kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty chế biến và kinh doanh than hà nội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Không có gì tự nhiên sinh ra mà không có bàn tay của con người tác
động vào. Càng thấm nhuần tư tưởng này con người càng hiểu rõ rằng “Lao động
là công cụ để con người thực hiện được các mục tiêu của mình trong cuộc sống”.
Trong cuộc cạnh tranh trên thương trường các doanh nghiệp không chỉ cạnh
tranh nhau về sản phẩm mà còn cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động. Các
chiến lược về nhân sự được đặt ngang hàng với các chiến lược về thị trường, về
công nghệ, về sản phẩm…Nhưng đánh giá cao nguồn nhân lực chưa đủ để đi tới
thành công mà phải làm thế nào để có được nguồn nhân lực có số lượng, chất lượng
đảm bảo cho thực hiện thắng lợi các mục tiêu của công ty. Câu trả lời nằm trong
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Với kiến thức đã được học, nhận thức được
tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển công ty trong lương lai nên
em quyết định nghiên cứu đề tài “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế
biến và kinh doanh than Hà Nội” nhằm đề xuất ra những giải pháp giúp công ty có
được công tác KHHNNL khoa học, hiệu quả hơn, có được nguồn lực con người đáp
ứng được yêu cầu trong chiến lược phát triển.
2. Mục tiêu nghiêm cứu:
Nhằm hệ thống hóa lại cơ sở lý thuyết về kế hoạch hóa nguồn nhân lực và
nắm vững kiến thức hơn thông qua việc nghiên cứu kế hoạch hóa cụ thể trong Công
ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội. Từ đó đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện
công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Vấn đề kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp bao gồm:
+ Dự báo cầu nhân lực
+ Dự báo cung nhân lực
+ Cân đối cung nhân lực và cầu nhân lực
+ Các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu
4. Phạm vi nghiên cứu:
Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội
5. Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp tổng hợp
+ Phương pháp thống kê
+ Phương pháp phân tích tính toán
6. Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến
và kinh doanh than Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp để cải tiến công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại
Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
1
Chương 1. Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
I. Khái niệm và vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
1. Khái niệm và vai trò của kế hoachjhoas nguồn nhân lực:
1.1: Khái niệm:
Có nhiều định nghĩa về kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhưng tất cả đều có điểm
chung đó là việc phân tách nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụ
thể để có nguồn nhân lực cần thiết.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo
đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao - Quản trị nhân sự -
Trần Kim Dung
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (hoạch định tài nguyên nhân sự) là một tiến
trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới
những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm
thoả mãn nhu cầu đó - Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hội.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế

hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó- Giáo trình QTNL - Nguyễn Vân
Điềm & Nguyễn Ngọc Quân
Như vậy tất cả các định nghĩa đều có ý nghĩa công tác KHHNNL là công tác
đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng và chất lượng lao động cho các thời kỳ kinh
doanh.
1.2. Vai trò:
- KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được đánh giá cao
đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức do vậy việc quản lý tốt nguồn lực này
không phải là một công việc dễ dàng.
Chức năng QTNL liên quan đến toàn bộ hệ thống quản trị, đặc biệt chức năng
hoạch định về cơ cấu tổ chức và về nguồn tài nguyên nhân sự để đạt được các mục
tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thành công hay không phụ thuộc
rất lớn vào thành công của công tác KHHNNL, công tác KHHNNL chỉ rõ cho tổ
chức thấy trước những thuận lợi và khó khăn đồng thời đưa ra được các biện pháp
khắc phục.
- KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức
Mọi thứ không tự nhiên sinh ra mà luôn có sự xuất hiện của con người bên cạnh
những thành công. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu phát triển của mình không
thể không có một đội ngũ lao động vững mạnh. Xuất phát từ nhu cầu phải có một
đội ngũ lao động để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, công tác KHHNNL giúp
cho doanh nghiệp có được tập hợp người lao động có đủ khả năng, kỹ năng, trình
độ cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đó.
- KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các hoạt động QTNL khác
Khi lập kế hoạch lao động, trước hết ta xem xét đến nguồn nhân lực có sẵn
trong doanh nghiệp đã đủ về số lượng, chất lượng hay chưa. Nếu chưa tốt thì ta tiến
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
2
hành đào tạo lại, phát triển nguồn nhân lực, thuyên chuyển hoặc sa thải. Nếu chưa
đủ ta tiến hành tuyển mới. Nếu số lượng đã đủ, chất lượng có thể đảm bảo cho sản

xuất nhưng thái độ trong làm việc chưa cao thì tiến hành hoạt động đánh giá lại để
kỷ luật.
2. Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Có ba loại KHHNNL tương ứng với từng kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- KHHNNL dài hạn (3-5 năm): là kế hoạch được lập khi tổ chức đưa ra chiến
lược kinh doanh trong dài hạn, khi đó công tác KHHNNL sẽ xem xét cơ cấu nhân
lực về mặt dài hạn, điểm mạnh, điểm yếu có tác động gì đến kế hoạch sản xuất kinh
doanh của tổ chức hay không.
- KHHNNL trung hạn (1-3 năm): là kế hoạch được lập khi doanh nghiệp xác
định được mục đích và mục tiêu kinh doanh cụ thể trong vòng 1-3 năm tới, lúc này
công tác KHHNNL xem xét cần bao nhiêu nhân lực cho từng loại công việc cụ thể,
dự định tỷ lệ luân chuyển lao động, những thay đổi về năng suất lao động có ảnh
hưởng như thế nào đến cầu nhân lực của tổ chức.
- KHHNNL ngắn hạn (<1 năm): là kế hoạch được đưa ra khi doanh nghiệp đi
vào tính toán cụ thể trong năm tới sẽ sản xuất bao nhiêu sản phẩm, khi đó công tác
KHHNNL xác định rõ cơ cấu nhân lực cụ thể, thời điểm cần, trình độ lành nghề, kỹ
năng cần thiết, sự dư thừa hay thiếu hụt lao động trong năm tới từ đó đưa ra quyết
định lao động trong 1 năm.
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
3.1: Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của
tổ chức.
Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra
thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình
độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó kế hoạch
hóa nguồn nhan lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định
loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
3.2: Tính không ổn định của môi trường
Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến
cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng

có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực.
3.3: Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quan
trọng ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
có thể được thiết lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng
thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn
của kế hoạch hóa nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố
từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.
Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến
động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện
kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không
ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiiemj quản lý yếu…thì thường xác định
độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá một năm.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
3
Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn
định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị,
xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn
định; có kinh nghiệm quản lý tốt…thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xác
định trên 1 năm.
3.4: Trình độ của người lập kế hoạch
Trình độ người lập kế hoạch có ảnh hưởng lớn tới sự thành công của công
tác này. Cán bộ lâu năm được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm trong công tác
có thể thành công hơn cán bộ trẻ ít kinh nghiệm. Người làm công tác nhân lực mà
không được đào tạo đúng chuyên môn dễ dẫn đến khả năng làm sai công việc, bố trí
người không đúng vị trí, không khai thác được hết tiềm năng của người lao động và
rộng hơn là ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp
3.5: Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch nguồn nhân
lực
Khi tổ chức có được đầy đủ các loại thông tin phục vụ cho việc sản xuất kinh

doanh thì công tác KHHNNL sẽ được thực hiện dễ dàng hơn và cho kết quả chính
xác hơn.
Các thông tin liên quan trực tiếp tới công tác KHHNNL trong tổ chức:
Thông tin về chiến lược kinh doanh: Khi người làm công tác có được thông
tin về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới sẽ đưa ra được dự
báo nhu cầu lao động trong thời gian đó.
Thông tin về đặc thù sản xuất kinh doanh: Thông tin này cung cấp cho công
tác kế hoạch lao động phải dự báo được nhu cầu lao động của doanh nghiệp là lao
động nào, trình độ ra sao, tại sao lại cần loại lao động như thế. Thông tin về thị
trường lao động: Thông tin này cho biết trong thời gian tới nếu doanh nghiệp muốn
tuyển dụng lao động từ bên ngoài thì thị trường có thể cung cấp lao động đó không?
nguồn cung có dồi dào không? làm thế nào để có được lao động từ bên ngoài?
Thông tin lao động trong doanh nghiệp.
Thông tin của công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động đang
có sẽ cho biết lao động trong doanh nghiệp có làm tốt công việc hay không
II. Dự báo cầu nhân lực
1. Cầu nhân lực ngắn hạn
Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Trong
thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực
cụ thể trong từng nghề, từng nhóm sản phẩm cụ thể và tính tổng số lao động đó ta
sẽ được số lao động cho cầu nhân lực ngắn hạn.
Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:
1.1. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
Xác định số lao động cần thiết dựa trực tiếp vào lượng lao động hao phí cần
hoàn thành trong năm kế hoạch, quỹ thời gian dự tính trong năm kế hoạch và tỷ lệ
tăng năng suất lao động ước tính.
Ta có công thức tính như sau:
KmTn
QiTi
D

