khảo sát công tác hoạch định chiến lược tại công ty tư vấn thiết kế b.r

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ
nghĩa, bên cạnh đó nước ta đang thời kỳ hoà nhập nền kinh tế thế giới, làm cho môi
trường kinh doanh của công ty đầy biến động, cạnh tranh gay gắt, công ty có thể gặp thời
cơ để trở nên lớn mạnh và cũng có thể là nguy cơ đi đến phá sản. Vì thế, việc kinh doanh
theo lối truyền thống, trông chờ vận may, kinh doanh theo cảm tính chủ quan mà không
có sự suy xét cân nhắc kỹ, không tính toán đã lạc hậu nếu không nói là không thể duy trì
sự tồn tại của công ty.
Trước tình hình đó, mỗi công ty muốn tồn tại và phát triển cần phải có tầm nhìn xa
trông rộng, phân tích dự đoán biến động của môi trường kinh doanh, đồng thời phải tính
toán đúng đắn những bước đi chiến lược của mình. Muốn giải quyết vấn đề này thì công
tác hoạch định chiến lược là việc làm khôn ngoan và mang ý nghĩa quyết định cho sự
thành bại của công ty.
Xuất phát từ vai trò của công tác hoạch định chiến lược và quá trình thực tập tại công
ty Tư Vấn Thiết Kế B.R tôi chọn đề tài “Khảo sát công tác hoạch định chiến lược tại
công ty Tư Vấn Thiết Kế B.R”, nhằm mở rộng sự hiểu biết và tầm nhìn về công tác
hoạch định chiến lược trên lí luận cũng như thực tiễn.
2. Phương pháp và mục đích:
Báo cáo được tiến hành trên cơ sở các phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp,
phương pháp hệ thống và phương pháp thống kê để làm rõ công tác hoạch định chiến
lược và thực trạng công tác này trong thực tiễn.
Mục đích nghiên cứu của đề tài về mặt lý thuyết nhằm khái quát, nắm rõ cơ sỏ lí luận
công tác hoạch định chiến lược và về mặt thực tiễn vận dụng lý thuyết tìm hiểu, đánh giá
việc thực hiện công tác hoạch định chiến lược tại công ty Tư Vấn Thiết Kế B.R, từ đó
đưa ra nhận xét và một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác cho công ty.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Với cơ sở lí luận về công tác hoạch định chiến lược là kiến thức của bộ môn Quản trị
học, đề tài được tiến hành khảo sát tại công ty Tư Vấn Thiết Kế B.R, đối tượng nghiên
cứu là các những số liệu, tư liệu về chủ trương, chính sách, kế hoạch, phương hướng kinh
doanh, tình hình hoạch định chiến lược của công ty, kết quả hoạt động kinh doanh của

công ty.
Chính vì vậy phạm vi nghiên cứu của đề tài này tập trung vào hoạt động kinh doanh
của công ty và các ý kiến đề xuất chỉ giới hạn ở phạm vi công ty.
4. Bố cục
Với mục đích nghiên cứu như trên bố cục ngoài danh mục bảng hình, mục lục, phụ
lục, lời nói đầu và kết luận, nội dung của báo cáo gồm 3 phần như sau:
Phần 1: Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược
Phần 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại công ty Tư vấn Thiết kế
B.R
Phần 3: Một số giải pháp và kiến nghị
PHẦN 1:
CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến
lược
1.1. Bản chất của công tác hoạch định chiến lược:
Quá trình vận hành của mỗi công ty luôn chịu sự tác động của các thành tố nằm
ngoài công ty gọi là môi trường kinh doanh. Sự tác động của môi trường kinh doanh vào
công ty có tạo thời cơ cho công ty phát triển hơn nữa, nhưng cũng có thể là nguy cơ đưa
công ty tới chỗ phá sản.
Trước mục đích tồn tại, phát triển bền vững và tác động của môi trường kinh doanh
thì nhiệm vụ đặt ra là nhà quản trị làm sao nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty, tức
là làm sao để giảm thiểu chi phí bỏ ra và nâng cao kết quả đạt được mà vẫn giữ được uy
tín, chất lượng cho sản phẩm và dịch vụ. Để làm được điều này thì công tác hoạch định là
thành tố quyết định. Bởi hoạch định là một quá trình xác định mục tiêu và các kế hoạch
để hoàn thành mục tiêu đã ấn định một cách tốt nhất. Dựa vào mức độ hoạch định có thể
chia làm 3 hình thức là hoạch định chiến lược, hoạch định chiến thuật và hoạch định tác
nghiệp. Trong đó, hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập các mục tiêu chiến lược và
kế hoạch để thực hiện mục tiêu chiến lược. Hoạch định chiến thuật là quá trình xác định
mục tiêu và ấn định kế hoạch cụ thể nhằm cụ thể hóa những mục tiêu mà hoạch định
chiến lược đưa ra. Hoạch định tác nghiệp được tiến hành chủ yếu ở quản trị viên cấp cơ

sở, nhằm xây dưng những kế hoạch hoạt động triển khai hoạch định chiến thuật. Trong 3
hình thức hoạch định trên thì hoạch định chiến lược là nền tảng, định hướng cho những
hoạch định còn lại.
Vậy như thế nào là chiến lược? TheoAlfred Chandler (Đại học Harvard) đưa ra thì
“chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa
chọn cách thức và phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thưch
hiện mục tiêu đó” [4, tr.38]. Ngoài ra còn nhiều định nghĩa khác về chiến lược, nhưng có
thể hiểu chiến lược chỉ hệ thống mục tiêu dài hạn, tổng quát và phương hướng hoạt động
và phối hợp những nỗ lực của công ty để hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu tổng quát có thể
là 3 năm, 5 năm, 7 năm hoặc hơn nữa, nó hướng tới lợi ích lâu dài và sự đảm bảo phát
triển bền vững trong tương lai. Kế hoạch thực hiện của hoạch định chiến lược mang tính
chất xác định những bước tiến cho công ty trên con đường đi tới mục tiêu tổng quát.
Như vậy, hoạch định chiến lược làm chức năng cơ bản của nhà quản trị, định hướng
hướng phát triển cho công ty trong tương lai dài hạn, đưa ra phương châm cho toàn bộ
hoạt động kinh daonh và quyết định cả sự thành bại của công ty.
1.2. Mục đích, ý nghĩa của công tác hoạch định chiến lược
1.2.1. Mục đích
Hoạch định chiến lược giải quyết hai vấn đề cơ bản là xác định mục tiêu chiến lược
và xây dựng kế hoạch hành động. Nhiệm vụ của của hai công việc này là phải làm sao
giải quyết bài toán nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Từ nhiệm vụ đó, nhà quản
trị tiến hành hoạch định chiến lược nhằm dự đoán được những biến động của môi trường
kinh doanh và những phân tích, định lượng các tác động của nó tới hoạt động sản xuất
kinh doanh công ty.
Bên cạnh đó, để phát triển vững mạnh mỗi công ty cần xác định những bước tiến
mang lợi ích lâu dài, bền vững. Để xác định những bước tiến này cần xác định những
mục tiêu phát triển tầm chiến lược. Đây là một trong những lý do mà nhà quản trị làm
hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược cũng nhằm đưa ra nhiệm vụ và phân bổ nhiệm vụ cho từng bộ
phận, chỉ tiêu cần đạt được của công ty và của từng bộ phận trong từng giai đoạn và cả
quá trình, đồng thời hoạch định chiến lược đề ra biện pháp kiểm soát, kiểm tra việc thực

