Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 10 ppt

Thù lao - 1

CHƯƠNG VIII
THÙ LAO

I. VẤN ĐỀ CHUNG VỀ THÙ LAO
1) Khái niệm thù lao
Một tổ chức tồn tại để đạt được các mục tiêu và mục đích cụ thể. Các cá nhân làm việc
cho tổ chức có những nhu cầu riêng. Một trong những nhu cầu đó là tiền, nó cho phép họ mua
các hàng hoà và dịch vụ khác nhau hiện hữu trên thị trường. Vì vậy có cơ sở cho sự trao đổi:
nhân viên phải thực hiện những hành vi lao động mà tổ chức mong đợi nhằm đạt được mục tiêu
và mục đích của tổ chức để đổi lại việc tổ chức sẽ trả cho họ tiền bạc, hàng hoá và dịch vụ. Tập
hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, hàng hoá và dịch vụ mà người sử dụng
lao động trả cho nhân viên tạo thành hệ thống thù lao lao động.
Thù lao lao động bao gồm hai phần: Thù lao vật chất và phi vật chất.
Thù lao vật chất: Thù lao vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Thù lao vật chất trực
tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Thù lao vật chất gián
tiếp bao gồm các chính sách mà công ty áp dụng như: bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã
hội; các loại phúc lợi bao gồm các kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm
việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ ;
các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai
sản
Thù lao phi vật chất: Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần quan tâm đến lương bổng
với tư cách là thù lao lao động mang tính chất vật chất, mà còn phải quan tâm đến những đãi ngộ
phi vật chất hay còn gọi tinh thần. Vật chất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của
vấn đề, đãi ngộ phi vật chất ngày càng được quan tâm hơn. Đó chính là bản thân công việc, và
môi trường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu
không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết
thành tích của mình hay không, họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc hay không, và họ có
cơ hội thăng tiến không.
Khung cảnh làm việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiện nay trên thế giới.

Đó là các chính sách hợp tình hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp ý, vị trí công việc
thích hợp,
điều kiện làm việc thuận lợi, thời gian làm việc linh hoạt
• Hệ thống thù lao mà các tổ chức sử dụng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập lợi
thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức trên cơ sở đáp ứng tốt nhất
nhu cầu của nhân viên.
2. Ý nghĩa của thù lao trong doanh nghiệp
a. Đối với doanh nghiệp:
Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ doanh nghiệp
lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa và do vậy đối với họ giảm thiểu chi phí tiền lương có
thể là giảm pháp cần thiết. Tuy nhiên điều này không hoàn toàn đúng vì tiền lương ngoài bản chất
là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới. Với một mức chi phí tiền lương thấp các
2 - Quản trị nguồn nhân lực

doanh nghiệp sẽ không huy động được sức lao động cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp,
điều này dẫn đến việc giảm quy mô hoạt động của doanh nghiệp đồng thời làm giảm lợi nhuận.
Mặt khác với mức tiền lương thấp, người lao động sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ nên
năng suất lao động thấp làm cho tỷ lệ chi phí tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất
lợi nhuận giảm.
Với một mức lương cao, doanh nghiệp sẽ có khả năng lôi kéo thêm lao động giỏi để mở
rộng sản xuất, tăng quy mô hoạt động làm tăng quy mô lợi nhuận. Việc mức lương cao sẽ có tác
dụng tích cực trong việc tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho người lao động nhờ đó mà nâng
cao năng suất, cải thiện tỷ suất lợi nhuận. Tuy nhiên việc trả lương cao có thể ảnh hưởng trực tiếp
đến việc gia tăng quy mô chi phí, đặc biệt là trường hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độ
tăng của năng suất lao động.
Tóm lại, đối với chủ doanh nghiệp tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát
song tiền lương cũng lại vừa là phương tiện kinh doanh nên cần được mở rộng, để giải quyết mâu
thuẫn này doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền lương đảm bảo lợi ích cho doanh
nghiệp.
b. Đối với người lao động

Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, đó là
nguồn thu nhập của họ, ở khía cạnh này họ mong muốn được trả lương cao. Tiền lương thỏa đáng
sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, chất
lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người
lao động.
Tiền lương thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, làm hạn chế nhiệt tình lao
động của họ, điều này dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, đình công hoặc làm việc uể oải
năng suất thấp kết quả là lợi nhuận doanh nghiệp giảm, thua lỗ. Người lao động cũng không thể
đòi hỏi tăng lương quá cao vì điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng
lao động khi chi phí sử dụng lao động cao lên như cắt giảm quy mô sản xuất hoặc ngưng sản
xuất, đầu tư chiều sâu để tăng năng suất lao động tất cả điều này đều dẫn đến kết quả là giảm
quy mô sử dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc làm ổn định của người lao
động bị mất đi.
Xét ở khía cạnh khác, tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận, giá trị c
ủa
lao động được đo lường thông qua tiền lương, đồng thời nó cũng thể hiện sự công bằng thông qua
mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân.
c) Đối với xã hội:
Về mặt xã hội, chính sách tiền lương thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với người lao
động ở các doanh nghiệp, phản ánh cung cầu về sức lao động trên thị trường, điều kiện kinh tế và
tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, chế độ ưu đãi khuyến khích khác nhau theo vùng và địa
lý. Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì
vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có
trình độ kỹ thuật nghiệp vụ
cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức trả lương trong
doanh nghiệp phải được đặc biệt coi trọng.
3. Sự thoả mãn của nhân viên và vấn đề thiết kế hệ thống thù lao
Thù lao - 3

Con người không chỉ có nhu cầu cơ bản được thoả mãn bằng tiền bạc, hàng hoá mà họ

