những yếu kém trong công tác quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ ở việt nam

Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Quản trị công ty tốt có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo nên sự hài hòa các mối
quan hệ giữa hội đồng quản trị, ban giám đốc, các cổ đông và các bên có quyền lợi liên
quan trong doanh nghiệp, từ đó tạo nên định hướng và sự kiểm soát quá trình phát triển
của doanh nghiệp. Đồng thời, thúc đẩy hoạt động và tăng cường khả năng tiếp cận của
doanh nghiệp với các nguồn vốn bên ngoài, góp phần tích cực vào việc tăng cường giá trị
doanh nghiệp, tăng cường đầu tư và phát triển bền vững cho doanh nghiệp và nền kinh tế.
Thời gian qua, các doanh nghiệp Việt Nam mặc dù có sự tăng trưởng mạnh về số lượng,
tuy nhiên chất lượng doanh nghiệp còn thấp, năng lực cạnh tranh yếu. Một trong những
nguyên nhân cơ bản là năng lực quản trị, đặc biệt là quản trị công ty còn hết sức hạn chế.
Trên cơ sở khảo sát thực tiễn bài viết đi sâu phân tích thực trạng quản trị công ty trong
các doanh nghiệp trên nhiều khía cạnh: khuôn khổ pháp lý, cơ cấu tổ chức và cơ chế quản
lý của doanh nghiệp, tính minh bạch trong hoạt động, vấn đề bảo vệ quyền của cổ đông
và người lao động… từ đó đưa ra những nhận định tổng quát và các đề xuất nhằm tăng
cường năng lực quản trị công ty ở Việt Nam.Do đó, nghiên cứu đề tài “Những yếu kém
trong công tác quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam” là vấn đề vừa có ý
nghĩa về lí luận, vừa có ý nghĩa thực tiễn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu, hệ thống hóa lí luận về quản trị doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Nêu thực trạng và những yếu kém trong công tác quản trị của DNVVN ở Việt Nam
trong thời gian qua và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị
DNVVN ở Việt Nam.
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 1
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
3. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu lí luận cơ bản về công tác quản trị DNVVN, tập trung phân tích những
yếu kém trong công tác quản trị của DN từ 2007 tới nay.
4. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần Lời mở đầu, Kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kết
cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận chung về quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ
Chương 2: Thực trạng và những yếu kém trong công tác quản trị DNVVN tại Việt
Nam hiện nay
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị DNVVN tại Việt Nam
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 2
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NHGIỆP VỪA
VÀ NHỎ
1.1. Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Muốn hiểu DNVVN là gì trước hết ta cần tìm hiểu thế nào là doanh nghiệp. Theo
luật Doanh nghiệp năm 2005: Doanh nghiệp là một TCKT có tên riêng, có tài sản riêng,
có trụ sở giao dịch ổn định được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm
mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.
Các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường rất đa dạng và phong phú.
Tùy theo từng cách tiếp cận khác nhau mà người ta có thể chia doanh nghiệp thành các
loại khác nhau trong đó dựa theo quy mô có thể chia doanh nghiệp thành doanh nghiệp
lớn và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV).
Việc quy định thế nào là doanh nghiệp lớn, thế nào là DNNVV là tùy thuộc vào điều kiện
kinh tế xã hội cụ thể của từng quốc gia và nó cũng thay đổi theo từng thời kỳ, từng giai
đoạn phát triển kinh tế. Trên cơ sở đó mỗi nước lại chọn cho mình những tiêu chí khác
nhau để phân chia doanh nghiệp thành doanh nghiệp lớn và DNNVV cho phù hợp với sự
tăng trưởng và phát triển kinh tế của đất nước trong từng thời kỳ, từng giai đoạn của nền
kinh tế.
Căn cứ theo nghị định 56/2009/NĐ-CP về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và
vừa ta có khái niệm DNNVV được định nghĩa như sau:
Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy
định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn

(tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của
doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên)
1.2. Quản trị doanh nghiệp
Quan niệm và nội dung của QTDN ở các quốc gia khác nhau là rất khác nhau. Điều
này do sự khác nhau về nguồn gốc thể chế luật pháp, đặc tính quốc gia, văn hóa và trình
độ phát triển của thị trường tài chính tại mỗi nước… từ đó ảnh hưởng đến quyền của cổ
đông, quyền của chủ nợ, và thực thi quyền tư hữu. Tuy nhiên có thể đưa ra một định
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 3
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
nghĩa chung, dung hòa được sự khác nhau trong cách quan niệm về QTDN như sau:
QTDN là một hệ thống các cơ chế và quy định, thông qua đó, công ty được định hướng
điều hành và kiểm soát nhằm đáp ứng quyền lợi của nhà đầu tư, người lao động và
những người điều hành công ty.
Giữa QTDN và quản trị kinh doanh có sự khác nhau rất cơ bản: Quản trị kinh doanh
là điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do Ban giám đốc thực hiện.
QTDN là một quá trình giám sát và kiểm soát được thực hiện để bảo đảm cho việc thực
thi quản trị kinh doanh phù hợp với lợi ích của các cổ đông. QTDN nghĩa rộng còn
hướng đến đảm bảo quyền lợi của những người liên quan, không chỉ là cổ đông mà còn
bao gồm cả các nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường và các cơ quan nhà
nước. QTDN được đặt trên cơ cở của sự tách biệt giữa quản lý và sở hữu doanh nghiệp.
Công ty là của chủ sở hữu (nhà đầu tư, cổ đông…), nhưng để công ty tồn tại và phát triển
phải có sự dẫn dắt của Hội đồng quản trị, sự điều hành của Ban giám đốc và sự đóng góp
của người lao động, những người này không phải lúc nào cũng có chung ý chí và quyền
lợi. Điều này dẫn đến cần phải có một cơ chế để nhà đầu tư, cổ đông có thể kiểm soát
việc điều hành công ty nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. QTDN tập trung xử lý các vấn đề
thường phát sinh trong mối quan hệ ủy quyền trong công ty, ngăn ngừa và hạn chế những
người quản lý lạm dụng quyền và nhiệm vụ được giao sử dụng tài sản và cơ hội kinh
doanh của công ty phục vụ cho lợi ích riêng của bản thân hoặc của người khác, hoặc làm
thất thoát nguồn lực do công ty kiểm soát.
Tóm lại, QTDN là mô hình cân bằng và kiềm chế quyền lực giữa các bên liên quan