hiện chiến lược.
1.2.2. Ý nghĩa
Từ mục đích khi làm công tác hoạch định chiến lược, công tác đem lại ý nghĩa to lớn
cho công ty. Trước hết nó tạo cơ sở và phương hướng cho hoạt động của công ty bởi hoạt
động của các bộ phận đều được xác định theo nhiệm vụ mà hoạch định chiến lược đã đưa
ra, hoạch định chiến lược cũng bao hàm bước tiến mà công ty cần đạt được qua từng giai
đoạn.
Hoạch định chiến lược cũng mang ý nghĩa là tiền đề cho các chức năng khác của nhà
quản trị, hoạch định chiến lược đề ra mục tiêu phát triển cho công ty, công tác tổ chức
phải xem xét cho phù hợp với yêu cầu về bộ máy tổ chức và yêu cầu tổ chức công việc
mà hoạch định chiến lược đã nêu ra. Việc ra quyết định cũng phải xét trên cơ sở phù hợp
kế hoạch và mục tiêu có từ hoạch định chiến lược. Đồng thời, hoạch định chiến lược
cũng đưa ra những tiêu chí giúp quá trình kiểm tra, kiểm soát tiến hành thuận lợi.
Hoạch định chiến lược là phương tiện để kết nối những kinh nghiệm, kết quả của quả
khứ, cơ sở điều kiện của hiện tại với sự triển vọng ở tương lai, là sự kết nối và thích ứng
của công ty với môi trường kinh doanh.
1.3. Tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược
Là một chức năng và công cụ cơ bản của nhà quản trị, hoạch định chiến lược đóng vai
trò quan trọng trong sự phát triển bền vững công ty. Mỗi doanh nghiệp được chia làm
nhiều bộ phận, mỗi bộ phận đảm nhận nhiệm vụ riêng, có nỗ lực khác nhau, hoach định
chiến lược liên kết, sự phối hợp nhịp nhàng, có hệ thống những nỗ lực và tránh tình trạng
chồng chéo, trị trệ trong công việc và quyền hạn.
Sự vận động liên tục của môi trường kinh doanh đem lại cho công ty những thời cơ và
nguy cơ, và hoạch định chiến lược thực hiện vai trò đảm bảo sự phát triển bền vững
thông qua việc dự báo nguy cơ và cơ hội. Đồng thời dự báo về môi trường kinh doanh
cũng tạo sự thích ứng với môi trường kinh doanh, phòng ngừa rủi ro cho công ty, dự đón
những thay đổi từ môi trường kinh doanh, tránh được những rủi ro cho công ty.
Thông qua hoạch định chiến lược, từng bước đi của công ty, những biến cố và xu
hướng ở tương lai được vạch ra, giúp so sánh các phương án để chọn ra các biện pháp
thực hiện hiệu quả nhất, hướng dẫn cho từng bộ phận trong công ty bước tới mục tiêu

tổng quát nhất, nhờ vậy công ty có khả năng đạt mục tiêu cao hơn.
1.4. Sự cần thiết khách quan để nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến
lược
Nền kinh tế nước ta hiên nay là nền kinh tế thị trường với nhiều thành phần kinh tế,
trong đó nền kinh tế tư nhân được ưu tiên phát triển, khoa học kĩ thuật công nghệ phát
triển vượt bậc kéo theo việc nhiều công ty được thành lập. Bên cạnh đó, năm 2007 Việt
Nam gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO, những tập đoàn hùng mạnh trên thế
giới đặt chân vào nước ta. Có thể thấy các công ty nước ta hiện nay có áp lực cạnh tranh
rất lớn. Trong khi đó nền kinh tế thế giới và nền kinh tế nước ta hiện nay đang trong tình
trạng rất ảm đạm. Từ năm 2008 đến nay sự ổn định của kinh tế nước ta liên tiếp chịu ảnh
hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, lạm pháp luôn ở mức cao. Như vậy môi
trường kinh doanh ở nước ta hiện nay hết sức nhạy cảm, cạnh tranh gay gắt. Trong tình
hình đó, đòi hỏi công ty phải có sự nắm bắt và thích nghi nhanh chóng với môi trường,
nâng cao lợi thế cạnh tranh, có chiến lược đúng đắn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh,
đảm bảo sự phát triển bền vững cho công ty là điều hết sức quan trọng. Trong khi đó
hoạch định chiến lược đem lại cho công ty những lợi ích to lớn về mặt nâng cao vị thế
cạnh tranh, thích ứng môi trường kinh doanh, tạo chiến lược đúng đắn. Vì vậy nâng cao
hiệu quả công tác hoạch định chiến lược là sự cần thiết khách quan.
2. Nội dung cơ bản của công tác hoach định chiến lược
2.1. Các loại chiến lược:
Xét theo qui mô và chức năng hoạt động của công ty, nhà quản trị có thể chia làm 3
loại chiến lược là chiến lược cấp công ty, chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng.
Xét từ cấp độ từ trên xuống thì chiến lược cấp công ty là chiến lược cấp cao nhất của
công ty, nó mang những vấn đề lớn giải quyết hướng đi của công ty trong dài hạn.
Chiến lược tiếp theo là chiến lược cạnh tranh đây là chiến lược cấp thấp hơn so với
chiến lược cấp công ty. Nhiệm vụ của chiến lược này là nghiên cứu đưa ra đánh giá về
khả năng cạnh tranh của công ty, xem xét các lợi thế cạnh tranh mà công ty cần có để
vươn lên phát triển. Chiến lược chức năng là chiến lược cấp thấp nhất của công ty, nó
bao hàm những hoạt động tác nghiệp nhằm hướng tới mục tiêu lâu dài của chiến lược cấp
công ty.

Mặc dù ba loại chiến lược này có mức độ khác nhau, có nhiệm vụ riêng nhưng nó hỗ
trợ và bổ sung cho nhau. Vì vậy để đảm bảo phát triển ổn định và vững mạnh công ty
phải làm tốt cả 3 loại hoạch định trên.
2.2. Nguyên tắc và phương pháp của công tác hoạch định chiến lược
2.2.1. Nguyên tắc
2.2.1.1. Nguyên tắc hệ thống :
Công tác hoạch định khi được tiến hành phải có hệ thống, giữa các công việc không
rời rạc, phải ăn khớp với nhau, có trình tự, bổ sung củng cố cho nhau.
Tuân thủ nguyên tắc này sẽ đem lại sự vận động nhịp nhàng, không bị trùng lắp các
công việc, nắm được trình tự công việc và không bị xáo trộn các công việc với nhau.
2.2.1.2. Nguyên tắc khoa học:
Công tác hoạch định chiến lược khi tiến hành phải dựa vào những cơ sở khoa học, có
nguồn thông tin chính xác, kịp thời, đáng tin cậy, phải có sự khách quan trong quan sát,
nhận định.
Tuân thủ nguyên tắc này giúp nhà quản trị nhà quản trị làm việc theo cảm tính, theo ý
kiến chủ quan, làm sai lệch những nhận định dẫn đến đưa ra mục tiêu sai lầm, công việc
không được giao đúng người, đúng lúc.
2.2.1.3. Nguyên tắc tập trung vào mắc xích chủ yếu:
Khi tiến hành hoạch định chiến lược thì có nhiều mục tiêu khác nhau cho các bộ phận
khác nhau, mức độ quan tâm khác nhau trong từng giai đoạn nhưng nhất thiết cần tập
trung hoàn thành mục tiêu trọng yếu nhất, và mục tiêu trọng yếu đó là nhằm hoàn thành
mục tiêu tổng quát.
Công ty chú trọng vào việc thực hiện mục tiêu này thì kết quả thực hiện mục tiêu
khác sẽ ảnh hưởng, vì thế nếu làm hoạch định chiến lược mà không đáp ứng nguyên tắc
này sẽ xác định sai phương hướng hoạt động, ảnh hưởng việc hoàn thành mục tiêu chiến
lược
2.2.1.4. Nguyên tắc xuất phát từ nhu cầu khách hàng:
Một công ty sẽ không tồn tại được nếu đi ngược lại nhu cầu của khách hàng, do đó
trong việc xác định mục tiêu chiến lược và kế hoạch trong tương lai cần thiết phải nắm rõ
nhu cầu khách hàng. Để nắm bắt nhu cầu khách hàng trong quá trình nhận định môi

