Ứng dụng lý thuyết đo lường và phân bổ công việc vào công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

MÔN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
Chuyên đề 3:
Giáo viên hướng dẫn: PGS-TS HỒ TIẾN DŨNG
Nhóm thực hiện: Nhóm 10 – QTKD Đêm 4
Nguyễn Thị Thanh Xuân Nguyễn Đăng Vũ
Trần Đình Anh Tú Nguyễn Thị Thanh Nhanh
Trần Lâm Anh Quân Nguyễn Thị Uyên Phương
Phạm Xuân Thanh Mai Kiều Lam
Nguyễn Ngọc Quỳnh Dương
Khóa học: Khóa 20 Cao học
Thành phố Hồ Chí Minh – 2012
Trang 2
MỤC LỤC
PHẦN 1: LÝ THUYẾT
I. Phân bố công việc Trang 3
1.1. Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền Trang 4
1.2. Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bổ công việc Trang 7
1.3. Luân chuyển và mở rộng công việc Trang 7
1.4. Nâng cao chất lượng công việc Trang 8
II. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Trang 10
2.1. Các tiêu chuẩn cấp bộ phận Trang 10
2.2. Các tiêu chuẩn cấp nhà máy Trang 10
2.3. Cách sử dụng các tiêu chuẩn Trang 11
III. Đo lường công việc Trang 11
3.1. Chọn người lao động trung bình Trang 11
3.2. Những kỹ thuật đo lường công việc Trang 12
PHẦN 2: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT VÀO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG HẢI BẾN TRE
I. Lịch sử hình thành và phát triển Trang 15

II. Cơ cấu tổ chức Trang 15
III. Quy mô năng lực Trang 15
IV. Phân bố và đo lường công việc tại công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre Trang 16
Trang 3
PHẦN 1: LÝ THUYẾT
I. PHÂN BỐ CÔNG VIỆC
Mô hình cho sản xuất và quản lý đã cho ta thấy mối quan hệ giữa những chức năng tổ chức,
kế hoạch và kiểm soát đồng thời nhắc ta thấy rằng những mô hình và cách ứng xử là vấn đề sống
còn trong tổ chức để chuyển đổi. Khi chúng ta dùng mô hình này để nghiên cứu những khái niệm
và những kĩ thuật làm ăn khớp với nhau những công việc trong một tổ chức, chúng ta sẽ bàn cả
đến hệ thống cổ truyền để đề ra tiêu chuẩn công việc, cách đo lường công việc và phân bố công
việc, và chúng ta sẽ xem xét những đống góp hiện hành trong cách ứng xử nhằm trực tiếp cải
thiện công việc.
Trong phân bố công việc chúng ta tập trung vào những người đang làm việc. Nền tảng trong
sản xuất hay trong dịch vụ vẫn là công việc, một nhóm công việc hay sinh hoạt có liên đới với
nhau cần phải được thực hiện để gặp các đối tượng trong tổ chức. Những công việc được họp
thành những đơn vị rộng lớn gọi là tổ. Những tổ được họp thành nhóm dựa vào những chức năng
cơ bản như: tiếp thị, cơ khí và sản xuất,… Xem thí dụ đặt một long đền vào bù loong, đặt con ốc,
siết chặt con ốc với một mỏ lết tự động, tất cả những yếu tố trên đều là những việc làm được lặp
đi, lặp lại những việc làm này tạo thành một công việc trong sự vận hành của một xưởng. Xưởng
này nằm trong chức năng sản xuất của một tổ chức. Tổ chức này cung cấp kinh phí, tiếp thị và
sản xuất. Trong phân bố công việc tập trung vào những người đang làm việc, sẽ xem xét tỉ mỉ
những việc làm và công việc trong sản xuất, và trong sự đo lường về quản lý.
Khái niệm của Adam Smith về chuyên môn hóa lao động sẽ dẫn đến thành lập sự phân bố
công việc với những sự hợp lý gần nhất dựa trên tiêu chuẩn cá nhân, nhóm để thực hiện và tiêu
chuẩn để đo lường công việc. Sự phát triển tốt nền kỹ nghệ cơ khí trong thời gian qua đã cho thấy
tầm quan trọng của phân tích công việc một cách hợp lý, khoa học và gần như logic nhất.
Gần đây đã xảy ra mối quan hệ giữa người và mối quan hệ trong công tác.
Mở rộng mối quan hệ với nhau có thể điều tiết mối quan hệ hợp lý hóa, khoa học hơn. Rõ
ràng là đối với nền sản xuất hiện đại và sự thực hành của viên quản lý phải am hiểu về người