*
*
∑
=
Qi: Số lượng sản phẩm i cần hoàn thành trong năm kế hoạch
Ti: Lượng thời gian hao phí để hoàn thành 1 đơn vị sản phẩm (h)
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
4
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của người lao động trong năm kế hoạch
(h)
Tn = (Số ngày trong năm - Số ngày nghỉ lễ - Số ngày nghỉ)*8h
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính trong năm kế hoạch
Wth
Wkh
=Km
Phương pháp này để có thể cho kết quả tốt đòi hỏi công tác định mức phải
được thực hiện khoa học vì để xác định lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản
phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công
việc, theo từng nghề.
1.2. Phương pháp tính theo năng suất lao động
Xác định số lao động cần thiết bằng cách lấy tổng sản lượng năm kế hoạch
chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch.
Trong phương pháp này, NSLĐ kế hoạch lấy theo NSLĐ của thời kỳ trước.
Ta có công thức tính như sau:
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: NSLĐ bình quân của một lao động năm kế hoạch
Trong phương pháp này, ưu điểm là dễ dàng tính toán nhưng yếu điểm là
không xét đến các yếu tố trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến NSLĐ, từ đó ảnh hưởng
đến nhu cầu nhân lực trong thời gian đó.
1.3. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Dựa vào khối lượng công việc mỗi người lao động phải đảm nhận và khối
lượng công việc thời gian tới để tính ra số lao động cần thiết phải có.
Phương pháp này có thể dùng để xác định ra cầu lao động gián tiếp, tổ chức
tiến hành xác định số lượng lao động cần thiết của bộ máy quản lý rồi sau đó tính
trực tiếp cho từng bộ phận, phòng ban.
2. Cầu nhân lực dài hạn
Dự báo cầu nhân lực dài hạn là cầu nhân lực trong thời hạn >1năm có thể 3-
5 năm.
2.1. Dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị
Là phương pháp các bộ phận trong tổ chức sẽ tự xác định cầu nhân lực dài
hạn cho bộ phận mình trên cơ sở đó tổ chức xác định nên cầu nhân lực tổng thể.
Phương pháp này có ưu điểm là người làm công tác dễ dàng thống kê được cầu
nhân lực và việc các bộ phận tự mình xác định cầu nhân lực sẽ phản ánh đúng nhu
cầu nhân lực nhưng nhược điểm là các phòng ban khác không có chuyên môn về
KHHNNL có thể xác định cầu nhân lực dựa trên ý kiến chủ quan, không gắn với
mục tiêu kinh doanh.
2.2. Dự báo cầu nhân lực bằng phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao
động trên một đơn vị sản lượng
Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị
sản lượng tính theo giờ- mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch sau đó chia
cho số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
Ta có công thức tính như sau:
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
5
W
Q
D
=
T
tQ

D
*
=
Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch
Phương pháp này đòi hỏi công tác định mức phải được thực hiện khoa học vì
nếu không được thực hiện tốt thì các mức lao động không chính xác dẫn đến tính
cầu nhân lực không chính xác.
2.3. Dựa vào phân tích hồi quy
Là phương pháp sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu
nhân lực với các biến số kinh tế như năng suất lao động, sản lượng thực tế, biến
động về lực lượng lao động xã hội.
Phương pháp này sử dụng trong trường hợp tồn tại quan hệ tuyến tính giữa
số lượng lao động và khối lượng công việc và mối quan hệ này được tiếp tục trong
tương lai, số liệu thống kê có được trong thời gian dài và chính xác để có thể thiết
lập mối quan hệ. Các bước tiến hành như sau:
B1: Đưa số liệu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệm cho
thấy quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc.
B2: Từ số liệu thống kê ta xác định phương trình đường thẳng cụ thể qua đồ
thị hoặc theo phương pháp bình phương bé nhất.
B3: Sử dụng phương triình đường thẳng đó để tính số lao động cho tương lai.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ tính toán.
Nhược điểm là nếu số liệu không chính xác, khách quan thì dễ dẫn đến dự
báo sai cầu nhân lực.
2.4. Dựa vào phương pháp chuyên gia
Là phương pháp sử dụng ý kiến đánh giá của các chuyên gia để ước lượng
cầu nhân lực cho tổ chức. Có ba phương pháp có thể sử dụng:
Phương pháp tính bình quân: Mỗi chuyên gia nộp một bản tường trình về
ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm của riêng họ, sau đó tổ chức sẽ

tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.
Phương pháp hội thảo: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát
biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về
ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp Delphi: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách
nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý
nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau:
- Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức,
kinh nghiệm dự đoán nhân lực.
- Xin ý kiến của chuyên gia về các vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân
lực.
- Tập hợp các ý kiến thành báo cáo.
- Gửi các báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc và cho các ý kiến khác nhau.
- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ khác
với nhiều người khác.
- Tiếp tục tập hợp lại các ý kiến xây dựng lại báo cáo mới và gửi lại các
chuyên gia.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
6
Quá trình này được tiến hành khoảng 4-5 lần. Phương pháp này, các chuyên
gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau mà chỉ thông qua văn bản nên hạn chế được
các ý kiến chủ quan, theo ý kiến số đông.
III. Dự báo cung nhân lực
1. Dự báo cung nhân lực nội bộ
Là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở nguồn nhân lực
hiện tại trong tổ chức.
Để tiến hành dự đoán cung nhân lực nội bộ cần phân tích lực lượng lao động
theo trình tự sau:
B1: Phân loại công việc:
Mỗi công việc khác nhau đòi hỏi về lao động khác nhau, trình độ khác nhau,

thâm niên khác nhau.
- Phân loại công việc dựa vào bản chất công việc của tổ chức
- Dựa trên mức độ trách nhiệm và tính phức tạp của công việc
- Dựa vào vị trí và tầm quan trọng của từng công việc
- Dựa trên kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
B2: Xác định nhân lực ở từng loại công việc cụ thể hay ở từng bộ phận.
Là phương pháp để dự tính số cung nhân lực nội bộ trong doanh nghiệp cho
từng loại công việc trong kỳ kế hoạch dựa trên cơ sở dự tính số nhân lực tăng lên
hay giảm xuống.
Nguồn cung nội bộ = Số người hiện có + Số tăng trong kỳ - Số giảm trong kỳ
Số lao động tăng thêm ở bộ phận nào đó có thể do thuyên chuyển, đề bạt từ
bộ phận khác,…
Số lao động bị hao hụt có thể do nghỉ hưu, bị sa thải, tự thôi việc, đề bạt tới
làm ở vị trí khác, đơn vị khác,…
B3: Sử dụng danh mục kỹ năng
Dựa vào những thông tin thu thập liên quan đến QTNL ta sẽ có những thông
tin liên quan tới chất lượng đội ngũ lao động ở từng bộ phận, gồm có:
- Thông tin về tiểu sử cá nhân người lao động
- Trình độ giáo dục và đào tạo
- Điểm mạnh, điểm yếu
- Các kỹ năng căn bản và các lĩnh vực kiến thức
- Vị trí và loại công việc đang đảm nhận
- Lịch sử về tiền công, tiền lương
- Thâm niên phục vụ trong tổ chức và thâm niên ở vị trí công việc hiện tại
- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc
- Tiềm năng phát triển và khả năng thăng tiến
- Thông tin về kết quả đánh giá thực hiện qua các thời kỳ và sự nhận xét
của người quản lý trực tiếp
- Thông tin về khen thưởng và xử lý kỷ luật
- Ngày dự định nghỉ hưu

