Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 1 pptx

Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 1

CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

I. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực
Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị
nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng
này như thế nào đối với tổ
chức. Với cách tiếp cận này, chúng tôi sử dụng định nghĩa “Quản trị
nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho
con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích,
đào tạo và phát triển, thù lao, sức kho
ẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,, ”.
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và nhu cầu của
tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động:
¾ Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh
tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các
loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc.
Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn
nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công
của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty.
¾ Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông
tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống
chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây
dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.

Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là
các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập và triển
khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
¾ Tuyển mộ và lựa chọn
Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp
cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng
được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.
Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu
cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu. Xác
định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết
lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có
thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực.
2 -Quản trị nguồn nhân lực

¾ Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực.
Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao
tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá thành
tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành
tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan
trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của
nó.
¾ Đào tạo và phát triển
Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong
các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5
năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh ngày càng
biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với
môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức. Hình
thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công việc mới

hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển
khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa
người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở
đào tạo.
Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các
quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào tạo và
liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên
và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.
¾ Thù lao
Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp. Có
hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau
cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn giản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân viên
thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự
vươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.
2. Lịch sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 4 giai đoạn:
quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị theo khoa học; quan hệ con người và khoa học tổ chức.
a. Hệ thống hội nghề thủ công
Đó là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu ở Ai cập và Babylon, trong đó việc huấn
luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ thực hiện các nhiệm vụ của
mình. Trong thế kỷ thứ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến ở bắc Âu. Các tổ chức
phường hội nghề thủ công được kiểm soát bởi các thợ tay nghề cao và các ứng viên sẽ được kết
nạp sau một thời gian huấn luyện nghề. Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộ
gia đình.
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 3

Mô hình quản trị nguồn nhân lực
1
thể hiện ở hình 1.1.

b. Quản trị theo khoa học
Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ thứ 19 và đầu thế kỷ
thứ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công. Sự phát triển của sản xuất khối lượng lớn dẫn đến
việc tổ chức công việc theo hai hướng chính. Thứ nhất, các công tác được phân chia thành các
đơn vị đơn giản để có thể thực hiện bởi các công nhân không lành nghề. Thứ hai, đội ngũ điều
hành sản xuất được phân cấp thành các giám sát viên và các nhà quản trị. Sản xuất khối lượng lớn
là cơ sở cho phát triển các hệ thống sản xuẩt theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa học
trong phân tích công việc thành những thành tố liên hệ nhau.
Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa học được ứng
dụng rộng rãi ở Mỹ. Taylor và các nguyên tắc của ông dựa trên giả thiết người lao động mong
muốn được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật chất. Càng ngày lý luận trên càng trở nên
sai lầm khi xuất hiện những quan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động.
Người lao động trở nên bất bình và các tổ chức công đoàn phê phán trường phái Taylor đã tướ
c
đi các điều kiện và chức năng công việc của người lao động.
Sự phê phán trường phái Taylor vẫn còn tiếp diễn, nhưng có nhiều cơ sở chứng tỏ những
nguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá thành tích và khuyến

khích người lao động vẫn còn vận dụng các ý tưởng của Taylor.
c. Quan hệ con người
Những hiểu biết đầu tiên về
yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn được khám phá đầu
tiên bằng các thí nghiệm nổi tiếng của các nhà xã hội học nổi tiếng người Mỹ là Elton Mayo

1
Human Resource Management – 4
th
Edition, Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schenfeldt, Houghton Mifflin Company,
1999, p.9
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Kinh tế Chính sách Thị trường lao động Cạnh tranh Nhân khẩu học



MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC
 Mục tiêu tổ chức và các giá trị
 Văn hoá tổ chức
 Chiến lược
 Công nghệ
 Cấu trúc
 Quy mô
CÁC LĨNH VỰC NGUỒN NHÂN LỰC
 Hoạch định nguồn nhân lực
 Phân tích và thiết kế công việc
 Chiêu mộ và lựa chọn
 Đánh giá thành tích
 Đào tạo và phát triển
 Thù lao

 Sức khoẻ và an toàn
 Tương quan lao động
NGƯỜI LAO ĐỘNG
 Tạo động lực làm
việc
 Khả năng
 Sự quan tâm, mong
muốn
 Thái độ
 Cá tính
CÔNG VIỆC
 Yêu cầu
 Tưởng thưởng
ĐẦU RA
 Thành tích
 Năng suất
 Chất lượng
 S
ự
hài lòn
g

Hình 1.1 – Mô hình quản trị nguồn nhân lực
4 -Quản trị nguồn nhân lực

(1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 ở nhà máy Western
Electric’s Hawthorn ở Chicago. Mayo và các đồng nghiệp đã quan sát ảnh hưởng của sự chiếu
sáng lên năng suất lao động của công nhân. Các nhà nghiên cứu đã phân chia 2 nhóm làm việc
dưới những điều kiện như nhau, chỉ có khác biệt là ở một nhóm, ánh sáng chiếu biến đổi, và
nhóm thứ hai thì ánh sáng giữ không đổi. Kết quả đáng ngạc nhiên là năng suất lao động cả hai

nhóm đều tăng như nhau. Thậm chí những công nhân ở nhóm thực nghiệm được thông báo là đã
có sự thay đổi ánh sáng nhưng những người công nhân đã không bận tâm đến việc hiệu chỉnh nó.
Nguyên nhân của việc tăng năng suất ở là thái độ của những người công nhân đối với công việc
của họ và đối với Western Electric. Thực tế do việc yêu cầu sự hợp tác của Western Electric,
người công nhân cảm nhận vai trò quan trọng của họ và điều đó là động lực để họ làm việc.
d. Khoa học tổ chức
Từ những trở ngại của cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứu chuyển
hướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã hội học sang khoa học
về tổ chức. Cách tiếp cận khoa học tổ chức tập trung chủ yếu vào yếu tố tổ chức và ít chú trọng
y
ếu tố cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay phát triển theo hướng kết hợp những thành tựu
của những trường phái trước đây và những nghiên cứu hiện tại về khoa học hành vi.
II. NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó là
cách tiếp cận chiến lượ
c, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy trì tính
chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả
của nguồn nhân lực.
1. Tiếp cận chiến lược
Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh với
các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), những lợi
thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được phân
bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thi
ết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích và
duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của
các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh.
2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực

Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới
trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực nói
riêng. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với
khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong
môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ.
3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực
Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh
và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không
thể là mục tiêu duy nhất cuả kinh doanh và các nhà quản trị và các công ty phải có những trách
nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 5

bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, công chúng nơi doanh
nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường.
Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt và
chuẩn mực với nhân viên của mình và rằng những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công ty
và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà mỗi người có
bổn phận với tổ chức và những người khác. Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là đối
tượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ít nhất những trách
nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng xử với các nhân viên và ứng viên
của nó.
4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực
Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động nguồn nhân
lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như là một cách thức để nhận
diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên
nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan
đế
n tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh
hưởng của nó.
III. NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Chúng đa đang bước vào thế kỷ thứ 21 với những thách thức lớn của quản trị nguồn nhân
lực. Trong thế kỷ trước chức năng quản trị nguồn nhân lực thực chất t
ập trung vào các hoạt động
mang tính chất nhân sự. Sự thay đổi diễn ra do nhiều yếu tố tác động như sự thay đổi bản chất
của những ảnh hưởng của môi trường kinh tế và chính phủ, sự ra đời các hình thức tổ chức mới,
cạnh tranh toàn cầu và việc nhận thức các tổ chức ngày nay là lực lượng chủ yếu thực hiện các
mục tiêu của xã hội. Các yếu tố tác động chủ yếu làm cho quản trị nguồn nhân lực chuyển hướng
thành chức năng chiến lược đó là sự tái cấu trúc tổ chức ở các công ty, cạnh tranh toàn cầu, sự
tăng trưởng chậm, tính đa dạng của lực lượng lao động, mong muốn của người lao động và vai
trò của các tổ chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội.
1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty
Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc của các
tổ chức. Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh.
Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải pháp tìm
kiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế nhờ quy mô.
Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sự
tái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực. Tái cấu trúc tác
động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, người
lao động quan tâm đến điều là, vai trò của họ sẽ
như thế nào với “tổ chức mới”.
Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên hoạt
động then chốt cho sự thành công của tổ chức.
6 -Quản trị nguồn nhân lực

2. Cạnh tranh toàn cầu
Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự toàn cầu
hoá nền kinh tế. Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng, nhiều công
ty liên doanh được thành lập.
3. Tăng trưởng chậm
Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh tranh.

Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ năng mới và gây
dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao động cần phải chuẩn bị cho
mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổn định về
việc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới.
4. Tính đa dạng của lực lượng lao động
Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của nơi làm
việc. Hình 1.2 dưới đây mô tả mô hình của Marilyn Loden và Judy Rosener về các biến số của
tính đa dạng, được phân thành nhóm biến số cốt lõi và thứ yếu. Các biến số cốt lõi đó là lứa tuổi,
thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả năng thể lực, sắc tộc và giới tính.

Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều người đã từng có
quan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp như là cách thức đa dạng


Thu nhập
Tình t
r
ạ
n
g
hôn nhân
Giáo dục
Nội
dung
công
việc
Tôn
giáo
Tình trạng gia đình
Lứa tuổi Chủn

g
t
ộ
c
Xu hướng Khả năng
xã hội thể lực
Sắc tộc Giới tính
Hình 1.2 - Mô hình các biến số của tính đa dạng của Marilyn Loden và Judy Rosener
Vị trí địa lý
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 7

hoá nguồn nhân lực. Tuy nhiên những cải tiến liên tục không làm cho đường cong kinh nghiệm
trở thành phương tiên quan trọng cho đa dạng hoá nguồn nhân lực.
Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển nơi
làm việc như cách thức đào tạo và phát triển phát triển nguồn nhân lực. Sự chuyển dịch lên vị trí
cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong những vai
trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức.
Sự thách thức của quản trị nguồn nhân lực ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng của công
nghệ, những người lớn tuổi trong tổ chức có thể khó khăn trong việc cập nhật những kiến thức
mới, rèn luyện những kỹ năng mới.
5. Mong muốn của người lao động
Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ
trong dân chúng, các giá trị
và mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học trong
lực lượng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác nhau trong tổ chức. Và
do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh ngày càng tăng.
Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng thông tin cải thiện chất lượng
cuộc sống. Xu hướ
ng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngày
càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ thuật máy tính và

điều đó tác động nhiều đến những tiến triển về quản trị nguồn nhân lực.
6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức
Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc tiến cho
việc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính phủ đã có tác dụng đối với
các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt đối xử
trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành quản trị nguồn
nhân lực nói chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ luật lao động
ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức.
IV. CÔNG VIỆC VÀ NGHỀ NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng nghề nghiệp nguồn nhân lực ngày nay đóng góp
cho định hướng chiến lược của tổ chức và người lao động đ
óng vai trò chủ yếu trong việc tạo lập
và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những năng lực cốt yếu được xác định đó là:
 Năng lực kinh doanh - Những kiến thức về tài chính, tác nghiệp, chiến lược,
marketing, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng.
 Thực hành nguồn nhân lực – Cổ động và thúc đẩy các nhân viên của tổ chức bằng
việc thiết kế các chương trình phát triển, xây dựng các chương trình đánh giá và quản
lý thông tin phản hồi, xây dựng các chính nguồn nhân lực và tạo lập cơ chế cho sự
phối hợp các đơn vị khác nhau trong tổ chức.
 Quản trị quá trình thay đổi – Xây dựng niềm tin, tạo dựng viễn cảnh, nhận diện vấn
đề trong mối liên kết với các hệ thống lớn, xác định rõ các vai trò và trách nhiệm, kích
thích khả năng sáng tạo, đi tiên phong trong quá trình thay đổi.
2. Nghề nghiệp nguồn nhân lực
8 -Quản trị nguồn nhân lực