công nhân và chịu trách nhiệm về họ như chính cá nhân mình. Người quản lý cần phải điều tiết
những sự gần gũi như sau cho hợp lý và cân nhắc những sự luân phiên nhau. Sau khi công việc
được phân bố, một tiêu chuẩn khác được nêu lên là phải đảm bảo những công việc phải được
thực hiện chính cá nhân đó. Dù sao đi nữa thiết lập một tiêu chuẩn đòi hỏi phải am tường về cách
đo lường công việc. Cần nhấn mạnh rằng sự triển khai công việc theo sau những phương pháp
phân tích, chỉ có sau khi đề ra một phương pháp riêng biệt để phân bố công việc đã định, chúng ta
mới có thể được dựa vào cách đo lường nó. Rõ ràng ta lập một chuẩn cho một công việc hiện hữu
và kế đó là phân bố công việc đó lại, đó là một việc phí công, chúng ta sẽ tìm hiểu về các lĩnh vực
có mối quan hệ với nhau này và trước tiên là phân bố công việc.
Trong sản xuất và cách đo lường, phân bố công việc đi sau phân bố sản phẩm, phương pháp
và trang thiết bị. Phân bố công việc định rõ nội dung của từng công việc và xác định cách chia
công việc trong phạm vi một tổ chức. Một kiến trúc sư có thể cất một căn nhà nhiều cách khác
nhau với nhiều nguyên liệu khác nhau, cũng như một quản lý có thể thảo công việc với những
thành phần khác nhau. Tiếp theo nữa là quan sát một cách khoa học từng chi tiết một công việc
nhằm loại bỏ chỗ nào phí công và đưa sức sản xuất lên. Những quan tâm đến tâm lý và xã hội sẽ
Trang 4
kích thích sự phát triển công việc, và làm cho tần lớp công nhân tham gia vào việc phân bố công
việc nhiều hơn. Với những điều kiện nào đó nó cũng có thể mang lại kết quả trong việc nâng cao
sức sản xuất.
1.1. Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền
Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm nhiều về nhân công và trang thiết bị, nên họ thường
cảm thấy “quá tải” bởi những công việc quá chi tiết. Để đối phó với tình trạng trên, những nhà
quản lý cần phải:
- Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc chung.
- Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang được thực hiện (những kĩ
thuật trong cách sắp xếp của nền kỹ nghệ rất có ích trong việc phân tích và dẫn chứng).
- Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công việc.
- Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc thường công tác
có thề chia ra từng yếu tố một. Nếu những yếu tố này được giao cho những bậc công nhân khác
nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực hiện một số yếu tố nhưng họ phải hoàn tất nhanh hơn nhất là có