2. Dự báo cung nhân lực bên ngoài
Khi lực lượng lao động trong doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu về
nhân lực thì tổ chức phải xem xét đến nguồn cung nhân lực bên ngoài
Để xác định được nguồn cung nhân lực bên ngoài cần tiến hành các hoạt
động
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
7
- Phân tích quy mô dân số: quy mô dân số theo lứa tuổi và theo vùng.
- Phân tích nguồn di cư và nhập cư: số người trong tuổi lao động di chuyển
đến địa bàn doanh nghiệp hoạt động.
- Phân tích xu hướng các nghề trong xã hội: Loại nghề nào đang được ưu
chuộng, các trung tâm đào tạo có xu hướng đào tạo những ngành nào, có phù hợp
với nhu cầu của doanh nghiệp không.
- Phân tích tình hình và chất lượng của giáo dục đào tạo: Chất lượng của người
lao động sau đào tạo ra sao? Doanh nghiệp cần lao động trình độ như thế nào?
Sau khi đã phân tích hết các thông tin trên, tổ chức sẽ có được cái nhìn về
nguồn cung trên thị trường đối với các công việc trong tổ chức.
IV. Cân đối cung cầu và các giải pháp thực hiện
Sau khi dự đoán cung cầu nhân lực, tổ chức sẽ thấy rõ được sự cân đối hay
không giữa cung và cầu nhân lực, tìm ra những nguyên nhân gây nên sự mất cân đối
và đưa ra các giải pháp khắc phục.
1. Cung > Cầu
- Thuyên chuyển sang bộ phận thiếu: khi doanh nghiệp dự đoán cầu nhân
lực trong thời gian tới sẽ ít hơn số lượng hiện có, nhưng trong từng phòng ban, đơn
vị lại có thay đổi về số lượng thì có thể thuyên chuyển lao động từ những phòng
thừa sang những phòng thiếu để đảm các phòng có đủ số lượng người lao động đảm
bảo cho hoạt động của doanh nghiệp.
- Cho nghỉ việc tạm thời, giảm giờ làm nhưng phải có thoả thuận với
người lao động và thông báo cho người lao động biết trước để chuẩn bị tinh thần.
Thông thường, biện pháp này chỉ áp dụng với lao động sản xuất và nhân viên làm

việc theo giờ.
- Tạm hoãn thuê lao động: nếu có hợp đồng lao động mới thì hoãn lại cho
đến khi nào có việc cho lao động mới.
- Vận động nghỉ hưu sớm, tự thôi việc: áp dụng với những nhân viên còn
từ 1 đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng BHXH và
người lao đông chấp nhận nghỉ hưu sớm.
- Giãn thợ: tạm thời hay vĩnh viễn, giãn thợ tạm thời thường xuất hiện ở
các chu kỳ kinh doanh không hưng thịnh, thiếu việc làm cho lực lượng lao động,
khi có việc làm sẽ gọi họ đi làm tiếp. Giãn thợ vĩnh viễn thường áp dụng với những
người có kỹ năng không cao, kiến thức và năng lực không phù hợp với mục tiêu
chiến lược của tổ chức.
2. Cung < Cầu
- Chuyển từ bộ phận thừa sang: khi doanh nghiệp dự đoán có sự thiếu lao
động cho thời kỳ sau nhưng có một số phòng ban lại thừa lao động, thì trước khi
tiến hành biện pháp thuê thêm lao động bên ngoài để bù đắp thì doanh nghiệp tiến
hành chuyển lao động từ những phòng thừa sang những phòng thiếu, nếu không đủ
mới tiến hành thuê lao động từ bên ngoài.
- Thuê lao động bán thời gian: biện pháp này được doanh nghiệp áp dụng
trong trường hợp công việc mang tính thời vụ, không thường xuyên và doanh
nghiệp không muốn có thêm lao động dài hạn vì các lý do như quỹ lương, quỹ phúc
lợi, khả năng tài chính trong thời gian dài có thể không đảm đương được.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
8
- Tăng thời gian làm việc: khi thực hiện biện pháp này cần phải tính đến
cả những yếu tố về tâm sinh lý người lao động và phải đảm bảo tuân thủ đúng quy
định pháp luật lao động.
- Đào tạo nâng cao trình độ: cho người lao động tham gia các chương trình
đào tạo kỹ năng ở trong và ngoài doanh nghiệp để họ có thể đảm nhiệm nhiều công
việc hơn.
- Tuyển dụng lao động mới: biện pháp này được áp dụng khi doanh nghiệp

đã áp dụng các biện pháp trên mà vẫn không có đủ số lao động cần thiết.
3. Cung = Cầu
- Đào tạo lại: áp dụng với những công việc không còn cần thiết cho doanh
nghiệp để người lao động có thể làm các công việc khác đang thiếu người trong
doanh nghiệp.
- Tuyển người mới thay cho người đến tuổi về hưu: khi các bộ phận đã đủ
người để làm các công việc thì mỗi khi có người về hưu thì doanh nghiệp phải tiến
hành tuyển người mới để có thể thay thế cho người đến tuổi về hưu, nhưng khi
tuyển mới doanh nghiệp phải căn cứ vào yêu cầu cho vị trí thiếu để không tuyển
sai, tuyển nhầm vị trí.
- Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức: áp dụng với bộ phận sản xuất để
tránh người lao động có tâm lý chán chường do tính đơn điệu trong chuyên môn hóa
sản xuất.
Trên đây, là các giải pháp mà các doanh nghiệp có thể áp dụng để có được
nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình trong từng trường hợp
cụ thể
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
9
Chương II: Thực trạng kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty kinh doanh và
chế biến than Hà Nội
I. Một số đặc điểm cơ bản có ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân
lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty chế biến và kinh doanh than
Hà Nội
Được thành lập từ năm 1974 với tên gọi Công ty cung ứng than – xi măng Hà
Nội, trải qua hơn 30 năm hoạt động và phát triển ngày nay công ty mang tên Công
ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội với nhiệm vụ tổ chức thu mua, cung ứng
than theo kế hoạch đáp ứng nhu cầu sử dụng than của các cơ sở sản xuất và các hộ
tiêu dùng trên địa bàn Hà Nội, Hà Tây, Sơn La, Lai Châu.
Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội có 4 trạm trực thuộc sau:

- Trạm chế biến và kinh doanh than Vĩnh Tuy
- Trạm chế biến và kinh doanh than Giáp Nhị
- Trạm chế biến và kinh doanh than Ô Cách
- Trạm chế biến và kinh doanh than Cổ Loa.
Các trạm có nhiệm vụ tổ chức công tác tiếp nhận, bán hàng, tổ chức sản xuất,
lao động, quản lý kho than và các tài sản khác đã được công ty giao tại đơn vị.
Qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Công ty chế biến và kinh doanh
Than Hà Nội đã đạt được một số thành tích đáng kể như:
Năm 1995, được Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng ba.
Năm 1999, được tặng thưởng huân chương chiến công hạng ba trong phong
trào quần chúng bảo vệ an ninh Tổ quốc. Đảng bộ công ty được công nhận là Đảng
bộ trong sạch vững mạnh trong nhiều năm.
2. Cơ cấu tổ chức
Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội tổ chức bộ máy quản lý theo
cầu trúc trực tuyến chức năng, bao gồm: Ban giám đốc, ba phòng chức năng, bốn
trạm chế biến và kinh doanh than. Nhằm tận dụng được những ưu điểm của loại
hình cơ cấu này là: Cấp trên đưa ra những chỉ thị, và các phòng chức năng cùng kết
hợp với nhau để thực hiện tốt nhiệm vụ đặt ra nhằm tận dụng hết các lợi thế của
từng phòng chức năng.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
10
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức tại Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội
Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính
Ban giám đốc: có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động của công ty
và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công ty trước cấp trên,
Nhà nước và pháp luật.
Giám đốc: là người đứng đầu công ty, toàn quyền quyết định hoạt động sản
xuất kinh doanh, điều hành công ty theo luật pháp và phải chịu trách nhiệm về mọi
hoạt động của công ty.
Ba phòng chức năng là: phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch và thị

trường, phòng kế toán thống kê. Các phòng này đặt dưới sự chỉ đạo, giám sát của
ban giám đốc có nhiệm vụ tham mưu, trợ giúp giám đốc trong phạm vi chuyên môn,
hướng dẫn chỉ đạo, kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn đối với các đơn vị trong công
ty. Đồng thời, chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động của mình. Các phòng
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
Phòng tổ
chức hành
chính
Phòng kế
hoạch và thị
trường
Phòng kế
toán thống
kê
Trạm
CB&KDT
han Giáp
Nhị
Trạm
CB&KDT
han Vĩnh
Tuy
Trạm
CB&KDT
han Ô
Cách
Trạm
CB&KDT
han Cổ
Loa

Cửa
hàng
số 1
Cửa
hàng
số 2
Cửa
hàng
số 3
Cửa
hàng
Đông
Anh
Các
tổ
bán
than
Ban giám đốc
11
chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các đơn vị trong công ty, toàn bộ
những đề xuất của các phòng chức năng đều phải thông qua giám đốc.
Bốn trạm chế biến và kinh doanh than đóng ở Cổ Loa, Vĩnh Tuy, Giáp Nhị,
Ô Cách. Trong thời kỳ bao cấp trạm than chỉ là nơi nhập và xuất than theo chỉ tiêu
kế hoạch của nhà nước. Chuyển sang nền kinh tế thị trường, ngoài chức năng trên,
trạm than còn là nơi tiến hành công tác chế biến để phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật
mà công nghệ sản xuất của khách hàng đòi hỏi, là nơi trực tiếp bán hàng trực tiếp
theo dõi biến động của thị trường hàng ngày, hàng giờ.
Như vậy việc áp dụng cơ cấu quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng
vừa phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng vừa đảm bảo
quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.