trường kinh doanh và thiết lập mục tiêu cần xem xét và nghiên cứu những nhu cầu đang
và sẽ có của người tiêu dùng.
Vì thế đây là nguyên tắc giúp nhà quản trị khi tiến hành công tác hoạch định không bị
sao lãng những nhu cầu của khách hàng, đảm bảo các dịch vụ của công ty luôn đúng nhu
cầu của khách hàng và đón bắt kịp thời nhu cầu của họ.
2.2.1.5. Nguyên tắc hiệu quả:
Hoạch định chiến lược cần xác địch mục tiêu và xây dụng kế hoạch trên cơ sở sử
dụng nguồn lực hợp lí, tiết kiệm, có hiệu quả và nhà quản trị cần nhìn rõ những nguồn tài
nguyên tiềm ẩn.
Trong nền kinh tế có tính cạnh tranh cao, việc giảm giá thành của dịch vụ mà vẫn
đảm bảo chất lượng càng thì sự đòi hỏi nguyên tắc hiệu quả càng cao.
2.2.2. Phương pháp
2.2.2.1. Hoạch định theo kinh nghiệm
Theo phương pháp hoạch định này nhà quản trị tiến hành công tác hoạch định đua ra
nhũng nhận định, đanh giá dựa trên nhũng kinh nghiệm của bản thân và thường dự vào
nhũng sự kiện đã xảy ra trước kia để xem xét nhũng biến đổi có thể xảy ra để
2.2.2.2. Hoạch định theo định hướng
Hoạch định theo phương hướng nghĩa là nhà quản trị cần xác định định hướng sự phát
triển của công ty và định hướng những xu thế biến đổi của môi trường trước và trong khi
tiến hành công tác hoạch định. Các mục tiêu và kế hoạch cũng được ấn định trên cơ sở
định hướng đã có.
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược
2.3.1. Môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh của công ty được xem là yếu tố nằm ngoài công ty tác động
trực tiếp hoặc gián tiếp đến công ty mà công ty không thể tránh khỏi khi tham gia kinh
doanh, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến công ty và công ty hầu như
không thể kiểm soát. Nó bao gồm các loại môi trường sau: môi trường kinh tế, chính trị-
pháp luật, văn hoá, xã hội, dân số, thiên nhiên.
Môi trường vi mô là môi trường tác động trực tiếp lên hoạt đọng của công ty. Nó bao

gồm các yếu tố như: nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…
Các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động quản trị, tạo ra thời và những nguy cơ cho
công ty. Vì vậy khi tiến hành công tác hoạch định chiến lược cấn phân tích và đánh giá
đúng đắn những tác động của các yếu tố này tới mục tiêu và tiến trình thực hiện mục tiêu
của công ty.
2.3.2. Tiến bộ khoa học kĩ thuậtvà công nghệ
Ngày nay khoa học kĩ thuật công nghệ ngày càng phát triển, tạo ra những tác động
chủ yếu sau: tăng sự chuyển giao công nghệ, vòng đời sản phẩm ngắn hơn, mức độ tự
động hóa cao… Các công ty có xu hướng áp dụng khoa học công nghệ vào trong sản
xuất và quản lý nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng công việc và tăng hiệu quả
kinh doanh. Vì vậy hoạch định chiến lược cần thiết phải bắt kịp sự phát triển như vũ bão
của khoa học công nghệ và có hướng dẫn áp dụng đúng đắn về kỹ thuật công nghệ trong
từng thời kỳ. đồng thời nhà hoạch định cũng cần ứng dụng khoa học công nghệ vào việc
nâng cao hiệu của công tác hoạch định.
2.3.3. Hoàn cảnh thực tiễn của công ty
2.3.3.1. Yếu tố con người:
Trong công tác hoạch định yếu tố con người bao gồm người lãnh đạo và người tham
mưu, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò là người tổ chức, lãnh đạo, quyết định quá
trình hoạch định và cũng đóng vai trò kiểm tra kiểm soát quá trình hoạch định, người
tham mưu đóng vai trò là người cung cấp thông tin, hỗ trợ người lãnh đạo.
Cho nên cần có nhà lãnh đạo và cán bộ tham mưu làm việc có trách nhiệm, làm việc
có tính khách quan, có năng lực và tầm nhìn xa trông rộng.
2.3.3.2. Yếu tố tổ chức quản lí
Cũng như các công việc khác, công việc hoạch định cũng cần sự quản lý, hiệu quả
của quá trình tổ chức và kiểm tra công tác haoch định cần có sự quản lý để kiểm soát và
đảm bảo tiến độ cũng như tính hiệu quả của nó. Bên cạnh đó cũng cần tổ chức bộ máy có
sự phân quyền, phân nhiệm, đủ trình độ chuyên môn để thực hiện công tác hoạch định
nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng.
2.3.3.3. Yếu tố cơ sở vật chất:
Một công việc sẽ không được tiến hành một cách hiệu quả nếu không có các yếu tố cơ

sở vật chất hỗ trợ và phục vụ. Và công tác hoạch định chiến lược cũng cần có các công
cụ và các cơ sở hỗ trợ cho công việc. Vì thế nhằm đảm bảo chất lượng của công tác
hoạch định chiến lược cần hoàn thiện cơ sở vật chất phục vụ cho nó.
2.4. Tiến trình công tác hoạch định chiến lược
Nhằm đem lại hiệu quả cao cho công tác hoạch định chiến lược, nhà quản trị thường
tổ chức công tác này theo trình tự nhất định như sau:
2.4.1. Tìm hiểu và nhận thức những tác động từ môi trường kinh doanh
Đây là bước đầu tiên của công tác hoạch định chiến lược, giúp nhà quản trị đưa ra dự
báo về môi trường kinh doanh.
Nhà quản trị nắm bắt những biến đổi và xu hướng của môi trường, sau đó thu thập
thông tin, kinh nghiệm về chúng. Từ những hiểu biết có được đi đến phân tích và đưa ra
kết luận tác động trực tiếp, gián tiếp, định lương mức độ tác động và chỉ ra đâu là cơ hội
và thách thức từ môi trường kinh doanh.
Kết quả của bước này tạo cơ sở cho việc thiết lập mục tiêu và xem xét các yếu tố tiền
đề của công ty.
2.4.2. Thiết lập mục tiêu tổng quát và hệ thống mực tiêu bộ phận
Từ kết quả trên nhà quản trị xác định những thành tựu, kết quả mà công ty mong
muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Căn cứ vào những dự báo các cơ hội,
nguy cơ, nhà quản trị vạch ra những hoạt động để tận dụng thời cơ và tránh nguy cơ,
những kết quả cần đạt được, đồng thời từ mục tiêu chung xác định những kết quả mà mỗi
bộ phận cần đạt được.
Hoàn thành tốt bước này sẽ giúp xác định được nhiệm vụ cho mỗi hoạt động trong
công ty và tạo cơ sở cho những bước tiếp theo.
2.4.3. Xem xét tiền đề và cơ sở khách quan
Ý nghĩa của bước này giúp nhà quản trị phân tích khẳng định lại tính đúng đắn của
những mục tiêu đã dặt ra. Để phân tích và khẳng định nhầ quản trị xem xét lại những
biến động của môi trường kinh doanh, điểm mạnh và những yếu kém của công ty cùng
với những định hướng phát triển, từ kết quả đó định lượng tính đúng đắn của mục tiêu.
Thực hiện bước này đem lại cái nhìn tổng quan rằng công ty hiện trong tình cảnh như
thế nào dưới tác động của môi trường kinh doanh, nhận thức đúng đắn về khả năng thực

