh nghiệp, các hành vi
phù hợp, các chuẩn mực, giá trị và thừa nhận được duy trì và truyền bá lại cho các
thành viên mới. Khi cách thức tổ chức của doanh nghiệp luôn đề cao tính kỹ luật và
quy định chặt chẽ thì sẽ tạo nên văn hóa nề nếp và theo khuôn khổ.
Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ. Ban
đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được
thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo
Trang 20

thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành
phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó. Lúc đó giá trị này đã trở
thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay phong cách
làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp.
2.3 Văn hóa và điều khiển
2.3.1 Tác động của văn hóa lên điều khiển
Trong các chức năng quản trị, chức năng điều khiển là chức năng chịu sự ảnh
hưởng của văn hóa nhiều nhất. Phương thức điều khiển tại mỗi doanh nghiệp có văn
hóa khác nhau sẽ theo những xu hướng khác nhau:
a. Vấn đề tuyển dụng
Với mỗi văn hóa doanh nghiệp khác nhau, cách thức tuyển dụng của mỗi doanh

nghiệp sẽ mang những nét đặc trưng riêng biệt:
 Văn hóa tổ chức ở phương Đông – văn hóa gốc nông nghiệp, thường tuyển dụng
người với thời gian dài, có thể suốt đời. Việc tuyển người không thiên về chuyên
sâu mà thường tuyển người ở một lứa tuổi và trình độ học vấn nhất định để lấp vào
một chỗ trống chung. Tầm cỡ doanh nghiệp thường tương quan với chất lượng lao
động, doanh nghiệp lớn thì yêu cầu chất lượng lao động cao hơn.
 Ngược lại, phần lớn các doanh nghiệp thuộc các nước Tây Âu – Bắc Mỹ có chế độ
tuyển dụng người mang tính chất ngắn hạn và không có gì đảm bảo cam kết lâu
dài. Việc nhận người là để phục vụ cho một công việc chuyên môn cụ thể. Chất
lượng lao động không phụ thuộc nhiều vào quy mô của doanh nghiệp.
Ngày nay, sự khác biệt của văn hóa doanh nghiệp do phân vùng địa lý đã không
còn sâu sắc như trước đây. Tuy nhiên, văn hóa của các doanh nghiệp vẫn có sự khác
biệt sâu sắc giữa các doanh nghiệp và có sự tác động mạnh mẽ lên hoạt động của
doanh nghiệp.
Những nhà quản trị có cơ chế gắn kết tinh tế giữa tuyển dụng và văn hóa thường
tuyển dụng nhân sự đồng thời với việc đảm bảo xây dựng và duy trì văn hóa doanh
nghiệp. Do đó, chỉ nên tuyển chọn những người biết chia sẻ, có thái độ thân thiện,
nhiệt thành và có khiếu hài hước.
Trang 21

 Theo kinh nghiệm của tập đoàn Southwest Airlines, khi tuyển dụng các vị trí nhân
sự ở mọi cấp đều tập trung vào 7 điểm cơ bản sau: 1) thái độ chia sẻ, 2) lòng nhiệt
tình, 3)khả năng ra quyết định, 4) tinh thần đồng đội, 5) khả năng giao tiếp, 6) Sự
tự tin 7) Các kỹ năng có thể tự hành động.
 Herb Kelleher cho rằng: “Nếu anh là một người hướng ngoại và tận tâm, muốn
được chăm lo cho người khác, cũng như thích làm việc theo nhóm chắc chắn
chúng tôi muốn có anh. Nếu anh lại là người thích sự khép kín và bó buộc hơn,
thích được hưởng chế độ nghiêm ngặt không linh hoạt, thích được ở trong một môi
trường quản lý chủ yếu bằng các quy tắc và luật lệ thì điều đó không có nghĩa anh
là người xấu, song có lẽ anh không phù hợp với chúng tôi”. Khi đã có được văn

hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ được giảm đi nhờ sự
chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải
làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi
người đều tham gia chia sẻ thực sự thì các giám đốc không cần quản lý nữa. Đó
chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng
văn hóa.
 Ken Olsen cho rằng cách tốt nhất để xây dựng nên một tổ chức là tuyển dụng được
những người thật thông minh, có khả năng trình bày tốt, cứng rắn, độc lập rồi trao
cho họ nắm giữ nhiều trách nhiệm cũng như phạm vi lớn để tự quản. Còn các lãnh
đạo của Ciba – Geigy lại tuyển dụng những nhân viên có kiến thức nển tảng vững
chắc, thông minh và có thể phù hợp với văn hóa có cấu trúc đã được phát triển
hàng thế kỷ của doanh nghiệp này.
Bên cạnh đó, nhà quản trị vận hành mối quan hệ này một cách vô thức thường có
xu hướng thường có xu hướng tìm kiếm tuyển dụng những ứng viên nào tương tự các
thành viên hiện có trong doanh nghiệp, xét về phong cách, giá trị và niềm tin. Các ứng
viên này thường được cho là phù hợp nhất và họ được nhận thức là những người có nét
đặc trưng phù hợp để được nhận vào làm việc.
b. Hệ thống động viên
Đối với các doanh nghiệp tổ chức thuộc văn hóa Phương Đông, phần lớn hệ
thống lương bổng dựa vào thâm niên công tác là chính, phần bổ sung cho năng suất
lao động hay sáng kiến chỉ mang tính tượng trưng và chủ yếu là khích lệ tinh thần.
Trang 22

Trong đánh giá thành tích người ta sử dụng biện pháp tự kiểm điểm là chính, kết
hợp áp lực của nhóm để đấu tranh cho những giá trị đạo đức cao hơn là sử dụng một
hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rạch ròi theo lối tư duy chính xác như văn hóa “du
mục”. Trong việc đề bạt, thâm niên công tác được thừa nhận là một tiêu chuẩn quan
trọng, trừ những ngoại lệ về tài năng. Quyền lợi của những người trong “gia đình”
được giải quyết hài hòa, quan tâm đến quyền lợi toàn cục và lâu dài, chăm lo đến
cuộc sống ngoài công việc cũng như những phúc lợi tập thể, nhà ở, nơi giải trí và

nghỉ ngơi, trường học cho con em, …
Ngược lại trong các doanh nghiệp thuộc văn hóa có gốc “du mục”, lương bổng
dựa vào năng suất, thành tích cá nhân là chính, ít phân biệt tuổi tác, giới tính,… việc
đánh giá thành tích được dựa vào hệ thống đánh giá bằng việc sử dụng những công
cụ định lượng “chính xác” theo lối tư duy phân tích. Việc đề bạt phụ thuộc vào
thành tích cá nhân; kinh nghiệm, thâm niên công tác là thứ yếu. Tổ chức ít khi chăm
lo đến cuộc sống bên ngoài công việc, các phúc lợi xã hội cho các thành viên ít khi
được doanh nghiệp quan tâm.
c. Vấn đề đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Do hệ thống tuyển dụng của các doanh nghiệp thuộc văn hóa gốc nông nghiệp
là tuyển dụng cho “một chỗ còn trống”, chế độ tuyển dụng là dài hạn và coi trọng
kinh nghiệm cùng thâm niên công tác, nên vấn đề giáo dục và đào tạo trong các
doanh nghiệp thuộc loại hình văn hóa phương Đông gốc nông nghiệp rất được coi
trọng. Đặc biệt, ở Nhật người ta coi doanh nghiệp nơi họ làm việc là trường học lớn,
ở đó, các thành viên được hướng dẫn một cách cẩn thận trong công việc, giao tiếp,
sinh hoạt,… Ngoài ra, các doanh nghiệp còn chăm lo đến việc đào tạo các thành
viên để mở rộng nghề nghiệp hơn là chuyên môn hóa quá sâu, giúp mọi người phát
triển nghề nghiệp và nhân cách một cách toàn diện.
Trái lại, đối với hầu hết các doanh nghiệp thuộc Tây Âu – Bắc Mỹ, người lao
động được tuyển dụng cho một công việc đòi hỏi có chuyên môn và kinh nghiệm
nhất định, việc sử dụng lao động mang tính ngắn hạn – khi xuất hiện một nhu cầu
lao động chuyên môn khác thì sa thải người cũ và nhận người mới, … nên các
doanh nghiệp thuộc hệ thống này ít quan tâm đến việc đào tạo các thành viên, kể cả
nhằm mục đích chuyển đổi cơ cấu, mà các nhân viên phải tự đào tạo và vươn lên để
Trang 23