của công ty, nhằm đảm bảo sự phát triển dài hạn và bền vững của công ty.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG YẾU KÉM TRONG CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ DOANH NHGIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY
2.1. Thực trạng quản trị của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam
Tại Việt Nam, cơ sở quy định thực hiện công tác quản trị doanh nghiệp liên quan đến
thị trường vốn là Quyết định số 12/2007/QĐ-BTC của Bộ Tài chính và Quyết định số
15/2007/QĐ-TTLK của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước (UBCK). Trong khi Quyết định
12 quy định cụ thể về các khía cạnh quản trị doanh nghiệp mà các công ty niêm yết trên
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 4
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
thị trường chứng khoán phải tuân thủ để đảm bảo doanh nghiệp có một bộ máy quản trị
mạnh, minh bạch và độc lập, thì Quyết định 15 quy định về việc thực hiện các quyền của
cổ đông và nhà đầu tư trong công ty niêm yết.Trước khi Quyết định 12 được ban hành,
nhiều yêu cầu về quản trị doanh nghiệp đã được quy định trong Luật Doanh nghiệp và
Luật Chứng khoán. Do đó, các văn bản đã bổ sung cho nhau và cùng đưa ra khung pháp
lý về công tác quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam.
Do khung pháp lý về quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam được xây dựng trên cơ sở
quy tắc, chứ không phải là nguyên tắc, nên không quy định cụ thể tất cả các tình huống
có thể xảy ra và khó đánh giá được mức độ tuân thủ trong các vấn đề thuộc về quan điểm
của người thực hiện như xung đột lợi ích, tính độc lập, giải trình thông tin. Thêm vào đó,
do mang tính quy tắc, các quy định này chủ yếu khuyến khích sự tuân thủ về hình thức,
chứ chưa chú trọng đến bản chất. Tuy nhiên, trong thực tế tại nhiều nước khác, thời gian
cần thiết để các chủ thể tham gia thị trường vốn đồng thuận về tư tưởng và tuân thủ đầy
đủ các quy định về quản trị doanh nghiệp cũng là khá dài.
Trong thời gian qua, kể từ khi Bộ Tài chính ban hành Quyết định 12, UBCK đã có
những nỗ lực không ngừng để nâng cao sự tuân thủ trong cộng đồng doanh nghiệp niêm
yết và tăng cường chất lượng các quy định pháp lý về quản trị doanh nghiệp tại Việt
Nam. UBCK đã tổ chức nhiều hội thảo, hội nghị bàn tròn cung cấp diễn đàn thảo luận và
trao đổi thông tin về tình hình tuân thủ quy định quản trị doanh nghiệp, nâng cao nhận
thức về lợi ích của việc tuân thủ các quy định này cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và

nhà đầu tư tham gia trong thị trường vốn. Đồng thời, lắng nghe các ý kiến tham luận về
những nội dung cần sửa đổi, bổ sung để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao chất lượng các
quy định về quản trị doanh nghiệp hiện hành.
2.2. Những yếu kém trong công tác quản trị DN vừa và nhỏ tại Việt Nam
2.2.1 Về khuôn khổ pháp lý quản trị công ty
Trên cơ sở những văn bản pháp luật đã được ban hành như luật doanh nghiệp
(2005); Luật chứng khoán (2006) có thể rút ra nhận định: Khuôn khổ pháp lý về Quản trị
công ty ở Việt Nam đã khá đầy đủ và từng bước tiếp cận được các chuẩn mực Quản trị
công ty của thế giới. Tuy nhiên nhiều quy định trong Luật còn khá chung và cho đến nay
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 5
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
vẫn chưa có các Nghị định hướng dẫn, do vậy các doanh nghiệp thiếu cơ sở để thực hiện.
Không những thế, việc các doanh nghiệp không chủ động tiếp cận Luật, cũng là một
trong những nguyên nhân làm cho việc áp dụng các quy định của Pháp luật vào trong
doanh nghiệp không được triển khai theo như mong đợi.
2.2.2 Về vấn đề tổ chức bộ máy và phân chia quyền hạn trong các doanh
nghiệp
Có thể nói đây là điểm hạn chế lớn nhất trong quản trị công ty ở các doanh nghiệp
vừa và nhỏ hiện nay ở Việt Nam. Việc tổ chức, quản lý và điều hành doanh nghiệp hiện
nay là đều theo cơ chế tập trung quyền. Quyền hạn tập trung ở một số ít người, họ vừa là
cổ đông lớn vừa là thành viên của Hội đồng quản trị (HĐQT) và đồng thời giữ các chức
vụ chủ chốt trong ban điều hành (Ban Giám Đốc). Lãnh đạo doanh nghiệp hoạt động thực
tế thiên về điều hành hơn là hoạch định chiến lược và giám sát thực thi chiến lược phát
triển doanh nghiệp; chưa thực hiện được chức năng giám sát và cân bằng quyền lực giữa
các bên, trong doanh nghiệp, nhất là giữa các chủ sở hữu và điều hành.
Điểm mấu chốt nhất của Quản trị công ty là tạo ra được một HĐQT có đủ tầm để
chỉ đạo và kiểm soát công ty. Theo thông lệ quốc tế, HĐQT là một cơ quan có quyền lực
cao nhất của doanh nghiệp, nơi vạch ra những chiến lược và giám sát hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Các thành viên HĐQT phải là những người mẫu mực và
đa năng, có vai trò hình mẫu cho cổ đông và các bên có lợi ích liên quan. Tuy nhiên trên

thực tế: Đối với các doanh nghiệp dưới hình thức công ty, 95% giám đốc doanh nghiệp là
thành viên HĐQT, trong đó trên 60% vừa giữ chức chủ tịch HĐQT vừa giữ chức giám
đốc hoặc tổng giám đốc; đối với các doanh nghiệp tư nhân, tuyệt đại bộ phận giám đốc
doanh nghiệp là chủ sở hữu doanh nghiệp và thực hành quản trị công ty theo kiểu “gia
đình”, một mình hoặc một số người thân đảm nhận tất cả các chức năng quản lý. Như
vậy, giữa chức năng lãnh đạo với nhiệm vụ chính xây dựng chiến lược (thường của chủ
doanh nghiệp và HĐQT) và chức năng quản lý việc vận hành hàng ngày của người quản
lý (Ban điều hành) không rõ ràng. Với việc kiểm nhiệm “2 trong 1” này, các chủ doanh
nghiệp trở nên rất bận rộn với việc điều hành, không đủ năng lực và thời gian dành cho
việc xây dựng chiến lược phát triển. Kết quả tất yếu là phần lớn doanh nghiệp không có
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 6
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
chiến lược, hoạt động chủ yếu mang tính ngắn hạn, nhằm vào lợi nhuận trước mắt, tư duy
chủ yếu dựa trên các “chiêu, chước” mang tính ứng phó, thiếu tính dài hạn và bền vững.
Về Ban Kiểm soát trong các doanh nghiệp: Hiện tại trong các doanh nghiệp vai trò của
Ban kiểm soát lại khá mờ nhạt. Hầu hết thành viên Ban kiểm soát đều là nhân viên công
ty, làm việc theo chế độ kiêm nhiệm. Theo quy định, Ban kiểm soát phải kiểm tra và kiểm
soát được hoạt động của HĐQT và Ban điều hành, tuy nhiên họ lại là nhân viên cấp dưới,
do vậy tính độc lập trong kiểm tra là rất hạn chế. Trên thực tế hiện nay, hầu hết Ban kiểm
soát hoạt động rất hình thức, phụ thuộc vào HĐQT và Ban điều hành. Với các đặc điểm
nêu trên, Ban kiểm soát khó có thể hoàn thành được chức năng, nhiệm vụ như luật định,
và trở nên hình thức, thường chỉ là “người đóng dấu” cho ban lãnh đạo khi cần thiết. Vì
vậy, thực trạng về Ban kiểm soát ở nước ta có lẽ chỉ tồn tại dưới hình thức “người giám
sát bị kiểm duyệt”, chứ chưa phải là một thể chế giám sát nội bộ độc lập, chuyên môn và
chuyên nghiệp để cân bằng hoạt động của doanh nghiệp phục vụ lợi ích tối đa của doanh
nghiệp.
2.2.3 Về công khai và minh bạch thông tin trong quản trị doanh nghiệp
Kém công khai và không minh bạch đang là một trong số các vấn đề lớn của Quản
trị công ty hiện nay ở Việt Nam và đặc biệt là ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chủ sở
hữu và các cổ đông không nhận được một cách kịp thời, chính xác và đầy đủ các thông