những điều kiện chuyên môn (thí dụ như dụng cụ chuyên môn hay bàn làm việc chuyên môn).
Khái niệm cơ bản này, chuyên môn hóa lao động này đã mang lại rất nhiều hiệu quả trong công
việc tăng hiệu quả điều hành trong sản xuất, song nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ.
Mỗi lần giúp một nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một công việc,
thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm. Ví dụ một trong những
cách dùng “sơ đồ vân hành” để nghiên cứu một công việc của một động tác sơ đẳng nhất của tay
phải và tay trái, cách đưa tay, cách mang đồ đến, cách nắm lấy, cách giơ tay, để xuống, nghỉ.
Thường giữa sơ đồ vận hành, có một khoảng thời gian được đặt thế nào cho ta thấy rõ mối tay
phải cần bao nhiêu thời gian để thực hiện một chuỗi động tác trên. Những “sơ đồ vận hành” phải
hợp với thói quen, có thể lặp đi lặp lại, thực hiện những công việc trong một chu kỳ ngắn nhất và
khống chế được sự cồng kềnh.
Sơ đồ hoạt động chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng nhỏ thực hiện bởi
công nhân và máy móc và chia chúng bằng một đường thẳng đúng theo tỷ lệ thời gian. Theo
phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian chết và tập
trung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân hoặc máy móc.
Sơ đồ dùng vận hành: Phân tích các hoạt động giữa những trục mô tả những hình tượng ra
tổng sản lượng, nắm bắt được dòng chảy này, những nhà phân tích phân loại từng hoạt động sản
xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thành một trong năm loại chuẩn thi hành, chuyên chở, lưu trữ,
kiểm tra hay trì hoãn. Sơ đồ vận hành được thích nghi nhất nhằm nhắc lại những giai đoạn kế tiếp
của nguyên tặc chuyển đổi.
Nó giúp phát hiện những hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắng gấp đôi để loại bỏ
chúng để cải thiện năng suất. Sơ đồ dùng vận hành cung cấp một trình độ phân tích rộng rãi hơn
những phương pháp trước đây, tất cả mọi công việc đều được quan sát nhưng không có công
việc nào được xem xét sâu. Năm loại hoạt động sản xuất là:
Thi hành: công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường được giao cho một
trục làm một công việc đơn giản.
Trang 5
Chuyên chở: tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần của hoạt động đó giữa
những vị trí khác nhau trong sản xuất.
Lưu trữ: những khoảng cách trong dây chuyền sản xuất, đợi hay nghỉ thường chữ T trong

một tam giác được dùng để chỉ sự lưu trữ vĩnh viễn. Khi một sản phẩm bổ sung chở được lưu trữ
dễ dàng hơn một ngày hay hai ngày.
Kiểm tra: tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xem những sản phẩm phản
đối đầu với những đòi hỏi về cơ khí, kích thước và thi hành.
Trì hoãn: lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu tượng của lưu trữ tạm thời
được dung, loại lưu trữ này thường bị bỏ quên.
Ba kĩ thuật cổ truyền này: sơ đồ thực hành, sơ đồ hoạt động, và sơ đồ phát triển làm dễ dàng
được phân tích bên trong công việc (từ vị trí từng cá nhân một) và những công việc liên đới (từ vị
trí này sang vị trí khác). Sau khi nghiên cứu một cách có hệ thống nội dung của một công việc,
những kỹ sư và những chuyên viên có thể tìm ra phương cách để trao đổi những công việc mà
trước đây thường bị những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua. Một khi giảm được thời gian chết,
những kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáo loại bỏ những yếu tố không cần
thiết hay thay đổi cách phối hợp các yếu tố.
Bảng 1: tóm tắt cách áp dụng những kĩ thuật cho những hoạt động khác nhau. Trên bảng này
còn có hai điều khoản được nhắc đến để chỉ thời gian thứ nhất: Con đường thông thường nhỏ của
sơ đồ phát triển, nó vẽ tác động qua lại của một vài công nhân trên một chiếc máy và những
nguyên tắc tiết kiệm động tác. Những nguyên tắc tiết kiệm động tác là những đường nét hướng
dẫn tổng quát để phân tích và trau dồi cách sắp xếp một công việc, cách sử dụng bàn tay, than
mình hay cách sử dụng những dụng cụ thế nào cho tăng thêm hiệu quả và ít mệt.
Bảng 2: kê khai vài nguyên tắc trên có thể áp dụng cho cửa hiệu và cho cả công việc của một
cơ quan.
Bảng 1: Phương pháp sắp đặt cổ truyền
Hoạt động Phương pháp phân tích
Những việc lặp đi, lặp lại trong một chu kỳ
ngắn và chậm để điều tiết lượng hàng sản
xuất, đặt công nhân ở một chỗ cố định.
Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiết kiệm
động tác
Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật
trong một chu kỳ và điều tiết số lượng hàng

