Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 3 ppsx

Hoạch định nguồn nhân lực - 15


nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết hợp một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả
lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên
của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì
phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương bổng, đãi ngộ để duy trì nguồn lao động
giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và
hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất
hiện. Nên lưu ý các dự báo nguồn nhân lực không phải là những con số cố định, chúng cần được
xem xét lại theo các điều kiện, bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
1. Lập kế hoạch cho thiếu hụt
Hầu hết các hãng kinh doanh hiện tại có khuynh hướng tuyển người từ thị trường lao
động bên ngoài khi nhu cầu vượt quá cung nội bộ. Tuy nhiên, người sử dụng lao động nhận thấy
rằng không dễ dàng gì chiêu mộ các nhân viên có kỹ năng để điền khuyết các vị trí trống. Hơn
nữa, nếu bất kỳ khi nào xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức đều nghĩ đến việc chiêu mộ
từ bên ngoài sẽ dẫn đến trường hợp dư thừa nhân viên trong tương lai. Các nhà hoạch định nên
nhớ rằng chỉ khi nào các giải pháp thay thế không phát huy được hiệu quả thì khi đó mới nghĩ
đến chuyện chiêu mộ từ bên ngoài.
a. Trì hoãn việc về hưu
Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên cân nhắc các giải
pháp thay thế. Ví dụ người sử dụng lao động có thể khuyến khích nhân viên, những người sắp
đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc bằng cách gia tăng kế hoạch lương hưu cho việc phục vụ
thêm, hoặc có thể thuê những người đã nghỉ hưu vào một công việc bán thời gian. Nếu sự thiếu
hụt là do tốc độ thay thế nhân viên cao, người sử dụng lao động nên cố gắng xác định các nguyên
nhân của việc thay thế nhân viên, từ đó quyết định những hành động để giải quyết tình trạng này.
Nếu thành công, các hành động này sẽ tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo và có thể cải thiện thái
độ của nhân viên.
b. Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài
Nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu về lao động sẽ gia tăng nhanh chóng và sau
đó trở lại với mức độ th

ấp hơn, tuyển dụng những nhân viên mới thường xuyên không phải là
giải pháp khôn ngoan. Trong những trường hợp này, công ty có thể thực hiện làm thêm giờ, tăng
ca làm việc hoặc hợp đồng gia công với bên ngoài.
Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó vời tình trạng gia tăng nhu
cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ. Hơn nữa, chi phí cho giải pháp
này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so với tuyển thêm lao động.
Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Hạn chế đầu tiên của giải pháp này là
giới hạn làm thêm giờ. Số giớ làm thêm tối đa một ngày theo quy định của luật pháp là không
quá 4 giờ và không quá 200 giờ một năm đối với những công việc bình thường, không quá 400
giờ một năm đối với những công việc đặc biệt. Hơn nữa, khi công ty s
ử dụng giải pháp này
thường xuyên sẽ dẫn đến tình trạn căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất lượng
công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ đó làm giảm lợi nhuận.
Bên cạnh đó khi áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty cần chú ý
chỉ tiến hành hợp đồng gia công những chi tiết, bộ phận hay yêu cầu đơn giản, không mang tính
công nghệ, bí quyết. Hơn nữa, khi tiến hành hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty nên
16 - Quản trị nguồn nhân lực

thường xuyên kiểm tra tiến độ thực hiện và giám sát về mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty
nhận hợp đồng thực hiện đúng những yêu cầu đặt ra.
c. Cải cách tiến trình kinh doanh
Cuối cùng, cách thức thực hiện công việc hoặc quy trình, thủ tục sản xuất được phân tích
và điều chỉnh nhằm đạt được hiệu quả cao hơn và cần ít nhân viên để thực hiện hơn. Các công ty
đang chuyển sang “cải cách tiến trình kinh doanh” như là phương tiện nhằm loại bỏ các bước và
các hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng. Các lựa chọn này
được tóm tắt qua sơ đồ sau:
Một cách khôn ngoan để đối phó với việc thiếu hụt lao động, hoặc chi phí lao động cao
thông qua việc tận dụng lợi thế so sánh chính là chuyển dịch công việc sang các quốc gia có giá
nhân công rẻ và tỷ lệ th
ất nghiệp cao. Nhà máy Maquiladora ở vùng biên giới Mexico là một ví

dụ, một số lượng lớn các nhà máy tiến hành sản xuất cho các công ty Mỹ tại Châu Á. Nike
chuyển sang ký hợp đồng việc sản xuất giày thể thao ở các nước châu Á. Tuy nhiên, có một số
vấn đề rắm rối phát sinh liên quan khi những quốc gia nghèo hơn được hướng đến như là nguồn
lao động cho các quốc gia giàu có.
2. Lập kế hoạch cho việc dư thừa lao động
a. Kế
hoạch nghỉ hưu sớm
Khi dự báo chỉ ra rằng cung nội bộ sẽ vượt qua nhu cầu, người sử dụng lao động phải
thực hiện các kế hoạch để giảm thiểu cung. Nếu vấn đề được nhìn nhận thấu đáo và tiên liệu
trước, việc giải quyết chúng có thể được thực hiện bằng cách không điền khuyết các vị trí trống
nếu nhân viên rời khỏi công ty. Giải pháp này là ít chi phí nhất theo khía cạnh cả tiền bạc và danh
tiếng của công ty. Nếu việc giảm thiểu này không hữu dụng, người sử dụng lao động có thể
thưởng khuyến khích cho việc về hưu sớm.
Các nhà hoạch định nguồn nhân lực và những người phụ trách đào tạo phải xem xét và
quan tâm nhiều đến tình trạng thiếu các nhà quản trị giàu kinh nghiệm. Giải pháp này chủ yếu
được sử dụng khi công ty gặp tình huống quá dư thừa về lao động. Đây chính là trường hợp xảy
ra khi đất nước chúng ta bước sang thời kỳ kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa,
khi đó hàng loạt các doanh nghiệp nhà nước phải đau đầu vì có quá nhiều nhân viên. Các công ty
phải sử dụng biện pháp tinh giảm biên chế, đây là một hệ quả của giải pháp cho nghỉ hưu sớm.
Tuy nhiên, những nhà hoạch
định nguồn nhân lực khi sử dụng giải pháp này phải giải thích và
truyền thông cho tất cả nhân viên trong toàn tổ chức hiểu được tình huống nan giải của công ty,
những dự định và nêu bật sự quan tâm của công ty đối với nhân viên.
b. Bố trí lại nhân sự
Tuỳ thuộc vào bản chất của dư thừa lao động, công ty có thể chuyển đổi hoặc bố trí lại
nhân viên cho các công việc vào những bộ phận của tổ chức nơi hãy còn có nhu cầu. Một vài
công ty thành lập một ban tạm thời nội bộ và thông qua ban này các nhân viên dư thừa có thể
được thu dụng bởi các đơn vị khác, bố trí làm việc cho các dự án đặc biệt. Nếu công ty hy vọng
rằng tình trạng dư thừa chỉ trong ngắn hạn và có khả năng chi trả lương cho những nhân viên này,
công ty có thể sử dụng thời gian không làm việc (thời gian rỗi bắt buộc) để cung cấp các khoá

đào tạo sâu liên quan đến các công việc để gia tăng kỹ năng và sự linh hoạt cho lực lượng lao
động. Các nhân viên dư thừa có thể thực hiện việc bảo dưỡng thiết bị và đại tu hoặc các hoạt
động khác khi cung nguồn nhân lực quá cao.
Hoạch định nguồn nhân lực - 17


c. Giảm giờ làm việc
Một cách thức khác nhằm đảm bảo duy trì tất cả hoặc hầu hết nhân viên nhưng vẫn nhận
thức được việc phải tiết kiệm lương là giảm thời gian làm việc, có lẽ là 4 ngày, 32 giờ một tuần.
Theo cách này, công ty có thể giảm thiểu 20% nhu cầu lao động và cả về lương thay vì giữ lại
80% lao động thường xuyên và cho nghỉ việc tạm thời 20%. Giải pháp này đặc biệt phổ biến tại
các thành phố, vùng cho phép nhân viên nghỉ việc tạm thời bộ phận và vẫn hưởng lương thất
nghiệp cho những ngày họ không làm việc.