hiện mục tiêu, tạo cơ sở cho công việc xác định phương án thực hiện.
2.4.4. Xác định các phương án có khả năng thực hiện
Để có thể hoàn thành một mục tiêu không chỉ có một cách mà có nhiều cách khác
nhau. Nhiệm vụ của bước này là tìm kiếm những phương án có thể thực hiện để hoàn
thành mục tiêu đã đề ra. Việc xây dựng phương án được tiến hành trên cơ sở xem xét
tiềm lực và những vấn đề cần giải quyết, những công việc cần tiến hành, đối chiếu với
mục tiêu và tình huống kinh doanh đã được dự đoán từ đó xác định việc cần làm.
Kết quả nó đem lại nhiều phương án thích hợp để có thể có nhiều sự so sánh đánh giá
từ đó lựa chọn được phương án tối ưu.
2.4.5. Đánh giá và so sánh các phương án
Sau khi có được nhiều phương án có thể thực hiện, tiếp theo là cần đáng giá, so sánh
những ưu nhược điểm của các phương án, xem xét phương án nào phù hợp với điều kiện
của công ty tận dụng tối đa cơ hội cũng như thích nghi tốt với tác động của môi trường
kinh doanh, đồng thời nó phải đem lại hiệu quả cao nhất. Công việc đáng giá và so sánh
các phương án này thường tiến hành bằng cách lựa chọn các chỉ tiêu có tầm quan trọng
nhất để so sánh, đánh giá, tiến hành đánh giá một cách chính xác nhất, khách quan nhất
dự trên các tiêu thức thông dụng như giá thành, độ rủi ro, thời gian, vốn đầu tư,…, và
tổng hợp những đánh giá tạo thành đánh giá chung của mỗi phương án để tìm ra phương
án thích hợp nhất.
Có thể nói những kết quả đánh giá của tiến trình này cung cấp thông tin và hỗ trợ cho
việc lựa chọn phương án tối ưu.
2.4.6. Lựa chọn phương án tối ưu
Sau khi có những nhận xét và đánh giá cho nhưng phương án đã đưa ra, nhà quản trị
sẽ lựa chọn phương án nào phương án có tính khả thi cao, đem lại hiêu quả cao và lợi thế
cạnh tranh lớn. Để lựa chọn được phương án tối ưu nhà quản trị sẽ xem xét những vấn đề
cần giải quyết của công ty là gì, có khả năng thực hiện được việc gì, yêu cầu đối với
phương án tối ưu, trên cơ sở đó đối chiếu với kết quả so sánh để lựa chọn phương án tối
ưu.
Bước này sẽ đem lại cho công ty kế hoạch hành động lâu dài để đạt mục tiêu và phát
triển, hoàn thành bước này tốt thì việc lập kế hoạch hỗ trợ sẽ thuận lợi hơn.

2.4.7. Lập kế hoạch hỗ trợ
Khi đã có phương án tối ưu để đạt mục tiêu cũng cần lập kế hoạch hỗ trợ. Việc lập kế
hoạch hỗ trợ này bao gồm việc xác định các hoạt động kèm theo để đảm bảo cho việc
thực hiện kế hoạch chính.
Đối với hoạch định chiến lược thì kế hoạch hỗ trợ thường là các kế hoạch tác nghiệp,
cần xây dựng nó thành chương trình hành động cụ thể để hỗ trợ cho việc thực hiện kế
hoạch chiến lược. Đồng thời, càng chỉ rõ công việ hỗ trợ nào sẽ được thực hiện trong
những giai đoạn nào, kết quả mong đợi là như thế nào.
Có thể nói không quá rằng các kế hoạch chiến lược đề ra sẽ không hoàn tất tốt nếu
không có một kế hoạch hỗ trợ đi kèm, bên cạnh đó bước này cũng tạo cơ sở cho việc lập
ngân quỹ và chi phí thực hiện
2.4.8. Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện
Nhiệm vụ của bước này đòi hỏi nhà quản trị định lượng những mục tiêu và khoản chi
phí trong quá trình thực hiện chiến lược như chi phí, doanh thu, lợi nhuận.
Hệ quả của bước này là tạo ra những tiêu chuẩn cho việc kiểm tra đánh giá tính hiệu
quả và sự tiết kiêm của các bộ phận trong quá trình thực hiện kế hoạch.
PHẦN 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
TƯ VẤN THIẾT KẾ B.R
1. Giới thiệu công ty Tư vấn Thiết kế B.R
Tên gọi: Công ty TNHH Tư vấn Thiết kế B.R.
Tên giao dịch quốc tế: B.R Design Cosultant Company.
Địa chỉ trụ sở chính: 73 Đường số 10 – Khu Nhà ở Nam Long - P. Tân Thuận Đông –
Quận 7, TP.HCM.
Điện thoại: 84-3773 8620-21
Tài khoản ngân hàng: 140314851002353 tại Ngân hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam- Chi
Nhánh Quận 7- TP.HCM.
Mã số thuế: 0303257967
Vốn điều lệ: 1.600.000.000đ (một tỷ sáu trăm triệu đồng).
Công ty Thiết Kế Xây Dựng B.R (B.R), là công ty hoạt động độc lập theo qui định