hóa cao, người công nhân làm việc chung với
nhóm hay những công nhân khác.
Sơ đồ hoạt động: Sơ đồ công nhân máy móc –
Sơ đồ phát triển ngang.
Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ
tương những công nhân, vị trí của từng công
việc; một chuỗi công việc.
Sơ đồ phát triển những đồ thị
Bảng 2: Những nguyên tắc để tiết kiệm động tác
Trang 6
Cách sử dụng thân thể để
làm việc tốt nhất
Cách sắp xếp chỗ ngồi như
thế nào để trợ lực cho công
việc
Cách dung máy móc để
giảm sức người
Công việc nên được sắp xếp
thế nào cho có một nhịp điệu
tự nhiên và có thể trở thành tự
động
Nếu có một chỗ nhất định nào
cho từng dụng cụ, từng vật
liệu
Những con “vít” và móc sắt có
thể giữ cho công việc nên
dùng chỗ nào một cách rõ
ràng.
Sự cân xứng của thân thể cần
được quan sát

a) Hai cánh tay nên cử động
cùng một lúc bắt đầu, bổ túc
những động tác một lúc
b) Hai cánh tay nên cử động
tương phản nhau
Tất cả dụng cụ vật liệu hay tay
lái nên đặt để sao cho tiêu
dùng
Những máy điều chỉnh có thể
tham gia vào việc mà không
cần nhắc đến sự quan tâm
của người thợ máy.
Thân thể là cỗ máy cuối cùng
và tất cả năng lực của nó phải
được sử dụng
a) Không một bàn tay nào bị
bỏ quên
b) Công việc được chia cho
từng bộ phận của thân thể tùy
theo khả năng
c) Phải quan sát những hạn
chế của thân thể để đạt mục
đích chắc chắn
d) Thân thể phải được tận
dụng tối đa
Tất cả dụng cụ vật liều hay tay
lái nên đặt để sao cho khớp
nhau.
Tay lái và cách để chân khi
làm việc có thể làm nhẹ bớt

công việc cho đôi tay.
Cánh tay và bàn tay là chính
của định luật vật lí và nghị lực
cần được bảo quản:
a) Sức xung kích nên thực
hiện cho con người chứ không
phải chống lại con người
b) Lằn đạn cong vút sẽ đem
lại hiệu quả hơn
c) Khoảng cách giữa những
tiếng động tác nên được giảm
tối đa
d) Phải giao công việc cho
máy móc
Quan trọng hơn cả những
thùng đựng thức ăn và những
thùng đựng hàng hóa đưa đến
nơi tiêu dùng.
Máy móc có thể giúp người
nhận khả năng của mình lâu
Những công việc nên được
đơn giản:
a) Nên tiếp cận với mắt ít và
nên sử dụng hai con
b) Những động tác không
cần thiết bị trì hoãn và thời
gian chết nên được hủy bỏ
c) Chi tiết và kiểm tra nên
được hạn chế
d) Số lần xê dịch cá nhân