d. Nghỉ việc tạm thời
Nghỉ việc tạm thời là một giải pháp cơ thể sử dụng khi cung lao động vượt quá cầu lao

động. Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thời gian ngừng sản xuất) là có hại cho cả
nhân viên và người sử dụng lao động. Những nhân viên nghỉ việc tạm thời sẽ huỷ hoại danh tiếng
của công ty như là một nơi tốt để làm việc và điều này gây tai hại khôn lường cho công ty trong
mắt giới hữu quan. Tại Mỹ và một số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc do ngừng sản xuất sẽ
được hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp của tiểu bang. Quỹ này được hỗ trợ bởi đóng góp của
người sử dụng lao động, và tỷ lệ mà công ty được yêu cầu để đóng góp lệ thu
ộc vào lịch sử quá
khứ của nhân viên yêu cầu từ quỹ này. Tại Việt nam, tiền trợ cấp thất nghiệp được trích từ quỹ
phúc lợi của công ty và bảo hiểm xã hội.
e. Hỗ trợ tìm việc
Rất nhiều công ty có trách nhiệm cung cấp dịch vụ “hỗ trợ tìm việc” đối với những nhân
viên “phải ra đi”. Ở mức tối thiểu, những dịch vụ như th
ế có thể bao gồm các chuyên đề về cách
thức chuẩn bị sơ yếu lý lịch và tiến hành tìm kiếm việc làm. Một vài nghiên cứu gần đây đã chỉ ra
rằng việc đối xử công bằng và rộng lượng đối với những nhân viên bị nghỉ việc do ngừng sản
xuất có thể duy trì tinh thần và thành tích của những nhân viên không bị nghỉ việc. Đối xử không
công bằng có thể gây ra cho những ngườ
i ở lại phải chịu đựng stress, sự sợ hãi và tội lỗi.
Nếu thiếu hụt nhân viên
Nếu dư thừa nhân viên

• Chiêu mộ nhân viên mới
• Đề nghị các phần thưởng cho việc
trì hoãn về hưu
• Tuyển dụng lại những người đã
về hưu
• Giảm thiểu tốc độ thay thế nhân
viên
• Làm thêm giờ
• Ký hợp đồng với bên ngoài

• Thuê các nhân viên tạm thời.
• Cải tiến lại quy trình
•
Không thay thế những nhân viên
rời bỏ
• Đề nghị phần thưởng cho việc về
hưu sớm
• Thuyên chuyển hoặc bố trí lại
nhân viên
• Sử dụng thời gian rỗi để đào tạo
nhân viên hoặc bảo trì thiết bị
• Giảm thiểu giờ làm việc
• Nghỉ việc tạm thời
Hình 3-3: Lựa chọn các chương trình
Nguồn: Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt and James B. Shaw,“Human
Resource Management” -4
th
ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p. 129
18 - Quản trị nguồn nhân lực

Khi công ty phải cho nghỉ việc một vài người chứ không phải là tất cả nhân viên, cần phải
có một quy trình công bằng cho việc xác định ai phải ra đi. Đối với những nhân viên không là
thành viên trong công đoàn, quy trình cho nghỉ việc thường được cụ thể trong hợp đồng, với
thâm niên được xem là nhân tố quan trọng. Tất cả những người sử dụng lao động nên có chính
sách giảm thiểu lực lượng lao động (RIF: Reduction in force) được chuẩn bị kỹ trước khi có
nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên. Những chính sách như vậy tưởng thưởng cho những nhân
viên phục vụ dài hạn cho công ty với mục đích gia tăng sự trung thành, nó cũng phản ánh điều gì
tổ chức quan tâm nhất.
3. Hoạch định tiếp nối quản trị
Hầu hết các hệ thống hoạch định nối tiếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng các nhà quản trị

cấp cao, hội đồng này xác định các ứng viên tiềm năng và lập kế hoạch phát triển cho họ. Các kế
hoạch phát triển bao gồm các chương trình đào tạo chính thống và một loạt các nhiệm vụ công
việc làm bước đệm để đảm nhiệm công việc then chốt. Các kế hoạch luôn được xem xét bởi cấp
quản trị cao hơn. Tại ngân hàng quốc gia Crocker, một cuộc họp giữa các bộ phận cũng là một
phần của tiến trình bởi vì các ứng viên cho vị trí tổng giám đốc ngân hàng cần được thuyên
chuyển giữa các bộ phận để có được nền tảng kinh nghiệm rộng.
Một trong những công cụ được sử dụng cho việc hoạch định tiếp nối quản trị và lên kế
hoạch phát triển cho từng cá nhân là sơ đồ luân chuyển.
















VI. HOẠCH ĐỊNH NGHỀ NGHIỆP VÀ ĐƯỜNG NGHỀ NGHIỆP
Các ứng viên cho quản trị cấp cao không chỉ là những nhân viên đang được xem xét về
hoạch định nghề nghiệp trong tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn, các chuyên gia và những
nhân viên khác cũng ước muốn thoả mãn nghề nghiệp và có thể rời bỏ tổ chức khi họ không tìm
Phụ trách phát triển
nguồn nhân lực

Võ Hoàng Danh
Mã hoá sự sẵn sàng
0: sẵn sàng để chuyển lên
1: sẳn sàng trong 1 năm
2: sẵn sàng trong 2 năm
N.Quốc An 1
H. Anh Thái 1
Hồ Q. Công 2
Phụ trách đào tạo
Trần Anh Thái
TrầnAnh Thư 2
Đinh. H. Phúc 0
Ng. Hữu Hòa 1
Phụ trách phát triển quản trị
Ng. Quốc An

Ng. Văn Bằng 1
Thái Anh Tài 2
Phụ trách lương
Mai Quốc Công

Ng. Trung Thành 0
Ng. Sĩ Hùng 2
Hình 3-4: Sơ đồ luân chuyển
Hoạch định nguồn nhân lực - 19


thấy các cơ hội thích hợp. Có mục tiêu nghề nghiệp cụ thể và nhận thức được các cơ hội nghề
nghiệp trong tổ chức cũng có thể động viên nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để phát triển kỹ
năng của họ bởi vì họ hiểu rằng những nỗ lực bây giờ sẽ được trả lương, thưởng cao hơn trong