của luật Doanh Nghiệp Việt Nam, được Sở kế hoạch và Đầu tư cấp giấy Chứng nhận
kinh doanh số 4102019871 vào ngày 19 tháng 1 năm 2004. Hoạt động tư vấn trong lĩnh
vực xây dựng, gồm những dịch vụ chủ yếu: Lập dự án đầu tư các công trình giao thông
vận tải. Khảo sát địa hình, địa chất, thủy văn. Thiết kế quy hoạch chuyên ngành giao
thông vận tải. Thiết kế và lập tổng dự toán các công trình giao thông. Thẩm định dự án
đầu tư xây dựng, thiết kế kỹ thuật – thi công. Giám sát thi công. Tư vấn quản lý chất
lượng, quản lý dự án đầu tư xây dựng. Kiểm tra chất lượng công trình.
1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty Tư vấn Thiết kế B.R
 Lịch sử hình thành:
Việt Nam trong những năm 2003 – 2004, nền kinh tế tăng trưởng khá, ổn định, cơ cấu
kinh tế chuyển dịch theo hướng tích cực, giảm mạnh tỷ trọng nông lâm ngư nghiệp trong
khi tăng nhanh tỷ trọng công nghiệp và xây dựng. Cùng với xu thế phát triển đó, ngành
Xây dựng cũng có những bước chuyển lớn, số lượng dự án quy hoạch xây dựng tăng,
đồng thời số lượng các công ty xây dựng trong và ngoài nước tham gia vào lĩnh vực xây
dựng ở nước ta tăng cao, điển hình từ năm 2001 đến năm 2003 số lượng công ty tham gia
vào thị trường tăng từ 3,999 công ty lên 7,845 công ty (tăng 1.96 lần). Như vậy trong giai
đoạn này nhu cầu xây dựng tăng cao kéo theo nhu cầu tư vấn xây dựng cũng tăng cao.
Nắm bắt được tình hình đó, một nhóm kỹ sư, chuyên gia khảo sát và thiết kế xây
dựng làm việc tại công ty Tư vấn Thiết kế Phía Nam (Tedis) đã rời công ty, hợp tác với
nhau và trong năm 2004 cho ra đời công ty Tư vấn Thiết kế B.R với mong muốn xây
dựng phát triển một công ty tư vấn các vấn đề trong lĩnh vực xây dựng.
Bước đầu đi vào hoạt động công ty gặp nhiều khó khăn do những nguyên nhân từ
khách quan đến chủ quan như nguồn vốn còn hạn chế chưa thu hút được nhiều kỹ sư và
chuyên gia danh tiếng, ban quản lý chưa có nhiều kinh nghiệm trong điều hành và quản
lý công ty, nhiều công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực tạo sự cạnh tranh mạnh cho công
ty.
Mặc dù có nhiều khó khăn nhưng với thuận lợi là năng lực cao, giàu kinh nghiệm
trong chuyên môn, BR đã và đang lớn mạnh và dần khẳng định khả năng của mình, đến
nay đã thực hiện được nhiều công trình trọng yếu như: dự án mở rộng Xa lộ Hà Nội,
đường cao tốc Sài Gòn – Trung Lương, cầu Giồng Ông Tố, cầu Rạch Giá, , và được Bộ

Xây dựng công nhận đạt năng lực tư vấn xây dựng hạng Nhất.
 Quá trình phát triển
Để đạt được những thành tích trên, B.R đã trải qua quá trình phát triển với nhiều dấu
mốc đáng kể, cụ thể trong năm 2005, mặc dù chỉ sau hơn 1 năm thành lập và phát triển
đã thực hiện phần lớn các công trình đạt cấp công trình hạng Hai, và một số đạt cấp thi
công hạng Đặc biệt như công trình Đường cao tốc TP. Hồ Chí Minh – Trung Lương.
Ngày 13 tháng 5 năm 2008 Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ra quyết định công nhận khả
năng thực hiện các phép thử của Phòng Thí nghiệm Địa kỹ thuật với 10 phép thử cơ lý
đất trong phòng và 8 phép thử tại hiện trường. Điều này là sự khẳng định mạnh mẽ chất
lượng khảo sát của công ty, tạo bước đệm cho công ty nhận được các hợp đồng lớn. Bằng
chứng là vào tháng 11 cùng năm công ty cổ phần Đầu tư hạ tầng kỹ thuật TP. Hồ Chí
Minh đã kí kết hợp đồng với B.R dự án đầu tư Xa lộ Hà Nội, đây là một công trình mang
tầm cỡ quốc gia và là cơ hội để B.R khẳng định năng lực của mình.
Vào ngày 10 tháng 2 năm 2009 B.R đã mua lại bản quyền chương trình MIDAS, đây
là một công cụ ưu việt hỗ trợ cho công việc thiết kế cầu đường, đem lại độ chuẩn xác cao
cho các thiết kế. Cùng với việc sử dụng phần mềm này trong dự án đầu tư Xa lộ Hà Nội
công ty nhận Giấy khen tặng của công ty cổ phần Đầu tư hạ tầng kỹ thuật TP. Hồ Chí
Minh về việc hoàn thành vượt kế hoạch đề ra. Đây cũng là một dấu mốc khẳng định khả
năng dự toán, tư vấn thi công, quản lý dự án của công ty. Bên cạnh đó ngày 24 tháng 6
năm 2010 Uỷ Ban Nhân Dân TP. Hồ Chí Minh đã cấp Bằng khen thành tích xuất sắc của
công ty trong công tác đầu tư, xây dựng hoàn thành công trình cầu Giồng Ông Tố
Đặc biệt vào ngày 5 tháng 4 năm 2011 công ty được cấp giấy chứng nhận Hệ thống
quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, đem lại ý nghĩa to lớn trong việc nâng
cao tên tuổi của công ty.
Như vậy trải qua 7 năm tồn tại và phát triển, cùng với những nỗ lực không ngừng của
mình công ty Tư vấn Thiết kế B.R đang phát triển vững mạnh, hoàn thành tốt vai trò của
một công ty tư vấn xây dựng cho nền kinh tế nước ta, đồng thời cũng hoàn thành tốt
nghĩa vụ của một công ty trước Nhà nước, xã hội và pháp luật.
1.2. Đặc điểm hoạt động của công ty Tư vấn Thiết kế B.R
1.2.1. Các yếu tố nguồn lực

1.2.1.1. Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị:
Hiện nay công ty hoạt động kinh doanh tại địa điểm phường quận 7, đây là trụ sở của
công ty và cũng là tài sản thuộc sở hữu của công ty, với diện tích180 m
2
, nguyên giá
1,751,289,000 đồng, giá trị sau khấu hao là 1,219,062,000 đồng, với quyền sử dụng đất
có giá trị 946,035,000 đồng.
Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ một công ty
nào. Hiểu rõ điều này trong thời gian qua BGĐ công ty luôn quan tâm chú trọng đầu tư
vào yếu tố này. Hiện công ty có những loại thiết bị chủ yếu như sau:
 Thiết bị văn phòng:
Thiết bị văn phòng của công ty gồm những thiết bị như máy vi tính, máy tính xách
tay, máy in, máy photocopy, máy chiếu, v.v những thiết bị này nhằm tạo môi trường làm
việc chuyên nghiệp, phục vụ cho công việc của cán bộ nhân viên của công ty, phục vụ
hoạt động quản lý, kinh doanh của BGĐ, và đặc biệt các thiết bị này này cũng là công cụ
để nhân viên công ty thực hiện công việc thiết kế.
Cụ thể có thể xem xét nhũng thiết bị văn phòng của công ty qua bảng sau:
Bảng 2.1: THỐNG KÊ CÁC THIẾT BỊ VĂN PHÒNG CỦA CÔNG TY
Đơn vị tính: ngàn đồng
STT Tên thiết bị
Số
lượng
Năm
SX
Xuất xứ Nguyên giá
Giá trị sau
khấu hao
1 Máy vi tính PENTIUM IV 35 2004 Trung Quốc 5,800 2,000
2 Laptop Pentium IV 13 2004 Trung Quốc 17,500 5,000
3 Máy in Laser HP 5000 Printer 3 2003 Trung Quốc 2,500 800