có thể cạnh tranh lẫn nhau vì thành tích. Nơi làm việc được coi là nơi thi thố tài
năng chứ không phải là trường học và nơi tu dưỡng.
d. Vấn đề thông đạt và quan hệ trong tổ chức
Trong các doanh nghiệp thuộc loại hình văn hóa phương Đông, với triết lý

doanh nghiệp là một cộng đồng, một gia đình. Từ đó, các mối quan hệ “trọng tình”
thường dựa vào tuổi tác, thâm niên, tôn tri trật tự theo thứ bậc gia đình – “trọng lão
làng”. Những người thâm niên cao được xem là lãnh đạo tinh thần và là tấm gương
để cho các thế hệ sau noi theo. Quan hệ giữa những đồng nghiệp, giữa nhà quản trị
và người lao động là quan hệ thân tình, giúp đỡ lẫn nhau. Các quan hệ không chính
thức được coi trọng. Tổ chức luôn động viên ý thức và tinh thần tập thể với những
mối cộng cảm, chia sẻ tâm tư tình cảm và cảm xúc. Thông đạt chính thức và không
chính thức trong doanh nghiệp, chiều dọc trên xuống, dưới lên, chiều ngang và
chéo, …
Ngược lại, trong các doanh nghiệp thuộc loại hình văn hóa gốc du mục thuộc
Tây Âu – Bắc Mỹ, các mối quan hệ “trọng lý” dựa vào các mối quan hệ chính thức,
dựa vào cấp bậc; quyền hạn và trách nhiệm được thể hiện qua một “thỏa ước”. Tôn
ti, trật tự trong doanh nghiệp là dựa vào địa vị trong xã hội. Quan hệ giữa giới chủ,
giới quản lý và nhân viên có một khoảng cách lớn, đặc biệt ở Pháp, Mexico và Ý.
Các tuyến thông đạt trong doanh nghiệp thường là chính thức và theo tuyến quyền
hành.
e. Vấn đề giải quyết các mối bất đồng
Trong quản trị, ứng xử của doanh nghiệp thuộc loại hình văn hóa phương Đông,
các mối bất đồng được giải quyết một cách tế nhị; sử dụng lý để phân tích đúng sai,
nhưng sử dụng tình để xử lý theo cách “có lý, có tình” của tư duy lưỡng hợp và triết
lý âm dương hài hòa và thống nhất. Đặc biệt để giải quyết các mối bất đồng thì
doanh nghiệp và các thành viên thường sử dụng các mối quan hệ phi chính thức và
những người cao niên thường là trung gian cho cuộc hòa giải. Phương châm của
việc hòa giải là đạt được sự hài hòa, nhân nhượng lẫn nhau hơn là trách nhiệm
thuộc về ai, ai có lỗi, …
Ngược lại, các doanh nghiệp Tây Âu – Bắc Mỹ thường giải quyết các mối bất
đồng trong doanh nghiệp như thủ tục “tòa án” – tức dung lý để phân tích và giải
Trang 24

