Làm thế nào để duy trì và phát triển cơ sở cạnh tranh? pps

Làm thế nào để duy trì và phát triển cơ sở
cạnh tranh?
Rất nhiều công ty hiệu quả kém hoặc trung bình bởi họ cố gắng đặt ra những
nguyên tắc cứng nhắc cho quản lý chiến lược. Những công ty đạt hiệu quả cao,
thành công lâu dài, thường tiếp cận chiến lược từ nhiều hướng và giữ cho quá trình
này không trở thành khô cứng.

Trước hết, nói về cơ sở cạnh tranh, lãnh đạo các doanh nghiệp cần hiểu những
đường biên của thị trường và tổ chức. Đây là một quy trình chiến lược cần được
duy trì liên tục không ngừng.


Các doanh nghiệp cần hiểu rõ về thị trường và tổ chức để duy trì và phát triển cơ
sở cạnh tranh

Quản lý đường biên thị trường
Đường biên thị trường là ranh giới giữa những trị trường hiện tại và thị trường có
tiềm năng trong tương lai. Ngay từ khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp còn
đang phát triển, lãnh đạo doanh nghiệp cần luôn theo dõi và phát hiện những thị
trường tiềm năng mới. Chúng tôi xin đưa ra một ví dụ với Novo Nordisk, một
công ty cung cấp những dịch vụ chăm sóc bệnh nhân tiểu đường với 87 năm trên
thị trường, với gần 30 000 nhân viên tại 76 đất nước, với sản phẩm và dịch vụ
được tiêu thụ tại 179 quốc gia.
Novo Nordisk đã sớm nhận thấy rằng không thể chỉ giới hạn dịch vụ ở lĩnh vực
sức khỏe thể chất. Công ty này đưa ra một chương trình nghiên cứu đặt bệnh nhân
- chứ không phải bản thân căn bệnh, là trung tâm của dịch vụ. Chương trình được
phát triển với sự tham gia của hàng ngàn y tá, bác sỹ, bệnh nhân, và các tổ chức y
tế quốc tế.
Thông qua chương trình này, Novo Nordisk đã nhận thấy rất nhiều nhu cầu tâm lý
cũng như xã hội của các bệnh nhân. Ví dụ, 40% bệnh nhân có những vấn đề tâm
lý, 15% thường bị trầm cảm. Từ những phát hiện này, công ty đã sớm tự chuyển

đổi mình, chuyển hướng tập trung từ sản xuất thuốc sang phát triển các phương
pháp phòng bệnh và điều trị. Bằng cách đó, công ty hướng hoạt động của mình
đến bệnh nhân nhiều hơn.
Quản lý đường biên tổ chức
Đường biên tổ chức chính là những nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng
(front-line employeees) hay trực tiếp tham gia vào sản xuất sản phẩm, những quản
lý bậc trung. Chính họ là những người mấu chốt có khả năng nhìn nhận sự chuyển
biến của thị trường. Lãnh đạo các doanh nghiệp thành công luôn biết cách tham
khảo ý kiến những nhân viên này trong quá trình hoạch định chiến lược.
Lãnh đạo ở Best Buy, một chuỗi cửa hàng bán lẻ hoạt động trên rất nhiều quốc gia
từ giữa thập kỷ 60 thế kỷ trước, luôn lắng nghe và tập hợp ý kiến từ những nhân
viên bán hàng cũng như quản lý cửa hàng từ những nơi rất xa tổng công ty. Với
Reckitt Benckiser, một tập đoàn đa ngành gần 200 tuổi, một trong những sản
phẩm thành công nhất, bình nước thơm tự động Air Wick Freshmatic, bắt nguồn
từ ý tưởng của một nhân viên Hàn Quốc. Ý tưởng này ban đầu không được nội bộ
trong công ty hoan nghênh, vì nó đòi hỏi công ty phải tích hợp điện tử, một điều
công ty chưa từng làm trước đó. Mặc dù vậy, CEO Bart Becht đã quyết định thử
nghiệm với sản phẩm bất chấp sự bi quan của số đông.
Bạn rất khó đưa ra một quy trình rõ ràng để quản lý đường biên tổ chức và nhân
sự. Rất nhiều công ty hiệu quả kém hoặc trung bình bởi họ cố gắng đặt ra những
nguyên tắc cứng nhắc cho quản lý chiến lược. Những công ty đạt hiệu quả cao,
thành công lâu dài, thường tiếp cận chiến lược từ nhiều hướng và giữ cho quá trình
này không trở thành khô cứng.
Trong phần tiếp theo của bài viết, chúng tôi sẽ đề cập đến những cách thức lãnh
đạo các doanh nghiệp có thể áp dụng để quản lý đường cong ẩn thứ hai: Năng lực
khác biệt.