cũng đòi hỏi phải được thoả mãn các nhu cầu khác nữa. Các tổ chức thường đánh giá quá cao giá
trị các phần thưởng bằng tiền đối với công nhân. Một thực tế đặt ra là: nếu tiền là động cơ chính
để họ làm việc thì tại sao nhân viên lại thường xuyên phản đối làm thêm giờ để được nhận lương
cao hơn? Đây là điều mà chúng ta đang phải đối mặt vì một số công nhân luôn cật lực phản đối
tổng thời gian làm thêm ngoài giờ mà họ được yêu cầu phải thực hiện. Nhiều nhà quản lý trở nên
nản lòng và vỡ mộng khi lương tăng nhưng không tạo ra việc tăng tương ứng về năng suất. Sự
thật rắc rối là có phần thưởng rất hữu hiệu trong việc động viên một vài người này nhưng lại
không thành công với người khác. Lý thuyết công bằng và kỳ vọng có thể giúp giải thích các
phản ứng của nhân viên đến hệ thống thù lao.
a. Lý thuyết kỳ vọng:
Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng. Công bằng được hiểu là tỷ lệ giữa đầu vào
mà một cá nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là thứ mà anh ta nhận được từ doanh
nghiệp trên cơ sở sự đóng góp đó. Đầu vào của nhân viên bao gồm kinh nghiệm, kiến thức
chuyên môn, các kỹ năng đặc biệt, nỗ lực, và thời gian làm việc. Đầu ra bao gồm lương, phúc lợi,
sự thăng tiến, sự công nhận hoặc bất kỳ các phần thưởng nào khác nhận được từ tổ chức.
Các cá nhân sử dụng một tiến trình phức tạp để xác định điều gì là công bằng. Đầu vào
thường xuyên được so sánh với đầu ra; các kỹ năng đặc biệt và các nỗ lực được so sánh với lương
và sự công nhận của tổ chức mà họ cống hiến. Tuy nhiên, đầu vào và đầu ra có sự khác biệt nhau
về đơn vị và rất khó để so sánh với nhau một cách trực tiếp. Vì vậy lý thuyết kỳ vọng gợi ý rằng
các cá nhân liệu họ có được đối xử công bằng hay không, bằng cách so sánh tỷ lệ đầu vào/đầu ra
của họ với tỷ lệ đầu vào/đầu ra của người khác. Những người khác này có thể có công việc giống
nhau hoặc khác nhau, trong cùng công ty hoặc khác công ty, trong cùng ngành hoặc khác ngành.
Ý nghĩa của không công bằng gia tăng khi tiến trình so sánh phát hiện ra sự không tương xứng
giữa đầu vào và đầu ra của nhân viên đó so với người khác.
b. Thoả mãn với lương được trả:
Những nghiên cứu thực tế thường cho thấy thù lao là một trong số những vấn đề quản lý
nhân sự mà nhân viên ít được thoả mãn nhất. Không hiếm trường hợp các cá nhân mặc dù rất hài
lòng với nghề nghiệp và với công ty mà họ làm việc nhưng họ vẫn tin rằng thù lao của họ đã bị
bỏ qua một số điều mong muốn. Dường như nhân viên chưa bao giờ hài lòng với thù lao mà họ
nhận được.

4. Mục tiêu của hệ
thống thù lao
Mục tiêu của hệ thống thù lao là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho cả người lao
động và người sử dụng lao động với mong muốn là khuyến khích người lao động làm việc và
động viên họ hoàn thành tốt công việc. Patton gợi ý rằng các tiêu chí trong chính sách về lương
để mang tính hiệu quả là:
Thoả đáng: Các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản lý phải được đáp
ứng.
Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả công bằng, tương xứng với nỗ lực, khả năng của
nhân viên.
Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản thưởng khác phải hợp lý.
4 - Quản trị nguồn nhân lực

Chi phí- hiệu quả: Lương không nên cao quá, phải cân nhắc đến khả năng chi trả của tổ
chức.
An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho công nhân cảm thấy an
toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản.
Khuyến khích. Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng suất làm việc.
Được nhân viên chấp nhận: Người lao động hiểu được hệ thống trả lương và cảm thấy nó
hợp lý cho cả công ty và bản thân người lao động.
II. QUYẾT ĐỊNH VỀ THÙ LAO
Lương trả cho một vị trí cụ thể liên quan đến 3 nhóm sau:
Nhân viên làm chung một công việc trong các tổ chức khác nhau (nhóm A)
Nhân viên làm công việc khác nhau trong cùng tổ chức (nhóm B)
Nhân viên làm cùng một công việc trong tổ chức (nhóm C)
Quyết định để xác định mối quan hệ trả lương cho nhóm A, đó là cấp độ lương hay được
gọi là quyết định về mức độ lương. Mục đích của quyết định này là giữ cho các tổ chức có thể
cạnh tranh trên thị trường lao động. Công cụ chính được sử dụng trong quyết định này là nghiên
cứu, khảo sát lương.
Quyết định trả lương cho nhóm B được gọi là quyết định cấu trúc lương. Cấu trúc lương

liên quan đến việc thiết lập giá trị cho mỗi công việc trong tổ chức liên quan đến các công việc
khác. Cách tiếp cận sử dụng là đánh giá công việc.
Quyết định liên quan đến nhóm C được gọi là xác định lương cá nhân.
1. Thiết kế hệ thống thù lao công bằng
Sự công bằng có thể được phân biệt là công bằng bên trong, bên ngoài và cá nhân. Công
bằng bên trong ám chỉ đến mối quan hệ giữa các công việc trong một đơn vị hoặc trong tổ chức.
Nhân viên kỳ vọng người đứng đầu công ty (chủ tịch) sẽ kiếm nhiều tiền hơn phó chủ tịch điều
hành, người có thu nhập cao hơn giám đốc phân xưởng Trong số những điều này, thù lao được
cho là có liên quan đến mức độ của kiến thức, kỹ năng, và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện
công việc. Vì vậy không có gì ngạc nhiên là người ở vị trí cao trong cơ cấu tổ chức thì có thù lao
cao hơn người ở vị trí thấp hơn. Công b
ằng nội tồn tại khi sự khác biệt về thù lao giữa các công
việc trong tổ chức được nhận thức là công bằng- không lớn quá và cũng không nhỏ quá.
Công bằng bên ngoài là sự so sánh các công việc giống nhau trong các tổ chức khác nhau
(ví dụ như thù lao nhận được bởi các chủ tịch của các công ty sản xuất điện khác nhau). Thực sự
không ngạc nhiên để biết rằng chủ tịch của một công ty có doanh thu 1000 tỷ sẽ có thu nhậ
p cao
hơn chủ tịch một công ty có doanh thu 500 tỷ. Có lẽ là công ty có quy mô gấp đôi cần nhiều kiến
thức, kỹ năng, và kinh nghiệm về phía nhà lãnh đạo của nó. Khi một nhân viên thư ký cho một
giám đốc nhà máy sản xuất điện lo lắng về công bằng bên ngoài, sẽ có sự so sánh với các thư ký
ở các nhà máy tự động trong vùng hơn là với các công ty điện toàn quốc.
Nhân tố cuối cùng, công bằng cá nhân, là sự so sánh giữa các cá nhân có cùng một công
việ
c trong cùng một tổ chức. Nếu câu hỏi này không được giải đáp một cách thoả đáng, sự chú ý
đến công bằng bên trong và bên ngoài có thể bị lãng phí. Giá sử rằng, nhà quản trị nguồn nhân
lực, thông qua so sánh bên trong và bên ngoài, rằng tất cả các thư ký trong tổ chức nên nhận từ
Thù lao - 5