tin cơ bản về doanh nghiệp. Các thông tin cơ bản đó bao gồm từ tổng tài sản đến đánh giá
chính xác về thực trạng tài chính hiện nay và thông tin về lưu chuyển tiền tệ trong quá
khứ cũng như các thông tin về dự báo trong tương lai. Điều này làm cho các nhà đầu tư
và cổ đông không thể đánh giá chính xác giá trị doanh nghiệp trong hiện tại cũng như
tương lai. Các doanh nghiệp chưa có các chuẩn mực công bố thông tin, do vậy khá tùy
tiện khi thực hiện. Công tác kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập chưa được chú trọng.
Chất lượng báo cáo tài chính và mức độ công bố thông tin đối với các công ty niêm yết,
đặc biệt là đối với các cổ phần không niêm yết và các doanhn nghiệp nhà nước chưa cao.
Những cơ quan chịu trách nhiệm thúc đẩy quản trị công ty tốt hoặc chưa có hoặc còn yếu
kém. Cần phải có nhiều nỗ lực để xây dựng một văn hóa kinh doanh góp phần nâng cao
việc thực thi có trách nhiệm, công bằng và minh bạch.
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 7
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
2.2.4 Tình hình thực hiện các lĩnh vực quản trị chức năng trong các doanh
nghiệp
a) Quản trị chiến lược
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 8
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập.
Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam phải đối
diện với nhiều vấn đề. Cuộc chơi trên thị trường quốc tế sòng phẳng và chứa
đựng nhiều rủi ro trong khi hiểu biết và kinh nghiệm của doanh nghiệp Việt Nam
còn chưa đầy đủ. Đã có những bài học được rút ra từ việc bảo vệ thương hiệu,
kiện bán phá giá. Thêm nữa, quá trình hội nhập cũng tiềm ẩn nguy cơ “thua trên
sân nhà” khi không ít mặt hàng sản xuất tại Việt Nam hiện đang có giá cao hơn
mặt bằng thế giới với chất lượng không vượt trội.
Những thách thức lớn được đặt ra trong vấn đề quản trị chiến lược của các DN
trong nước thời kỳ hội nhập, đó là:
 Một là xáo trộn về nhân sự. Trong quá trình hội nhập, cơ hội để kiếm được
những công việc “ngon” ngày càng nhiều, do đó, số lượng nhân sự chủ chốt và

trung thành với DN không nhiều. Con người có ảnh hưởng trục tiếp đến mọi hoạt
động của doanh nghiệp. Trong đó có công tác quản trị chiến lược. Sự xáo trộn
về nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các quá trình của công tác quản trị
chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiên, kiểm tra, hiệu chỉnh. Xáo trộn về
nhân sự dẫn đến sự thay đổi về môi trường bên trong doanh nghiệp. Làm cho
quá trình phân tích dự báo bị sai lệch dẫn đến việc đưa ra các quyêt định chính
sách, chiến lược không phù hơp. Xáo trộn về nhân sự có thể làm mất đi những
người giỏi của doanh nghiệp làm cho tất cả các quá trình của công tác quản trị
chiến lược của doanh nghiệp bị thay đổi xáo trộn theo những chiều hướng
không tốt cho doanh nghiệp.
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 9
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
 Hai là, trục trặc về phân chia lợi ích. Lợi ích là động cơ chính của tât cả các
thành viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy khi lợi ích của các thành viên không
được đảm bảo công bằng thì họ sẽ không tâm huyết gắn bó cố gắng đem công
sức vào thành công chung của doanh nghiệp cũng như công tác quản trị chiến
lược. Đặc biệt là đối với các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp những
người ra quyết định cuối cùng, chỉ đạo việc thực hiện, kiểm tra giám sát, hiệu
chỉnh trong công tác quản trị chiến lược. Nếu họ gặp trục trặc về phân chia lợi
ích, hay không thỏa mãn thì sẽ ảnh hưởng cực kì lớn đến công tác quản trị chiến
lược có khi còn làm thay đổi hoàn toàn công tác quản trị chiến lược.
 Ba là thói quen sử dụng dịch vụ, đối với nền kinh tế phát triển, sử dụng dịch
vụ đã trở thành thói quen. Nhưng với các nước có nền kinh tế đang phát triển thì
đây vẫn được coi là lĩnh vực chưa được khai thác hết tiềm năng. Có thể quan
sát điều này qua một vài con số thống kê. Tăng trưởng của khối doanh nghiệp
Việt Nam thời kỳ hội nhập sẽ liên quan tới cách thức huy động chất xám. Sử
dụng dịch vụ chuyên nghiệp và cao cấp là một khía cạnh của yếu tố này và ngày
càng được nhiều doanh nghiệp chú ý hơn. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp như
Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… đã và đang biết cách tận dụng dịch vụ
chuyên nghiệp để tăng trưởng và xác định đúng đắn bước đi chiến lược. Vấn đề

là tìm đúng đối tác cung cấp dịch vụ và cách thức triển khai hợp lý. Các doanh
nghiệp vừa và nhỏ còn rất thiếu kinh nghiệm cũng như tài chính, nhân lực để
thực hiện tốt được công tác quản trị chiến lược. Chính vì vậy các doanh nghiệp
đã tìm kiếm và sử dụng các dịch vụ bên ngoài như tư vấn, thông tin, nguồn vốn
để khắc phục những hạn chế yếu kém của mình. Thói quen sử dụng dịch vụ đã
làm thay đổi lớn trong công tác quản trị của rất nhiều doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp nhỏ có cơ hội tiếp cận và sử dụng những cách thức và phương pháp tiên
tiến trong công tác quản trị chiến lược.
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 10
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Một vài điểm nêu trên đã được nhiều DN nhận thức. Một trong các giải
pháp là chuyển đổi hình thức doanh nghiệp sang công ty cổ phần với sự tham
gia của các ðối tác chiến lược, nhân sự quản lý chủ chốt, người lao động trong
doanh nghiệp, và công chúng rộng rãi.
 Những yếu kém trong quản trị chiến lược các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam.
Một điều rõ ràng là hiện nay các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu theo kinh
nghiệm, chưa ứng dụng nhiều các thành tựu về khoa học quản trị trong điều
hành doanh nghiệp. Điều này cũng là tất yếu bởi mọi nỗ lực của doanh nghiệp
đang đổ dồn vào khâu tạo ra sản phẩm. Các doanh nghiệp quá coi trọng đến
việc tung ra thị trường các sản phẩm chất lượng ngày càng cao, mẫu mã đẹp
nhưng lại ít quan tâm đến một lúc nào đó sự thay đổi về lối sống, tâm lý tiêu
dùng, khách hàng sẽ không sử dụng sản phẩm trên nữa. Việc doanh nghiệp có
sản xuất tốt đến đâu, đẹp đến đâu nhưng không tiêu thụ được thì cũng thất bại
mà thôi.
Sự quan trọng của chiến lược không phải là các doanh nghiệp không biết.
Các khoản chi phí cho quản trị chiến lược đã làm nản chí các nhà quản trị. Do
sự khan hiếm về vốn các doanh nghiệp đã ưu tiên cho các lĩnh vực khác, những
lĩnh vực mà hoạt động đầu tư thêm này cho thấy rõ hiệu quả, còn chiến lược
đem lại kết quả về lâu dài và khó nhận thấy.

Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 11
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Hơn nữa việc hoạch định chiến lược lại cần yếu tố về con người, doanh
nghiệp phải có các chuyên gia chuyên về lĩnh vực này. Một trong những yếu tố
cần thiết nữa cho hoạch định chiến lược là hệ thống thông tin. Đối với các tổng
công ty, các tập đoàn, họ có một hệ thống thông tin hiện đại, nhưng với doanh
nghiệp vừa và nhỏ khả năng có hệ thống này không dễ. Điều này đòi hỏi sự can
thiệp của nhà nước trong việc cung cấp thông tin về môi trường cho doanh
nghiệp. Nhưng ở nước ta hiện này điều này còn xa vời. Để các doanh nghiệp
quan tâm sử dụng chiến lược đã khó, làm thế nào để quản trị chiến lược có hiệu
quả lại càng khó hơn. Sự thiếu kinh nghiệm về lĩnh vực này làm hạn chế một số
doanh nghiệp sử dụng chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh
nghiệp không đủ tiền cho việc đầu tư thực hiện chiến lược đến nơi đến chốn. Sự
cố gắng nửa vời này dẫn doanh nghiệp vào chiều hướng xấu hơn.
 Nguyên nhân của các hạn chế.
 Các doanh nghiệp còn yếu về tài chính.
 Thiếu nguồn nhân lực về quản trị chiến lược.
 Kém hiểu biết về tình hình quốc tế cũng như luật pháp quốc tế.
 Các tổ chức hỗ trợ thị trường còn yếu kém.
Nhưng hiện nay nổi lên một số doanh nghiệp sử dụng chiến lược thành
công, như công ty bánh kẹo Kinh Đô là một ví dụ. Thị trường bánh kẹo vốn đã có
nhiều công ty đang hoạt động như Hải Hà, Hữu Nghị, Biên Hoà và không ít
doanh nghiệp liên doanh. Nhưng do nghiên cứu kỹ thị trường, đồng thời dự đoán
được xu hướng tiêu dùng, Kinh Đô đã không ngần ngại tham gia vào thị trường
này. Công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, sử dụng chiến
lược giá nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Đồng thời chiến lược
marketing cũng được thực hiện một cách kỹ lưỡng từ khâu quảng cáo đến khâu
nghiên cứu mẫu mã bao bì để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Sự đầu tư
thích đáng vào quản trị chiến lược đã đem lại những thành công.
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 12

Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
b) Quản trị tài chính và kế toán:
• Quản trị tài chính:
Đặc điểm chung là các doanh nghiệp của Việt Nam chưa thực sự vận hành hệ
thống quản trị tài chính một cách khoa học và minh bạch, phần lớn chỉ mới chú trọng
chức năng kế toán, đặc biệt là kế toán thuế nhằm ứng phó với cơ quan Thuế.
Năng lực quản trị tài chính hạn chế, đặc biệt trong việc hoạch định nguồn tài trợ
dài hạn và quản trị vốn lưu động, thể hiện qua tình trạng thiếu vốn, mất tính thanh
khoản.
Chủ yếu ghi chép các số liệu quá khứ, yếu ở khâu lập, tổ chức và quản lý thực
hiện các kế hoạch kinh doanh, tài chính (bao gồm cả ngân sách hàng năm). Chưa có hệ
thống báo cáo quản trị tốt.
Tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro, chuẩn hóa các quy trình tài
chính cho doanh nghiệp còn hạn chế.Thiếu kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lược
huy động và sử dụng vốn. Duy trì đồng thời nhiều hệ thống kế toán, báo cáo tài chính.
Quản trị dòng tiền đang là một khái niệm khá mới mẻ, phần lớn chỉ mới chú trọng
việc hạch toán đúng doanh thu và chi phí để xác định lợi nhuận trong từng năm hoạt động
hoặc từng tác nghiệp riêng rẽ. Nhiều doanh nghiệp doanh thu tăng nhưng luồng tiền vào
và ra doanh nghiệp vẫn bị ách tắc, lúng túng trong huy động và sử dụng nguồn vốn.
• Nguyên nhân:
- Hệ thống đào tạo nghề tài chính, kế toán của Việt Nam vẫn nặng về lý thuyết, thiếu
thực tế.
- Các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ trong nước cho cán bộ quản lý tài chính chạy
theo nhu cầu chứng chỉ hành nghề bắt buộc (Kế toán trưởng).
- Các chương trình đào tạo quản lý tài chính của nước ngoài chưa thực sự phù hợp với
tình hình doanh nghiệp Việt Nam (SME).
- Nhân sự tài chính, kế toán thiếu các cơ hội giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm.
- Nhận thức về vai trò của CFO, Kế toán trưởng tại doanh nghiệp còn hạn chế.
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 13
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại

- Mới chỉ có các chuẩn mực về Kế toán, chưa có các chuẩn mực và quy trình tài chính
mẫu.
- Lãnh đạo doanh nghiệp chưa nhận thức đầy đủ về ảnh hưởng từ sự thiếu minh bạch
và kém hiệu quả của công tác tài chính.
• Kế toán
Từ trước năm 1996, khi Nhà nước chưa ban hành chế độ kế toán áp dụng cho
DNNVV thì các DN không phân biệt quy mô đều áp dụng chế độ kế toán ban hành theo
quyết định 1141-TC/QĐ/CĐKT ngày 01/11/1995. Từ năm 1997 khi Quyết định 1177-
TC/QĐ/CĐKT được ban hành áp dụng cho các DNVVN thì cũng chỉ có số ít các
DNVVN thuộc sở hữu nhà nước áp dụng, dần dần đến nay đã có phần lớn các DNVVN
áp dụng chế độ kế toán này. Đặc biệt là ngày 14/9/2006 Bộ Trưởng Bộ Tài chính đã có
Quyết định số 48/2006/QĐ- BTC ban hành chế độ kế toán áp dụng cho tất cả các doanh
nghiệp có quy mô nhỏ và vừa. Đó là căn cứ quan trọng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa
thực hiện tổ chức công tác kế toán phù hợp với thực tế hiện nay.
Về tổ chức bộ máy kế toán: Qua khảo sát một số DNNVV trên địa bàn thành phố
Hà Nội, HCM, Hải Phòng, Hà Tây, Bắc Giang cho thấy hầu hết các doanh nghiệp lựa
chọn mô hình tổ chức bộ máy kế toán tập trung và chưa chú ý đến kế toán quản trị.
Về tổ chức hạch toán ban đầu: Hầu hết các DNNVV chỉ thực hiện tốt việc vận
dụng các chứng từ bắt buộc còn các chứng từ hướng dẫn được sử dụng ít và không đảm
bảo; việc ghi chép ban đầu trên một số loại chứng từ ở các DN khác nhau không có sự
thống nhất theo chế độ quy định.
Về luân chuyển chứng từ: Một số DN có quy trình luân chuyển chứng từ khá
chặt chẽ và tránh được các khâu trung gian nên công tác cung cấp thông tin kế toán được
kịp thời. Song, còn nhiều DN không xây dựng được kế hoạch luân chuyển chứng từ. Do
đó, việc cung cấp và xử lý thông tin kế toán còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng không ít đến
công tác quản lý.
Về tổ chức vận dụng hệ thống tài khoản kế toán: Trên cơ sở hệ thống tài khoản
kế toán đã được Nhà nước ban hành, các DNNVV căn cứ vào đặc điểm cụ thể của đơn vị
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 14
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại

để lựa chọn các tài khoản kế toán thích hợp. Số lượng các tài khoản được lựa chọn tùy
thuộc vào tính chất và lĩnh vực kinh doanh của từng doanh nghiệp.
Về tổ chức áp dụng hình thức kế toán: Qua khảo sát thực tế cho thấy đại bộ
phận các DNNVV áp dụng hình thức kế toán Nhật ký chung, chỉ có một số ít doanh
nghiệp áp dụng hình thức kế toán chứng từ ghi sổ, cá biệt vẫn còn những đơn vị áp dụng
hình thức kế toán NKCT.
Về báo cáo tài chính: Qua khảo sát thực tế cho thấy, đại bộ phận các DNNVV
thuộc sở hữu nhà nước chấp hành khá đầy đủ về số lượng các báo cáo tài chính phải lập
theo quy định, tuân thủ chế độ ghi chép báo cáo, kết cấu mẫu biểu và phương pháp lập
các chỉ tiêu trong báo cáo. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp còn một số tồn tại như thời
hạn lập và nộp báo cáo thường chậm so với chế độ quy định; một số chỉ tiêu trong báo
cáo chưa phản ánh đầy đủ số liệu như các chỉ tiêu dự phòng, chỉ tiêu chênh lệch giữa giá
trị hàng tồn kho trình bày trên BCĐKT với giá trị hàng tồn kho cuối kỳ tính theo một
trong các phương pháp quy định của chuẩn mực kế toán Việt Nam số 25. Trong báo cáo
kết quả hoạt động kinh doanh, chỉ tiêu chi phí hàng tồn kho chỉ được phản ánh theo giá
gốc của hàng đã bán, không bao gồm các khoản hao hụt, mất mát; chi phí chung không
được phân bổ hoặc phân bổ theo tiêu thức chưa hợp lý.
Đối với kế toán quản trị : Việc phân loại chi phí phục vụ cho kế toán quản trị
chưa có căn cứ khoa học, chỉ nặng về cảm tính; việc lựa chọn tiêu chuẩn phân bổ chi phí
liên quan đến nhiều đối tượng cũng chưa đảm bảo chính xác, phần lớn các doanh nghiệp
phân bổ chi phí theo tổng doanh thu bán hàng; việc xác định chỉ tiêu quản lý và công tác
lập dự toán cho các chỉ tiêu chi tiết nhiều nơi chưa thực hiện được; việc lập báo cáo quản
trị và phân tích quản trị nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho việc ra quyết định của nhà
quản trị chưa kịp thời, thậm chí nhiều doanh nghiệp chưa thực hiện.
Về hoạt động kiểm soát của kế toán, nhiều khoản chi chứng từ không hợp pháp,
hợp lệ; kế toán chỉ tập hợp chứng từ quyết toán, chưa thực hiện kiểm soát hoặc kiểm soát
không đầy đủ; không kiểm soát được hoặc kiểm soát không chặt chẽ tiêu hao vật tư,
nguyên liệu, chi phí sửa chữa máy móc, thiết bị, công cụ, dụng cụ; kế toán không tham
gia kiểm soát vật chất, kiểm soát trực tiếp các hoạt động quan trọng của đơn vị.
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 15

Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
c) Quản trị nguồn nhân lực
• Ưu điểm:
Cơ cấu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam tương đối gọn nhẹ, nên các
quyết định về nhân sự có thể được ra nhanh và áp dụng nhanh, sát với tình hình thực tiễn
của doanh nghiệp. Một khi ban lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã ý thức được
tầm quan trọng của chiến lược phát triển nguồn nhân lực, họ có thể có những quyết định
kịp thời, đem lại hiệu quả cho hoạt động của doanh nghiệp.
Nếu lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của lương và thưởng thì
doanh nghiệp có thể áp dụng hệ thống này một cách nhanh chóng.
Một khi ban lãnh đạo doanh nghiệp đã tạo được sự tin cậy ở nhân viên, thì những
nhân viên này sẽ đồng cam cộng khổ với doanh nghiệp.
• Nhược điểm:
Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm trên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam
gặp phải rất nhiều thách thức. Theo đánh giá tổng quan của một số bài nghiên cứu đã
được thực hiện thì trong cả ba khâu của quản trị nguồn nhân lực là: thu hút, đào tạo phát
triển, và duy trì nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều có rất nhiều vấn đề
mà ban lãnh đạo các doanh nghiệp này cần phải tập trung giải quyết để nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.
 Hoạch định nguồn nhân lực: Thực tế cho thấy, tại hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ
ở Việt Nam đều chưa có phòng quản trị nguồn nhân lực, cũng như cán bộ chịu trách
nhiệm về nhân sự của doanh nghiệp. Chỉ có một số ít doanh nghiệp có phòng tổ chức
hành chính, phòng này thực hiện các công tác về hành chính cũng như kiêm luôn các hoạt
động về nhân sự cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, các cán bộ phòng tổ chức hành chính,
vừa thực hiện các công việc sự vụ, lại vừa thực hiện vai trò của một cán bộ phụ trách
nhân sự. Các cán bộ này hầu như không được đào tạo về quản trị nguồn nhân lực một
cách bài bản, mà là các cán bộ tốt nghiệp các trường quản trị kinh doanh, trường luật.
Đây cũng là nguyên nhân khiến cho tình hình quản trị nguồn nhân lực ở các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam được thực hiện rất tùy tiện.
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 16

Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Hầu như rất ít doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam có hệ thống quản trị nguồn
nhân lực. Thực ra, việc xây dựng một hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ không phải là khó, song điều này phụ thuộc rât nhiều vào chủ doanh
nghiệp . Đa phần chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam quan niệm rằng họ có thể
kiêm nhiệm luôn việc quản trị các nhân viên và công nhân của mình do quy mô nhỏ. Tuy
nhiên, trên thực tế, các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ lại chỉ chú tâm đến hiệu quả của
hoạt động kinh doanh, mà bỏ quên chức năng quản trị nguồn nhân lực, vì vậy cơ chế
quản trị nguồn nhân lực trở nên lỏng lẻo không hệ thống. Điều này gây nhiều khó khăn
cho doanh nghiệp trong việc quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả và bài bản.
Nhìn chung, bộ phận quản trị nguồn nhân lực vẫn chưa làm tốt công việc dự báo khả
năng sẵn có của công ty về nguồn nhân lực nên dẫn đến tình trạng tuyển dụng quá nhiều
lao động gián tiếp hoặc lao động có kỹ năng và trình độ không phù hợp với công việc,
dẫn đến sự mất cân đối trong cơ cấu lao động.
 Phân tích công việc:
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hầu như rất ngỡ ngàng khi nghe đến
khái niệm phân tích công việc, bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn công việc;
trong khi đó các khái niệm này lại rất phổ biến tại các nước phát triển. Điều đó cho thấy
sự yếu kém của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện
nay. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay, cần có ý thức xây dựng bản phân tích công
việc để có thể sử dụng hữu hiệu trong quá trình tuyển dụng lao động mới,, và phân công
công việc cũng như kiểm tra, giám sát quá trình làm việc của người lao động.
 Tuyển dụng
Hiếm khi thấy một doanh nghiệp vừa và nhỏ nào ở Việt Nam có một hệ thống
tuyển dụng hữu hiệu. Các yêu cầu tuyển dụng chỉ được đưa ra khi một bộ phận nào đó
cảm thấy thiếu nhân lực và đề xuất bên lãnh đạo hoặc do lãnh đạo doanh nghiệp “cảm
thấy thiếu” nên tìm kiếm và tuyển dụng. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam không
nhận thức được sự cần thiết của một hệ thống tuyển dụng nhất quán, theo đó yêu cầu
tuyển dụng xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, đánh giá
nội bộ, đánh giá các nguồn lực, đưa ra yêu cầu tuyển dụng, thực hiện việc sơ tuyển.

Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 17
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Các phương thức tuyển dụng thường được áp dụng trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam là tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm, qua sự giới thiệu
của người quen, người thân, bạn bè (53.8% số doanh nghiệp sử dụng phương pháp này
một cách thường xuyên), trong khi các phương pháp như, đăng thông báo tuyển dụng trên
các phương tiện thông tin đại chúng (báo chí, truyền hình) hay tuyển dụng tại các trường
đại học lại ít được áp dụng, khiến cho hiệu quả của việc tuyển dụng phần nào bị giảm
bớt.
 Phỏng vấn
Việc tiến hành phỏng vấn tuyển dụng nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ
tại Việt Nam được tiến hành một cách tùy tiện. Ban lãnh đạo doanh nghiệp hầu như
không có sự bàn bạc kỹ lưỡng trước khi tiến hành phỏng vấn về câu hỏi phỏng vấn, các
tiêu thức đánh giá và cho điểm ứng viên, các hình thức kiểm tra trình độ và năng lực ứng
viên. Thêm nữa, một trong những đặc trưng của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam là
Giám Đốc doanh nghiệp là người quyết định cuối cùng trong việc tuyển dụng nhân viên,
nên nhiều khi quyết định tuyển dụng này lại mang tính cảm tính và thiếu khách quan.
 Định hướng và phát triển nghề nghiệp
Hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp dường như chưa được tiến hành
nhiều ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Các doanh nghiệp của Việt Nam chưa
có thói quen cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về năng lực thực hiện công việc
và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
Một số doanh nghiệp cũng đã bắt đầu đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu về công
việc cũng như tạo cơ hội cho các nhân viên hoạt động độc lập, sáng tạo, ủng hộ nhân viên
trong công việc. Nhưng các hoạt động này chỉ mang tính chất nhen nhúm, chưa có hệ
thống và được thực hiện bài bản.Đặc biệt, hầu như chưa có doanh nghiệp thực hiện việc
luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc, tạo cơ hội cho nhân
viên thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc
khác nhau.
 Đào tạo và phát triển

Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 18
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Khoảng 73% các doanh nghiệp vừa và nhỏ công nghiệp, tiến hành đào tào nghề tại
chỗ cho công nhân. Thực trạng này bắt nguồn từ một thực tế là phần lớn lao động việc
làm trong doanh nghiệp vừa và nhỏ đều không lành nghề và các chủ doanh nghiệp luôn
phải đối đầu với những khó khăn trong việc tìm nguồn tài chính để gửi nhân viên của
mình đi đào tạo. Phần lớn các khóa đào tạo nghề ở ngoài doanh nghiệp cần kinh phí hỗ
trợ của doanh nghiệp, hơn nữa học phí lại đắt hơn so với đào tạo tại chỗ. Trong khi đó,
mô hình “đào tạo tại chỗ một cách bài bản” vẫn còn chưa phổ biến tại Việt Nam.
 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc đã được thực hiện định kỳ hàng năm
tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng làm tốt
vấn đề này.Nhìn chung, các doanh nghiệp đánh giá tình hình thực hiện công việc của
nhân viên theo các tiêu chí mà ngýời quản lý của doanh nghiệp đưa ra, chứ chưa có hệ
thống đánh giá một cách khoa học, có sức thuyết phục người lao động. Chính vì vậy, đôi
khi cũng có những đánh giá sai lệch, gây bất bình trong nhân viên, làm giảm nhiệt tình
làm việc của họ.
 Trả công lao động và các khoản phúc lợi xã hội
Đa phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam thực hiện các quy chế về lương,
thưởng một cách tùy tiện, không có hệ thống. Một số doanh nghiệp áp dụng hệ thống
lương thưởng công khai để đảm bảo tính công bằng trong đội ngũ người lao động, nhưng
dường như điều này lại phản tác dụng, gây ra hiện tượng so bì, ngấm ngầm cạnh tranh
không lành mạnh trong đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp.
Bảo hiểm xã hội: Mức đóng góp bảo hiểm xã hội và phúc lợi của các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở mức trung bình. Bộ luật lao động quy định bảo hiểm xã hội như là
một điều khoản bắt buộc nhưng dường như điều này vẫn chưa trở nên quen thuộc đối với
những người lao động làm việc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngoài ra, các loại
bảo hiểm khác như bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể và các phúc lợi xã hội khác cũng
hiếm khi được các doanh nghiệp vừa và nhỏ đóng cho người lao động. Tuy nhiên thực
trạng bồi dưỡng tiền công khi người lao động nghỉ ốm lại khá hơn nhiều.

 Quan hệ lao động
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 19
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Tỉ lệ phần trăm các doanh nghiệp vừa và nhỏ ký hợp đồng lao động bằng văn bản
với người lao động là rất thấp. Thực trạng này có thể được hiểu là do quy mô kinh doanh
nhỏ, phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải tuyển dụng lao động thời vụ, hoặc lao
động nửa ngày vào thời kỳ bận rộn. Hơn nữa, nhiều chủ doanh nghiệp đã không tuyển
dụng lao động dài hạn do một số hạn chế của Bộ Luật Lao Động.Do Chính Phủ đã đặt
hạn mức lương trần nhằm vào việc hạn chế các doanh nghiệp tăng chi phí để giảm thuế
thu nhập. Tuy nhiên, nhiều Công ty cho rằng họ cần phải trả lương cao khi thuê lao động
tay nghề cao, có trình độ. Kết quả là nhiều doanh nghiệp đã không ký hợp đồng lao động
với những người này như là những lào động thường xuyên. Đó là doanh nghiệp không
muốn báo cáo số lao động chính thức được hưởng bảo hiểm xã hội. Mức đóng góp bảo
hiểm xã hội quá cao đối với nhiều doanh nghiệp.
 Các vấn đề khác liên quan đến nguồn nhân lực
Trình độ lao động: Chất lượng và cơ cấu lao động nước ta còn nhiều yếu kém và
bất hợp lý. Điều này được thể hiện qua các chỉ tiêu chính như: tỷ lệ lao động đã qua đào
tạo so với tổng lực lượng xã hội còn rất thấp. Điều đó dẫn đến tổng số lao động đã qua
đào tạo đã ít, số công nhân kỹ thuật lại càng ít hơn so với nhu cầu thực tế. Hơn nữa, chất
lượng dạy nghề lại yếu, nhiều người tuy có bằng cấp, chứng chỉ nhưng lại không được thị
trường lao động chấp nhận, sử dụng. Nhiều doanh nhân chưa được đào tào về quản trị
kinh doanh, và bằng cấp chuyên môn. Kinh nghiệm và kỹ năng quản lý doanh nghiệp,
đặc biệt là kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp hiện đại còn rất thiếu, còn bỡ ngỡ trước thị
trường đang đầy rẫy cạnh tranh và thách thức.
Điều kiện làm việc: Theo đánh giá của Bộ Lao Động và Thương Binh Xã Hội, ở
các doanh nghiệp vừa và nhỏ, công nhân làm việc trong điều kiện làm việc không an toàn
và lành mạnh, do ảnh hưởng của bụi, hóa chất độc hại, tiếng ồn, nóng, chấn động, công
nghệ lạc hậu, ánh sáng không đủ và dễ nhiễm trùng, thời gian làm việc quá dài cũng
không phải là hiếm.
d) Quản trị rủi ro