tương lai. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp là cách thức để đảm bảo rằng những nhân viên
giỏi về kỹ năng sẽ sẵn sàng khi cần thiết. Nhận thức được điều này, nhiều tổ chức cam kết việc
hoạch định nghề nghiệp chính thống với nhân viên của nó.
Hoạch định nghề nghiệp điển hình là một tiến trình gồm nhiều bước. Trước tiên nhân viên
phải tự đánh giá về mình- họ phải hiểu được họ là ai, giá trị của họ là gì, điểm mạnh và sở thích,
và điều gì anh ta muốn hoàn thành trong dài hạn. Bước thứ hai nhà hoạch định phải thu thập
thông tin về các cơ hội nghề nghiệp khác nhau và các đường nghề nghiệp tiềm năng kể cả ở bên
trong hoặc bên ngoài tổ chức. Bước thứ ba là hình thành mục tiêu nghề nghiệp và một kế hoạch
để đạt được chúng. Các kế hoạch có thể bao gồm đào tạo tại nơi làm việc, các nhiệm vụ đặc biệt
và các thay đổi về công việc, nghề nghiệp hoặc người chủ.
Các cá nhân có thể cam kết hoạch định nghề nghiệp theo cách riêng của họ, với ít sự trợ
giúp của người sử dụng lao động. Tuy nhiên, nhân viên kỳ vọng sự tham gia của người sử dụng
lao động thông qua những thông tin chi tiết về các đường nghề nghiệp nội bộ do người sử dụng
lao động cung cấp. Hơn nữa, tỷ lệ lớn nhân viên có thể được thuyết phục vào các kế hoạch phát
triển nghề nghiệp vì những kế hoạch này thực tế hơn khi xem xét nhu cầu của tổ chức và các cơ
hội phát triển trong tương lai.
Tập đoàn Amoco mới đây đã phát triển hệ thống hoạch định nghề nghiệp cho 40.000 nhân
viên của nó. Nhà giám sát và các trưởng nhóm được đào tạo để sử dụng hệ thống, và sau đó nhân
viên được mời tham dự hội thảo và hoàn tất việc tự đánh giá các kỹ năng và sở thích. Hội thảo
lên đỉnh điểm trong việc phác thảo kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân. Nhân viên mang các
kế hoạch này đến cuộc họp với trưởng nhóm của họ. Trưởng nhóm chuẩn bị cho cuộc họp bằng
cách phác hoạ rõ ràng các hoạt động và nhu cầu tương lai dự án của nhóm. Hai người sau đó
thông qua lần cuối một kế hoạch phát triển qua đó nhu cầu các nhóm và các cơ hội được sử dụng
như là phương tiện chính để phát triển các kỹ năng thêm cho nhân viên, mặc dầu luân phiên công
việc và các nhiệm vụ đặc biệt cũng như việc thuyên chuyển vĩnh viễn cũng cần được xem xét.
Một vài chuyên gia tin rằng phát triển nghề nghiệp dựa trên nhóm trở nên phổ biến hơn.
Trong những hoàn cảnh này, các nhóm tự kiểm soát công việc sẽ hỗ trợ thành viên đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu của các cá nhân, cung cấp các mô hình về vai trò và huấn luyện đồng nghiệp,
và lên lịch trình cho luân phiên công việc (thông qua vai trò của trưởng nhóm) để phát triển khả
năng của các thành viên trong nhóm. Gia tăng kỹ năng theo cách này và được công nhận thông

qua hệ th
ống trả lương dựa trên kỹ năng có thể tạo ra sự thoả mãn khác so với việc chuyển dịch
nghề nghiệp theo chiều đứng (truyền thống).
1. Nghề nghiệp đôi và các vấn đề gia đình trong hoạch định nghề nghiệp
Trong qua khứ, hoạch định nghề nghiệp chú trọng vào một nhân viên vào một thời điểm.
Tuy nhiên bây giờ, với việc gia tăng số lượng nhân viên có gia đình, nhữ
ng người rất năng động
trong lực lượng lao động thì nghề nghiệp và triển vọng phát triển của những người ảnh hưởng (vợ
hoặc chồng) cũng phải được xem xét trong các quyết định nghề nghiệp. Một vài học giả phân biệt
những gia đình có thu nhập đôi (hai người) từ những gia đình có nghề nghiệp đôi. Đối với
những gia đình có thu nhập đôi, một hoặc cả hai vợ chồng làm việc trong công việc không có
định hướng nghề nghiệp, điều này làm cho hoạch định nghề nghiệp là không phức tạp. Đối với
những gia đình có nghề nghiệp đôi, mỗi một người có một cam kết mạnh mẽ xây dựng một công
20 - Quản trị nguồn nhân lực

việc liên tục và thách thức, và nhu cầu cho mỗi người phải được cân đối một cách kỹ lưỡng trong
các hoạt động hoạch định nghề nghiệp. Dự đoán là 53% những cặp vợ chồng là những gia đình
có thu nhập đôi, trong khi đến 20% những gia đình có thu nhập đôi là các gia đình có nghề
nghiệp đôi.
Nhu cầu xem xét triển vọng nghề nghiệp của người ảnh hưởng (vợ hoặc chồng) làm cho
nhiều nhân viên ít sẵn sàng chấp nhận các đề nghị bố trị lại từ người sếp của họ và bắt buộc phải
thay đổi cách thức mà tổ chức sử dụng và phát triển nguồn nhân lực. Các tổ chức ngày càng chú
tâm hơn vào nhu cầu nghề nghiệp của nhân viên có gia đình của các công ty khác khi dịch
chuyển về địa lý là cần thiết và các công ty mở rộng cơ hội việc làm cho cả gia đình của nhân
viên (vợ hoặc chồng). Cố gắng đề thuyên chuyển cả vợ chồng vào làm việc cùng một nơi vào
cùng một thời điểm bất cứ khi nào có thể. Chú trọng vào nghề nghiệp chồng (vợ) là cách thức để
duy trì các chuyên gia giỏi.

NHÂN VIÊN
NHÀ QUẢN TRỊ
Nghề nghiệp của bạn là do bạn
quyết định
(Băng video định hướng)
• Tự đánh giá (các mô hình
máy tính)
• Sự thoả mãn hiện tại
• Thu thập thông tin

• Thu thập thông tin
• Các chỉ dẫn nghề nghiệp tại
CGW (băng video)
• Ma trận nghề nghiệp (sách)
• Lập kế hoạch (các mô hình
máy tính)
• Hình thành các mục tiêu
nghề nghiệp
• Phát triển kế hoạch hành
động nghề nghiệp
• Làm thế nào sử dụng những
điều bạn đã học và việc lập
kế hoạch nghề nghiệp cho
mình (băng video)
Đào tạo như là huấn luyện
nghề nghiệp
Thảo luận kiểm tra thực tế
Thảo luận kế hoạch phát triển
Hình 3-5: Hoạch định nghề nghiệp tại Corning Glass Works
Nguồn: Gutteridge, Thomas G., “Organizational Carrer Development Systems: The State of the
Practice”, Jossey-Bass Inc, 1986, p. 61
Hoạch định nguồn nhân lực - 21


2. Cấu trúc tổ chức mới và thay đổi mô hình nghề nghiệp
Kinh tế phát triển chậm, cạnh tranh toàn cầu khốc liệt, và sự bùng nổ số lượng nhân viên
trong độ tuổi sinh nở đã làm phát sinh các thay đổi đáng kể trong cấu trúc tổ chức và các vấn đề
nghề nghiệp nhân viên. Xu hướng phổ biến vào thập niên 1980 được gọi là tái cấu trúc, giảm
kích cỡ, hoặc theo cách nói hoa mỹ là kích cỡ thích hợp. Các tổ chức đang cắt giảm chi phí lao
động bằng cách giảm số lượng nhân viên thường xuyên. Sự cắt giảm này ảnh hưởng đến cấp

quản trị trung gian. Các tổ chức huỷ bỏ quản trị cấp cơ sở để trở nên gọn nhẹ hơn, nhanh chóng
đáp ứng với tình hình hơn, và theo sát khách hàng hơn. Để đáp ứng nhu cầu lao động khác nhau,
công ty có kích cỡ thích hợp mới sẽ thuê các nhân viên tạm thời hoặc hợp đồng với bên ngoài.
Cũng có sự gia tăng tiềm tàng về nhân viên bán thời gian bởi vì thuê nhân viên bán thời gian thì ít
tốn kém hơn và họ nhận ít phúc lợi hơn và bởi vì những nhân viên này cung cấp sự linh hoạt cao
hơn trong việc lên lịch trình nhân viên ở thời điểm nhu cầu đỉnh điểm. Nói chung, điều an toàn để
nói rằng đối với nhiều nhân viên, người sử dụng lao động đã thay đổi từ “nếu bạn thực hiện công
việc tốt, chúng tôi sẽ sử dụng bạn cho đến khi về hưu” sang “chúng tôi sẽ sử dụng bạn chừng nào
mà chúng tôi cần sự đóng góp của bạn để giúp chúng tôi kinh doanh thành công”.