3. Đặc điểm nguồn nhân lực
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp dù lớn dù nhỏ thì thành công của nó cũng
không thể tách rời khỏi yếu tố con người. Vì vậy, con người vừa là mục tiêu vừa là
động lực phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được điều này, công ty đã không
ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ lao động, chẳng những đáp ứng đủ về số lượng
mà còn cả về chất lượng. Điều đặc biệt ở Công ty chế biến và kinh doanh than Hà
Nội là sản phẩm của công ty liên tục được sản xuất và tiêu thụ do vậy nhu cầu về
lao động trong công ty là lao động dài hạn, có thời gian gắn bó lâu dài với công ty.
Bảng 1: Thống kê lao động qua các năm.
Đơn vị: người
Năm
Chỉ tiêu
2007 2008 2009 2010
Biến động ( tăng / giảm)
2008/2007 2009/2008 2010/2009
Lao động gián tiếp 39 37 39 33 -2 +2 -6
Lao động trực tiếp 59 59 58 61 0 -1 +3
Tổng số lao động 98 96 97 94 -2 +1 -3
ĐH, CĐ - 42 46 42 - +4 -4
Trung học - 21 20 23 - -1 +3
Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính
Từ bảng 1 ta thấy, qua 4 năm xu hướng biến động lao động tại công ty chưa
rõ ràng vì thời gian chúng ta xem xét không được dài, tuy nhiên trong mục tiêu dài
hạn của công ty là giảm số lao động gián tiếp.
Từ năm 2007 – 2010, Công ty giảm được số lao động là 4 người, trong đó lao
động trực tiếp tăng 2 người, lao động gián tiếp giảm 2 người. Chứng tỏ, Công ty
đang thực hiện mục tiêu của mình là tinh giảm biên chế nhưng việc thực hiện chưa
nhanh. Có thể giải thích điều này, Công ty là doanh nghiệp nghiệp nhà nước, mặt
hàng kinh doanh ổn định do vậy nhu cầu về lao động là ổn định, lại thêm các chính
sách, quy định về lao động được áp dụng theo nhà nước như các thang bảng lương,

phụ cấp được áp dụng theo hệ thống thang bảng lương của bộ lao động thương binh
và xã hội. Do vậy, trong thời gian ngắn Công ty muốn giảm ngay số lao động là
không phải điều dễ dàng.
Lao động có trình độ chuyên môn đã qua đào tạo tại trường lớp có xu hướng
tăng nhưng không mạnh.
Để hiểu sâu về đội ngũ lao động tại Công ty, ta đi phân tích tình hình sử
dụng lao động năm 2010.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
12
Bảng 2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2010
Đơn vị
Tổng số
LĐ
(người)
Trong đó
Đại học
(người)
%
Trung cấp
(người)
%
Văn phòng
công ty
23 11 48 5 22
Trạm Vĩnh tuy 30 17 47 9 30
Trạm Giáp Nhị 9 3 33 3 33
Trạm Cổ Loa 10 3 30 3 30
Trạm Ô Cách 9 7 78 1 22
Tổ chăn nuôi 7 1 14 2 29
Tổ nhận than

đầu nguồn 6 1 17 2 34
Tổng số 94 43 46 25 27
Nguồn: Phòng thống kê - kế toán
Năm 2010, tổng số lao động của công ty là 94 người. Trong đó, số người có
trình độ đại học, cao đẳng là 43 người (chiếm 46%); 25 người có trình độ trung học
chuyên nghiệp (chiếm 27%). Như vậy, tổng số lao động được đào tạo qua trường
lớp là 73%. Là một tỷ lệ cực cao trong 1 tổ chức, đây là yếu tố thuận lợi để bố trí
công việc, sử dụng lao động có trình độ, năng lực đảm bảo công việc được tiến hành
thuận lợi nhất. Là nguồn cung nội bộ dồi dào cho các hoạt động phát triển của công
ty.
Đội ngũ quản lý từ giám đốc, phó giám đốc đến các trưởng, phó phòng đều có
trình độ đại học, có kinh nghiệm và có khả năng thích ứng nhanh nhạy với cơ chế
thị trường, tạo thuận lợi cho công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, đóng góp
một phần lớn cho việc đẩy mạnh tiêu thụ than. Còn lại, công nhân của công ty hầu
hết đã tốt nghiệp phổ thông trung học, được học nghề về giao nhận than và quản lý
kho bãi, cách bảo vệ, sử dụng và vận hành máy móc. Các nhân viên bán hàng thì
được đào tạo kỹ lưỡng về cách ứng xử, giao tiếp với khách hàng. Chỉ có ở những
khâu lao động hoàn toàn mang tính chất thủ công thuần tuý thì lao động không đòi
hỏi phải có trình độ như công nhân xúc than…
Ngoài ra, công ty còn luôn tạo điều kiện cho nhân viên của mình nâng cao trình
độ chuyên môn và coi đó như là vũ khí lợi hại để cạnh tranh và chiến thắng đối thủ
trên thương trường.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
13
Bảng 3: Thống kê lao động theo tuổi năm 2010
<30 31-45 46-55 56-59 60 Tổng số
Giám đốc 1 1
Phó giám đốc 1 1
Phòng Kế toán 2 2 1 5
Phòng Kế hoạch

thị trường 2 1 3
Phòng Tổ chức
hành chính 1 2 3 1 7
Tổ bảo vệ 3 2 1 6
Các trạm 3 7 10
Tổng số 5 10 16 2 33
Nguồn: phòng tổ chức – hành chính
Qua bảng 3 ta thấy, phần lớn lao động trong công ty có tuổi đời còn trẻ, số
người trong độ tuổi <45 chiếm trên 90% tổng lao động. Điều này cho thấy công ty
có rất nhiều lợi thế về lao động đó là sức trẻ, sức khoẻ và sự cống hiến lâu dài của
đội ngũ lao động tâm huyết.
Bảng 4: Thống kê lao động theo tính chất năm 2010
Đơn vị: người
Gián tiếp Trực tiếp
Tỷ lệ G.tiếp
/T.tiếp
Văn phòng
công ty 16 7 2.29
Trạm Vĩnh
Tuy 8 22 0.36
Trạm Giáp Nhị 3 6 0.50
Trạm Cổ Loa 3 6 0.50
Trạm Ô Cách 3 7 0.43
Tổ than điện 0 6 0.00
Tổ chăn nuôi 0 7 0.00
Tổng 33 61 0.54
Nguồn: phòng thống kê - kế toán
Là công ty kinh doanh các sản phẩm về than do vậy đòi hỏi một đội ngũ rất
lớn lao động ở các trạm để bán hàng, vận chuyển và bốc dỡ than. Với tỷ lệ 65% lao
động tương ứng với 61 người là lao động trực tiếp (công nhân) trong công ty là con

số có thể coi là hợp lý trong thời điểm này, khi khối lượng tiêu thụ than là khoảng
300.000 tấn/năm, nhưng trong thời gian tới khi nhu cầu tiêu thụ than tăng lên thì giữ
nguyên khối lượng lao động gián tiếp tăng lao động trực tiếp sẽ góp phần tăng lợi
nhuận của công ty cao hơn. Tỷ lệ lao động gián tiếp/công nhân năm 2005 là 0.54
tức là cứ 1 người quản lý 2 công nhân, đối với một công ty kinh doanh thì tỷ lệ này
là cao. Tỷ lệ này cao có điều không tốt là khi tính NSLĐ toàn công ty thì sẽ thấp
hơn rất nhiều so với NSLĐ của lao động trực tiếp và con số đó không phản ánh
được thực tế NSLĐ của lao động trực tiếp sản xuất.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
14
Như vậy, đội ngũ lao động trong Công ty hiện nay có thể nói là đủ sức, đủ tài
để hoàn thành tốt các nhiệm vụ Công ty đặt ra trong thời gian tới.
4. Nguồn vốn
Là doanh nghiệp Nhà nước nên vốn của Công ty chế biến và kinh doanh Than
Hà Nội chủ yếu là vốn của ngân sách Nhà nước do Công ty chế biến và kinh doanh
Than Miền Bắc trực tiếp giao để sử dụng. Tuy nhiên, tình trạng thiếu vốn ở doanh
nghiệp Nhà nước là rất phổ biến, mà vốn lại là yếu tố quyết định trong sản xuất kinh
doanh nên công ty không thể chỉ trông chờ vào nguồn vốn ngân sách. Để đảm bảo
cung cấp đủ vốn cho mọi hoạt động của mình được diễn ra liên tục, không bị gián
đoạn, công ty phải chủ động tìm các nguồn đầu tư từ bên ngoài thông qua các hình
thức huy động vốn từ thị trường vốn, trong đó chủ yếu là các khoản vay tín dụng
của các ngân hàng thương mại và chiếm dụng vốn của bạn hàng dưới hình thức mua
trả chậm hoặc “mua chịu” và chịu phí trả chậm.
Bảng 5: Tình hình vốn tại công ty trong giai đoạn 2008-2010
Thời điểm
Cơ cấu 2008 2009 2010
Tổng số vốn 8.090.624.494 8.494.031.800 9.095.083.528
I.Theo cơ cấu:
-Vốn cố định 2.214.303.603 2.402.622.300 2.520.637.400
-Vốn lưu động 5.876.320.891 6.091.391.500 6.574.446.128