5
Máy in Canon Laser Shot LPB
1810 printer
4 2007 Hồng kông 2,900 1,500
6
Máy in màu – Color Canon i6
100 printer
3 2009 Hồng kông 3,500 2,000
7 Máy photo RIPOH photocopier 2 2003 Việt Nam 10,500 1,500
8 Scaner Epson GT-12000 2 2002 Việt Nam 5,000 1,000
9
Máy in màu – color HP design
jet 800 ploter
3 2009 Nhật Bản 5,900 2,500
10 Máy quay phim chụp hình 2 2010 Hàn Quốc 4,200 3,900
11 Máy chiếu canon 2 2010 Hồng Kông 15,000 13,400
12 Máy lạnh 12 2004 Việt Nam
14,726
2,000
13 Bộ bàn ghế salon 2 2004 Việt Nam
26,300
4,000
14 Bàn làm việc 35 2004 Việt Nam
317
50
15 Tủ hồ sơ 2 2004 Việt Nam
4000
1,000
16 Máy lọc nước 4 2004 Nhật Bản
2650

700
Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán năm 2010
Qua bảng trên có thể thấy những trang thiết bị của B.R được mua từ nhiều nước, phần
lớn là sản xuất sau năm 2002, điều đó thể hiện công ty có sự đầu tư vào công nghệ hiện
đại để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình.
 Thiết bị phục vụ khảo sát:
Với dịch vụ dịch vụ chủ yếu là thiết kế và khảo sát địa hình địa chất, trong nhiều năm
nay công ty luôn quan tâm đầu tư vào những máy móc thiết bị phục vụ cho công việc
khảo sát. Cụ thể những thiết bị phục vụ cho công việc khảo sát của công ty được thể hiện
qua bảng sau:
Bảng 2.2: THỐNG KÊ THIẾT BỊ MÁY MÓC PHỤC VỤ KHẢO SÁT
Đơn vị tính: ngàn đồng
Số
thứ
tự
Tên thiết bị Số
lượng
Năm
sản
xuất
Xuất xứ Nguyên giá
giá trị còn
lại
1 Khoan máy (xe khoan + máy
khoan) XJ – 100
5 2001 Hồng kông 57,000
10,000
2 Máy cắt cánh 2 2001 Trung quốc 65,000
15,000
3 Phòng thí nghiệm LAS 660 1 2004 Việt nam 100,000

60,000
4 Hệ thống ống mẫu, thùng
mẫu
150 2004 Việt Nam 500
100
5 Máy toàn đạc điện tử
TOPCOM (GPT-721)
3 2004 Malaysia 16,500
7,000
6 Máy toàn đạc điện tử LEICA
1101
2 2006 Malaysia 18,000
9,000
7 Máy kinh vĩ PENTAX – ETH
305
6 2003 Nhật bản 21,000
14,500
8 Máy thuỷ bình PENTAX
AFL 280
4 2001 Nhật Bản 25,000
11,500
9 Máy thuỷ bình LEICA NA-
720
2 2009 Nhật Bản 28,500
16,800
10 Bộ đàm KENWOOD 6 2000 Trung
Quốc
2,500
500
11 Máy định vị GPS cầm tay 3 2009 Trung

Quốc
3,600
2,000
Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán năm 2010
Qua bảng thống kê trên cho thấy B.R đã đầu tư mua sắm những trang thiết bị hiện đại
từ nhiều nước có nền công nghiệp chế tạo máy móc tốt như Nhật Bản , Hồng Kông …,
phần lớn vẫn còn chất lượng tốt và giá trị khấu hao còn.
 Phương tiện đi lại
Bên cạnh đó công ty cũng đầu tư vào phương tiện đi lại để phục vụ cán bộ nhân viên
thường xuyên làm việc tại công trình.
Bảng 2.3: THỐNG KÊ PHƯƠNG TIỆN ĐI LẠI
Đơn vị tính: ngàn đồng
STT Tên thiết bị Số
lượng
Năm
sản
xuất
Xuất xứ nguyên giá giá trị sau
khấu hao
1 Xe For Everest 1 2001 Mỹ 620,000 200,000
2 Xe BWM 1 2009 Đức 1,064,200 700,000
Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán năm 2010
Điều này cho thấy sự quan tâm của BGĐ công ty đối với cán bộ công nhân viên và sự
đầu tư để thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực.
1.2.1.2. Nhân sự:
Con người là chủ thể của quá trình hoạt động kinh doanh, và là yếu tố một yếu tố
quan trọng quyết định trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của mỗi công ty. Nắm và hiểu rõ
điều này B.R đã xây dựng một đội ngũ cán bộ rất tốt. Hiện nay, B.R có 103 nhân viên với
cơ cấu về độ tuổi, trình độ, giới tính như sau:
Bảng 2.4: THỐNG KÊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY THEO ĐỘ TUỔI,

GIỚI TÍNH VÀ TRÌNH ĐỘ NĂM 2010
Đơn vị tính: người
STT Tuổi Giớ tính Trình độ
Nam Nữ Trên ĐH ĐH CĐ TC 12/12
1 20 ~ 30 12 4 - 1 2 5 8
2 30 ~ 40 40 5 - 9 21 15 -
3 40 ~ 50 32 - 3 24 5 - -
4 Trên 50 10 - 2 8 - - -
Tổng 94 9 5 42 28 20 8
Nguồn: Phòng Nhân sự năm 2010
Nguồn: Phòng Nhân sự năm 2010
Hình 2.1: CƠ CẤU ĐỘ TUỔI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY
Nguồn: Phòng Nhân sự 2010
Hình2.2: CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY
Dựa vào hình trên ta có thể thấy rằng cơ cấu độ tuổi lao động của công ty phân bổ như
sau: độ tuổi 20~30 chiếm 15,5%, độ tuổi từ 30~ 40 (chiếm 43,7%), độ tuổi 40~50 (chiếm
31,1%), và độ tuổi trên 50 chiếm 9,7%, với một cơ cấu lao động như vậy đem lại cho
công ty một thế mạnh là có đội ngũ nhân viên có nhiều năm tâm huyết với nghề, giàu
kinh nghiệm, gắn bó với công ty lâu dài, tác phong làm việc ổn định, giúp công ty giảm
thiểu thời gian và chi phí tạo điều kiện để nhân viên học hỏi.
Đồng thời ta thấy rằng trình độ của đội ngũ công nhân viên của công ty B.R cao, trình
độ đại học chiếm 40,8%, cao đẳng chiếm 27,2% điều này cho thấy thế mạnh của công ty
trong việc sở hữu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, trình độ cao, tạo thuận lợi cho các
bước tiến của công ty trong khi công ty giảm được chi phí bồi dưỡng nhân viên Như vậy
công ty B.R có một đội ngũ nhân viên tốt để thúc đẩy sự phát triển nhanh và bền vững.
1.2.1.3. Tài chính
Hoạt động kinh doanh của công ty hiện nay dựa trên cơ cấu nguồn vốn như sau:
 Cơ cấu sử dụng vốn:
Vốn cố định chiếm 14.3% (3,862 triệu đồng), đây là khoản đầu tư vào những tài sản
dài hạn như máy móc thiết bị, nhà đất, máy móc thiết bị, phương tiện đi lại.