Hình 3.6 - Các mô hình nghề nghiệp
Các mô hình nghề nghiệp đang thay đổi lần lượt. Mô hình nghề nghiệp truyền thống với
đường nghề nghiệp tuyến tính, mà trong đó nhân viên gia nhập vào tổ chức ở vị trí thấ
p, làm cho
cùng một công ty trong một thời gian dàivà dần dần lên những chức vụ cao hơn, về hưu ở vị trí
cao trong cùng công ty. Nghiên cứu gợi ý rằng mô hình nghề nghiệp này có thể là ngoại lệ trong
một vài thập niên đến. Sự bùng nổ dân số, những người trẻ tỏ ra cạnh tranh hơn trong việc thăng
tiến, việc làm gọn nhẹ cơ cấu tổ chức đã giảm thiểu số lượng các ch
ức vụ quản trị ngay khi nhu
cầu gia tăng và sự sa thải hàng loạt đã huỷ hoại lời hứa xem nó như là nguồn đảm bảo dài hạn đối
với người sử dụng lao động. Sự thay đổi này làm vỡ mộng những nhân viên tuổi trung niên thất
bại trong việc thăng tiến khi họ kỳ vọng. Như một chuyên viên 24 tuổi nhìn nhận, “Nhân viên

đảm nhiệm việc làm mà chúng tôi muốn là 34 tuổi, có vợ và con. Vì th
ế anh ta không rời bỏ”.
Các tổ chức đang cố gắng duy trì sự động viên và sự sáng tạo sự ổn định nghề nghiệp cho
nhân viên bằng cách tạo ra các giải pháp thay thế đối với mô hình nghề nghiệp truyền thống.
Trong một vài phạm vi, ý nghĩa thành công nghề nghiệp đang thay đổi. Một vài người cảm thấy
rằng thành công nghề nghiệp bây giờ có nhiều điều phải làm hơn là tự thể
hiện, phát triển kỹ
năng, và sự tự mãn hơn là hơn là vượt qua một thang công việc cố định. Cân bằng giữa gia đình
và cam kết cuộc sống với công việc dường như là một vấn đề quan trọng đối với nhiều nhân viên.
Đường nghề nghiệp tuyến tính
Đường nghề nghiệp xoắn ốc

22 - Quản trị nguồn nhân lực

Một đường nghề nghiệp phổ biến là đường nghề nghiệp xoắn ốc, qua đó liên quan đến số
lượng lớn các dịch chuyển giữa các lĩnh vực chức năng trong cùng một tổ chức. Việc kết hợp này
mở rộng kinh nghiệm và các thách thức liên tục của các phần việc mới với việc thăng tiến chậm
hơn. Ví dụ như một người có thể bắt đầu với công việc bán hàng, chuyển sang sản xuất sau một
vài năm, đến một công việc sản xuất khác và sau đó chuyển sang lĩnh vực tài chính khi ở giai
đoạn giữa của nghề nghiệp. Để làm cho các đường nghề nghiệp xoắn ốc phức tạp này hoạt động,
tổ chức cần phác thảo hoạch định nghề nghiệp công phu và hệ thống thông tin nghề nghiệp để
phát ra và phổ biến thông tin về các cơ hội nghề nghiệp về sau trong toàn tổ chức.
Một đường thông thường đang gia tăng là đường nghề nghiệp tạm thời. Theo cách này,
nghề nghiệp xảy ra gần như độc lập của bất cứ tổ chức riêng lẻ nào. Nhân viên có thể di chuyển
vào và ra khỏi tổ chức và ngay cả các công việc, hoặc là tìm kiếm các công việc tốt hơn và thách
thức hơn hoặc bởi vì có ít sự chọn lựa khi các công việc đảm bảo là hiếm. Một vài hoặc thậm chí
hầu hết các nghề nghiệp tạm thời có thể dành cho công việc như là tư vấn hoặc các nhà thầu độc
lập, nhân viên hợp đồng ngắn hạn, nhân viên bán thời gian, hoặc các doanh nghiệp. Hoạch định
nghề nghiệp và phát triển là then chốt cho các cá nhân ở đường nghề nghiệp tạm thời nhưng họ
có khả năng lên chiến lược nghề nghiệp cho riêng mình hơn là lệ thuộc vào hệ thống hoạch định

nghề nghiệp do người sử dụng lao động chính thống cung cấp.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Nội dung của chức năng hoạch định nguồn nhân lực? Các bước trong tiến trình hoạch
định nguồn nhân lực?
2. Hãy nêu các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực? Ưu nhược điểm từng phương
pháp trên và các tình huống áp dụng thích hợp?
3. Hãy lập các nhóm, gồm nhóm thư ký dự án và các nhóm chuyên gia (Để thiết kế vấn đề
giải quyết bằng phương pháp Delphi và chủ trì thực hiện các bước của phương pháp này).
Nhóm thư ký dự án thiết kế tình huống và đề nghị sử dụng phương pháp Delphi. Mỗi
nhóm 3-5 học viên được xem là một chuyên gia (giả định). Hãy thực hành phương pháp
Delphi cho vấn đề đặt ra và đối với các chuyên gia.
4. Các cách thức lập kế hoạch cho dư thừa và thiếu hụt nguồn nhân lực?
5. Các công cụ phát triển và hoạch định nghề nghiệp tổ chức?
Phân tích và thiết kế công việc - 1


CHƯƠNG IV
PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

I. BẢN CHẤT CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân
lực. Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ
chức, thông qua các hoạt động như: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành
tích, lương bổng,
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông
tin về đặc điểm một công việc cụ thể.
Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong
b

b
ả
ả
n
n


m
m
ô
ô


t
t
ả
ả


c
c
ô
ô
n
n
g
g


v

v
i
i
ệ
ệ
c
c


(
(Job Description)


(
(
p
p
h
h
ầ
ầ
n
n


v
v
i
i
ệ

ệ
c
c
,
,


n
n
h
h
i
i
ệ
ệ
m
m


v
v
ụ
ụ


v
v
à
à

t
t
r
r
á
á
c
c
h
h


n
n
h
h
i
i
ệ
ệ
m
m
)
)


v
v
à

à


b
b
ả
ả
n
n


t
t
i
i
ê
ê
u
u


c
c
h
h
u
u
ẩ
ẩ
n

n


t
t
h
h
ự
ự
c
c


h
h
i
i
ệ
ệ
n
n


c
c
ô
ô
n
n
g

g


v
v
i
i
ệ
ệ
c
c


(
(
b
b
a
a
o
o


g
g
ồ
ồ
m
m

c
c
á
á
c
c


k
k
i
i
ế
ế
n
n


t
t
h
h
ứ
ứ
c
c
,
,

k
k
ỹ
ỹ


n
n
ă
ă
n
n
g
g


v
v
à
à


k
k
h
h
ả
ả

n
n
ă
ă
n
n
g
g


c
c
ủ
ủ
a
a


n
n
h
h
â
â
n
n


v

v
i
i
ê
ê
n
n
)
)


(
(Job Specification


)
)


Bản mô tả công việc.(Job Description) Đó là kết quả căn bản của tiến trình phân tích
công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc. Bản mô tả công việc liệt kê các chức năng,
nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và
các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu
được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công
việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.(Job Specification) Là văn bản liệt kê những yêu cầu
về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc
đó một cách tốt nhất.