1.500.000 đ đến 2.500.000 đ mỗi tháng. Vấn đề bây giờ là phải xác định tỷ lệ trả lương cho mỗi
thư ký. Có nên trả cho những nhân viên thâm niên lâu hơn sẽ được trả nhiều hơn so với những

người mới làm việc? Nếu có thì điều gì là giá trị của một năm phục vụ thêm? Có nên trả phân
biệt dựa trên thành tích hay không? Nếu có, mức độ thành tích như thế nào sẽ được đo lường?
Mức độ khác nhau về thành tích sẽ được diễn giải qua sự khác biệt về thù lao như thế nào? Nhân
viên phải nhận thức rằng những câu hỏi như thế này phải được trả lời thoả đáng để tồn tại công
bằng cá nhân.
2. Công bằng bên trong: Các phương pháp định giá công việc
Mục đích chính của định giá công việc là xác định giá trị của các công việc trong tổ chức.
Sự so sánh hệ thống có thể xác định hệ thống cấp bậc công việc bên trong mà xếp loại các công
việc theo sự đóng góp liên quan đến mục tiêu của tổ chức.
Đạt được mục tiêu của tổ chức lệ thuộc nhiều vào công việc được thực hiện bởi chủ tịch
của công ty hơn là công việc của người phụ trách nhà máy. Nhưng sự khác nhau về giá trị của các
công việc này là bao nhiêu? Vì không có một cách trực tiếp để đo lường giá trị của các công việc
liên quan đến mục tiêu của tổ chức, mà phần thưởng thường dựa trên các thành tố quan trọng
thường nhất trí rằng giá trị của công việc này hơn công việc kia. Những khía cạnh này gọi là các
nhân tố thù lao, có thể bao gồm những điều như kỹ năng, nỗ lực và giáo dục cần thiết; trách
nhiệm liên quan; và điều kiện làm việc.
Ở Hoa Kỳ có khoảng 75% các công ty tận dụng một vài hình thức định giá công việc. Để
việc định giá có hiệu quả, trong tiến trình định giá cần có sự tham gia của các nhân viên đang
thực hiện các công việc được định giá. Khi định giá những câu hỏi sau cần phải quan tâm:
• Các quy trình định giá công việc có thể được sử dụng là gì?
• Một quy trình định giá sẽ được sử dụng xuyên suốt tổ chức, hoặc là các quy trình khác
nhau được sử dụng cho một loạt các công việc?
• Nếu quy trình được lựa chọn có tính đến một vài nhân tố lương, những nhân tố nào nên
bao hàm và mức độ chúng được định lượng như thế nào?

Hình 8.1 - Các phương pháp định giá công việc
Bốn phương pháp định giá công việc thường được sử dụng nhiều nhất là (1) xếp hạng
công việc (2) phân loại công việc, (3) phương pháp điểm, và (4) so sánh nhân tố. Hình trên chỉ ra
các phương pháp này có thể được phân loại dựa trên các cách tiếp cận. Với cách thức xếp hạng

Xếp hạng công việc

So sánh nhân tố
Phân loại công việc Phương pháp điểm

So sánh định tính
toàn bộ công việc
So sánh định lượng
thành tố công việc
So sánh công việc
với công việc
So sánh công việc
với thang đánh giá
Cơ sở của hệ thống
cấp bậc công việc
6 - Quản trị nguồn nhân lực

công việc và so sánh nhân tố, là so sánh một công việc với công việc khác, ngược lại các phương
pháp khác lại so sánh công việc với một hoặc một vài thang đánh giá.
a. Xếp hạng công việc
Xếp hạng công việc là phương pháp đơn giản nhất để định giá công việc, được sử dụng
chính ở các tổ chức quy mô nhỏ. Thông thường, hội đồng các nhà quản trị xem xét tất cả các bản
mô tả công việc và xếp hạng chúng theo trật tự về giá trị liên quan hoặc tầm quan trọng đối với tổ

chức. Phương pháp xếp hạng là đơn giản, ít tốn kém, nhanh và dễ hiểu. Tuy nhiên nó là phương
pháp không định lượng và dựa trên chủ quan, mặc dầu các công việc được so sánh với nhau
nhưng các nhân tố lương không được so sánh mà chủ yếu dựa trên tổng thể công việc. Hơn nữa,
đơn giản là xếp hạng không cung cấp thông tin về khoảng cách giữa các công việc, gây khó khăn
cho việc ấn định cấp độ lương. Mặc dầu nhiều người đồng ý rằng công việc A là giá trị hơn công
việc B nhưng sự khác nhau về lượng là không biết được. Khó khăn cuối cùng là nó hoàn toàn là
lý thuyết. Ngoại trừ trong các tổ chức rất nhỏ, sẽ không có ai am hiểu đầy đủ mọi công việc trong
tổ chức, mà điều này là cần thiết để xếp hạng công việc.
b. Phân loại công việc
Phân loại công việc là kỹ thuật định giá công việc không định lượng, nó so sánh toàn bộ
công việc với tiêu chuẩn xác định trước. Theo cách tiếp cận này, các công việc được sắp xếp vào
các loại hoặc nhóm công việc được xác định trước. Phân loại công việc thường được dùng ở các
doanh nghiệp nhà nước. Nó là so sánh công việc chuẩn, giải quyết được các vấn đề trong phương
pháp xếp loại công việc.
Trước hết, người định giá công việc quyết định cấu trúc số loại hoặc nhóm. Một cách điển
hình, nó nằm trong khoảng 8 loại, nằm dao động trong khoảng từ 5 đến 15. Bước tiếp theo là viết
định nghĩa về mỗi loại. Những định nghĩa này là tiêu chuẩn trình bày để xây dựng hệ thống
lương. Một khi loại đã được định nghĩa, công việc được định giá sẽ được so sánh với định nghĩa
và xếp vào loại thích hợp.
Phương pháp định giá này cung cấp tiêu chuẩn cụ thể cho lương và điều tiết bất cứ thay
đổi nào về giá trị của từng công việc. Hệ thống phân loại công việc có thể được xây dựng nhanh
chóng, đơn giản và kinh tế. Nó cũng dễ hiểu và dễ thông tin đến nhân công. Tuy nhiên cách này
cũng có trở ngại, nó chi tiết hơn xếp loại công việc và ngầm định rằng có mối quan hệ cứng nhắc
giữa nhân tố công việc và giá trị. Sau đây là ví dụ về hệ thống phân loại cho nhân viên thư ký.
Loại I: Công việc đơn giản, không có trách nhiệm giám sát, không liên lạc chung
Loại II: Công việc đơn giản, không có trách nhiệm giám sát, có sự liên lạc chung
Loại III: Công việc có mức độ phức tạp trung bình, không có trách nhiệm giám sát, có sự
liên lạc chung
c. Phương pháp điểm
Phương pháp điể