Nghề nghiệp nguồn nhân lực có thể phân chia thành 3 nhóm: chuyên viên nguồn nhân
lực, quản trị viên nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành.
Chuyên viên nguồn nhân lực là vị trí khởi sự cho nghề nghiệp nguồn nhân lực. Họ làm
việc trong những vai trò khác nhau như là nhân viên phỏng vấn, phân tích thù lao, phân tích công

việc và huấn luyện.
Quản trị viên nguồn nhân lực là người có chức năng điều hành và phối hợp các chương
trình nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau. Quản trị viên nguồn nhân lực thuộc nhóm
những những nhà quản trị chủ yếu trong doanh nghiệp, có kiến thức rộng về tất cả các lĩnh vực
của quản trị nguồn nhân lực và nắm bắt những tiến bộ về chính sách nguồn nhân lực để vận dụng
vào quản trị doanh nghiệp, và là nhà tư vấn cho các nhà quản trị trực tuyến về các vấn đề nguồn
nhân lực.
Quản trị viên nguồn nhân lực cấp điều hành là những nhà điều hành cấp cao trong lĩnh
vực quản trị nguồn nhân lực. Họ thường là phó giám đốc và có trách nhiệm phối hợp các chính
sách và chiến lược công ty với quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành
còn hướng các hoạt động của các nhân viên vào mụ
c đích chung của tổ chức và tìm cách thức
thích hợp để mục đích của tổ chức tác động đến các hoạt động của các nhân viên.
3. Cơ hội nghề nghiệp
Nghề nghiệp nguồn nhân lực từng được xem là sáng giá nhưng có thể với những cách
hiểu khác nhau. Vị trí của họ được xem là sáng giá có thể do họ có những quyền lực với con
người trong tổ chức trong các quyết đị
nh khen thưởng, đề bạt, đánh giá thành tích. Ngày nay
nghề nghiệp nguồn nhân lực thực sự trở nên quan trọng do các lĩnh vực nguồn nhân lực càng
ngày có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển, tích hợp
nguồn nhân lực với tiến trình tái cấu trúc và hướng nguồn nhân lực vào mục tiêu chung của tổ
chức.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Bàn luận về khái niệm nguồn nhân lực?
2. Những lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực?
3. Khái quát về tiến trình phát triển quản trị nguồn nhân lực.
4. Những xu hướng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực? Trong mỗi xu hướng đó, vai trò
của bộ phận nguồn nhân lực cần phải như thế nào?

5. Những thách thứ
c của quản trị nguồn nhân lực. Trong những thách thức đó, theo quan
điểm của anh chị, một vài thách thức nào được xem là mạnh mẽ, sâu sắc nhất? Hãy luận
chứng quan điểm này.
6. Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực?
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 1

CHƯƠNG II
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC

Chương này sẽ giúp cho người học nhận thức được yêu cầu khách quan của quản trị
nguồn nhân lực chiến lược, vai trò năng lực cạnh tranh cốt lõi, bền vững của nguồn nhân lực và
các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực chiến lược, các yếu tố chính của quản trị nguồn nhân
lực và thảo luận về những vấn đề chuyển đổi nguồn nhân lực.

I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC - MỘT ĐÒI HỎI KHÁCH QUAN
Nhiều thập niên trôi qua, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh của tổ chức vẫn đang là chủ đề gây tranh cãi. Những thay đối trong thế giới kinh doanh
đang làm xuất hiện ngày càng nhiều ý kiến cho rằng nguồn nhân lực sẽ đại diện cho nguồn lực
lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại.
Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc bộ phận nguồn nhân lực tại ngân
hàng đệ nhất Chicago phát biểu:
Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay
khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng. Cũng có lúc, công nghệ tạo ra
cho bạn một lợi thế cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời đại
ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá. Và cũng có lúc, cụ thể là trong
lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của sản phẩm rất dài.
Giờ đây, bạn không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà
bạn cống hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người.
Tại sao lại như vậy? Điều gì khiến các doanh nghiệp phải quan tâm ngày càng nhiều đến

quản trị nguồn nhân lực. Randall Schuler và Dave Ulrich, hai nhân vật nổi tiếng ủng hộ quan
điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, đã gợi ý rằng có nhiều nhân tố kết hợp lại làm gia tăng
tầm quan trọng của việc quản trị hữu hi
ệu nhân tố con người. Schuler khẳng định chính những
thay đổi trong môi trường kinh doanh khiến tổ chức phải quan tâm ngày càng nhiều đến nguồn
nhân lực.
Nhiều học giả, cũng như các nhà quản trị cũng thừa nhận rằng những thay đổi trong môi
trường kinh doanh hiện đại đã và đang tạo ra những thách thức chưa từng có so với những gì mà
trước đây các tổ chức gặp phải. Thật vậy, mỗi một thay đổi trong điều kiện môi trường kinh
doanh làm tăng thêm áp lực cho các công ty phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới,
sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chính giá trị
tăng thêm của cải tiến trong việc xác định lợi thế cạnh tranh đã yêu cầu các tổ chức phải thu hút,
đào tạo và duy trì lực lượng nhân viên với ch
ất lượng cao nhất. Theo thời gian và bất chấp sự
thay đổi của môi trường, chính con người trong tổ chức phải tự tạo ra khả năng duy trì lợi thế
cạnh tranh. Như Jeff Alef đã phát biểu, trong quá khứ, lợi thế cạnh tranh lâu dài có thể đạt được
thông qua việc tìm điều tốt hơn, tiếp nhận các nguồn tài chính rẽ hơn, hoặc marketing sản phẩm
mới, hoặc khám phá ra các công nghệ chưa từ
ng biết đến. Trong khi việc tiếp cận các nguồn vốn
rẻ hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, công nghệ mới vẫn còn là những bộ phận quan trọng của
2 - Quản trị nguồn nhân lực