quyết theo lối tư duy chính xác. Khi giải quyết mối bất đồng trong doanh nghiệp

người ta thường dựa vào hệ thống chính thức. Kết quả hòa giải là để xác định ai
phải “bồi thường” cho ai nếu “theo luật”.
Ngày nay, khi đã có sự giao thoa giữa các nền văn hóa, theo đó văn hóa doanh
nghiệp cũng có sự giao thoa và tiếp nhận những nét mới phù hợp hơn. Tuy nhiên, ở
một số doanh nghiệp, ta vẫn có thể nhận ra những nét đặc thù của riêng vùng miền
như trên.
2.3.2 Tác động của điều khiển lên văn hóa doanh nghiệp
Lãnh đạo hay tiến trình điều khiển, là sự tác động người khác để góp phần làm
tốt các công việc hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu đã được hoạch định của
tổ chức. Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa doanh nghiệp chịu tác
động của rất nhiều yếu tố như ngành nghề kinh doanh, công nghệ, hay văn hóa dân
tộc, nhưng yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất tới quá trình phát triển văn hóa doanh
nghiệp là lãnh đạo tổ chức. Chính vì thế mà Schein (2004) đã ví lãnh đạo và văn
hóa doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của một đồng xu. Hơn thế nữa, Schein
còn cho rằng lãnh đạo chính là người tạo dựng và quản trị văn hóa doanh nghiệp.
Bennis (2009) cũng cho rằng năng lực lãnh đạo trước hết phải thể hiện qua khả
năng hợp tác với người khác qua quá trình chia sẻ, khả năng thuyết phục người khác
hiểu và cam kết đi theo tầm nhìn nhà lãnh đạo đặt ra. John Kotter, giáo sư hàng đầu
về môn lãnh đạo tại Đại học Harvard, cũng cho rằng, lãnh đạo, theo nghĩa rộng
nhất, là tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là tạo
dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp.
Theo Schein, lãnh đạo tác động đến văn hóa doanh nghiệp theo năm cơ chế căn bản
là:
 Truyền đạt giá trị qua giao tiếp;
 Qua phản ứng trước vấn đề tổ chức gặp phải hay trước khủng hoảng;
 Lãnh đạo bằng tấm gương;
 Phân chia lợi ích và đãi ngộ;
 Tiêu chí tuyển chọn và thải loại nhân viên (Schein, 2004).
Trang 25

Từ định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp và vai trò của lãnh đạo đối với văn hóa
doanh nghiệp, chúng ta có thể khái quát hóa theo mô hình sau:

Như vậy, lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát
triển văn hóa doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện như sau:
 Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp: ngay từ khi sáng lập doanh
nghiệp, lãnh đạo đề ra tầm nhìn cho doanh nghiệp và lựa chọn hướng đi, mục
tiêu, môi trường và các nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, nhà
lãnh đạo là người tạo ra những đặc trưng riêng cho nền tảng văn hóa doanh
nghiệp của mình, thông qua quá trình truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
chiến lược, hay triết lý kinh doanh, nhà lãnh đạo đã truyền bá những tư tưởng
tốt đẹp, lôi cuốn mọi người để thực hiện công việc hướng tới giá trị, mục tiêu
đó. Những tham vọng, khát khao và niềm tin của nhà lãnh đạo dần dần được
chia sẻ, thấm nhuần trong tổ chức và trở thành những giá trị chung của doanh
nghiệp.
 Lãnh đạo hình thành, nuôi dưỡng môi trường và những chuẩn mực văn hóa: khi
triển khai ý tưởng kinh doanh, nhà lãnh đạo đã xác định và lựa chọn đường lối
hoạt động, con đường phát triển, các nguyên tắc và những quy định cho mọi
hoạt động của doanh nghiệp. Sự lựa chọn ấy cùng với sự chấp nhận, đóng góp
của các thành viên trong tổ chức sẽ dần tạo nên các chuẩn mực hoạt động trong
tổ chức. Cùng với sự tương tác trong nội bộ doanh nghiệp là sự tham gia của