được lầm tối đa song song với
số lần các cơ bắp tham gia
Chỗ làm việc nên được đặt
sao cho thích hợp với công
việc và với con người
Hệ thống máy móc nên thích
hợp với người dùng.
1.2. Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bổ công việc
Trang 7
Môi trường làm việc cực kỳ quan trọng trong việc phân bố công việc. Nhiệt độ, độ ẩm và
không khí hít thở xung quanh đều tác động đến công việc. Có một bài nghiên cứu cổ điển ở Anh
nói về những kết quả của nhiệt độ làm việc. Trước khi bắt đầu thí nghiệm, những cuộc khảo sát
đều nhận thấy tốt hoặc trung bình với người thực hiện. Khuyến khích dùng nhiệt độ cao hay thấp
cho từng nhóm và nhiệt độ của nhứng phòng làm việc của công nhân được thay đổi từ ngày này
sang ngày khác.
Những kết quả của cuộc nghiên cứu này cho thấy hiệu quả công việc giảm đối với tất cả công
nhân làm việc ở nhiệt độ cao. Đa số công việc được hoàn tất tốt ở nhiệt độ 60
0
Fahrenheit, khi
nhiệt độ tăng tới 80, 85 và 90
0
công việc thực sự không hoàn tất nổi. Mặc dù baì nghiên cứu này
tập trung vào công việc của người lao động chân tay, những nguyên tắc tương tự cũng có thể áp
dụng cho những người làm việc văn phòng. Nhiệt độ tốt nhất cho công việc, không phải chân tay,
những nguyên tắc tương tự cũng áp dụng cho những người làm việc văn phòng. Nhiệt độ tốt nhất
cho công việc, không phải chân tay từ 68
0
đến 72
0
. Nhiệt độ tăng, hiệu quả giảm. Nếu bạn đã từng

làm vệ sinh, dọn bàn ghế vào một ngày nóng và ấm, bạn sẽ thấy cực khổ biết bao cho công việc
của bạn. Rõ ràng thấy rằng cũng cùng nhiệt độ đó với những công việc của bạn ít đòi hỏi tay chân
như đánh máy, viết hay học thì có lẽ dễ chịu hơn.
Đúng là tiếng động, khí thở, ánh sáng quá độ và những sự thay đổi khác của môi trường đếu
tác hại đến năng suất, chúng còn tác hại đến sức khỏe và sự an toàn của người lao động.
1.3. Luân chuyển và mở rộng công việc
Luân phiên công việc là di chuyển của người công nhân vào công việc nào đó trong thời gian
ngắn và đưa họ về vị trí ban đầu.
Đôi khi chúng ta không thể loại trừ những khía cạnh những mong muốn một công việc bằng
cách tái thiết kế hay tự động hóa nó. Một cách tốt nhất để tiếp cận những công việc như thế là
đưa công nhân vào trong công việc. Bạn đã từng làm ca tối chưa? Nhiều người phát biểu rằng đó
là điều không mong muốn.
Tuy nhiên, những tổ chức dịch vụ như công an, cảnh sát phòng chữa cháy, bênh viện… phải
có những người trực 24/24h và các công nhân được luân phiên đưa vào và ra các ca tối. Vừa lúc
các công nhân có thể dịch chuyển vào và ra khỏi những công việc mà họ không mong muốn, dù
rằng không có sự thay đổi về nội dung công việc, việc luân phiên chuyển công nhân giữa công
việc khác nhau có thể làm giảm sự nhàm chán và tính đơn điệu bằng việc đến một triển vọng lớn
hơn của cả quy trình sản xuất. Dù vậy khả năng sử dụng sự luân phiên thường bị giới hạn bởi hệ
thống máy móc, thiết bị trong các phân xưởng, các xưởng lien kết hay không liên kết, mức độ
thành công phụ thuộc vào nhiều hoàn cảnh khác nhau.
Chúng ta có thể nghĩ về ý nghĩa công viêc bao gồm những nhiệm vụ được giao, mỗi nhiệm vụ
đó được tiến hành bởi một công nhân, với mỗi nhiệm vụ được gắn liền với một loạt các nhân tố
kích thích, có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc sờ thấy khi người công nhân thực hiện các nhiệm vụ
của mình anh ta hay chị ta nhận được các tác nhân kích thích khác nhau, cung cấp nhiều yếu tố
kích thích khác nhau. Một công việc bao gồm nhiều nhiệm vụ khác nhau, một công việc mang
nhiều thông lệ lập đi, lập lại thường chỉ cung cấp một vài yếu tố kích thích.
Người ta cho rằng chúng ta đã đơn giản hóa và trở thành thông lệ những công việc tới lúc mà
chúng ta trở nên quá chuyên dụng đến lỗi người công nhân cảm nhận rẳng chúng đơn điệu và
Trang 8
anh ta cảm thấy nhàm chán và không thỏa mãn với công việc.