lợi thế cạnh tranh ở bất kỳ tổ chức nào thì từ cuối thập niên 90 trở đi, sự biến động của môi
trường kinh doanh đã đặt ra yêu cầu nhiều hơn nữa, tập trung mạnh mẽ hơn vào yếu tổ con người
trong tổ chức. Từ thực tế khách quan này đã đòi hỏi cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân
lực phải trở thành quản trị nguồn nhân lực chiến lược hay chính xác hơn đó chính là quản trị
nguồn nhân lực định hướng chiến lược. Bởi đó là những hoạt động đặt nền tảng trên quan niệm
cho rằng nguồn nhân lực là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
II. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?
1. Quan điểm truyền thống

Trước khi có thể hiểu được quản trị nguồn nhân lực chiến lược là gì, chúng ta hãy xem
xét lại cách tiếp cận cổ điển về quản trị nguồn nhân lực. Cho đến nay quản trị nhân sự truyền
thống vẫn còn là cách thức phổ biến. Theo quan điểm truyền thống, nhà quản trị nhân sự sẽ giải
quyết các hoạt động nhân sự mang tính chất hành chính.
Bộ phận nhân sự truyền thống bị tách biệt với các hoạt động thực tiễn của tổ chức cả về
mặt vật chất cũng như tâm lý. Hình 2.1 mô tả những đặc điểm chính của quản trị nhân sự truyền
thống và các hoạt động nhân sự bị tách rời với các trung tâm lợi nhuận trong tổ chức.








2. Quản trị nguồn nhân lực chiến lược : một vài quan điểm lý thuyết
Trong cách nhìn nhận chiến lược về quản trị nguồn nhân lực, các nhiệm vụ chức năng như
mô tả ở trên vẫn giữ vị trí quan trọng. Thuê mướn, đào tạo, trả lương và phúc lợi cho nhân viên là
những công việc nền tảng phải thực hiện trong bất cứ tổ chức nào. Tuy nhiên, dưới những thay
đổi trong môi trường kinh doanh, nhiều tổ chức đang phát triển một cơ
cấu, văn hoá mới nhằm
đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh trong thị trường năng động và mang tính quốc tế cao.
Lấy ví dụ, Valerie Stewart nói đến các tổ chức “phát triển hội nhập”. Ông cho rằng, các tổ
chức ở giai đoạn hướng đến phi tập trung hóa, giao quyền cho các cán bộ trực tuyến chuyển từ hệ
thống kiểm soát tập trung sang hệ thống có khả năng linh hoạt, và phá vỡ các hình thức mang
tính hành chính hoá. T
ổ chức phát triển hội nhập đã thúc đẩy bầu không khí kinh doanh năng
động hơn thông qua việc khuyến khích chấp nhận rủi ro, giảm thấp các mối quan hệ chính thức,
cùng việc đẩy mạnh hơn sự tương tác trực tiếp giữa nhà quản trị và nhân viên. Các tổ chức này sẽ
dành nhiều thời gian hơn cho việc làm quen và thoả mãn khách hàng. Việc sử dụng mô hình nhân

sự truyền thống trong các công ty như thế sẽ trở nên mâu thuẫn với bản chất của cách tiếp cận
“con người được xem là nguồn lực”. Hình 2.2 trình bày cách tiếp cận chiến lược về nguồn nhân
lực.

Nhân sự :
¾ Định biên
¾ Trả lương
¾ Đào tạo
Nghiên cứu
&
Ph
át

t
ri
ể
n
Sản xuất Marketing
Tài chính
Hình 2-1: Quan điểm nhân sự truyền thống
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 3

Trong các công ty, nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc đạt được mục tiêu
chiến lược và tương tác với các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức. Lấy ví dụ, nguồn nhân lực
phải trợ giúp trong việc lựa chọn những nhân viên có khả năng cách tân, đào tạo họ để cung cấp
dịch vụ khách hàng, kế đến là đánh giá và tưởng thưởng cho các hành vi thực hiện công việc.
James Walker cho rằng vai trò mới của nguồn nhân lực có thể miêu tả một cách đơn giản
như là trợ giúp nhà quản trị trong việc tối đa hoá những đóng góp của nhân viên trong việc đạt
được lợi thế cạnh tranh. Ian Clark định nghĩa quản trị nguồn nhân lực chiến lược “ liên quan
đến việc đẩy mạnh tính hữu hiệu và khả năng sinh lợi Quản trị nguồn nhân lực chiến lược tập
trung vào cách thức để tổ chức có thể cải thiện hiệu suất cạnh tranh bằng cách cân nhắc, xem xét
và sử dụng nguồn nhân lực một cách hữu hiệu”.
Định nghĩa trên là một trong số rất nhiều định nghĩa khá dễ hiểu, tuy vậy, vẫn có những
tranh luận về ” cách thức giúp các nhà quản trị tối đa hoá những đóng góp của nhân viên cho tổ
chức” hoặc “sử dụng hữu hiệu nguồn nhân lực”. Nhiều mô hình lý thuyết đã phát triển với mục
đích giải thích một cách chính xác các yêu cầu của quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong một
tổ chức và tiến trình mà quản trị nguồn nhân lực chiến lược đóng góp vào sự thành công cơ bản
của tổ chức. Biểu 2.1 tóm tắt về những quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược
này.
Biểu 2.1 - Các quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược

Các quan niệm Mô tả
Tổng quát


Phù hợp chiến lược
Là cách tốt nhất để quản trị nguồn nhân lực. Quản trị

nguồn nhân lực chiến lược là tiến trình để chuyển các
hoạt động nguồn nhân sự truyền thống thành một loạt
các thủ tục và chính sách nguồn nhân lực thích hợp
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan các việc
kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược
Mục tiêu
chiến lược
Nghiên cứu &
Phát triển

Tài chính

Marketing

Sản xuất
Quản trị
nguồn nhân
l
ự
c
Hình 2.2 – Cách nh
ì
n chiến l
ư
ợ
c về
q
uản tr
ị
n

g
uồn nhân l
ự
c
4 - Quản trị nguồn nhân lực


Nguồn nhân lực như là nhà
cung cấp dịch vụ bên trong


Cấu trúc



Nguồn lực / năng lực
kinh doanh tổng thể của hãng
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan đến việc
cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp về nguồn nhân
lực cho các đơn vị kinh doanh trong hãng. Mục tiêu
của nguồn nhân lực là nâng cao hữu hiệu và hiệu quả
của các hoạt động kinh doanh.
Có rất nhiều hoạt động nguồn nhân lực khác nhau tiến
hành đồng thời có thể cải thiện kết quả kinh doanh.
Một cấu trúc nào đó có hiệu lực trong một ngành nào
đó hoặc trong một điều kiện kinh doanh nào đó, còn
trong ngành khác cần sử dung một cấu trúc khác.
Những thành công của quản trị nguồn nhân lực chiến
lược tạo ra cho tổ chức dựa trên việc thu hút, phát
triển, sử dụng và duy trì nhân viên với mức độ năng

lực cao liên quan đến hoạt động của hãng
Nói tóm lại, ngoài những nhận thức về tầm quan trọng chiến lược của nguồn nhân lực trên
những khía cạnh khác nhau, và cách thức chúng tác động lên sự thành công chiến lược của công
ty trong việc tạo ra giá trị. Chúng ta có thể khái quát rằng quản trị nguồn nhân lực chiến lược là
cách thức tiếp cận với quản trị nguồn nhân lực, trong đó các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
gắn kết chặt chẽ với nhau và cùng hướng đến việc hình thành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, tạo
ra giá trị cho khách hàng và tổ chức.
III. CÁC YẾU TỐ CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC
1. Chuyển đổi con người và cơ cấu nguồn nhân lực
Để tạo ra triết lý quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong công ty, chúng ta phải quan
tâm đến việc chuyển đổi nhân sự và cơ cấu tổ chức theo cách thức mà qua đó nhân viên thực hiện
các hoạt động nguồn nhân lực của họ. Có hai khía cạnh của việc chuyển đổi này: (1) Chuyển đổi
con người và (2) chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân lực.
a. Chuyển đổi con người
Xem xét những đặc điểm của đội ngũ nhân viên thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân
lực theo quan điểm cổ điển và theo định hướng chiến lược ta dễ nhận thấy sự khác nhau cơ bản
về những kỹ năng cần thiết cho nhân viên nguồn nhân lực.
Trong vai trò truyền thống, các thành viên nguồn nhân lực cần phải là các chuyên viên
trong các lĩnh vực chức năng nhân sự chính và phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện các
hoạt động nhân sự truyền thống chẳng hạn như chiêu mộ, phỏng v
ấn và đào tạo.
Ngược lại Warren Wilhelm trích dẫn từ những nghiên cứu thực tế của mình và khẳng
định rằng yếu tố kỹ năng chính cần cho nhân viên nguồn nhân lực thực hiện vai trò quản trị
nguồn nhân lực chiến lược là quản trị sự thay đổi. Một cuộc khảo sát các nhà quản trị hàng đầu
của công ty tư vấn Drake Beam Morin chỉ ra rằng: 82% các trả lời liên quan đến vai trò t
ương lai
các nhà quản trị tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng nhóm, cải tiến chất lượng và đa
dạng hoá hoạt động quản trị và đào tạo. Trong số những kỹ năng đó, các nhà quản trị thực hiện
vai trò nguồn nhân lực hữu hiệu là người có kỹ năng lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn toàn cục, khả
năng bao quát rộng (toàn cầu), am hiểu về tài chính và marketing, khả năng tư

vấn và kỹ năng
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 5

trình bày tốt. Có thể tóm tắt các điểm khác nhau về những kỹ năng cần thiết giữa hoạt động nhân
sự tuyền thống và quản trị nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược trong bảng sau:
Biểu 2. 2 - Sự khác nhau giữa kỹ năng nguồn nhân lực
theo truyền thống và theo chiến lược

Quản trị nguồn nhân lực truyền thống Quản trị nguồn nhân lực chiến lược
Người chuyên viên Nhà tổng hợp
Người viết các chính sách và thủ tục giỏi Nhà truyền thông giỏi
Tập trung vào hiện tại Tập trung vào hiện tại và tương lai
Chỉ nói hẹp về nguồn nhân lực Nói các ngôn ngữ kinh doanh
Tập trung vào cấp bậc( thứ bậc) quản lý Tập trung khách hàng, kỹ năng quan hệ
khách hàng giỏi
Có ít kỹ năng về tài chính và marketing Thấu hiểu nhiều tác động kinh doanh
Đóng khung trong khuôn khổ Hiểu biết rộng
Tập trung vào nội bộ tổ chức Tập trung vào nội bộ tổ chức và xã hội
bên ngoài
Người truyền thông căn cứ sự thật Người thương thuyết
Người quốc nội Người quốc tế hoá
b. Chuyển đổi cơ cấu nguồn nhân lực
Trong việc thực hiện chuyển đổi nhân sự truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến
lược, việc chuyển đổi cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực là điều hoàn toàn hiển nhiên. Trong bất
cứ một hình thức tái cấu trúc tổ chức theo một chiến lược mới, vấn đề chủ chốt là phải thiết kế và
xây dựng bộ phận quản trị nguồn nhân lực chiến lược mới và xác định những hoạt động nên tập
trung và những hoạt động nào nên phân quyền. James Walker gợi ý rằng ít nhất nên 3 loại khác
nhau của đơn vị nguồn nhân lực nên hình thành trong một tổ chức. Nhóm dịch vụ phân quyền
chú trọng vào việc xác định và quản trị các hoạt động cần thiết trong các đơn vị kinh doanh đặ
c