II.Theo nguồn hình thành:
-Vốn chủ sở hữu 4.898.773.388 5.591.299.200 6.120.356.789
-Các khoản phải trả 3.398.511.006 2.902.714.600 2.974.726.739
Nguồn: phòng thống kê - kế toán
Qua bảng 5 cho thấy tổng số vốn của công ty thực tế đã tăng qua các năm từ
2003-2005. Cụ thể vào thời điểm năm 2003 là 8.090.624.494 đồng và đến năm
2005 là 9.095.083.528 đồng. Trong năm 2004, phần vốn tăng thêm chủ yếu là vốn
tự có của công ty nhưng đến năm 2005 thì vốn vay đã tăng hơn cả năm 2004 nhưng
không tăng nhiều bằng vốn chủ sở hữu. Điều này chứng tỏ công ty đã làm ăn tương
đối hiệu quả nên không những bảo toàn mà còn làm tăng thêm phần vốn chủ sở
hữu. Phát triển được nguồn vốn công ty có cơ sở để phát triển công việc kinh
doanh, đẩy mạnh khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường.
Như vậy, tính đến 31/12/2005 vốn chủ sở hữu chiếm 67.3% tổng số vốn hiện có
thể hiện khả năng làm chủ nguồn tài chính rất lớn, mọi quyết sách trong công ty
không bị chi phối nhiều bởi yếu tố bên ngoài. Các quyết định về lao động luôn gắn
chặt với khả năng tài chính của công ty.
5. Nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh
Chiến lược sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác KHHNNL,
bởi KHHNNL là công cụ để thực hiện các mục tiêu mà kế hoạch sản xuất kinh
doanh đặt ra.
Trong năm 2011, ban lãnh đạo của công ty đã đưa ra các mục tiêu kinh doanh
cần đạt được, bao gồm:
- Mở rộng và phát triển thị trường, từng bước khẳng định vị thế
- Tăng doanh thu và đảm bảo đời sống cho người lao độngTrong năm 2010
thu nhập bình quân của người lao động là 2.100.000 đồng, năm 2011 Công
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
15
ty dự kiến thu nhập bình quân của người lao động sẽ là 2.500.000 đồng.
Doanh thu tăng từ 115 tỷ đồng lên 120 tỷ đồng .
- Tập trung khai thác và mở rộng hệ thống bán lẻ

- Cắt giảm chi phí, chống lãng phí
- Củng cố các Trạm, cửa hàng về cơ sở vật chất, kho bãi, nhà cửa thiết bị và
con người để các đơn vị có đủ năng lực kinh doanh, phục vụ tốt cho nhu cầu
thị trường.
- Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đơn vị vận tải, Cảng để nhập hàng
đảm bảo đúng yêu cầu và tiến độ đề ra.
- Nắm vững thị trường và giá cả để điều chỉnh cho phù hợp.
III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CHẾ BIẾN VÀ KINH DOANH THAN HÀ NỘI
1. Vai trò của các bộ phận trong việc thực hiện công tác KHHNNL tại Công ty
- Công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc căn cứ vào kết quả sản xuất
kinh doanh năm trước của Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội rồi giao
nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh trong kỳ tới và gợi ý về một số phương hướng
thực hiện nhiệm vụ.
- Giám đốc Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội phối hợp với phòng
Tổ chức hành chính lập kế hoạch chung và giao từng nhiệm vụ cụ thể tới từng bộ
phận.
- Trưởng các phòng căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể về nhu cầu và khả năng cung
về nhân lực lập một báo cáo đề xuất lên giám đốc để xin ý kiến cân đối cung cầu.
- Ban giám đốc và trưởng phòng Tổ chức hành chính tổng hợp lại và đưa ra kế
hoạch thực hiện cụ thể.
2. Xác định cầu nhân lực
Với nhiệm vụ chính của Công ty là kinh doanh các mặt hàng than nên ta xác
định lao động gián tiếp là lao động ở khối văn phòng cộng với các trưởng, phó trạm
và lao động trực tiếp là lao động trực tiếp bán hàng và giao nhận hàng ở trạm và các
cửa hàng thuộc trạm.
2.1: Cầu nhân lực trong ngắn hạn
Trong ngắn hạn, Công ty thường thực hiện như sau:
2.1.1: Với bộ phận lao động gián tiếp
Công ty xác định cầu lao động gián tiếp dựa vào độ tuổi của người lao động :

phòng tổ chức hành chính sẽ căn cứ vào độ tuổi của người lao động trong công ty
để xác định có bao nhiêu người đến tuổi về hưu để tiến hành công tác dự báo cầu
lao động trong năm tới.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
16
Bảng 6: Thống kê lao động theo độ tuổi năm 2009
Đơn vị: người
<30 31-45 46-55 56-59 60 Tổng số
Giám đốc 1 1
Phó giám đốc 1 1 2
Phòng Kế toán 2 1 1 4
Phòng Kế hoạch thị
trường 2 2 4
Phòng Tổ chức hành
chính 1 2 2 1 6
Tổ bảo vệ 3 3 1 7
Các trạm 4 7 2 13
Tổng số 5 9 17 2 37
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Theo quy định của Công ty, độ tuổi nghỉ hưu đối với nam là tròn 60 tuổi và với
nữ là tròn 55 tuổi.
Như vậy, từ bảng 6 ta thấy vào năm 2010 lao động gián tiếp tại Công ty sẽ cần
phải bổ sung thêm bốn người mới vì có bốn người đã đến tuổi nghỉ hưu.
Bốn người về hưu là trưởng phòng tổ chức hành chính (nam), nhân viên lái xe
(nam), 1 trạm phó (nữ), 1 thủ quỹ trạm (nữ).
Vì Công ty dự báo cầu lao động gián tiếp dựa theo độ tuổi nên vào năm 2010
nhu cầu về lao động gián tiếp vẫn là 39 người. Số bù đắp ở phòng tổ chức hành
chính 1 người và tổ bảo vệ 1 người, Trạm Vĩnh Tuy 1 người, Trạm Ô Cách 1 người.
Nhưng trong thực tế lại xảy ra hiện tượng khác.
Bảng 7: Thực tế tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2010

Đơn vị: người

Nhu cầu
tính toán
2005
Số lao động
thực tế 2005
Chênh
lệch
Giám đốc 1 1 0
Phó giám đốc 2 1 -1
Phòng Kế toán 4 5 +1
Phòng Kế hoạch thị
trường 4 3 -1
Phòng Tổ chức hành
chính 6 6 0
Tổ bảo vệ 7 7 0
Các trạm 15 10 -5
Tổng số 39 33 0
Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính
Nhưng trong thực tế lại xảy ra hiện tượng Từ bảng 7 ta thấy, số lao động gián
tiếp trong công ty năm 2010 là 33 người, số lượng này là nhỏ hơn so với nhu cầu
tính toán theo phương pháp xác định cầu lao động gián tiếp, đi sâu vào phân tích cụ
thể từng phòng ban ta thấy nguyên nhân của hiện tượng này là do có sự thay đổi về
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
17
cơ cấu lao động ở các phòng, giảm biên chế tại Công ty. Có hiện tượng này xảy ra
là do các nguyên nhân sau:
- Một phó giám đốc là ông Lê Anh Tuấn được chuyển làm vị trí trợ lý giám
đốc và chịu sự quản lý của phòng kế toán nên trong công ty giảm 1 phó giám đốc và