Nhiểu công nhân rút lui khỏi cơ quan, nơi có mức độ đi trễ, nghỉ làm thường xuyên. Nếu các
chủ quản lý mở rộng công việc bằng việc tăng thêm những nhiệm vụ, các nhân tố kích thích thêm
vào sẽ làm giảm những tác xấu do công việc có tính quá đơn giản và quá chuyên môn.
Sự khái niệm hóa của chúng ta về một công việc được mở rộng đưa ra 4 cơ hội cho người
lao động:
1. Tính đa dạng, cơ hội sử dụng các kỹ năng khác nhau.
2. Sự tự quản, cơ hội để thực hiện quyền kiểm soát đối với việc bằng cách nào khi nào công
việc được hoàn thành.
3. Sự nhận biết nhiệm vụ được giao, cơ hội để chịu trách nhiệm toàn bộ hay chương trình
công việc.
4. Sự phản hồi cơ hội để nhận được thông tin nóng.
Vì vậy, sự mở rộng công việc là thao tác của việc tái thiết kế công việc hoặc sửa đổi công việc
sao cho người lao động có thể cảm thấy bị cuốn hút hơn và có ý thức trách nhiệm hơn đối với
điều kiện mà họ làm.
Tính chất và nội dung của công việc có thể được thay đổi qua sự mở rộng của công việc bằng
2 cách cơ bản
- Cách 1: Nhiều việc dùng tính chất và kỹ năng làm việc có thể được bổ sung vào. Ví dụ
một công việc bao gồm việc siết một con tán vào một con ốc thì nó có thể được tái thiết kế để siết
4 con tán vào 4 con ốc khác nhau. Lúc đó công việc sẽ được mở rộng theo chiều ngang.
- Cách 2: Các việc có tính chất khác nhau nhưng giống nhau về kỹ năng có thể được thêm
vào. Thay vì chỉ siết 1 con tán vào 1 con ốc, thì người công nhân có thể ráp 2 miếng kim loại và
mốt miếng nhựa, siết một con tán và một con ốc để giữ chặt cả bộ phận lại và đi đến khu vực nhà
kho để lấy thêm tán và ốc. Công việc được mở rộng theo chiều dọc.
1.4. Nâng cao chất lượng công việc
Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc để nó có ý nghĩa hơn và đem
lại sự phấn khởi qua việc tạo điều kiện cho công nhân tham gia vào việc hoạch định, tổ chức, điều
khiển công việc của họ.
Việc nâng cao chất lượng công việc giả định là có rất nhiều công việc chuyên môn mà những
người công nhân không thể nào hình dung được là làm sao họ có thể góp phần vào mục đích
chung