thù (ví dụ ở cấp độ nhà máy). Dịch vụ nguồn nhân lực đáp ứng các nhu cầu riêng biệt như việc
phát triển các tài năng quản trị trong tổ chức. Cuối cùng, dịch vụ nguồn nhân lực tập trung được
sử dụng để đạt được hiệu quả chi phí trong việc cung cấp các hoạt động cơ bản của công ty chẳng
hạn như thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp và cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực.







6 - Quản trị nguồn nhân lực
















Hình 2. 3- Cơ cấu và vai trò của bộ phận nguồn nhân lực tại Nothern Telecom
Việc tái cấu trúc nguồn nhân lực tại Nothern Telecom sản sinh ra một cấu trúc đơn giản,

mặc dầu nó không hòan toàn giống như mô hình mà Walker đề cập. Cấu trúc nguồn nhân lực tại
công ty này, cùng với sự mô tả vắn tắt về vai trò của mỗi đơn vị, được thể hiện ở hình 2.3 ở trên.
Nhóm nguồn nhân lực đơn vị kinh doanh là phi tập trung, nghĩa là nhóm nguồn nhân lực tập
trung chủ yếu vào sự quan tâm đến những đơn vị kinh doanh riêng biệt. Nhóm dịch vụ nguồn
nhân lực cung ứng những dịch vụ hiệu quả về mặt chi phí về những vấn đề mà nhóm đơn vị kinh
doanh gặp phải, trong khi nhóm nguồn nhân lực tổ chức cung cấp nền tảng dịch vụ ở phạm vi
rộng hơn. Một trong những vấn đề mà Nothern Telecom gặp phải là tái cấu trúc nguồn nhân lực
như thế nào nhằm đảm bảo các nhóm nguồn nhân lực khác nhau được tích hợp và truyền thông
cho nhau. Bởi vì đây là công ty toàn cầu, Nothern Telecom hình thành mạng lưới các nhân viên
nguồn nhân lực vào một hội đồng để trợ giúp nhân viên bộ phận nguồn nhân lực hoạt động ở
những khu vực địa lý khác nhau. Tổ chức mạng theo chức năng là một cách thiết kế
chính thống
để khuyến khích việc học hỏi và phổ biến thông tin trong các chuyên gia chức năng ở các nhóm
nguồn nhân lực khác.
Như đã trình bày ở trước, cấu trúc thích hợp cho chức năng nguồn nhân lực sẽ tuỳ thuộc
vào bản chất hoạt động kinh doanh của tổ chức, qui mô, và chiến lược kinh doanh chung. Trong
một vài tổ chức, cấu trúc tập trung hoá cao về quản trị nguồn nhân lực có thể thích hợp để
đảm
bảo chất lượng của sản phẩm và đạt được tính kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển. Trong
các tổ chức khác, các đơn vị nguồn nhân lực phân quyền cao có thể cần thiết. Cho dù cấu trúc cụ
thể nào, nhân tố then chốt trong việc chyển đổi thành công chức năng truyền thống của nguồn
nhân lực sang đơn vị quản trị nguồn nhân lực chiến lược là phải tìm ra cấu trúc mà đáp ứng
được các yêu cầu thúc bách của chiến lược kinh doanh của tổ chức và cho phép bộ phận nguồn
nhân lực cung cấp các dịch vụ được thiết kế nhằm giúp đỡ tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược.
Bộ phận nguồn nhân lực
công ty
- Phát triển những sản
p
hẩm, dịch vụ mới theo
nhu cầu đã được đơn vị

kinh doanh xác định
- Hỗ trợ việc thôn tính, loại
bỏ và các sáng kiến khác
Nguồn nhân lực đơn vị
kinh doanh
- Cung cấp viễn cảnh
nguồn nhân lực chiến lược
cho những nhà quản trị của
đơn vị kinh doanh
Dịch vụ nguồn nhân lực
- Cung cấp dịch vụ cho nh
à
quản trị, nhân viên trong
quan hệ lao động, phát triể
n
tổ chức, xử lý các giao
dịch, thù lao và phúc lợi
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 7

2. Gia tăng hiệu quả hành chính
Dave Ulrich đã gợi ý rằng một trong những vai trò then chốt của nhân viên nguồn nhân
lực phải là “các chuyên gia hành chính”. Là chuyên gia hành chính, nhân viên nguồn nhân lực
phải đóng vai trò chủ động trong việc tái cơ cấu tiến trình hành chính và các quy trình khác
trong tổ chức và tìm ra cách thức để chia sẻ dịch vụ một cách hiệu quả trong toàn tổ chức. Mục
tiêu ở đây là phải gia tăng hiệu quả dịch vụ nguồn nhân lực. Một nhân tố có thể góp phần cắt
giảm chi phí nguồn nhân lực trong các tổ chức tốt nhất là các dịch vụ hành chính nguồn nhân lực
(tiền lương, phúc lợi ) thì có khuynh hướng cần phải được kết hợp và chia sẻ trong khi những
dịch vụ này thường có khuynh hướng manh mún và gấp đôi trong các công ty điển hình.
Thể theo Dave Ulrich, cần phải thực hiện một số quá trình làm tăng mức độ chuyên
nghiệp hành chính quản trị c