m chia nhỏ công việc thành các thành tố và định giá dựa trên các thành
tố này theo một thang được cấu trúc. Theo cách tiếp cận định lượng, phương pháp điểm là phức
tạp để thiết kế nhưng lại dễ hiểu và dễ quản lý. Đây là phương pháp định giá công việc được sử
dụng rộng rãi nhất; hơn một nửa các công ty hiện nay ở Hoa Kỳ sử dụng phương pháp điểm để
đị
nh giá công việc. Phương pháp tính điểm là một phương pháp ấn định giá trị bằng số cho các
yếu tố của công việc và tổng số các giá trị này cung cấp một bảng định giá giá trị tương đối của
Thù lao - 7

công việc đó. Phương pháp này đòi hỏi sự lựa chọn các yếu tố công việc theo bản chất các nhóm
công việc được định giá. Nó gồm các bước sau:
Bước 1: Chọn lựa các công việc điển hình chủ yếu trong công ty. Các công việc này được phân
theo nhóm công việc như nhóm công việc tại văn phòng, nhóm công việc bán hàng
Bước 2: Các chuyên viên tiến hành phân tích công việc rồi viết bản mô tả công việc
Bước 3: Dựa vào việc phân tích bản mô tả công việc, nhà phân tích chọn lọc và xác định xem các
yếu tố cần thiết để thực hiện công việc.
Bước 4: Tính tỷ lệ % tầm quan trọng (tỷ trọng) của các yếu tố công việc đó.
Bước 5: Xác định xem mỗi yếu tố có mấy bậc. Thí dụ như trình độ giáo dục có 5 bậc, yếu tó
trách nhiệm có 4 thứ bậc, thể lực có 5 thứ bậc, và điều kiện làm việc chỉ có 3 thứ bậc.
Bước 6: Ấn định thang điểm là 500 hay 1000. Tại Mỹ, các công ty thường sử dụng hệ thống
điểm là 500, và tại Pháp thường sử dụng hệ thống điểm là 1000.
Bước 7: Phân bổ số điểm cho từng thứ bậc của từng yếu tố. Khoảng cách của các thứ bậc được
tính theo công thức sau:
M (Maximum) là điểm tối đa
m (Minimum) là số điểm tối thiểu
N (Number) là số thứ bậc
Bước 8: Ủy ban sẽ tiến hành định giá tất cả các công việc trong doanh nghiệp bằng cách so sánh
đối chiếu bảng điểm đã xây dựng với bản mô tả công việc của mỗi công việc bất kỳ.
Bước 9: Hoàn tất tài liệu định giá công việc của toàn công ty.
Bước 10: Chuyển từ điểm sang bậc theo hệ thống thang bậc đã xây dựng trước

d. So sánh nhân tố
Phương pháp so sánh nhân tố là phương pháp so sánh định lượng công việc này với công
việc khác. Đây là phương pháp ít được sử dụng nhất của định giá công việc. Phương pháp này do
Eugene Benge sáng kiến vào năm 1925. Giống như phương pháp cho điểm, nó cho phép tiến
trình đánh gía công việc được hoàn tất theo từng nhân tố định giá. Nhân tố được so sánh, thay vì
điểm số, và sử dụng năm nhân tố công việc tổng quát sau đây:
• Điều kiện về trí óc phản ánh các yếu tố tinh thần như sự thông minh, khả năng lý luận,
và óc tưởng tượng.
• Kỹ năng, tay nghề.
• Điều kiện về thể lực như ngồi, đứng, đi lại, nâng vật nặng
• Trách nhiệm bao quát các phạm vi như vật tư, tiền bạc, hồ sơ và kiểm soát.
• Điều kiện làm việc phản ánh môi trường làm việc như ảnh hưởng của tiếng ồn, sự
thoáng mát, rủi ro tai nạn, và giờ giấc.
3. Công bằng bên ngoài (khảo sát lương)
1
(Interval)cach Khoang
−
−
=
N
mM
8 - Quản trị nguồn nhân lực

Cũng như không có giá cho trước đối với một cân táo, không có tỷ lệ lương tuyệt đối cho
một công việc. Bạn kỳ vọng rằng trả ít hơn cho các quả táo tại thị trường nông sản (tại nông trại)
hơn là tại siêu thị và ít hơn tại siêu thị hơn là các cửa hàng tiện lợi. Vì các vườn cây ăn quả tạo ra
nhiều quả táo hơn, bạn kỳ vọng những quả táo nhỏ sẽ có giá thấp hơn cho mỗi cân. Bạn nghĩ rằng
sẽ trả nhiều hơn cho các quả táo ở các mùa khác nhau và trả nhiều hơn tại thành phố New York
hơn là ở Albany, New York. Và nếu giá của các quả táo là quá cao thì luôn có khả năng để mua
thứ khác, ít tốn kém hơn, chẳng hạn như trái cây khác.

Đi vào thị trường thì bạn mới có thể biết giá của các quả táo là bao nhiêu tiền, và việc trả
lương cho nhân viên của mình cũng vậy. Người sử dụng lao động cần có những kỹ năng và kiến
thức để điều hành kinh doanh- vì thế để thu hút các nhân viên với kỹ năng cần thiết và để động
viên và duy trì những nhân viên hiện có. Phải tiến hành khảo sát lương để biết rằng các tổ chức
khác đang trả lương cho những kỹ năng cụ thể này như thế nào. Sau đó, trong việc thiết lập tỷ lệ
trả lương, phải tìm cách tích hợp những thông tin bên ngoài với những điều đã nghiên cứu thông
qua định giá công việc nội bộ. Tiến trình này được gọi là định giá cấu trúc lương.
Để thiết lập cấu trúc lương cạnh tranh, các tổ chức thường dựa trên dữ liệu khảo sát lương thu
thập được từ các tổ chức khác. Quy trình khảo sát bao gồm việc xác định các công việc cần khảo
sát, lựa chọn tổ chức để khảo sát, và sau đó tiến hành thu thập thông tin. Sau đó dữ liệu được biên
dịch để xây dựng tỷ lệ trả lương theo nội dung về chính sách lương của tổ chức. Hơn 90% tất cả
các công ty thường sử dụng khảo sát lương để thiết lập tiêu chuẩn trả lương riêng của tổ chức.
Xác định các công việc then chốt. Trong thực tế, người sử dụng lao động không tìm dữ
liệu thị trường về tất cả công việc. Thay vào đó, họ thu thập thông tin khảo sát chỉ đối với các
công việc then chốt, mà thường có các đặc điểm sau:
1. Nội dung công việc ổn định qua thời gian
2. Các công việc xảy ra thường xuyên trong tổ chức và ở các tổ chức khảo sát.
3. Các công việc có thể được định nghĩa một cách hoàn toàn chính xác.
4. Các công việc được tiến hành theo cùng một cách thức trong hầu hết các tổ chức.
Các công việc then chốt nên được mở rộng trong cấu trúc lương, như xác định các công
việc then chốt ở cấp độ thấp và cả công việc ở mức độ trung và cao. Hơn nữa, các công việc cần
phải được xác định một cách kỹ càng. Ví dụ công việc của một thư ký dường như đáp ứng tất cả
các đặc tính của một công việc then chốt. Tuy nhiên, trong thời đại vi tính ngày nay, công việc
thư ký đã được chuyển đổi. Điều cần thiết là phải cụ thể hoá các kỹ năng và trách nhiệm liên
quan.
a. Lựa chọn tổ chức để khảo sát
Lựa chọn đúng tổ chức cần phải khảo sát là rất quan trọng. Các tổ chức được lựa chọn để
khả
o sát lương cần phải hội đủ những điều kiện sau: (1) Phải thuê công nhân cùng kỹ năng với
doanh nghiệp, (2) Ở cùng khu vực địa lý sao cho nhân viên có thể sẵn sàng dịch chuyển từ công