II. TIẾN TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Tiến trình phân tích công việc cơ bản bao gồm 10 bước mà có thể được nhóm gộ
p thành 4
giai đoạn chính ở hình sau:










GIAI ĐOẠN 1

Xác định phạm vi
phân tích công việc
• Xác định mục
đích của dự án
• Xác định công
việc cần phân tích
• Xác định người
phân tích công việc

GIAI ĐOẠN 2

Chuẩn bị phân tích
công việc
• Xác định loại dữ

liệu cần thiết
• Xác định nguồn
dữ liệu
• Lựa chọn
phương pháp cụ thể
của phân tích công
việc
GIAI ĐOẠN 4

Đánh giá giá trị
chung của phân
tích công việc
• Đánh giá kết quả
dựa trên tiêu chuẩn
về lợi ích, chi phí và
tính hợp pháp
GIAI ĐOẠN 3

Thu thập dữ liệu và
phân tích
• Thu thập dữ liệu
công việc
• Phân tích thông
tin
• Báo cáo kết quả
cho tổ chức
• Định kỳ kiểm tra
thông tin phân tích
công việc
Hình 4.1 - Tiến trình phân tích công việc

2 - Quản trị nguồn nhân lực

1. Giai đoạn 1: Xác định phạm vi phân tích công việc
a. Mục đích của phân tích công việc
Mục đích chung nhất của phân tích công việc là thiết lập thủ tục để lựa chọn nhân sự, đào
tạo nhân viên, phát triển các công cụ để đánh giá thành tích, và thiết lập hệ thống trả lương.
Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu của công việc là gì, những đặc điểm
nhân viên cần có để thực hiện công việc đó. Sự mô tả này về nhân viên và những thông tin cụ thể
về công việc được sử dụng để quyết định loại người nào được chiêu mộ và lựa chọn.
Thông tin phân tích công việc có thể là tư liệu cần thiết để phát triển chương trình đào
tạo và hệ thống đánh giá thành tích. Thêm vào đó, những thông tin này có thể trợ giúp người
giám sát và nhân viên xác định rõ vai trò của mình, giảm thiểu các mâu thuẫn và sự nhập nhằng
trong quan hệ.
Thông tin phân tích công việc có thể được sử dụng để xác định các công việc tương tự
nhau và vì vậy nó làm cơ sở để bố trí, luân chuyển đào tạo nhân viên, với mức chi phí thấp nhất.
Tương tự, dữ liệu này cũng có thể được sử dụng để xác định các định hướng nghề nghiệp cho
nhân viên.
Một ứng dụng phổ biến của phân tích công việc là đánh giá công việc và thông qua đó
xác lập cấu trúc lương công bằng.
Ứng dụng khác của thông tin phân tích công việc là dự đoán tính chất của các công việc
tương lai. Môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, và sự thay đổi công việc xảy ra
nhanh hơn nhiều so với trong quá khứ.
b. Xác định những công việc cần phân tích
Có nhiều nhân tố khác nhau để xác định loại công việc nào trong tổ chức nên được phân
tích. Trước hết đó là những công việc có tầm quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Lấy
ví dụ, trong các tổ chức theo đuổi chiến lược nâng cao chất lượng thì công việc kiểm soát chất
lượng được đề cao, và vì vậy cần phải tiến hành phân tích công việc này. Những công việc khó
học (nghiên cứu) và khó thực hiện (và vì vậy đòi hỏi đào tạo nhiều) cũng là đối tượng cần được
phân tích. Các yêu cầu luật pháp cũng là lý do để xác định công việc nào nên được phân tích.
Những công việc nặng nhọc, điều kiện làm việc hạn chế chỉ có một vài nhân viên hoặc nhân viên

nữ thực hiện cũng nên được phân tích để đảm bảo rằng không xảy ra các hành vi phân biệt đối xử
trong việc sử dụng nhân viên. Thêm vào đó, các công việc nên được phân tích khi công nghệ mới
hoặc môi trường của công việc có sự thay đổi. Trong các tổ chức nếu xuất hiện một vài công
việc bị cắt bỏ và nhiệm vụ của nó được phân chia vào các công việc khác thì phân tích công việc
là thích hợp để làm rõ tính chất của những công việc có sự mở rộng này.
c. Ai tiến hành phân tích công việc
Dự kiến ai sẽ tiến hành phân tích công việc. Trong phần hoạch định sẽ lựa chọn ai sẽ tiến
hành phân tích công việc. Nếu tổ chức chỉ có nhu cầu không thường xuyên về những thông tin
phân tích công việc, nó có thể thuê chuyên gia phân tích công việc tạm thời từ bên ngoài. Những
tổ chức khác sẽ có những chuyên gia cơ hữu. Vẫn có một số tổ chức khác sử dụng các nhà giám
sát (quản đốc), công nhân, hoặc những ai có liên quan đến việc thu thập thông tin phân tích công
việc.
Phân tích và thiết kế công việc - 3


Không phân biệt ai là người thu thập thông tin, các cá nhân cần phải có am hiểu về con
người, công việc, và toàn bộ hệ thống tổ chức. Họ nên có một kiến thức vững vàng về công việc
bắt nguồn trong tổ chức như thế nào.
d. Sử dụng biểu đồ và cơ cấu tổ chức.
Nhà phân tích công việc phải lựa chọn phương pháp và thủ tục hữu hiệu nhất để tiến hành
phân tích công việc. Tuy nhiên, ngay cả trước khi việc lựa chọn này được hoàn tất, một cái nhìn
tổng thể về tổ chức và công việc là cần thiết. Cái nhìn tổng quan này cung cấp cho nhà phân tích
một bức tranh toàn diện về sự sắp xếp, bố trí của các phòng ban, đơn vị và công việc. Thêm vào
đó, điều này cũng giúp cho nhà phân tích hiểu thấu đáo về dòng công việc trong tổ chức.
Để đạt được một bức tranh hoàn chỉnh về cấu trúc và các quan hệ trong tổ chức, hai loại
biểu đồ sau là đặc biệt hữu ích là:
9 Sơ đồ cơ cấu tổ chức giới thiệu mối quan hệ giữa các phòng ban và đơn vị cấu thành
trong tổ chức. Mối quan hệ trực tuyến và chức năng cũng được chỉ ra. Một sơ đồ cơ
cấu tổ chức điển hình sẽ cung cấp những thông tin về số lượng các cấp trong tổ chức,
số lượng của những phòng chức năng, và các mối quan hệ báo cáo trong tổ chức.

9 Loại biểu đồ thứ hai là sơ đồ về tiến trình, nó chỉ ra một tập hợp của những công việc
cụ thể liên quan đến các công việc khác như thế nào. Vì vây, sơ đồ về tiến trình không
chỉ đơn giản là chỉ ra mối quan hệ cơ cấu trong số các công việc (như trong sơ đồ cơ
cấu tổ chức điển hình) mà nó còn chỉ ra dòng công việc và những công việc cần thiết
để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn.
2. Giai đoạn 2: Chuẩn bị phân tích công việc
Trong giai đoạn chuẩn bị phân tích công việc, nhà phân tích công việc phải xác định (1)
loại thông tin cần thu thập, (2) nguồn để thu thập thông tin, và (3) phương pháp phân tích công
việc cụ thể được sử dụng.
a. Loại dữ liệu
Một số thông tin có thể thu thập trong tiến trình phân tích công việc. Những thông tin này
liên quan đến các hoạt động công việc khác nhau, khả năng con người, các đặc tính công việc và
thông tin về thiết bị được sử dụng trong công việc. Các loại thông tin thu thập được trong phân
tích công việc có thể là rất chung về tính chất hoặc rất cụ thể trong một vài tình huống. Ví dụ, có
ba cấp độ của ho
ạt động công việc:
1. Những hoạt động nền tảng: là những công việc không bị ràng buộc bởi nội dung
công nghệ và vì vậy thích hợp với nhiều loại loại công việc khác nhau
2. Những hoạt động trung gian có một ít nội dung công nghệ nhưng có thể áp dụng với
một số công việc. Phương pháp phân tích tập trung vào mức độ này có thể không cung
cấp các kỹ năng cần thiết để có thể làm mọi công việc trong tổ chức.
3. Những hoạt động đặc thù được định hướng vào công nghệ và thường đặc trưng cho
các nhóm việc làm cụ thể, ví dụ như sự chăm sóc bệnh nhân, chụp X quang.
Tương ứng với hệ thống cấp độ của hoạt động công việc các nhà nghiên cứu cũng đưa ra
một hệ thống cấp độ về khả nă
ng và năng lực.
1. Khả năng trí tuệ và thể lực cơ bản là thích hợp cho bất cứ công việc nào. Ví dụ như
khả năng cơ bản là năng lực tri giác, khả năng khéo léo đôi tay, sức bền, sự nhận thức
4 - Quản trị nguồn nhân lực