Người công nhân cả ngày chỉ biết siết ốc vào bu loong sẽ quên mọi việc khác như ốc dùng để
giữ bánh xe trong một xe mới và sự an toàn của gia đình anh phụ thuộc vào sự làm việc cần cù,
chăm chỉ của anh.
Nâng cao chất lượng công việc không chỉ mang lại sự hài lòng không thôi, mà nó còn làm cho
việc tổ chức thêm hiệu quả. Nhiều nhà quản lý cảm thấy mục tiêu của việc nâng cao chất lượng
công việc và nâng cao hiệu quả không những chỉ thích hợp với nhau mà còn cần thiết cho nhau,
họ tranh cãi với nhau là khó có thể kéo dài được sản xuất và không có sự thích thú trong công
việc, và việc nâng cao chất lượng công việc sẽ giúp giải quyết vấn đề này.
Trang 9
Hai điều kiện cần có để thiết lập hiệu quả của việc nâng cao chất lượng công việc:
1. Việc quản lý phải cung cấp thông tin, mục tiêu và hiệu suất công tác mà trước đây không
thích hợp với những công nhân.
2. Một bầu khồn khí tổ chức thích đáng được thiết lập để đưa đến thành công, trước hết bầu
không khí này không được gợi ý quá đáng đến việc kiểm tra cách cư xử riêng của từng người
trong cơ cấu tổ chức
Hai điều kiện có thể định hướng bởi quan điểm quản lý truyền thống
1. Từng người làm công đều được xem là nhà quản lý, mỗi người phải có quan hệ với các
hoạt động về quản lý kế hoạch, tổ chức, kiểm tra công việc của mình. Đó là mục tiêu cơ bản của
việc nâng cao chất lượng công việc.
2. Cơ cấu tổ chức phải cố gắng biến công việc thành trò chơi – làm cho công việc trở nên
vui vẻ. Nếu công việc của một công nhân được phân bố nghĩa là nó mang lại phần thưởng trò
chơi đã được chơi, mục tiêu thấy được và có ý nghĩa, thông tin phản hồi thức khắc, sự liên kết
nhóm nảy sinh, và những công nhân sẽ phấn khởi với công việc của họ. ngoài ra, chúng ta nên
phân bố một số phần thưởng cho công việc nhằm kích thích động viên người lao động.
Thiết kế công việc là định rõ nội dung của từng công việc và quyết định sự phân bố công việc
trong phạm vi tổ chức.
Măc dù không phải công việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng, có nhiều giải pháp từng
phần cho những công việc khó nâng cao được chất lượng đặc biệt là những công việc thường
nhật, buồn chán, mặt khác là những công việc không thích thú gì.
Thật vậy với việc mở rộng công việc, việc nghiên cứu nâng cao chất lượng công việc không

có sức thuyết phục, việc nghiên cứu thường tập trung vào những công việc thêm vào để nâng cao
chất lượng công việc do đó sẽ thất bại. Một vài công nhân không chấp nhận những giá trị của cấp
trung bình và mục tiêu gắn liền với việc nâng cao chất lượng công việc, họ không muốn trở thành
nhà quản lý. Đối với một việc khác, nâng cao chất lượng công việc có thể làm rút ngắn sự tương
tác trong xã hội, tóm lại nhiều công nhân cảm thấy không thích thú và nhiều công nhân thích mức
độ yêu cầu thấp về năng lực, an toàn cao, độc lập tương đối hơn là tăng thêm trách nhiệm và
trưởng thành như việc nâng cao chất lượng công việc gợi ý.
Bảng 3: Những giải pháp từng phần thiết kế công việc dành cho
những công việc khó mở rộng hoặc khó nâng cao chất lượng.
Tính chất công việc Giải pháp từng phần để thiết kế công việc
Thường nhật, lặp đi
lặp lại. Buồn chán,
nóng bức, ồn ào.
Thường là không
thích thú
Xem công việc như mới bắt đầu với nhận thức là người công nhân sẽ
có mặt tại đó trong thời gian ngắn.
Bố trí người làm việc hàng ngày. Thường bạn có thể có một vài người
tình nguyện làm việc, đó là những người muốn tìm sự thay đổi chứ
không thích làm việc thường trực.
Sử dụng người tâm thần, tật nguyền gắn họ vào loại công việc này. Họ
sẽ hoàn thành xuất sắc nếu được huấn luyện chu đáo và thích đáng
Trang 10
tương xứng với công việc.
Sử dụng công nhân bán thời gian. Đặc biệt là công việc trọng thời gian
không thích hợp với họ. Họ thường vui vẻ làm những công việc mà nếu
làm trọn thời gian họ sẽ không thích thú gì.
II. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động
Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động là một chuẩn mực được đặt ra như là cơ sở để so sánh
trong khi đo lường và xem xét sản lượng. Tiêu chuẩn có thể được lập ra cho số lượng và đó là cơ