tăng 1 người trong phòng kế toán.
- Phòng kế hoạch thị trường có bà Chử Thị Điệp là nhân viên kiểm định chất
lượng sản phẩm được chuyển sang làm công tác làm mẫu than chịu sự quản lý của
phòng tổ chức hành chính nên phòng kế hoạch thị trường giảm 1 người
- Trên thực tế phòng tổ chức hành chính có một người mới: Bà Chử Thị Điệp
chuyển từ phòng kế hoạch thị trường sang, và phòng không có người mới từ bên
ngoài vào để thay thế cho ông Đặng Tiến Dũng đã về hưu.
- Tại khối Trạm, theo tính toán năm 2010 sẽ cần tuyển mới hai người thay thế
cho bà Nguyễn Thị Lan - thủ quỹ Trạm Vĩnh Tuy và bà Cao Thị Minh Châu trạm
phó Trạm Ô Cách, nhưng trong thực tế Công ty không hề tuyển thêm người mới mà
còn giảm đi thêm 3 người nữa tại các Trạm. Có việc này là do, các Trạm trình lên
Văn phòng Công ty là không có nhu cầu tăng thêm người nhưng sẽ thăng tiến cho 2
người khác để làm thay công tác của hai bà. Còn 1 người còn lại là nhân viên đã
hết hạn hợp đồng Công ty không có nhu cầu thuê nữa.
Rõ ràng, phương pháp dự báo của Công ty chưa hiệu quả vì mới chỉ dự báo
dựa trên độ tuổi mà không quan tâm đến các yếu tố khác như: kế hoạch sản xuất
cho năm tiếp theo, khả năng thực hiện công việc, sự thay đổi các công việc trong
Công ty, khả năng thăng tiến, số lượng nhân viên hết hạn hợp đồng… Nên dẫn đến
có hiện tượng cơ cấu lao động về trình độ, các công việc trong phòng thay đổi như
ở bảng 6 đã thống kê. Việc thay đổi cơ cấu lao động trong các phòng là do có sự
thay đổi về công việc tại các phòng chứ không phải là do yêu cầu về độ tuổi như
công tác dự báo dự kiến. Như vậy, nếu trong tương lai tình trạng này vẫn xảy ra thì
sẽ dẫn đến công tác KHHNNL không gắn với thực tế phát triển của Công ty. Có
thể dự báo thừa hoặc thiếu lao động theo đòi hỏi thực tế công việc ( các đòi hỏi
như: trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm, các công việc phát sinh hoặc mất
đi, khả năng thực hiện công việc) trong các phòng ban vì chỉ dựa vào độ tuổi để
xác định.
2.1.2. Với bộ phận lao động trực tiếp
Công ty xác định nhu cầu lao động trực tiếp dựa vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh và tính theo phương pháp năng suất lao động bình quân

W
Q
D =
Q: doanh thu dự tính
W: NSLĐ kỳ kế hoạch được lấy theo NSLĐ năm báo cáo
Với phương pháp này, ưu điểm là dễ dàng tính toán nhưng nhược điểm là
không tính trước được những thay đổi của các điều kiện khách quan của môi trường
có thể ảnh hưởng đến NSLĐ thực tế và như vậy ảnh hưởng trực tiếp đến cầu lao
động và kết quả sản xuất kinh doanh.
Năm 2010, Công ty dự báo cầu lao động trực tiếp như sau
(000.207.586.1
58
000.000.000.92
LDTT2009
Q2009
W2009 ===
đồng/người)
Khi đó Cầu lao động trực tiếp năm 2010 là:
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
18
69
000.207.586.1
000.000.000.110
W2010
2010
===
Q
D
(người) (2)
Như vậy, theo dự báo năm 2010 số lao động trực tiếp của Công ty sẽ cần 69

người tăng 11 người so với năm 2009.
Nhưng trên thực tế năm 2010 số lao động trực tiếp của Công ty là 61 người, tức
là chỉ tăng 1 người so với năm 2009 là 60 người. Có hiện tượng này là do, khi tính
cầu lao động trực tiếp Công ty tính theo NSLĐ năm trước mà không tính đến tốc độ
tăng NSLĐ nên hiển nhiên nếu dự kiến doanh thu tăng, NSLĐ không đổi thì số lao
động cần thiết phải tăng tương ứng.
Rõ ràng phương pháp dự báo cầu nhân lực ngắn hạn của Công ty không hiệu
quả vì sai số quá lớn so với thực tế. Nếu trong thời gian tới công tác KHHNNL
không được thay đổi thì tất yếu là công tác này sẽ không có giá trị gì đối với hoạt
động của Công ty.
2.2. Cầu nhân lực trong dài hạn
Công ty dự kiến trong thời gian 3-5 năm kế hoạch sản xuất sẽ biến đổi như thế
nào, nhưng thường Công ty đưa ra kế hoạch sản xuất dựa trên tỷ lệ là các năm sản
lượng kế hoạch đều tăng 10%- 15%. Từ đó dự kiến số lao động tăng theo trên cơ sở
của phương pháp tính theo năng suất lao động.
Việc này được thực hiện như sau:
b*W
)1(* aDT
CNV
+
=
CNV: số công nhân viên cần thiết kỳ kế hoạch
DT: doanh thu hiện tại
a: tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm bình quân cho đến thời điểm tính
b: hệ số tăng NSLĐ bình quân dự tính
W: NSLĐ bình quân của công nhân viên hiện tại
Bằng cách tính trên, Công ty sẽ dự tính được số lao động trong thời kỳ tới và từ
đó lập kế hoạch để có thể đáp ứng được nhu cầu cho sản xuất kinh doanh.
Để hỗ trợ cho phòng Tổ chức hành chính tính ra chính xác số người cần thiết
trong thời gian tới, các bộ phận chức năng khác phải thực hiện một số nghiệp vụ

sau:
Phòng kế hoạch và thị trường thống kê các số liệu về doanh thu và khả năng
thay đổi doanh thu trong thời gian tới, tính toán hệ số tăng doanh thu và kết hợp với
ban giám đốc lập kế hoạch thực hiện nhiệm vụ sản xuất kh trong thời kỳ tới.
Phòng tổ chức hành chính thống kê các số liệu về NSLĐ bình quân qua các năm
và tính toán hệ số tăng NSLĐ dự tính.
Ưu điểm của cách tính này là đơn giản, số liệu dễ dàng thu thập
Nhược điểm là các tỷ lệ dự tính có thể không đúng trong tương lai từ đó ảnh
hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời kỳ đó. Trên thực tế công tác
KHHNNL thực hiện chỉ mang tính hình thức trên giấy tờ vì là doanh nghiệp nhà
nước chịu sự quản lý của công ty mẹ nên mọi hoạt động của Công ty đều do công ty
mẹ quyết định.
Công ty tiến hành dự đoán cầu nhân lực cho từ năm 2007 cho năm 2010 tới như
sau:
Công ty dự kiến vào năm 2010 doanh thu sẽ là 80.000 tỷ đồng
W= 51.242/98=522,877(triệu đồng/ người)
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
19
a = (80.000-51.242)/51.242= 0.56
b= 1.3
117
3.1*877,522
)56.01(*242.51
b*W
)1(*
=
+
=
+
=

aDT
CNV
(người)
Như vậy, sau 3 năm do dự kiến doanh thu tăng nên số lao động cần thiết tăng
nhanh vì doanh thu dự kiến tăng 56% trong khi đó NSLĐ chỉ tăng 30%.
Từ so sánh với thực tế năm 2010 số lao động cần thiết là 94 người, doanh thu
là 115 tỷ đồng ta thấy rằng phương pháp dự báo cầu lao động dài hạn, dự báo kế
hoạch kinh doanh dài hạn của Công ty là chưa chính xác.
Như vậy, công tác dự báo cầu nhân lực dài hạn của Công ty chưa hiệu quả,
vì các dự báo đưa ra không đúng với thực tế, do phương pháp tính toán chưa tính
hết được các thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả dự báo. Trong thời gian tới nếu
Công ty vẫn áp dụng các phương pháp trên để dự báo tất yếu sẽ dẫn đến các kết quả
không gắn với thực tế và công tác KHHNNL không có giá trị gì với chiến lược kinh
doanh trong thời gian dài của Công ty.
3. Xác định cung nhân lực
3.1. Cung nội bộ
Phương châm của Công ty là tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có, do vậy Công
ty quan tâm đến nguồn cung trong Công ty khi có nhu cầu về lao động cho các vị trí
thiếu.
Công ty dự báo nguồn cung nội bộ căn cứ vào số lao động hiện có của các
phòng ban và các cửa hàng, cụ thể là các báo cáo thống kê lao động của kỳ trước về
độ tuổi đối với lao động gián tiếp; còn đối với lao động trực tiếp là báo cáo về độ
tuổi và tình hình thực hiện NSLĐ. Các số liệu này được tổng hợp và báo cáo lên
phòng Tổ chức hành chính, tại đây người làm công tác KHHNNL sẽ đánh giá khả
năng đáp ứng công việc trong kỳ tới về mặt số lượng rồi từ đó đưa ra các giải pháp
cụ thể cho những vấn đề phát sinh.
Căn cứ vào bảng 3 về thống kê lao động theo tuổi năm 2010 ta nhận thấy lao
động của Công ty nhìn chung còn tương đối trẻ, cụ thể lứa tuổi dưới 45 tuổi chiếm
gần 70% và không có người lao động nào lớn hơn 56 tuổi. Như vậy, ít nhất trong 5
năm nữa Công ty mới có người về hưu. Từ thực tế này, KHHNNL dài hạn của Công