bằng lời, sự am hiểu về quan niệm, ý tưởng, và khả năng tưởng tượng, khả năng khái
quát,
2. Kỹ năng và kiến thức nền tảng cũng là chung và ít ràng buộc với nội dung công
nghệ cụ thể và bao gồm những khả năng như đọc, toán học, suy nghĩ quyết định,
hoạch định và tổ chức.
3. Kỹ năng và kiến thức công nghệ chung có một ít nội dung công nghệ nhưng cần
thiết cho một nhóm các công việc liên quan lấy ví dụ như sử dụng các công cụ bằng
tay hoặc các công cụ động lực, các nguyên tắc cơ học, các nguyên lý điện và điện tử,
đo lường và đánh giá.
4. Kỹ năng và kiến thức định hướng nghề nghiệp là phổ biến trong nhóm định hướng
nghề nghiệp, ví dụ như s
ử dụng các thiết bị trình bày đa phương tiện có thể thích hợp
cho các công việc bán hàng, giảng dạy hoặc quan hệ cộng đồng nhưng sẽ là vô nghĩa
đối với các công việc dây chuyền sản xuất.
5. Kỹ năng và kiến thức nghề nghiệp cụ thể áp dụng cho các chức danh nghề nghiệp
cụ thể, ví dụ như sử dụng những loại rất đặc biệt của thiết bị laser không dây mà sẽ
được ứng dụng cho việc phẫu thuật, nhưng chỉ cho một vài người.
Một quyết định khác mà các nhà phân tích công việc phải làm về loại dữ liệu cần thu thập
là liệu rằng thu thập dữ liệu theo định tính hoặc định lượng. Dữ liệu định tính là sự mô tả tường
thuật, bằng lời về hoạt động công việc, khả
năng, phẩm chất, và thiết bị liên quan đến công việc.
Dữ liệu định lượng đo lường bằng số, chỉ ra phạm vi qua đó các hoạt động, khả năng, phẩm chất
và thiết bị liên quan trong việc thực hiện công việc.
b. Nguồn thông tin thu thập
Nguồn thông tin thu thập, bao gồm các nguồn khác nhau: thông tin con người và phi con
người, được mô tả ở hình sau.
Nguồn thông tin về công việc
Nguồn phi con người Ngu
ồn con người
Các bản mô tả và tiêu chuẩn công việc hiện tại

Hồ sơ bảo trì thiết bị
Kế hoạch thiết kế thiết bị
Sơ đồ thiết kế nơi làm việc
Phim, hình ảnh về nhân viên đang thực hiện công việc
Các tài liệu đào tạo hàng năm hoặc tài liệu khác
Các ấn phẩm phổ biến, chẳng hạn như tạp chí hoặc báo.
Nhà phân tích công việc
Nhân viên thực hiện công việc
Giám sát viên
Các chuyên gia công việc
Dữ liệu đầu tiên mà nhà phân tích công việc nên quan tâm là các dữ liệu phân tích công
việc đã có sẵn. Tuy nhiên, nhà phân tích nên cẩn trọng với các dữ liệu này, vì chúng có thể được
xây dựng theo một quy trình không thích hợp, hoặc chúng không còn thích hợp với công việc
hiện tại.
Phân tích và thiết kế công việc - 5


Mặc dầu những người chẳng hạn như nhà phân tích công việc, người đào tạo, giám sát
viên và các chuyên gia khác có thể không trực tiếp thực hiện công việc chính, nhưng họ có thể
am hiểu về nội dung và phạm vi của công việc. Lấy ví dụ, một kỹ sư thiết kế lò phản ứng hạt
nhân thì có thể hiểu thấu đáo phần bên trong công việc của người vận hành lò phản ứng hạt
nhân.
Những cá nhân thực hiện cung cấp thông tin phân tích công việc thường được gọi là
những chuyên gia vấn đề chính (Subject matter experts - SMEs). Có những SME giỏi là một
điều rất quan trọng và may mắn trong phân tích công việc vì hai nguyên nhân. Trước hết, dữ liệu
công việc là nền tảng cho nhiều hoạt động nguồn nhân lực khác nhau và để có một nền tảng tốt,
thông tin phải được thu thập từ nguồn chính xác và đáng tin cậy. Thứ hai, thông tin phân tích
đáng tin cậy là cơ sở về mặt pháp lý để giải quyết các tranh chấp khi cần thiết.
Nhà phân tích công việc nên lực chọn những SME, những người có cơ hội thích hợp để
thực hiện công việc hoặc quan sát công việc được thực hiện. Theo một vài nghiên cứu thì mức độ

về kiến thức, kinh nghiệm công việc và khả năng nhận thức trong thực hiện công việc ảnh hưởng
đến tính chính xác và độ tin cậy v
ề thông tin cung cấp.
c. Phương pháp thu thập thông tin
Có bốn phương pháp cơ bản được sử dụng một cách riêng lẻ hoặc kết hợp với nhau trong
quá trình thu thập thông tin và phân tích công việc - quan sát, phỏng vấn, bản câu hỏi và nhật
ký làm việc. Lần lượt tìm hiểu từng phương pháp sẽ giúp các nhà phân tích chọn lựa phương
pháp phù hợp hơn với đối tượng cần phân tích.
c. 1. Quan sát
Quan sát trực tiếp được sử dụng cho những công vi
ệc lao động chân tay, đòi hỏi tiêu
chuẩn hoá, những công việc có chu kỳ ngắn. Ví dụ như, các công việc lắp ráp trên dây chuyền
sản xuất xe hơi, công việc văn thư của công ty bảo hiểm, kiểm kê kho là những công việc điển
hình sử dụng phương pháp này. Nhà phân tích phải quan sát mẫu đại diện của những cá nhân
hoàn thành những công việc này. Quan sát không luôn luôn thích hợp với những công việc liên
quan đến trí óc như công việc của những nhà nghiên cứu khoa học, luật sư hoặc những nhà toán
học.
c.2. Phỏng vấn
Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc - Phỏng vấn cá nhân (là
phỏng vấn riêng biệt từng người); Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công việc giống nhau;
Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững vàng trong công việc. Nên
sử dụng phương pháp phỏng vấn nào, nhà phân tích nên hiểu đầy đủ về lý do để
phỏng vấn, để từ
đó định hướng phương pháp phỏng vấn hiệu quả.
Phỏng vấn là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong việc thu thập thông tin cho phân
tích công việc. Nó cho phép nhà phân tích có thể trò chuyện trực tiếp với người được phỏng vấn.
Người được phỏng vấn có thể yêu cầu nhà phân tích trả lời những câu hỏi, những thắc mắc của
mình. Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho nhà phân tích giải thích cách thức thu thập thông
tin, mục đích của phân tích công việc và lý do vì sao họ được chọn để phỏng vấn. Phương pháp
này cho phép nhân viên báo cáo những hoạt động mà những phương pháp khác không thể xác

định được. Ví dụ, những hoạt động quan trọng xuất hiện ngẫu nhiên, hoặc là những giao tiếp
không chính thức giữa người giám sát sản xuất và nhà quản lý bán hàng, những điều này không
thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể phát hiện được nhờ phỏng vấn.
6 - Quản trị nguồn nhân lực