ty này sang công ty khác, (3) Trong cùng ngành. Tuy nhiên, có thể cần phải cân nhắc lựa chọn
các công ty khác nhau cho việc khảo sát những công việc khác nhau. Sẽ không có khó khăn đáng
kể nào khi khảo sát những công việc thông thường như thư ký hoặc tài xế xe tải ở các công ty
trong cùng ngành. Tuy nhiên với những công việc phức tạp hơn, thường ngành sẽ quyết định thiết
lập trả lương cạnh tranh cho các công việc cụ thể của ngành, ví dụ như kỹ sư dầu khí.
Thù lao - 9

Một vấn đề khác cũng rất quan trọng đó là việc lựa chọn tổ chức mẫu để khảo sát. Ví dụ,
bộ phận sản xuất lốp ô tô của công ty GM tại nhà máy ở bang West Virginia cần khảo sát lương
trên thị trường để làm cơ sở cho việc điều chỉnh chính sách trả lương của mình. Kết quả khảo sát
lương ở địa phương đã cho thấy lương của công nhân ở các công ty khác trong khu vực nhìn
chung là thấp hơn so với công nhân của nhà máy. Tuy nhiên, do xu hướng làm việc không liên
tục của công nhân trong ngành sản xuất xe hơi (UAW) nên các nhà lãnh đạo của nhà máy đã thu
thập thêm thông tin về lương và phúc lợi của các thành viên UAW trong các nhà máy ở khu vực
khác trong nước. Mức độ trả lương thực tế được lựa chọn cần phản ánh được sự cân đối so với
khu vực và so với ngành.
b) Thu thập thông tin
Có khá nhiều cách để thu thập thông tin v
ề lương như: (1) Mua lại những thông tin khảo
sát sẵn có; (2) Tham gia vào khảo sát lương; (3) Tiến hành khảo sát; (4) Thực hiện khảo sát thông
qua điện thoại đến các đối thủ cạnh tranh và (5) Thu thập thông tin từ các bản báo cáo. Khi khảo
sát cần xem xét các vấn đề :
• Công việc được nghiên cứu
• Ai tiến hành khảo sát
• Phương pháp sử dụng
• Thông tin được thu thập
c) Xử lý thông tin và báo cáo kết quả
Một khi t
ổ chức đã có được những thông tin thông qua các phương pháp thu thập. Bước
kế tiếp là phải xử lý các thông tin đó nhằm bảo đảm các thông tin chính xác và phù hợp nhất.

Việc này phải sử dụng các kỹ thuật phức tạp và có độ chính xác cao vì nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến các chính sách và quyết định thù lao. Hầu hết các công ty đều sử dụng các phương tiện kỹ
thuật và sự trợ giúp của máy tính để thực hiện phân tích và xử lý thông tin thu thập. Bước cuối
cùng của tiến trình này là thể hiện kết quả nghiên cứu qua hình thức báo cáo để đệ trình lên cấp
lãnh đạo của công ty.
4. Chính sách lương và cấu trúc lương
a. Chính sách lương
Một khi tổ chức đã hoàn tất việc định giá công việc nội bộ và thu thập thông tin khảo sát
lương, nó cần phải chuyển dịch thông tin này sang tỷ lệ lương cho từng công việc. Tiến trình này
liên quan đến việc chuy
ển dịch kết quả khảo sát thể hiện ở việc kết hợp định giá công việc nội bộ
với dữ liệu khảo sát, để xem xét đến chính sách về cấp độ lương trong tổ chức.
Bước đầu tiên trong việc kết hợp dữ liệu bên trong và bên ngoài là quyết định chiến lược
về định vị tổ chức theo khía cạnh cạnh tranh. Có ba sự lựa chọn cơ bản đó là tương đương, thấp,
và cao hơn lương trên thị trường.
Bằng cách thiết lập mặt bằng lương tương đương với “lương bình quân” trên thị trường
hoặc tương ứng với lương của đối thủ cạnh tranh, tổ chức cố gắng giữ chi phí lao động của nó
ngang bằng với đối thủ cạnh tranh. Xu hướng trả lương này làm mất tác dụng của hệ
thống thù
lao như là một nhân tố để thu hút, duy trì và động viên nhân viên trong khi cố gắng đảm bảo rằng
chi phí lao động là nhân tố cạnh tranh.
10 - Quản trị nguồn nhân lực

Trong khi đó, với chính sách lương “dẫn đạo thị trường” nghĩa là trả lương cao hơn so với
các đối thủ cạnh tranh, công ty hy vọng rằng sẽ thu hút và duy trì các nhân viên chất lượng cao,
trong khi vẫn tối đa hoá sự thoả mãn của nhân viên hiện tại. Các công ty với chính sách lương
dẫn đạo muốn trở thành người sử dụng lao động tốt nhất để họ có thể lựa chọn các ứng viên tốt
nhất, nhằm hạn chế khả năng của đối thủ cạnh tranh thu hút nhân viên hiện tại của hãng. Thông
thường, những hãng như thế thường là có chi phí lao động chiếm tỷ lệ nhỏ trong chi phí sản xuất
hoặc có năng suất cao.