ủa các bộ phận nguồn nhân lực.
Hiệu quả hành chính cũng được gia tăng thông qua việc xây dựng, phát triển các dịch vụ
nguồn nhân lực chuyên nghiệp và được thực hiện, chia sẻ trong toàn công ty. Tiến trình cuối
cùng liên quan đến các nhân viên nguồn nhân lực để giúp họ trở thành các chuyên gia hành chính
quản trị bằng cách yêu cầu họ suy nghĩ lại một cách thấu đáo về cách thức tạo ra giá trị cho công
ty thông qua các hoạt động hành chính quản tr
ị. Trọng tâm là làm cho các đơn vị nguồn nhân lực
tạo lập các chương trình tạo giá trị cho người nhận nó là khách hàng của chương trình, chứ không
phải là người tạo ra các chương trình.
3. Tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình hoạch định
Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực đòi hỏi (1) tiến trình hoạch định chiến lược xảy ra
trong tổ chức và (2) nhà quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong tiến trình này.
 Làm thế nào để tích hợp một cách chiến lược
Tích hợp không đơn giản việc nhà quản trị nguồn nhân lực được phép cung cấp các thông
tin liên quan đến nguồn nhân lực cho những người đưa ra các quyết định chiến lược. Để đạt được
sự tích hợp cao, đầy đủ, các nhà quản trị nguồn nhân lực phải có khả năng ảnh hưởng đến việc
xây dựng và lựa chọn thông tin được sử dụng trong việc ra quyết định chiến lược, cũng như có
khả năng ra các quyết định hoặc ảnh hưởng đến bản thân các quyết định. Tiến trình tích hợp
nguồn nhân lực trong tiến trình ra quyết định chiến lược có thể xảy ra thông qua một loạt các
hành động.
Trong khi nhiều công ty thừa nhận vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực trong tiến trinh
hoạch định chiến lược và xem sự tích hợp là cần thiết, thì vẫn có hàng loạt doanh nghiệp sự đan
kết tích hợp không dể dàng chút nào. Thực tế không thiếu doanh nghiệp cho rằng nguồn nhân
lực vẫn còn là một lĩnh vực chức năng hành chính quan liêu và có tác động rất ít đến các quyết
định chiến lược quan trọng.
Để có một đại diện có quyền lực trong hội đồng ra các quyết định chiến lược, việc tích
hợp nguồ
n nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược cũng đòi hỏi nguồn nhân lực thu thập
và giới thiệu thông tin liên quan trong việc tạo lập các chiến lược kinh doanh chung.
4. Kết nối hoạt động nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh và chiến lược khác

Việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan
trọng trong nền kinh doanh hiện đại và có lẽ vấn đề này dành sự quan tâm hàng đầu của cả nhà
quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân lực. Nói một cách đơn giản, thì sự kết nối
nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo các hoạt động nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho tổ chức
8 - Quản trị nguồn nhân lực

đạt mục tiêu chung. Như được đề cập ở phần trước trong chương này, có hai khía cạnh để kết nối
nguồn nhân lực. Khía cạnh đầu tiên liên quan đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt
động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh chung. Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong,
liên quan đến mối quan hệ tương hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân lực. Nếu liên kết bên ngoài
xảy ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thường xuyên. Để đạt được liên kết bên ngoài hoặc
bên trong, các thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải
lựa chọn chính xác bản chất và loại chương trình về nguồn nhân lực được sử dụng trong tổ chức.
 Lựa chọn các hoạt động nguồn nhân lực
Trong tiến trình kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh, làm cho các
hoạt động nguồn nhân lực hướng vào việc bảo đảm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Lựa chọn hoạt động nguồn nhân lực được chia làm 6 loại:
• Nhân sự: Nhiều quyết định nhân sự có liên quan đến việc tuyển dung nhân viên vào
các vị trí còn trống từ nguồn nào đâu. Lấy nguồn nhân sự từ nội bộ hay tuyển dung từ bên
ngoài. Hai cách làm này hoàn toàn khác nhau. Vì nếu công ty thuê người từ bên ngoài
hoặc chủ yếu dựa vào việc thăng tiến người từ bên trong tổ chức để điền khuyết các chức
vụ còn trống sẽ quyết định các cơ hội cho nhân viên hiện tại. Chúng ảnh hưởng đến các
xử sự của công ty và của nhân viên ra sao như, chính sách tưởng thưởng hướng vào sự
công bằng bên trong (thăng tiến gắn liền với thưởng), đào tạo và phát triển, và suy cho
cùng liên quan đến sự tận tuỵ của nhân viên bên trong tổ chức. Vấn đề trên có liên quan
đến việc giải đáp câu hỏi: “liệu rằng quyết định chiêu mộ và nghề nghiệp được mở hay
đóng”. Trong một vài tổ chức, các thông tin về cơ hội nghề nghiệp được thông báo rộng
rãi, điều này biểu hiện một tiến trình hoàn toàn mở. Ngược lại, trong các tổ chức khác
quyết định được thực hiện bởi một nhóm nhỏ các nhà quản trị cấp cao.
• Đánh giá: Đánh giá thành tích là chủ chốt trong quản trị chiến lược bởi vì một tổ