Mặc dầu phỏng vấn có thể mang lại những thông tin phân tích công việc hữu ích, nhưng
cũng cần chú ý đến những hạn chế tiềm ẩn của nó. Đó là sự bóp méo thông tin, vì thông thường
phân tích công việc là sự mở đầu của việc thay đổi về vấn đề lương bổng trong tổ chức, nên nhân
viên có xu hướng nói quá về những trách nhiệm của mình và hạ thấp tầm quan trọng công việc
của những người khác. Vì vậy, để có được những thông tin chính xác cần thu thập thông tin từ
nhiều nguồn khác nhau. Hơn nữa, phỏng vấn là rất khó để tiêu chuẩn hóa bởi vì, phỏng vấn viên
khác nhau có thể hỏi những câu hỏi khác nhau và kết quả nhận được có thể rất khác nhau giữa
những người được phỏng vấn. Cuối cùng, chi phí cho phỏng vấn có thể là rất cao, đặc biệt nếu
phỏng vấn nhóm, và điều này có thể không thích hợp với mục đích ban đầu.
Mặc dù, có nhiều hạn chế nhưng phương pháp phỏng vấn vẫn được sử dụng rất phổ biến.
Một số hướng dẫn sau giúp cho việc phỏng vấn thành công hơn ở hình 4.2.
Bắt đầu
phỏng vấn
Chèo lái
phỏng vấn
Kết thúc
phỏng vấn
Chuẩn bị cho
phỏng vấn
• Xây dựng sự quan tâm của người được phỏng vấn trước, thông qua việc thông báo
được chuẩn bị kỹ lưỡng; đảm bảo rằng nguời được phỏng vấn biết được chính xác v
ề

thời gian và nơi phỏng vấn.
• Lựa chọn nơi phỏng vấn đảm bảo sự riêng tư và thoải mái.

• Tránh hoặc giảm thiểu các hình tượng địa vị hiển nhiên, tạo ra trạng thái địa vị cao
hơn của người phỏng vấn so với người được phỏng vấn.
• Tạo sự thoải mái và dễ dàng cho người được phỏng vấn. Nhớ tên củ
a nhân viên được
phỏng vấn trước. Giới thiệu mình và nói về các đề tài vui vẻ cho đến khi nhân viên
thấy thoải mái.
• Làm rõ mục đích của phỏng vấn, làm cho nhân viên hiểu rằng những thông tin mà
họ cung cấp sẽ hữu ích cho tổ chức và cho cả họ.
• Khuyến khích nhân viên nói. Hãy nhã nhặn và bày tỏ sự quan tâm đ
ế
n những đi
ề
u
mà họ nói.
• Giúp đỡ nhân viên nói về những nhiệm vụ theo trình tự và thứ tự logic, th
ể
theo trật
tự thời gian mà nhiệm vụ xảy ra hoặc theo thứ tự t
ầ
m quan trọng của chúng đ
ố
i với
công việc.
• Giữ cho buổi phỏng vấn sinh động bằng cách tìm kiếm thêm thông tin, sử dụng ”sự
tạm nghỉ mong đợi”, hỏi các câu hỏi khiêm tốn và trung lập, hoặc tóm t
ắ
t những đi
ề
u
mà nhân viên vừa nói.

• Dành thời gian cần thiết để nhân viên nghĩ và trả lời câu hỏi. Chỉ hỏi từng câu một và
không được thúc ép.
• Tránh các câu hỏi mà có thể trả lời chỉ với “có” hay “không”
• Tránh các câu hỏi hướng dẫn
• Sử dụng ngôn ngữ đơn giản và dễ hiểu
• Tránh làm cho đôi bên phải hạ mình và tránh bi
ể
u hiện sự quan tâm cá nhân đ
ố
i với
công nhân.
• Cố gắng thiết lập các bước đi vững chãi và thoải mái cho phỏng vấn. C
ố
g
ắ
ng không
để nhân viên bị lạc vấn đề.
• Cố gắng thu thập tất cả các thông tin cần thiết về công việc mà nhân viên có th
ể
cung
cấp.
• Chỉ ra lúc phỏng vấn sắp kết thúc bởi các câu hỏi thân thiện mà bạn hỏi và bi
ế
n t
ấ
u
giọng điệu của bạn.
• Tóm tắt các thông tin chính mà nhân viên cung cấp. Hỏi nhân viên liệu r
ằ
ng các

thông tin này có đầy đủ và đại diện cho những gì đã được thảo luận hay không.
• Giải thích cho công nhân những thông tin cung cấp là có giá trị như thế nào.
• Kết thúc phỏng vấn một cách thân thiện.

Hình 4.2 - Hướng dẫn cho phỏng vấn phân tích công việc
Phân tích và thiết kế công việc - 7


c.3 Bản câu hỏi
Sử dụng bản câu hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập thông tin. Nó là
cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong một thời gian ngắn. Một bản câu
hỏi có cấu trúc thường bao gồm những câu hỏi cụ thể về công việc, về những yêu cầu của công
việc, điều kiện làm việc và phương tiện. Một bản câu hỏi ít cấu trúc, cách tiếp cận đóng-mở sẽ
được sử dụng để yêu cầu nhân công miêu tả công việc theo cách riêng của họ. Mẫu câu hỏi đóng-
mở này sẽ cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ và những ý tưởng riêng của họ để mô tả về công
việc.
Mẫu và cấp độ cấu trúc của bản câu hỏi cần phải tránh các đề tài có tính tranh cãi. Nhà
phân tích công việc có sự tham khảo cá nhân về lĩnh vực này. Không có một mẫu tốt nhất cho
bản câu hỏi. Một vài gợi ý sau giúp cho các bản câu hỏi dễ sử dụng:
- Giữ cho nó càng ngắn càng tốt - mọi người thường không thích hoàn tất cả bản câu
hỏi.
- Giải thích mục đích sử dụng bản câu hỏi - mọi người muốn biết tại sao phải trả lời bản
câu hỏi. Hơn nữa, người lao động muốn bi
ết những câu trả lời của họ được sử dụng
như thế nào.
- Cố gắng tạo sự đơn giản cho câu hỏi - đừng cố gắng tạo ấn tượng cho mọi người với
những thuật ngữ. Sử dụng ngôn ngữ giản đơn trong các câu hỏi.
- Thử nghiệm bản câu hỏi - trước khi sử dụng, yêu cầu một vài công nhân trả
lời cho ý
kiến về điểm đặc trưng của bản câu hỏi. Sự thử nghiệm này sẽ cho phép nhà phân tích

hiệu chỉnh lại mẫu câu hỏi trước khi sử dụng chúng.
Một bản câu hỏi thường bao gồm những thành tố sau:
- Thông tin chung: liên quan đến tên công việc, mã công việc,
- Ra quyết định: quá trình tư duy, suy luận để đưa ra quyết định.
- Hoạch định và tổ chức.
- Kiến thức, khả năng, và các hoạt động kỹ năng thực hiện công việc.
- Kiểm soát và giám sát.
- Công cụ thiết bị được sử dụng để hoàn thành công việc.
- Sự đi lại, giao dịch.
- Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác. Những mối quan hệ với những người
nào là cần để thực hiện công việc.
- S
ức khoẻ: Phạm vi công việc những phạm vi vật lý, sức khoẻ và xã hội nào để hoàn tất
công việc.
- Xử lý thông tin.
- Những đặc tính công việc khác.
c.4. Nhật ký làm việc
Nhật ký làm việc ghi lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành, tính thường
xuyên của những nhiệm vụ và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất. Kỹ thuật này đòi hỏi người nhân
8 - Quản trị nguồn nhân lực

viên phải ghi lại nhật ký. Điều không may mắn là hầu hết các cá nhân đều không quen hoặc
không được rèn luyện đủ để lưu trữ những thông tin như nhật ký ngày làm việc. Nếu nhật ký
được cập nhật theo thời gian là ngày, nó có thể cung cấp thông tin xác thực về công việc. Công
tác so sánh theo ngày, tuần hoặc tháng cần phải được thực hiện. Nó cho phép đánh giá việc thực
hiện công việc một cách thường xuyên. Nhật ký làm việc là rất hữu ích trong trường hợp cố gắng
phân tích những công việc khó khăn cho việc quan sát, như những công việc được thực hiện bởi
các kỹ sư, nhà khoa học và những nhà quản trị cấp cao.
Phương pháp này rất hữu hiệu (khuyến khích nhân viên nghĩ về những điều họ đã làm).
Điều này rất có ý nghĩa trong việc tích luỹ kinh nghiệm về công việc.