ty có thể dự đoán nguồn cung lao động về tuổi tại Công ty là kiểm soát được và
không có nhiều biến động.
Có thể nói công tác dự báo cung nội bộ của Công ty được tiến hành khá cụ
thể và thường xuyên. Các báo cáo thống kê lao động được lập hàng năm phản ảnh
khá chân thật về đội ngũ lao động của Công ty. Tuy nhiên ta cũng thấy còn nhiều
vấn đề chưa hoàn thiện trong công tác này:
- Công ty chưa dự báo số người sẽ rời bỏ Công ty mà coi số lao động hiện có
là số lao động chắc chắn sẽ có trong tương lai. Điều này là sai lầm bởi số lao động
Công ty đang có chắc chắn sẽ có nhiều biến động do nhiều nguyên nhân như: hết
hạn hợp đồng, người lao động có thể không muốn ở lại Công ty và đi tìm công việc
mới tốt hơn, người lao động vi phạm kỷ luật hay bị sa thải, thuyên chuyển, đề bạt,
…
- Việc dự báo cung nội bộ trong Công ty chỉ dựa vào độ tuổi của người lao
động mà không tính đến các thay đổi khác như trình độ chuyên môn, khả năng
thăng tiến, …
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
20
- Hệ thống thông tin về người lao động nói chung và hệ thống đánh giá thực
hiện công việc của người lao động nói riêng rất sơ sài, tính ứng dụng không cao.
Công ty chưa có hệ thống phân tích công việc hợp lý. Do vậy, trong tương lai việc
có được đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh là không dễ
dàng.
- Như vậy, phương pháp xác định cung nội bộ trong Công ty chưa tính hết
các yếu tố để dự đoán nguồn lao động trong Công ty có thực sự phù hợp với nhu
cầu thực tế trong tương lai của Công ty hay không. Nếu trong tương lại Công ty
không có giải pháp để thay đổi tình trạng này thì một lần nữa công tác KHHNNL
không có giá trị với hoạt động trong Công ty.
3.2. Cung bên ngoài
Phải nhìn nhận một thực tế là lao động quản lý tại công ty tương đối ổn định
và sản phẩm của Công ty là sản xuất thường xuyên nên nhu cầu về lao động tại

Công ty có thể dự đoán được.
Doanh nghiệp có thị trường hoạt động là Hà nội và các tỉnh lân cận là nơi
được coi là có nguồn lao động dồi dào, có chất lượng tốt. Hơn nữa, các chế độ tiền
lương, phúc lợi của Công ty nhìn chung là tốt do vậy rất nhiều lao động muốn được
vào làm việc tại công ty. Chính vì vậy, Công ty luôn tin rằng nguồn cung bên ngoài
luôn sẵn sàng và đáp ứng đủ nhu cầu lao động của mình.
Khi cần tuyển thêm người lao động từ bên ngoài Công ty sẽ tiến hành tuyển
dụng theo quy trình tuyển dụng sau:
- Thông báo tuyển người qua 2 cách: Các phương tiện thông tin đại chúng
(báo Lao động) và qua sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc tại công ty.
- Phòng Tổ chức hành chính tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc theo những tiêu
chuẩn đã được định ra từ trước và đề nghị lên Ban giám đốc xét duyệt
- Tổ chức thi tuyển với những ứng viên đã được sàng lọc
- Giám đốc là người quyết định cuối cùng ai là người được chọn
- Thời gian thử việc tối đa là 2 tháng
- Công tác đánh giá sau thử việc thường chỉ xem xét trên giấy tờ
Hoạt động tuyển dụng được thực hiện theo quy định của nhà nước, công tác
đánh giá sau thử việc chỉ mang tính hình thức.
Như vậy, công tác dự đoán cung bên ngoài đã được thực hiện nhưng chưa
hoàn chỉnh. Công ty chưa có những hoạt động đánh giá thị trường lao động cụ thể
mà chỉ thông qua báo chí và các phương tiện thông tin khác.
4. Cân đối cung cầu và thực hiện các giải pháp
Bảng 8: Bảng cân đối cung cầu lao động.
Đơn vị: người

2009 2010
cung
cầu theo tính
toán
cầu thực

tế cung
cầu theo
tính toán
cầu thực
tế
Lao động gián tiếp 37 37 37 37 39 33
Lao động trực tiếp 59 79 60 60 71 61
Tổng số lao động 96 116 97 97 110 94
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Nhìn vào bảng 8 ta thấy.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
21
Năm 2009 Công ty dự báo cầu lao động > cung lao động nên đã áp dụng các
giải pháp sau:
- Tăng giờ làm: Nếu người lao động trong Công ty sẵn sàng làm thêm giờ
thì Công ty sẽ thực hiện biện pháp này. Tuy nhiên biện pháp này chỉ thực hiện trong
thời gian ngắn, khi có nhiều đơn đặt hàng về vì nếu để người lao động làm thêm giờ
quá nhiều sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ và tâm lý người lao động. Tại Công ty,
có quy định mỗi ngày làm 8h, khi Công ty không muốn tuyển thêm người từ bên
ngoài và có cam kết sẽ trả công cho những giờ làm thêm theo quy định của nhà
nước.
- Chuyển từ bộ phận khác sang: Là việc chuyển nhân viên từ bộ phận thừa
sang chỗ đang thiếu. Biện pháp này thường được áp dụng đối với nhân viên bán
hàng trong trường hợp một số cửa hàng có khối lượng tiêu thụ hàng hoá lớn hơn
bình thường.
- Thăng chức: áp dụng với những vị trí quản lý còn trống hoặc cần người
thay thế. Đây là hoạt động hết sức quan trọng trong mỗi tổ chức. Một mặt nó đáp
ứng được nhu cầu thiếu hụt về nhân lực, mặt khác nó tạo động lực cho người lao
động, nâng cao trách nhiệm của họ đối với tổ chức. Và thực tế tại Công ty năm
2009 đã có một lao động trực tiếp tại trạm Vĩnh Tuy được thăng tiến lên làm quản

lý là xưởng phó tại xưởng nhập than Cổ Loa.
- Tuyển dụng thêm lao động mới: Được thực hiện sau khi các biện pháp trên
được thực hiện mà vẫn không đáp ứng được nhu cầu về lao động. Năm 2009, Công
ty có tuyển thêm một lao động trực tiếp mới thuộc Trạm Cổ Loa. Do vậy, tổng số
lao động trực tiếp ở công ty tăng thêm 1 người nữa
Nhờ áp dụng các giải pháp trên mà vẫn thực hiện được chiến lược kinh
doanh như dự kiến nên năm 2009 Công ty chỉ tuyển dụng thêm 1 lao động bên
ngoài.
Năm 2010, Công ty Cầu lao động < Cung lao động nên đã áp dụng các biện
pháp sau:
- Cho công nhân nghỉ việc tạm thời: Một số lao động có trình độ tay nghề
thấp và lao động phục vụ sẽ được cho nghỉ tạm thời, không lương.
- Giảm giờ làm: Giảm thời gian làm việc <8h. áp dụng biện pháp này khi
công ty muốn cho mọi lao động đều được làm việc nhưng làm không trọn giờ.
- Nhận hợp đồng cho thuê cửa hàng với các doanh nghiệp kinh doanh cùng
loại mặt hàng: Khi dùng biện pháp này, một mặt doanh nghiệp sẽ có được nguồn
thu, một mặt không phải cho lao động nghỉ việc quá nhiều.
- Không tuyển dụng thêm lao động mới: Khi có vị trí thiếu người làm mà
trong khi công ty đang thừa người thì doanh nghiệp thường không tuyển lao động từ
bên ngoài mà chuyển từ bộ phận thừa sang.
Biện pháp này có tác dụng điều hoà lại nhân lực trong Công ty cho cân đối
hơn, không phải bỏ ra chi phí tuyển người mới. Tuy nhiên biện pháp này không
tránh được hạn chế là có thể người được thuyên chuyển sang không đáp ứng được
yêu cầu của công việc. Vì vậy, trước khi tiến hành thuyên chuyên cần nghiên cứu,
xem xét kỹ để xác định người phù hợp nhất với vị trí đó.
+ Cung = Cầu
Khi trường hợp này xảy ra, Công ty thường có các biện pháp
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
22
- Đào tạo để nâng cao trình độ và thăng tiến cho những lao động có khả năng