Một vài tổ chức theo đuổi cách tiếp cận “thấp hơn thị trường” là thiết lập một chính sách
trả lương thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Nhìn bề ngoài, dường như chính sách trả lương này chắc
chắn sẽ khó khăn trong việc thu hút, động viên và duy trì các nhân viên giỏi. Chiến lược này
được sử dụng tại hầu hết các tổ chức có khả năng chi trả bị giới hạn bởi các yếu tố bên ngoài lẫn
bên trong chẳng hạn như giới hạn về ngân sách lao động hoặc dự báo về giảm sút trong doanh thu
và lợi nhuận. Tuy nhiên, các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là
tiết kiệm được một khoản tiền về chi phí lao động. Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, bởi vì công
nhân làm việc sẽ không có năng suất, số người làm việc tốt bỏ đi để tìm nơi khác trả lương cao
hơn sẽ gia tăng.
Cuối cùng, một tổ chức không cần phải có một chính sách lương cho tất cả các công việc.
Ví dụ tổ chức biết nguồn cung cấp lao động ổn định cho công việc văn phòng và thương mại có
thể áp dụng chính sách trả lương thấp hơn đối thủ cạnh tranh cho nhóm này. Tuy nhiên, để thu
hút những người có chuyên môn giỏi, công ty đó có thể sử dụng chính sách lương dẫn đạo thị
trường cho nhóm này.
b. Bậc lương và đường lương
Các công việc được định giá là có giá trị gần giống nhau thường được kết hợp thành một
loại lương. Hệ thống lương trở nên cồng kềnh khi có 50 tỷ lệ lương khác nhau cho 50 tên công
việc khác nhau hoặc có tỷ lệ lương cao hơn cho công việc được định giá 205 điểm so với công
việc ở 200 điểm. Vì vậy bậc lương được thiết lập (nghĩa là tất cả các công việc nằm giữa 200 và
225 điểm sẽ trong cùng một bậc lương), và tất cả các công việc trong cùng bậc lương được trả
tương tự nhau. Như vậy trong khoảng nhảy 25 điểm, một loại lương mới được tách ra. Mức
lương có thể được lựa chọn cho mỗi bậc lương và trả cho mọi cá nhân có cùng công việc trong
bậc lương đó.
Hình trên mô tả hệ thống lương tuyến tính, có nghĩa là tất cả các công việc trong cùng
một bậc thì được nhận một hệ số lương như nhau. Bậc lương được xác định bởi giá trị điểm số
tính toán được, thông qua phương pháp tính điểm trong định giá công việc.
Ngạch lương là việc nhóm gộp một số bậc lương khác nhau vào cùng một nhóm vì có
cùng mức độ khó khăn và mức trách nhiệm. Nếu một hệ thống sử dụng phương pháp so sánh
nhân tố hoặc hệ thống điểm để định giá công việc, thì điều này được hoàn tất thông qua biểu đồ
lương.

III. XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG PHÁP TRẢ LƯƠNG CÁ NHÂN
Cơ bản có ba phương pháp trả lương cho nhân viên: thâm niên, thành tích, kỹ năng của
nhân viên.
1. Lương theo thâm niên
Thù lao - 11

Khi dựa trên thâm niên, lương tăng lệ thuộc duy nhất vào kinh nghiệm của nhân viên hoặc
thời gian phục vụ cho công việc. Tất cả các cá nhân có cùng công việc bắt đầu với lương bằng
nhau và lương sẽ tăng lên theo số năm phục vụ trong tổ chức.
Hệ thống thâm niên thưởng cho lực lượng lao động ổn định và có kinh nghiệm. Hệ thống
thâm niên thường được sử dụng khi nhân viên không chấp nhận hoặc tin tưởng vào lương theo
thành tích, hoặc khi sự khác nhau về thành tích là khó đo lường một cách chính xác, hoặc khi
công việc đòi hỏi thành tích hoặc kết quả như nhau.
2. Lương theo thành tích
Nhiều tổ chức cố gắng kết nối lương với thành tích công việc thực tế. Thông thường là
khi thành tích được cải thiện hoặc vượt trội sẽ được nhận lương cao hơn. Về mặt lý thuyết, lương
thành tích cho phép nhà quản trị s
ử dụng lương để động viên nhân viên đạt được thành tích cao
hơn. Tuy nhiên, lương khuyến khích không hẳn là quá tốt, như là dễ thực hiện, hoặc như là được
sử dụng rộng rãi như nó thường được tin là như vậy.
Nhiều công nhân không tin vào hệ thống thưởng thành tích bởi vì họ không cảm thấy rằng
lương của họ liên quan đến mức độ thành tích của họ. Sau khi so sánh các ghi chép với các đồng
nghiệp khác, nhân viên cảm th
ấy bị đối xử không công bằng, thường thì họ nhận thức rằng thành
tích của họ thường là cao hơn. Trong một cuộc nghiên cứu tất cả các nhóm công việc, hơn 95%
nhân viên định giá chính họ trên mức trung bình.
Một phương cách để xác định hệ thống lương thành tích thành công thường đòi hỏi những
thành tố sau:
1. Một mức độ trung thành và tin tưởng về quản lý cao
2. Một hệ thống định giá công việc và cấu trúc lương chính xác, định hướng (nhằm làm

giảm xu hướng sử dụng tiền khuyến khích để hiệu chỉnh các sai lệch bởi cấu trúc
lương không chính xác hoặc không tương xứng với thị trường)
3. Tiêu chuẩn thành tích phải được nhất trí bởi tất cả nhân viên
4. Công việc cụ thể, tiêu chuẩn dựa trên kết quả nhằm giảm thiểu lỗi chủ quan.
5. Đánh giá thành tích một cách chính xác (vì không có mẫu đánh giá nào có thể thích
hợp cho tất cả các tình huống, các mẫu thay thế nên được áp dụng cho các tình huống
khác nhau).
6. Các hoạt động quản lý thích hợp, như cố gắng giảm thiểu khoản cách thời gian giữa
đánh giá thành tích và tăng lương, củng cố những thành tố đánh giá.
7. Thông tin phản hồi trong suốt giai đoạn đánh giá thành tích nhằm đảm bảo rằng nhân
viên nhận thức được kho
ản thù lao phù hợp với thành tích.
8. Nhà quản trị được đào tạo để sử dụng chính xác hệ thống thù lao
3. Lương dựa trên kỹ năng
Nền tảng khác để thiết lập tỷ lệ lương cá nhân là kiến thức và kỹ năng về công việc. Các
kế hoạch lương dựa trên kỹ năng phân tích kiến thức công việc mà người công nhân cần phải tiến
triển. Tất cả nhân viên đều bắt đầu ở mức khởi điểm. Khi họ học các kỹ năng thêm và ngay khi
các kiến thức này được kiểm nghiệm, họ sẽ được trả lương cao hơn. Phương pháp trả lương này
tạo ra một sự nỗ lực học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên.
12 - Quản trị nguồn nhân lực