Vốn lưu động chiếm 85.7% dùng để đầu tư các khoản ngắn hạn như hàng tồn kho,
tiền mặt, khoản phải thu của khách hàng.
Nguồn: phòng Tài chính – Kế toán năm 2011
Hình 2.3: CƠ CẤU SỬ DỤNG VỐN CỦA CÔNG TY NĂM 2010
Qua hình trên cho thấy công ty có nguồn vốn lưu động lớn, điều này đảo bảo sự linh
hoạt trong sử dụng vốn và khả năng xoay vòng vốn cao.
 Nguồn vốn: nguồn vốn hoạt động của công ty thống kê vào đầu năm 2011 là 27 tỷ
đồng, được hình thành từ nhiều nguồn:
o Vốn tự có: 1,651,285 ngàn đồng
o Vay ngân hàng: 24,300,049 ngàn đồng
o Vốn chiếm dụng: 613,322 ngàn đồng.
1.2.2. Dịch vụ
Là công ty tư vấn trong lĩnh vực xây dựng dịch vụ của công ty mang những tính chất
đặc biệt. Nó là những dịch vụ yêu cầu ở người tiến hành nghiên cứu tính cẩn thận và tỉ mỉ
cao, kết quả phải thật chính xác và nó đươc làm theo các hợp đồng từ nhà đầu tư.
Các dịch vụ của công ty chủ yếu là các kết quả thí nghiệm, kết quả của quá trình khảo
sát địa hình, địa chất, thuỷ văn và khảo sát công trình kỹ thuật, các bản thiết kế thi công
công trình, các dự toán cho dự án đầu tư, tư vấn lập dự án đầu tư.
Cụ thể cơ cấu những dịch vụ của công ty trong những năm gần đây như sau:
Bảng 2.5: CƠ CẤU SẢN PHẨM THEO DOANH THU GIAI ĐOẠN 2008 ~ 2010
Danh mục dịch vụ
Doanh thu/năm
Ghi
chú
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
DT (ngàn
đồng)
Tỷ lệ
(%)
DT (ngàn

đồng)
Tỷ lệ
(%)
DT (ngàn
đồng)
Tỷ lệ
(%)
Khảo sát 3,741,255 50 3,452,551 40 3,075,867 35
Thiết kế 3,741,255 50 3,452,551 40 3,515,277 40
Giám sát thi công - - 431,568 5 790,937 9
Lập dự toán - - 690,510 8 703,055 8
Lập dự án đầu tư - - 517,882 6 439,409 5
Dịch vụ khác - - 86,313 1 263,264 3
Tổng 7,482,511 100 8,631,379 100 8,788,193 100
Nguồn: Phòng Kế hoạch năm 2010
Qua bảng ta thấy hầu hết qua các năm tỷ trọng doanh thu của dịch vụ khảo sát và thiết
kế chiếm đa số. Điển hình năm 2010 tỷ trọng doanh thu dịch vụ của công ty tập trung vào
lĩnh vực khảo sát và thiết kế, với tỷ trọng tỷ trọng địch vụ thiết kế là 40%, dịch vụ khảo
sát 35% (2010), tiếp đó là tỷ trọng dịch vụ giám sát thi công là 9%, dự toán 8%, lập dự án
đầu tư 5%.
Dịch vụ thiết kế và khảo sát là 2 dịch vụ trọng yếu của công ty ngay từ ngày đầu
thành lập. Đây cũng là dịch vụ tốt nhất của công ty, bởi công ty có đội ngũ nhân viên
được đào tạo tốt về. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, theo định hướng phát triển của
BGĐ tỷ trọng của 2 loại dịch vụ này giảm đần, ví dụ tỷ trọng dịch vụ khảo sát trong tổng
doanh thu năm 40%, nhưng năm 2010 là 35%.
1.2.3. Thị trường
Thị trường chủ yếu của công ty gồm thị trường các hạng mục cầu đường, công trình
công cộng đô thị, công trình dân dụng, ngoài ra còn một số hạng mục hợp tác quốc tế.
Thị trường các hạng mục cầu đường cũng là thị trường chiến lược của công ty.
Để có cái nhìn tổng quan về thị trường của công ty có thể xem bảng sau:

Bảng 2.6: CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG NĂM 2010
Đơn vị tính: ngàn đồng
Số
thứ
Danh mục dịch vụ
Doanh thu / năm
Ghi
chú
Thị trường CT
GTVT
Thị trường CT
dân dụng
Thị trường CT
công cộng đô thị
1 Khảo sát 2,460,694 461,380 153,793
2 Thiết kế 2,812,221 527,292 175,764
3 Giám sát thi công 0 711,843 79,094
4 Lập dự toán 351,528 210,917 140,611
5 Lập dự án đầu tư 219,705 131,823 87,882
6 Dịch vụ khác 52,729 184,552 26,365
Tổng 5,896,877 2,227,807 663,509
Tỷ lệ (%) so với tổng doanh
thu
67.10 25.35 7.55
Nguồn: Phòng kế hoạch 2010
Dựa vào bảng trên thì doanh thu giữa các dịch vụ trên các loại thị trường có sự chênh
lệch lớn. Trong năm 2010 thị trường đạt doanh thu cao nhất là thị trường công trình
GTVT đạt 5,896,877,000 đồng, chiếm 67,1 % trong số tổng doanh thu, đây là thị trường
truyền thống của công ty. Ngoài ra, thị trường công trình dân dụng, doanh thu đạt
2,227,807,000 đồng, chiếm 25,35%. Thị trường có doanh thu thấp nhất là thị trường công

trình đô thị với 7.55 % doanh thu năm 2010.
Nguồn: phòng Kế hoach năm 2011
Hình 2.4: CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG NĂM 2011
1.3. Tổ chức bộ máy của công ty Tư vấn Thiết kế B.R
1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty
Hoạt động kinh doanh của công ty hiên nay được tổ chức theo sơ đồ bộ máy quản trị
chức năng:

Nguồn: Phòng Nhân sự năm 2010
Phòng
Địa kỹ
thuật
Phòng Dự án
tổng hợp
quốc tế
PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
Ban giám
sát chất
lượng
Phòng
Nhân sự
Phòng
Tài
chính Kế
toán
Phòng
kế hoạch
Phòng Khảo
sát địa hình,

địa chất
Phòng
Thiết kế
Hình 2.5: SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC
Bộ máy tổ chức của công ty đươc xây dựng theo mô hình của cơ cấu quản trị theo
chức năng, vì thế đem lại sự hỗ trợ nghiệp vụ nhau tốt giữa các phòng ban, các bộ phân,
và không đòi hỏi sự hiểu biết toàn diện với người quản trị. Đây là bộ máy phù hợp với
những công ty hoạt động có nhiều bộ phận có chức năng riêng biệt như công ty B.R.
1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các các bộ phận trong bộ máy tổ chức
 Ban giám đốc (BGĐ) gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc. Giám đốc là chỉ đạo
cao nhất và chịu trách nhiệm chung về những hoạt động kinh doanh của công ty, nhiệm
vụ của giám đốc là thay mặt, đại diện của công ty trước pháp luật, khách hàng, đối tác;
phân bổ nguồn nhân lực, điều hành hoạt động của các phòng ban. Phó giám đốc là người
được giám đốc bổ nhiệm, thay mặt giám đốc khi giám đốc vắng mặt.
 Phòng nhân sự: làm chức năng tham mưu cho giám đốc các vấn đề nhân sự.
Thực hiện các nhiệm vụ về tổ chức nhân sự, quản lý hồ sơ nhân sự, soạn thảo quy định
công ty, tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân viên.
 Phòng Tài chính - Kế toán kế toán tài chính: tham mưu cho BGĐ các vấn đề
tài chính, chịu trách nhiệm quản lý các khoản đầu ra đầu vào của nguồn tài chính, hoạch
toán các khoản thu chi của công ty, xây dựng dự toán lập tổng dự toán cho các dự án.
 Phòng kế hoạch: xây dựng kế hoạch thực hiện các dự án, lập nhiệm vụ và
phương án khảo sát và thiết kế, xây dựng chiến lược phát triển cho công ty. Làm nhiệm
vụ lập kế hoạch hỗ trợ rong quá trình thưch hiện chiến lược.
 Ban giám sát chất lượng: làm chức năng giám sát chất lượng của bộ phận khảo
sát. Thiết kế, lập dự án và lập tổng dự toán, có nhiệm vụ theo dõi giám sát tiến độ và chất
lượng các dự án mà công ty thực hiện, lập kế hoạch giám sát chất lượng, tư vấn cho giám
đốc những biện pháp nâng cao chất lượng tư vấn của công ty.
 Phòng dự án tổng hợp và quốc tế: chủ trì công tác đánh giá số liệu đầu vào, thị
sát hiện trường, tham gia các hội nghị có liên quan đến công tác khảo sát – thiết kế - giám
sát, phối hợp các cơ quan quản lý Nhà nước, các địa phương liên quan đến các dự án mà