và thành tích làm việc tốt
- Tuyển mới thay cho người đến tuổi về hưu hoặc tự thôi việc
IV. Đánh giá thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế
biến và kinh doanh than Hà Nội
1. Ưu điểm của công tác KHHNNL tại công ty
- Nhu cầu về lao động trực tiếp xuất pháp từ nhu cầu thực tế cho hoạt động
sản xuất kinh doanh và để đảm bảo có đủ người lao động khi có người đến tuổi về
hưu.
- Các phương pháp dự báo cung cầu lao động đơn giản, nhanh chóng, tiết
kiệm chi phí.
- Các giải pháp cân đối cung cầu tương đối hợp lý
2. Nhược điểm của công tác KHHNNL tại công ty
- Các công tác phân tích công việc, định mức lao động chưa được thực hiện
khoa học và chưa có quy định cụ thể của Công ty về công tác này.
- Công tác đánh giá thực hiện công việc chủ yếu nhằm mục đích khen thưởng
- Các phương pháp dự báo cầu chỉ mang tính hình thức vì không có hiệu quả
trong thực tế vì:
+ Dự báo cầu lao động trực tiếp dựa trên phương pháp tính theo năng suất
lao động nhưng chưa tính đến các khả năng làm thay đổi năng suất lao động nên
dẫn đến dự báo cầu lao động không chính xác và không gắn với thực tế.
+ Dự báo cầu lao động chỉ dựa vào kế hoạch về doanh thu mà chưa tính đến
các thay đổi khác như tỷ lệ nghỉ việc, khả năng thăng tiến, khả năng đáp ứng công
việc của người lao động,…
+ Dự báo cầu lao động gián tiếp chỉ dựa vào độ tuổi mà không tính đến tình
trạng lưu chuyển lao động trong doanh nghiệp, khả năng thay đổi các công việc,…
- Các giải pháp cân đối cung cầu đã tương đối hợp lý, nhưng hoạt động đào
tạo- phát triển chưa được chú trọng nhiều.
- Không có hoạt động kiểm tra, đánh giá kết quả công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực để phát hiện kịp thời các sai sót nhằm điều chỉnh cho phù hợp với
thực tế

- Hệ thống thông tin về nhân sự mới ở dạng chung chung, chưa được xây
dựng thống nhất ở tất cả các bộ phận
- Chưa có hoạt động tìm hiểu thị trường lao động bên ngoài để có các biện
pháp thu hút người lao động phù hợp nhất với yêu cầu công việc
- Trình độ của người làm công tác KHHNNL còn hơi yếu kém, việc phân
công người làm công tác KHHNNL chưa hợp lý.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
23
Chương 3. Một số giải pháp để cải tiến công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội
I. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
1.Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Mở rộng và phát triển thị trường, từng bước khôi phục và tăng doanh thu,
trên cơ sở đó phát triển thế lực kinh doanh và nâng cao được đời sống của cán bộ
công nhân viên trong toàn Công ty
2. Mục tiêu phát triển của công ty
- Xây dựng đội ngũ lao động vững mạnh để thực hiện tốt nhiệm vụ được
giao
- Xây dựng phòng marketing riêng để nghiên cứu thị trường và phát triển
thành một phòng mang tính chuyên môn hoá cao
- Sản xuất và cung ứng ra thị trường sản phẩm có chất lượng cao
- Phấn đấu trong năm 2006 thu nhập bình quân đạt 2.8 triệu đồng
3. Giải pháp thực hiện mục tiêu phát triển
- Giải pháp về thị trường: Mở rộng thị trường và phục vụ ngày càng tốt hơn
thị trường hiện tại. Tiến hành công tác Marketing.
- Giải pháp về tổ chức sản xuất: Tổ chức công tác thu mua bán thành phẩm
chuyên nghiệp hơn và sản xuất ra sản phẩm có chất lượng ngày càng tốt hơn.
- Giải pháp về lao động: Tiến hành rà soát lại lao động và thành lập đội ngũ
lao động chuyên trách về các mảng chức năng có trình độ cao, khả năng thích ứng
cao với những biến đổi của thị trường.

II. Dự báo nhu cầu lao động của Công ty trong thời gian tới
Trong thời gian tới, Công ty có chiến lược mở rộng thị trường do vậy nhu
cầu về lao động trong mảng thị trường là rất lớn. Đồng thời, nhu cầu sản phẩm tăng
sẽ dẫn đến tăng nhu cầu về lao động sản xuất. Như vậy trong thời gian tới, để hoạt
động kinh doanh đạt được kết quả như mong đợi, công tác KHHNNL phải được
tiến hành và thực hiện có kết quả đảm bảo cho Công ty có được đội ngũ lao động
đáp ứng được yêu cầu của tổ chức.
III. Giải pháp cải tiến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế
biến và kinh doanh than Hà Nội
1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc, công tác định mức và công tác đánh
giá thực hiện công việc
1.1. Phân tích công việc
Công tác này ở Công ty chưa được thực hiện, do vậy cần phải tiến hành
thực hiện công tác này vì:
- Giúp cho Công ty biết được các công việc trong tổ chức và các yêu cầu của
công việc đó
- Giúp cho người lao động khi vào Công ty hiểu rằng mình phải làm gì
- Giúp cho những người đang muốn trở thành người lao động trong Công ty
biết mình phải đáp ứng những điều kiện gì và các nhiệm vụ phải thực hiện sau khi
vào làm tại Công ty.
Khi Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác phân tích công
việc ta tiến hành phân tích công việc như sau:
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
24
Phòng tổ chức hành chính với nhân viên QTNL thực hiện với sự tham gia
của các phòng ban liên quan.
* Xác định các công việc cần phân tích
Danh sách các công việc cần phân tích được xác định tuỳ thuộc vào mục
đích và nhu cầu phân tích công việc của Công ty. Với các công việc của lao động
quản lý do từng phòng ban xác định, với các công việc của lao động trực tiếp do có

sự giống nhau tại các cửa hàng nên sẽ do phòng tổ chức hành chính cùng với
trưởng các bộ phận sản xuất khảo sát thực tế để quyết định công việc nào cần phân
tích.
*Thu thập thông tin
Trước khi tiến hành thu thập thông tin, phòng tổ chức hành chính sẽ quyết
định phương pháp thu thập thông tin. Để có thông tin tốt nhất về công việc các
phòng ban có thể chọn phươ phương pháp bảng hỏi đã được phòng tổ chức thiết kế
sẵn. Với những công việc chủ chốt (vị trí lãnh đạo, công nhân trực tiếp làm ra sản
phẩm) có thể kết hợp thêm bằng phỏng vấn để có được thông tin đầy đủ nhất.
Các thông tin được thu thập
- Thông tin liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm trong quá trình thực hiện
công việc
- Những điều kiện làm việc cần phải có để thực hiện công việc tốt nhất
- Các điều kiện về người lao động cần phải có để thực hiện công việc
- Các tiêu thức để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
*Xây dựng các văn bản phân tích công việc
Sau khi đã thu thập đầy đủ các thông tin liên quan đến công việc, phòng tổ
chức hành chính sẽ tiến hành xây dựng các văn bản phân tích công việc (công việc
này do phòng tổ chức hành chính làm vì phòng này có các cán bộ có trình độ
chuyên môn về QTNL sẽ viết được những bản phân tích công việc khoa học nhất).
- Bản mô tả công việc: phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các thông tin về công
việc:
+ Tên công việc, mã số, địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực
tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…
+ Tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc
+ Các điều kiện làm việc: trang thiết bị phục vụ, thời gian làm việc. điều kiện
về vệ sinh, an toàn lao động.
- Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: đảm bảo cung cấp đầy
đủ thông tin về người lao động làm công việc đó.
+ Yêu cầu về trình độ văn hoá

+ Yêu cầu về trình độ chuyên môn
+ Yêu cầu về các kỹ năng, kinh nghiệm
+ Yêu cầu về thể lực và tinh thần
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: đảm bảo các tiêu chí đưa ra phù hợp với
thực tế sản xuất và khả năng của người lao động làm công việc này
Các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành công việc. Ví dụ
với công nhân sản xuất là số sản phẩm sản xuất ra,…
Sau khi đã phác thảo 3 văn bản trên cho các công việc, phòng tổ chức sẽ tiến
hành lấy ý kiến đóng góp của người lao động và người lãnh đạo bộ phận đó. Sửa lại
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
25