Thứ nhất, đặc điểm nền kinh tế nước ta trong giai đoạn vừa qua, sự cải thiện chính
sách vĩ mô theo hướng xây dựng nền kinh tế thị trường đã tạo được môi trường kinh
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 20
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
doanh ngày càng tốt hơn cho doanh nghiệp nói chung và DNNVV nói riêng. Do kinh tế
nước ta mới hội nhập, nên mức độ cạnh tranh cũng chưa thật sự khốc liệt, do vậy hoạt
động kinh doanh của phần lớn DNNVV đến cuối năm 2008 tương đối thuận lợi, tác động
của rủi ro chưa gây hậu quả quá lớn. Có lẽ đây là một trong những nguyên nhân chủ yếu
làm cho nhiều DNNVV còn xem nhẹ quản trị rủi ro.
Thứ hai, trong hoạt động của DNNVV, vai trò của cá nhân chủ doanh nghiệp rất
quan trọng. Do quy mô nhỏ và chưa bài bản trong công tác quản lý doanh nghiệp, việc
ứng phó với rủi ro phụ thuộc nhiều vào bản năng cũng như độ nhạy bén của chủ doanh
nghiệp. Nhờ vào đặc điểm linh hoạt, có thể chuyển đổi, điều chỉnh hoạt động kinh doanh
một cách nhanh chóng, ra quyết định kịp thời, nên dù chỉ đối phó thụ động, rất nhiều
DNNVV vẫn vượt qua rủi ro, thậm chí còn tìm ra cơ hội tốt để thành công trong thời kỳ
khó khăn. Đây là nguyên nhân thứ 2 làm cho nhiều DNNVV chưa thật sự quan tâm đến
quản trị rủi ro một cách bài bản.
Thứ ba, trong điều kiện cụ thể hiện nay ở nước ta, một trong những lý do khiến
doanh nghiệp chưa đánh giá đúng mức quản trị rủi ro cũng có nguyên nhân xuất phát từ
yếu tố về văn hóa. Người Á Đông thường né tránh nhắc đến rủi ro vì cho rằng đó là
chuyện xui xẻo.
Thứ tư, nước ta là một nước nông nghiệp. Sản xuất nông nghiệp truyền thống lệ
thuộc nhiều vào thiên nhiên, phó mặc rủi ro cho “trời đất”. Đa số chủ DNNVV có xuất
thân từ nông nghiệp, nông thôn nên tâm lý "may nhờ, rủi chịu" vẫn còn tồn tại ở khá
nhiều chủ DNNVV. Rủi ro là yếu tố không chắc chắn, có thể xảy ra hoặc không xảy ra.
Nhưng quản trị rủi ro thì phải tốn kém chi phí, đó là chắc chắn. Bỏ một chi phí thực để
phòng ngừa một cái chưa chắc đã xảy ra là điều không phải có nhiều ông chủ DNNVV
sẵn sàng làm.
Thứ năm, quản trị rủi ro đòi hỏi phải có kỹ năng và kinh nghiệm. DNNVV ở nước
ta chỉ mới phát triển trong vài thập kỷ gần đây, nên chưa hiểu về kỹ năng và rất thiếu kinh

nghiệm về quản trị rủi ro. Do không hiểu, nên cũng không biết “sợ”; do thiếu kinh
nghiệm và kỹ năng, không biết phải đối phó, xử lý thế nào, nên xuất hiện tâm lý “mặc
kệ”.
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 21
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Thứ sáu, xã hội nước ta trải qua một thời kỳ bao cấp kéo dài, nên khi chuyển sang
kinh tế thị trường, người dân cũng như doanh nghiệp vẫn còn tồn tại tâm lý ỷ lại vào Nhà
nước. Đồng thời chính bản thân Nhà nước (đúng hơn thì một số quan chức đại diện cho
Nhà nước) vẫn còn duy trì phong cách điều hành theo kiểu bao cấp, sẵn sàng can thiệp xử
lý "cứu thị trường", "cứu doanh nghiệp" , mặc dù đó là chuyện của thị trường điều tiết.
Cách can thiệp như vậy không chỉ làm méo mó các quan hệ giao dịch trên thị trường mà
còn tạo ra tâm lý ỷ lại trong nhân dân và doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những
nguyên nhân dẫn đến nhiều doanh nghiệp không quan tâm đến quản trị rủi ro. Đối chiếu
với một số nghiên cứu khác về quản trị rủi ro cho thấy, không chỉ riêng đối với DNNVV
mà là các loại hình doanh nghiệp ở nước ta còn chưa thực sự chú trọng đến quản trị rủi
ro. Theo đánh giá của các chuyên gia Dự án "Hỗ trợ doanh nghiệp sau cổ phần hóa"
thuộc Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), số doanh nghiệp Việt Nam
đến nay có hệ thống quản trị rủi ro là rất ít, phần lớn các doanh nghiệp chưa quan tâm,
chú trọng đến quản trị rủi ro. Theo các cam kết WTO, rồi đây doanh nghiệp nước ngoài
sẽ có mặt ở thị trường nước ta nhiều hơn và tham gia sâu rộng hơn vào các ngành nghề,
lĩnh vực địa bàn vốn trước đây là thị trường độc tôn của doanh nghiệp trong nước. Doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và DNNVV nói riêng sẽ phải đối diện với nhiều loại rủi ro
đến từ mọi biến động trên thị trường quốc tế cũng như trong nước và chịu sự cạnh tranh
mạnh hơn từ các doanh nghiệp nước ngoài. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam
phải chú trọng đến quản trị rủi ro như là một bộ phận không thể tách rời của chiến lược
kinh doanh, chứ không thể tiếp tục theo kiểu “mất bò mới lo làm chuồng”. Bởi vì sự nhạy
bén, nắm bắt thời cơ của cá nhân không thể là "cứu tinh" cho doanh nghiệp ở mọi nơi,
mọi lúc.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY :

3.1. Đối với doanh nghiệp
3.1.1.Quản trị Nhân sự
Những hạn chế trong năng lực quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ Việt Nam đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 22
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
người trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân lực với
những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù
hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của doanh nghiệp mình.
 Về cơ cấu tổ chức:
Cần cơ cấu bộ máy tổ chức sao cho đạt được sự chuyên môn hóa cao, tránh cồng kềnh,
trùng lắp. Đặc biệt là phòng nhân sự, tổ chức cán bộ cần làm tốt hơn nữa công tác quản lý
hồ sơ nhân viên trong doanh nghiệp để có thể đảm bảo việc phân công công tác phù hợp
với khả năng từng người, tránh hiện tượng bố trí trái với ngành nghề, sở trường của
người lao động.
 Công tác hoạch định nguồn nhân lực:
Cần hoạch định thật tốt căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình thực tế để
có kế hoạc tuyển dụng, bố trí nhân sự phù hợp.
 Công tác tuyển dụng:
DNVVV cần phải nhận thức rằng nhân sự chính là một trong những yếu tố cốt yếu nhất
quyết định sự thành bại của DN nên cần phải chủ trương hạn chế tối đa tình trạng tuyển
dụng người nhà, quen biết…Tăng cường kiểm tra, rà soát lại những đợt tuyển dụng.
Trong công tác tuyển dụng cần tuyển chọn kĩ càng, nhiều lần và có một Hội đồng tuyển
chọn có kinh nghiệm tuyển dụng, trình độ hiểu biết cao. Để đầu tư cho tương lai thiết
nghĩ DNVVV không nên lỏng lẻo trong công tác này.
 Đào tạo, bồi dưỡng nhân sự :
Thường xuyên đào tạo bồi dưỡng và luôn chú ý đến chi phí và hiệu quả đào tạo, tránh
thất thoát tài sản mà hiệu quả lại không cao. Thường xuyên có những kì kiểm tra định kì
và đột xuất để phát hiện nhưng lao động có tay nghề cao và bồi dưỡng những lao động
còn yếu. Có chế độ đãi ngộ hợp lý, công bằng tương xứng với những gì người lao động

bỏ ra. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh
3.1.2. Quản trị tài chính
 Tăng cường vai trò, chức năng quản trị tài chính của bộ máy quản lý và cơ cấu lại
phòng Tài chính kế toán theo mô hình hiện đại :
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 23
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Khi mục tiêu quản trị tài chính đã được xác lập, về nguyên tắc tổ chức hoạt động
phòng Tài chính Kế toán của Doanh nghiệp cũng cần phải được thay đổi cho phù hợp với
việc thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu đã đề ra. Hiện nay, cơ cấu tổ chức hoạt động của
Phòng Tài chính Kế toán chủ yếu thực hiện các chức năng kế toán, các hoạt động quản trị
tài chính hiện tại chủ yếu chỉ chú trọng vào việc quản trị vốn luân chuyển và tìm nguồn
tài trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị tài
chính hiện đại chưa được quan tâm, thực hiện một cách đúng mức. Do đó, quản trị tài
chính nên tập trung vào các hoạt động:
- Phân tích, hoạch định và kiểm soát tài chính.
- Quản trị vốn luân chuyển
- Hoạch định các kế hoạch tài trợ và tìm kiếm nguồn tài trợ hấp dẫn
- Tìm kiếm cơ hội đầu tư tiềm năng, đánh giá các cơ hội đầu tư và hoạch định ngân sách
đầu tư tối ưu cho từng giai đoạn phát triển
- Xây dựng cơ cấu tài chính, cấu trúc vốn tối ưu và chính sách phân chia lợi nhuận hợp lý
- Quản trị rủi ro kinh doanh, rủi ro tài chính của Doanh nghiệp.
Theo đó, mô hình cơ cấu tổ chức phòng Tài chính Kế toán hiện đại phải đảm bảo
chức năng Quản trị tài chính được thể hiện rõ nét thông qua việc nâng cao vai trò của
Giám đốc Tài chính trong Doanh nghiệp. Giám đốc tài chính có trách nhiệm báo cáo trực
tiếp cho Tổng Giám Đốc doanh nghiệp về tình hình tài chính của Doanh nghiệp, tham
mưu cho Tổng Giám đốc về các vấn đề quản lý liên quan đến tình hình tài chính và tham
gia vào quá trình hoạch định kinh doanh, đồng thời có nhiệm vụ xây dựng các chính sách
tài chính cho Doanh nghiệp.
 Xây dựng cấu trúc vốn tối ưu cho Doanh nghiệp
Mục tiêu tài chính có thể sẽ không đạt được nếu nhà quản trị không thiết lập được

lộ trình để đạt được mục tiêu đề ra. Các chỉ tiêu cụ thể phải thực hiện để đạt được mục
tiêu tài chính phải được thiết lập trong kế hoạch tài chính.
Đẩy mạnh hoạt động quản trị rủi ro tài chính tại Doanh nghiệp. Thành lập phòng
quản trị tài chính độc lập. Nếu các quyết định tài chính không xem xét đến yếu tố rủi ro
thì kết quả dự báo có thể lạc quan và có thể khác xa với kết quả thực tế có thể đạt được.
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 24
Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Vì vậy, khi hoạch định kế hoạch kinh doanh nên xem xét vấn đề dưới các tình huống kinh
tế khác nhau và hãy xem các chỉ tiêu hoạch định chỉ là các kết quả kỳ vọng.
Những bất ổn ngày càng tăng lên dẫn đến những thay đổi xấu đi trong kết quả sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Do đó, thay vì ngồi đợi chính phủ can thiệp hoặc
tìm cách dự báo chính xác những thay đổi thì trước hết doanh nghiệp cần thiết phải
hướng đến phương pháp quản lý rủi ro chủ động và thường xuyên đánh giá hiệu quả của
công tác quản trị rủi ro để không ngừng hoàn thiện năng lực quản trị rủi ro tại Doanh
nghiệp. Ứng dụng các mô hình quản trị tài chính trong việc ra quyết định nhằm nâng cao
hiệu quả quản lý vốn, Phát triển nguồn nhân lực
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, đội ngũ nhân viên có thể quyết định sự
thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể tạo
động lực cho nhân viên thông qua chính sách lương bổng, đãi ngộ, cung cấp công việc
lâu dài, điều kiện làm việc tốt, tạo cơ hội thăng tiến – phát triển nghề nghiệp, trao quyền
tự chủ trong công việc, thiết kế công việc thú vị, công nhận thành tích công tác của nhân
viên.
Ngoài ra, việc định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp cho
doanh nghiệp xây dựng được một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực sẵn sàng cho những
công việc trong tương lai. Tư vấn cho nhân viên xác định mục tiêu nghề nghiệp và lập kế
hoạch phát triển nghề nghiệp. Ngoài ra, nhân viên còn phải được thông tin một cách đầy
đủ về các cơ hội thăng tiến, các điều kiện để được thăng tiến, được hỗ trợ để đánh giá kỹ
năng nghề nghiệp, được đào tạo để trang bị kỹ năng và kiến thức mới để có thể đảm
nhiệm các vị trí cao hơn trong nấc thang nghề nghiệp của mình.
Riêng đối với nhân viên bộ phân tài chính: cần tuyển chọn những nhân viên có

trình độ cơ bản về tài chính và có kinh nghiệm, thâm niên trong công tác tài chính. Tạo
điều kiện cho họ tham gia các khóa học ngắn và dài hạn về các kiến thức quản lý và tài
chính doanh nghiệp hiện đại, thường xuyên cử họ tham gia các hội thảo chuyên ngành…
Bên cạnh đó, một vấn đề quan trọng trong quản trị tài chính là đa phần ban lãnh đạo thiếu
kiến thức tài chính, từ đó hạn chế khả năng điều hành doanh nghiệp và có thể dẫn đến
Nhóm 8 - Đêm 4 - K22 Page 25