công ty thực hiện, thực hiện công tác tư vấn đấu thầu.
 Phòng thiết kế: làm chức năng thiết kế bản vẽ thi công cho từng hạng mục
công trình, lập cơ sở kỹ thuật cho các hạng mục đảm nhận.
 Phòng khảo sát: tiến hành công tác khảo sát theo kế hoạch đã định ra của
phòng kế hoạch.
 Phòng địa kỹ thuật: làm công tác thí nghiệm cơ địa đất, thí nghiệm tại hiện
trường, khảo sát vật liệu và khảo sát cơ sở kỹ thuật, lập báo cáo khảo sát.
2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây
Trong năm 2008, những cuộc khủng hoảng tài chính ở những nền kinh tế lớn như Mỹ,
Anh, Thái Lan để lại hậu quả to lớn cho nền kinh tế thế giới. Bước sang năm 2009, nền
kinh tế tiếp tục suy thoái, thị trường vốn khủng hoảng nghiêm trọng. Nhiều lĩnh vực kinh
tế nước ta chịu những tác động, trong đó có ngành xây dựng. Công trình xây dựng dân
dụng hạn chế, các dự án quy hoạch của thành phố bị đình trệ. Chịu tác động của tình hình
kinh tế trong ngoài nước và những nguyên nhân chủ quan về phía công ty, tình hình kinh
doanh của công ty trong những năm gần đây có xu hướng giảm sút, nhiều chỉ tiêu kế
hoạch đề ra không được hoàn thành. Kết quả kinh doanh của công ty có thể xem xét qua
bảng sau:
Bảng 2.7: KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2008 ~ 2010
Đơn vị tính: ngàn đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Kế hoạch Thực hiện Tỉ lệ Kế hoạch Thực hiện Tỉ lệ Kế hoạch Thực hiện Tỉ lệ
DT 8,000,000 7,482,511 1.07 8,808,000 8,631,379 0.98 9,200,000 8,788,193 0.96
Chi phí 7,000,000 6,904,678 1.01 6,790,000 8,594,076 0.79 6,650,000 8,481,751 0.78
LN
trước
thuế
1,000,000 577,833 0.58 2,018,000 37,303 0.02 2,550,000 306,442 0.12
Thuế 61,590 35,589 408,110 7,574 637,496 76,610
LN sau
thuế

938,410 542,244 0.58 1,609,890 29,729 0.02 1,912,504 229,832
0.12
Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán - Kế toán năm 2010
3. Khảo sát công tác hoạch định chiến lược tại công ty Tư Vấn Thiết Kế B.R
1.4. Những nguyên tắc và phương pháp của công tác hoạch định đã được áp
dụng tại công ty Tư vấn Thiết kế B.R
1.4.1. Nguyên tắc
Được thành lập trong thời kỳ có nhiều điều kiện thuận lợi khi ngành xây dựng được
Nhà nước quan tâm phát triển, chưa có nhiều công ty trên cùng lĩnh vực và cốt yếu nhân
lực ban đầu là đội ngũ kĩ sư có trình độ cao, giàu kinh nghiệm cho nên giai đoạn đầu của
B.R phát triển khá thuận lợi. Tuy nhiên, trong quãng thời gian 7 năm tồn tại và phát triển,
công ty cũng trải qua không ít những thăng trầm, có những thành tựu đáng kể nhưng bên
cạnh đó vẫn tồn tại những bất cập trong hoạt động kinh doanh.
Cụ thể việc hoạch định chiến lược xác định mục tiêu không linh hoạt với sự thay đổi
của môi truờng kinh doanh. Năm 2009 là một năm mà nền kinh tế ảm đảm, những dự án
đầu tư quy hoạch của thành phố hầu như thiếu nguồn kinh phí nhưng phía công ty đã
không nhận định đúng tình hình dẫn tới việc đặt chỉ tiêu vượt mức có thể thực hiên, đầu
tư nhiều khoản dài hạn làm cho lợi nhuận giảm sút nghiêm trọng, lợi nhuận năm 2008 là
577,838,000 đồng, trong khi lợi nhuận năm 2009 là 37,303,000 đồng, đạt 2% so với kế
hoạch 5 năm (2005 ~ 2009) đề ra. Đó là hệ quả của việc công ty không có nguyên tắc
hoạch định nhất quán và khoa học, việc áp dụng những nguyên tắc hoạch định trong công
ty còn gượng gạo không chuyên nghiệp. Phần lớn công tác hoạch định chiến lực của công
ty tuân thủ theo nguyên tắc xuất phát từ nhu cầu của khách hàng. Dịch vụ của công ty
chủ yếu là thiết kế bản vẽ thi công, với thị trường chủ yếu là thị trường các công trình
GTVT. Và dịch vụ cũng như thị trường không được đổi mới qua mỗi năm, vì vậy khi tiến
hành công tác hoạch định BGĐ chủ yếu xem xét những thay đổi trong nhu cầu của trị
trường nêu trên, cải tiến dịch vụ dựa trên yêu cầu của nhóm khách hàng trên.
Như vậy việc áp dụng nguyên tắc hoạch định tại công ty B.R còn thụ động, thiếu tính
sáng tạo và linh hoạt dẫn đến sự yếu kém cho công ty trong những năm gầm đây.
1.4.2. Phương pháp

Trên cơ sở lý luận có nhiều phương pháp để là công tác hoạch định chiến lược như
phương pháp hoạch định theo chỉ tiêu, hoạch định theo định hướng, hoạch định bằng
phương pháp toán học. Tuy nhiên trên thực tế công ty TVTK B.R là công ty có qui mô
nhỏ, đồng thời dự theo thực trạng công ty cũng như cá tính của nhà quản trị, việc hoạch
định chiến lược tại công ty chủ yếu áp dụng phương pháp hoạch định theo kinh nghiệm.
Khi tiến hành phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra nhận định nhà quản trị làm theo
thói quen, dựa vào những sự kiện đã từng xảy ra để phán đoán khả năng xảy ra các tình
huống. Điều này đem lại cho BGĐ những hạn chế đáng kể là kết quả của hoạch định