Sau khi đã nghiên cứu các phương pháp trả lương, bây giờ làm thế nào để xác định tiền
lương cá nhân, điều đó có hai vấn đề cần được xem xét. Trước hết, nhà quản trị phải trả lời các
câu hỏi sau: Nên trả lương cho những người cùng làm công việc giống nhau trong tổ chức như
thế nào? Chúng ta có nên trả cho họ ở cùng một mức độ giống nhau không? Thứ hai, nếu không,
điều cơ bản nào làm nên sự khác biệt- thâm niên hay độ xuất sắc hay là điều gì khác?
Hầu hết các nhà sử dụng lao động trả theo những tỷ lệ khác nhau cho các công nhân thực
hiện những công việc giống nhau. Sự trả lời dựa vào:
1. Sự khác nhau cá nhân về kinh nghiệm, kỹ năng và sự thực hiện công việc.
2. Kỳ vọng rằng khi người lao động có thâm niên cao hơn sẽ thực hiện công việc tốt

hơn.
Sự công bằng cá nhân đòi hỏi thù lao cho nhân viên phải được phân chia công bằng giữa
những cá nhân thực hiện công việc giống nhau. Lý do để lựa chọn việc trả lương ở những tỷ lệ
khác nhau cho công việc giống nhau là:
- Trả lương khác nhau cho phép tổ chức nhận ra sự khác nhau trong việc thực hiện công
việc của nhân viên để đạt mục tiêu chung của tổ chức.
- Trả lương khác nhau cho phép người sử dụng lao động thông báo sự thay đổi nhấn
mạnh vào vai trò công việc quan trọng, kỹ năng, kiến thức
- Sự khác nhau cung cấp cho tổ chức một công cụ quan trọng để nhấn mạnh tiêu chuẩn
của tổ chức là sự thăng tiến, mà công việc của nhân viên không thay đổi .
- Nếu không có sự khác nhau, hệ thống lương sẽ không thể tạo ra sự công bằng, giảm đi
mức độ thỏa mãn của nhân viên.
IV. CÁC HÌNH THỨC TIỀN LƯƠNG THÔNG DỤNG
Có hai hình thức tiền lương cơ bản mà người sử dụng lao động có quyền lựa chọn để trả
lương cho nhân viên: lương thời gian, lương sản phẩm. Các hình thức khác có thể là sự vận dụng
hay sự kết hợp hai hình thức cơ bản này.
1. Lương theo thời gian:
Hình thức lương theo thời gian thường áp dụng đố
i với các công việc quản lý và các bộ
phận văn phòng; còn trong các bộ phận sản xuất chỉ thường được sử dụng ở những bộ phận
không thể tiến hành định mức được do tính chất của công việc đòi hỏi tính chính xác cao hoặc
hoạt động sản xuất theo dây chuyền. Hình thức tiền lương này đơn giản, dễ tính toán, nhưng bộc
lộ nhiều nhược điểm nh
ư việc trả lương không gắn liền với thành tích, kỹ năng của nhân viên, và
vì thế nó sẽ không khuyến khích nhân công sử dụng thời gian hợp lý, không tiết kiệm nguyên vật
liệu và không kích thích tăng năng suất lao động.
Có thể khắc phục các hạn chế của hình thức tiền lương này bằng cách định giá công việc
chính xác theo các phương pháp định giá công việc đã nghiên cứu ở phần trên.
Lương theo thời gian có hai hình thức: (1) lương thời gian giản đơn và (2) lương thời gian
có thưởng.

a. Lương thời gian giản đơn:
Hình thức tiền lương này phụ thuộc vào lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của nhân
viên. Tiền lương thời gian giản đơn có thể tính theo lương giờì, lương ngày và lương tháng.
Thù lao - 13

b. Trả lương thời gian có thưởng:
Về bản chất thì đây là hình thức tiền lương giản đơn nhưng cộng thêm với tiền thưởng khi
nhân viên đạt được số lượng và chất lượng công việc đã quy định.
Hình thức tiền lương này khuyến khích cho nhân viên sử dụng hợp lý thời gian làm việc,
tiết kiệm trong việc dùng nguyên vật liệu, sử dụng thiết bị hiệu quả để tăng năng suất lao động.
Hình thức tiền lương này có thể sử dụng đối với công nhân làm công việc phục vụ, như
hiệu chỉnh máy, sửa chữa nhỏ trong quá trình sản xuất, hoặc công nhân làm việc ở những khâu tự
động hóa cao hoặc là công việc phải tuyệt đối đảm bảo chất lượng
2. Lương theo sản phẩm
Hình thức trả lương theo sản phẩm đang
được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp,
và có nhiều cách trả lương rất linh hoạt theo hình thức này. Về bản chất trả lương theo sản phẩm
cho công nhân gắn liền với đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm và số lượng sản phẩm
đáp ứng yêu cầu mà họ đã thực hiện được. Vì thế, hình thức lương này có thể sử dụng đối với cá
nhân hoặc nhóm công nhân cùng làm vi
ệc với nhau, mà kết quả hoạt động của họ có thể đo lường
một cách chính xác, cụ thể.
Đây là hình thức lương có tính kích thích cao, tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ vì nó
gắn liền với thù lao mà họ nhận được. Đồng thời nó tạo ra một tinh thần học tập nâng cao các kỹ
năng để có một phương pháp làm việc tốt hơn nhằm tăng năng suất và nhờ thế khoản thù lao sẽ
lớn hơn. Tuy nhiên để sử dụng hình thức tiền lương này một cách hữu hiệu trong tổ chức, cần lưu
ý đến một số vấn đề căn bản:
• Phải xây dựng một hệ thống định mức có cơ sở khoa học, điều này chúng ta đã nghiên
cứu ở chương trước.
• Tính toán cụ thể và chính xác.

• Rèn luyện ý thức cho công nhân trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, sử dụng tiết
kiệm các các nguồn lực sản xuất chung, bảo quản và sử dụng hiệu quả máy móc thiết
bị, tăng cường phối hợp hoạt động với cá nhân khác.
a. Lương theo sản phẩm cá nhân
Lương theo sản phẩm cá nhân chỉ áp dụng cho những công nhân mà kết quả hoạt động lao
động của họ có th
ể đo lường một cách độc lập, cụ thể và chính xác theo từng cá nhân riêng biệt.
Có thể có những hình thức trả lương theo sản phẩm linh hoạt như sau:
Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp:
- Tiền lương được trả trực tiếp cho người lao động căn cứ vào số lượng sản phẩm mà
họ làm ra theo đúng quy định và đơn giá tiền lương trả cho một đơn vị sản phẩm.
Trả lương theo sản phẩm lũy tiến:
Trong trường hợp khối lượng sản phẩm có thể tính toán trực tiếp được cho mỗi công nhân hoặc
một nhóm công nhân và khi đơn vị có nhu cầu gia tăng khối lượng sản phẩm làm ra trong một
khoảng thời gian ngắn. Lúc này chúng ta có thể áp dụng hình thức lương theo sản phẩm luỹ tiến.
Tiền lương của mỗi cá nhân sẽ được tính toán trên cơ sở s
ố lượng sản phẩm làm được ở các mức
sản lượng quy định khác nhau và đơn giá tiền lương quy định cho các mức sản lượng đó theo
nguyên tắc luỹ tiến, tức là mức sản lượng càng lớn thì đơn giá tiền lương càng cao.
14 - Quản trị nguồn nhân lực