chức có khuynh hướng đạt được các hành vi mà nó đánh giá và tưởng thưởng. Vì lý do
này, một khi mục tiêu chiến lược được xác lập, điều cực kỳ quan trọng là thiết lập hệ
thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắc chắn rằng các hành vi cần thiết nhằm đạt được
những mục tiêu chiến l
ược. Phương pháp đánh giá là khác nhau với các chiến lược tổ
chức. Trong một nghiên cứu gần đây về các hãng kinh doanh, hệ thống đánh giá trong các
hãng này chú trọng nhiều vào kết quả hơn là phương pháp để đạt được kết quả. Hơn nữa,
đánh giá nhóm cũng được coi trọng bên cạnh đánh giá cá nhân và sự đổi mới và các tiêu
thức nhằm đánh giá khả năng chấp nhận rủi ro được đề cao. Sự h
ợp tác, khả năng tham
gia của nhân viên trong quá trình đánh giá cũng được đề cao hơn trong nhiều công ty.
• Thù lao: Quyết định thù lao và thưởng có tầm quan trong đặc biệt trong việc thực thi
chiến lược. Có lẽ là quan trọng hơn bất kỳ lĩnh vực nào khác của quản trị nguồn nhân
lực, cơ cấu thưởng sẽ truyền thông triết lý và chiến lược chung của tổ chức. Hơn nữa, lựa
chọn đối với thưởng chồng chéo, gối lên các lĩnh vực khác của quản trị ngu
ồn nhân lực.
Nhằm tạo ra lợi thế cho mình trong việc sử dung nguồn nhân lực, nhiều công ty tiến hành
trả lương cơ bản có tính đến tương quan với bên ngoài, và một trong những vấn đề có tính
nguyên tắc mà các công ty này cân nhắc là bảo đảm sự công bằng với bên ngoài. Trả
lương dựa trên cả kết quả ngắn hạn và dài hạn.
• Đào tạo và phát triển: Triết lý kinh doanh và chiến lược của công ty phải được kết
nối chặt chẽ với cách thức cải thiện thành tích hiện tại cũng như tương lai của nhân viên.
Một vài tổ chức không tiến hành đào tạo và phát triển nhân viên của nó mà thay vào đó là
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 9

nó đi thuê nhân viên mới từ bên ngoài. Tuy nhiên, do hậu quả của việc phát triển nhanh
chóng hoặc sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thì điều này có thể chỉ là cách để thu
hút các chuyên môn cần thiết. Các tổ chức khác thích việc phát triển chuyên môn trong
các tổ chức khác hơn. Tuy nhiên, tiến trình đào tạo và phát triển nhân viên là tốn cả chi
phí và thời gian. Để đạt được hiệu quả, đào tạo và lựa chọn phải được gắn chặt vào mục

tiêu chiến lược chung của tổ chức và của hệ thống nguồn nhân lực khác.
• Tác động, ảnh hưởng của nhân viên: Một trong số những phát kiến của thập niên
1990 là những nhân viên được trao quyền hành động có khuynh hướng quản trị thành tích
của họ để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh. Nhân viên được giao nguồn lực cần thiết có trách
nhiệm cho những kết quả. Khái niệm tác động nhân viên được rút ra từ việc tham gia hời
hợt đến trách nhiệm của các kết quả trong tiến trình ra quyết định, trách nhiệm cho kết
quả và chia sẻ lợi ích từ các kết quả này. Do vậy, một trong những vấn đề tiếp tục nổi cộm
là tầm ảnh hưởng được chấp nhận ở nhân viên về những vấn đề như mục tiêu tổ chức,
phần thưởng, điều kiện làm việc và bản thân công việc. Các tổ chức thấy rằng những
nhân viên được trao quyền- đó là nhân viên gắn chặt chẽ kết quả các nỗ lực của họ- làm
cho tổ chức vững mạnh.
• Hệ thống công việc: Một nhân tố khác tác động đến hiệu suất cá nhân và hiệu quả tổ
chức là thiết kế công việc. Công việc sẽ có giá trị động viên cao hơn khi nhân viên được
giao trách nhiệm hơn và họ kiểm soát công việc của họ chống lại sự đơn giản hoá hoặc
chuyên môn hoá. Sử dụng hệ thống công việc để ảnh hưởng đến hiệu suất cũng có thể
được biểu thị qua việc nhấn mạnh vào các nhóm. Cách tiếp cận nhóm là nhất quán với
việc phân cấp - đó là khuynh hướng ít cấp độ quản lý hơn và ít nhà quản trị hơn. Và kết
quả là quyền hành và trách nhiệm sẽ được phân quyền cho các nhà lãnh đạo nhóm hoặc
mức độ tự chủ của nhóm làm việc trong việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát và đánh giá
công việc của họ.
 Kết nối các hoạt động nguồn nhân lực: kết nối tất cả lại với nhau
Tiến trình chuyển đổi từ quản trị nguồn nhân lực truyền thống sang quản trị nguồn nhân
lực chiến lược tại công ty Hệ thống truyền thông kinh doanh toàn cầu AT&T là một ví dụ điển
hình về sự liên kết hai khía cạnh bên trong và bên ngoài. Việc giảm sút doanh số và giảm thiểu
nhuệ khí của nhân viên tại AT&T bắ
t buộc phải có sự suy nghĩ lại các hướng dẫn, hành động của
tổ chức. Vào năm 1991, Jerre Stead trở thành chủ tịch và bắt đầu phát triển một loạt các nguyên
tắc mới về kinh doanh chiến lược cho tổ chức.
Những nguyên tắc này xác định phương hướng kinh doanh và tập trung vào các hoạt động
hàng ngày. Một khi các nguyên tắc chiến lược chung đã được thiết lập, việc xây dựng và phát

triển các chức năng nguồn nhân lực định hướng chiến lược trở nên dễ dàng hơn.
5. Sự cộng tác
Tim Harris, phó chủ tịch phù trách nhân lực tại công ty Novell, định nghiã “đối tác chiến
lược” như sau: “ Thấu hiểu phương hướng kinh doanh của công ty, bao gồm sản phẩm là gì, nó
có thể làm gì và khách hàng của công ty là ai, làm thế nào công ty định vị được vị thế cạnh tranh
trên thị trường”.
Janice Tomlinson biện luận rằng để trở thành đối tác kinh doanh, bộ ph
ận nguồn nhân lực
phải (1) cố gắng tìm hiểu về kinh doanh của tổ chức càng nhiều càng tốt; (2) chịu trách nhiệm và
nhận thức nhiều hơn về nhu cầu và định hướng của tổ chức; (3) thay đổi chức năng nguồn nhân