c.5. Lựa chọn phương pháp nào
Có thể
sử dụng một trong bốn phương pháp một cách riêng biệt hoặc kết hợp chúng. Thực
tế không có một phương pháp phân tích công việc nào có thể mang lại thông tin tốt nhất. Thêm
vào đó, các phương pháp trên lại không thể thay thế nhau, một phương pháp có thể thích hợp
trong một tình huống cụ thể hơn là các phương pháp khác.
Lựa chọn phương pháp nào tuỳ thuộc vào tình huống, hoàn cảnh cụ thể, mục đích phân
tích, và những ràng buộc v
ề thời gian và tiền bạc để tiến hành phân tích công việc.
3. Giai đoạn III: Thu thập và phân tích dữ liệu.
a. Thu thập thông tin
Khía cạnh quan trọng đầu tiên của thu thập thông tin công việc là phải làm cho tổ chức
sẵn sàng. Thứ hai, nhà phân tích phải nhận thức được nguồn sai lệch có thể tác động đến tính
chính xác của dữ liệu được thu thập. Cuối dùng, nhà phân tích phải đảm bảo rằng các phỏng vấn,
nếu sử dụng phải được tiến hành theo một cách thức thành thạo, các bản câu hỏi phải được thiết
lập với đầy đủ thông tin cần thiết cho từng loại công việc cần phân tích, và phải đảm bảo rằng đã
kiểm nghiệm thực tế trước khi sử dụng thu thập thông tin.
b. Làm cho tổ chức sẵn sàng
Trước khi thu thập thông tin nhà phân tích công việc phải chắc chắn rằng các thành viên
của tổ chức hiểu được và cam kết với dự án. Để đạt được điều này, nhà phân tích có thể sử dụng
các chỉ dẫn sau:
1. Làm cho quản trị cấp cao tham dự vào từ bước đầu tiên của dự án phân tích công việc.
Giới quản trị cấp cao phải thông báo cho nhân viên và khuyến khích họ hỗ trợ cho dự
án, mục đích và lợi ích mà dự án sẽ mang lại cho tổ chức.
2. Hợp tác tất cả hoạt động liên quan đến dự án phân tích công việc thông qua bộ phận
quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
3. Trước khi nói với bất cứ nhân viên nào, cần làm cho nhà quản trị trực tiếp biết về lý
do nói chuyện và đạt được sự chấp thuận của họ
4. Cung cấp cho tất cả những người liên quan trong giai đoạn thu thập dữ liệu về mục
đích và tính chất của dự án phân tích công việc. Cung cấp các thông tin này trước khi

thu thập dữ liệu, và củng cố nó trong suốt quá trình thực hiện dự án.
c. Nguồn sai lệch
Phân tích và thiết kế công việc - 9


Vấn đề chính trong việc thu thập thông tin là các dữ liệu phải thể hiện một bức tranh xác
thực, đại diện và cập nhật thường xuyên các thông tin về công việc. Một nguồn sai lệch chính có
thể xảy ra trong suốt giai đoạn thu thập thông tin có thể bắt nguồn từ thủ tục chọn mẫu để thu
thập dữ liệu. Như chúng ta đã đề cập trong phần trước của chương, thu thập dữ liệu từ chính
những người thực hiện công việc thực sự quan trọng vì những nhân tố như giới tính và kinh
nghiệm của nhân viên thực hiện công việc có thể ảnh hưởng đến cách thức mà công việc được
miêu tả. Công việc cũng thay đổi qua thời gian. Ví dụ, hoạt động của một nông dân trong vụ hè là
hoàn toàn khác với các hoạt động vào vụ giữa đông. Vì vậy phân tích công việc nên đảm bảo phù
hợp với các thay đổi theo thời gian. Công việc của một thư ký, người đánh báo cáo bằng máy
đánh chữ trước đây khác biệt đáng kể so với thư ký đánh máy sử dụng các chương trình xử lý văn
bản bằng máy điện toán mới nhất. Công việc của nhân viên bảo hiểm, có thể thay đổi mạnh nếu
cơn bão gầm rú khắp thành phố, vì vậy thông tin thu thập được phải phản ánh các tình huống thay
đổi này để chúng có thể nhận thấy và tương tác với bức tranh chung của công việc. Bằng cách lấy
mẫu nhân viên, thời gian và tình huống, nhà phân tích công việc có thể giảm thiểu sai lệch về dữ
liệu và đem lại một bức tranh chân thực hơn về công việc.
d. Phân tích dữ liệu công việc
Một khi các dữ liệu định lượng về công việc đã được thu thập chúng ta phải sẵn sàng để
phân tích chúng. Nhà phân tích công việc giỏi nên có một kiến thức rộng về thống kê, hoặc có
khả năng làm việc chặt chẽ với các chuyên gia về các phương pháp thống kê. Trước khi thu thập
thông tin, nhà phân tích nên quyết định loại quy trình phân tích nào sẽ được sử dụng. Trừ phi
những quyết định này được thực hiện trước, nhà phân tích có thể tìm thấy rằng các dữ liệu thu
thập được là không tuân theo quy trình phân tích công việc muốn sử dụng.
Một khi dữ liệu đã được thu thập, nhà phân tích nên tiến hành kiểm tra tính đáng tin cậy
của dữ liệu. “Tính đáng tin cậy” trong trường hợp này liên quan tới tính đáng tin cậy nội bộ. Nếu
dữ liệu công việc được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau (thí dụ một vài người thực hiện công

việc), nhà phân tích công việc nên kiểm tra để xác định những nguồn này có thống nhất với các
đặc điểm của công việc hay không. Mức độ phù hợp thấp giữa các nguồn dữ liệu sẽ chỉ ra một
vài dạng sai lệch khác nhau chính trong các công việc xuất phát từ nguồn dữ liệu hiện có.
e. Báo cáo và tái kiểm tra dữ liệu công việc
Khi tất cả các phân tích đã được hoàn tất, nhà phân tích phải chuẩn bị báo cáo kết quả.
Báo cáo này nên bao gồm mục đích và phạm vi của dự án, một bản tóm tắt các phương pháp cụ
thể được sử dụng và tại sao chúng được sử dụng, sự diễn giải các phân tích được tiến hành và các
thông tin thu được, và chiến lược mà thông tin thu thập được từ dự án sẽ được sử dụng trong
tương lai. Báo cáo nên được viết theo một mẫu dành cho một nhà quản trị không có chuyên môn
kỹ thuật về phương pháp phân tích công việc có thể hiểu được.
Phần cuối cùng của tiến trình phân tích công việc là phải định kỳ tái kiểm tra kết quả của
dự án phân tích công việc. Vì công việc thường xuyên thay đổi, thông tin thu thập về công việc
hôm nay có thể không xác thực cho công việc của năm năm trước đây. Vì vậy dữ liệu phải được
cập nhật định kỳ để tương thích với sự thay đổi công việc. Mặc khác, tổ chức có thể nhận thấy
rằng việc lựa chọn, đào tạo hoặc đánh giá thành tích nhân viên thực hiện công việ
c cũng cần có
những thay đổi.