Trả lương theo giờ chuẩn:
Trả lương bằng cách định mức số sản phẩm theo thời gian và tiền lương được tính theo
đơn giá tiền lương bình quân của một đơn vị thời gian.
Trả lương theo giờ chuẩn dưới mức:
Tương tự như hình thức lương theo giờ chuẩn, chỉ khác là khi công nhân chưa đạt được
định mức đã được thưởng. Hình thức này thường được áp dụng khi công nhân nỗ lực cũng không
hoàn thành được mức lao động, tức là mức đã xây dựng không hợp lý, nó quá cao so với tình
hình thực tế.
Trả lương chia theo tỉ lệ thưởng:

Phương pháp này cũng giống như phương pháp trả lương theo giờ chuẩn, nhưng khác đó
là phần sản phẩm vượt thời gian chỉ được trả cho công nhân theo một tỷ lệ nào đó mà thôi. Hình
thức này thường được áp dụng khi công nhân thực hiện công việc nhanh hơn mức quy định, hay
nói khác đi mức hiện tại của doanh nghiệp không còn phù hợp với tình hình thực tế.
Trả lương kích thích hoàn thành mức:
Trả lương kích thích hoàn thành mức là hình thức trả lương thể hiện khi công nhân đạt
dưới định mức thì chỉ được tính theo đơn giá thường còn nếu công nhân đạt được trên định mức
sẽ được tính theo đơn giá cộng với tỷ lệ tiền thưởng cho toàn bộ thời gian quy đổi. Hình thức trả
lương này thường sử dụng trong điều kiện sản xuất có chi phí cố định cao và cần phải gấp rút
hoàn thành công việc, vì hình thức này có tác dụng khuyến khích công nhân tăng sản lượng rất
nhanh.
Lương theo sản phẩm gián tiếp:
Lương theo sản phẩm gián tiếp thường được áp dụng cho những công nhân phụ mà công
việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính như công nhân sửa
chữa, phục vụ máy sợi, dệt trong nhà máy dệt; công nhân hiệu chỉnh, bảo hành máy móc thiết bị
trong nhà máy cơ khí Đặc điểm của hình thức tiền lương này là tiền lương của người lao động
phục v
ụ phụ thuộc vào tiền lương của công nhân sản xuất chính, chính vì thế họ nỗ lực để hoàn
thành công việc phục vụ của mình tốt hơn. Mức lương được nhận của nhân viên phục vụ gắn liền
với đơn giá lương của công nhân phục vụ và số lượng đơn vị sản phẩm mà các công nhân chính
do anh ta phục vụ làm được thực tế trong kỳ.
b. Tiền lương sản phẩm theo nhóm:
Hình thức tiền lương này thường được áp dụng cho những công việc mà kết quả có thể đo lường
cụ thể, chính xác được, nhưng để hoàn thành công việc đó thì cần phải có nhiều người cùng hợp
tác, liên kết. Các công việc đó có thể là lắp ráp máy móc thiết bị, sản xuất ở một số bộ phận trên
dây chuyền, sửa chữa máy móc lớn
V. THÙ LAO LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP
Ở trên chúng ta đã nghiên cứu các đãi ngộ về vật chất một cách trực tiếp, sau đây chúng ta
sẽ nghiên cứu các loại đãi ngộ vật chất gián tiếp. Thù lao gián tiếp có thể được định nghĩa như là
tất cả các khoản phúc lợi và dịch vụ được nhà sử dụng lao động cung cấp ngoài tiền lương, có thể

bao gồm các khoản sau: bảo hiểm xã hội theo yêu cầu luật pháp, bảo hiểm cá nhân, k
ế hoạch hưu
trí; các khoản trả cho thời gian không làm việc; tiền phụ thêm ngoài tiền thưởng cho việc hoàn
thành công việc; và các khoản phí dịch vụ như tiền ăn trưa, áo quần
Thù lao - 15

1. Phúc lợi theo quy định của chính phủ:
a. Bảo hiểm xã hội:
b. Trả lương trong thời gian không làm việc
2. Phúc lợi tự nguyện
a. Bảo hiểm y tế:
b. Chương trình bồi dưỡng sức khỏe
c. Chi trả cho thời gian không làm việc
d. Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm
3. Các loại dịch vụ hỗ trợ khác
a. Kế hoạch sở hữu cổ phần
b. Các chương trình giáo dục
c. Chương trình bảo vệ sức khỏe
d. Dịch vụ tài chính
e. Các dịch vụ khác
VI. ĐÃI NGỘ PHI VẬT CHẤT
1. Bản thân công việc
Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên. Nhân viên sẽ cảm
thấy hăng hái làm việc nếu có những yếu tố sau đây:
a. Nhiệm vụ hứng thú
Nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn khi làm một công việc, một nhiệm vụ thích thú. Đó là lý
do tại sao các công ty ngày nay thường áp dụng chương trình phong phú hóa công việc. phong
phú hóa công việc là một chương trình cấu trúc lại nội dung công việc, và cấu trúc lại mức độ
trách nhiệm của công việc nhằm làm cho công việc đòi hỏi mức phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa
hơn, gây hứng thú hơn.

b. Trách nhiệm
- Công việc đòi hỏi mức phấn đấu
- Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích.
- Cảm giác hoàn thành công việc
- Có cơ h
ội được thăng tiến
2. Môi trường làm việc
Khung cảnh công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong đãi ngộ phi tài chính. Nhân
viên sẽ hăng hái làm việc nếu có các điều kiện sau đây:
• Chính sách hợp lý
• Đồng nghiệp hợp tính
16 - Quản trị nguồn nhân lực

• Biểu tượng địa vị phù hợp
• Điều kiện làm việc thoải mái
• Giờ làm việc uyển chuyển, nhân viên được chọn giờ giấc làm việc phù hợp với hoàn
cảnh của từng người.
• Tuần lễ làm việc dồn lại: Nhân viên được phép làm việc khẩn trương, làm thêm giờ để
hoàn thành công tác trong một ít ngày thay vì phải làm việc cả tuần lễ. Ngày giờ dôi
ra, nhân viên dùìng để giải quyết các công việc riêng.
• Chia sẻ công việc: Hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Khái niệm về thù lao và ý nghĩa của nó trong doanh nghiệp?
2. Mục tiêu của hệ thống thù lao?
3. Mối liên hệ của chính sách thù lao với các chính sách nguồn nhân lực khác?
4. Lý thuyết công bằng trong thiết kế hệ thống thù lao?
5. Các phương pháp và hình thức trả lương?
6. Hãy nêu các tính huống vận dụng các hình thức trả lương thích hợp.