sở kiểm tra. Không có những tiêu chuẩn đo lường được đặt ra thì sẽ không có cách nào để so
sánh khả năng hiện tại với khả năng hoạch định và không có cách nào uốn nắn thông qua chức
năng kiểm tra nếu cần thiết.
Các tiêu chuẩn được lập ra theo mức độ nào trong tổ chức? Các tiêu chuẩn phải tịnh hay
động? Cách dùng những tiêu chuẩn ra sao? Các tiêu chuẩn được xác lập hiện nay như thế nào?
Đó là những câu hỏi mà chúng ta phải xem xét.
Những cụm từ tiêu chuẩn, tiêu chuẩn lao động, tiêu chuẩn sản xuất, thời gian chuẩn được
dùng không đổi trong quản lý hoạt động, tiêu chuẩn lao động chỉ đơn giản là một dự diến từ một
công nhân trung bình trong một điều kiện làm việc trung bình và trong thời gian làm việc được cho.
Đây là quan niệm về ngày làm việc. Một tiêu chuẩn được tính từ mức độ thấp nhất trong tổ chức
được diễn tả bằng cum từ thời gian sản xuất yêu cầu cho một đơn vị sản lượng hay ngược lại sản
xuất trong một đơn vị thời gian.
2.1. Các tiêu chuẩn cấp bộ phận:
Nhiều công nhân hợp thành một đơn vị, hợp thành một đội đi vào hoạt động, các tổ đội đó và
thiết bị họ sử dụng làm thành một tiêu chuẩn nhóm cho sản lượng đội. Cộng tất cả các cá nhân và
đội nhóm với nhau, những nhà quản lý có thể lập ra tiêu chuẩn cấp bộ phận cho chất lượng, khối
lượng, giá phí, ngày giao hàng.
Trong sản xuất hay hoạt động, một trong những đơn vị cơ bản chịu trách nhiệm là bộ phận,
người tổ trưởng hay quản đốc bộ phận thường được đánh giá dựa trên khả năng quản lý hiệu quả
của ông ta hay bà ta. Thường thường sự đánh giá này ngược lại với mong đợi để hoạt động
100% đạt hiệu quả lao động. Nói cách khác mỗi giờ lao động hiện tại được sử dụng trực tiếp vào
việc hoạt động và dự kiến một con số sản phẩm được làm ra, con số dự kiến này là con số chuẩn.
Nếu đạt được dự kiến, 100% chuẩn thu được, nếu đạt nhiều sản phẩm hơn nghĩa là trên 100%
hiệu quả xảy ra, nếu sản phẩm làm ra ít nghĩa là dưới 100% hiệu quả đạt được.
2.2. Các tiêu chuẩn cấp nhà máy:
Ở nhà máy, công việc hay đơn vị mức độ dịch vụ so sánh, số lượng và tiêu chuẩn lao động
được duy trì giống như mục tiêu ở mức độ cấp bộ phận. Ở mức độ này, thực ra nhiều tiêu chuẩn
khác được thêm vào một số tiêu chuẩn đối lập nhau. Ví dụ tiêu chuẩn chi phí là vấn đề tranh cãi ở
mức độ này. Vấn đề là người quản lý sản xuất phải đối diện với nhiều hạn chế đối lập nhau. Một
số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xác định phải được sản xuất ra, lao động, vật tư, chi phí chung

chuẩn phải được duy trì cân xứng với sản phẩm. Các nhà quản lý có nhiều mục tiêu đó với nhiều
Trang 11
tiêu chuẩn khác nhau.
Thời gian lao động được sử dụng ít đồng bộ hơn trong khu vực dịch vụ so với khu vực sản
xuất sản phẩm. Trong khu vực dịch vụ thông thường số lao động rất lớn do đó nó sẽ được lợi hơn
nếu tính thời gian lao động chuẩn. Nếu bạn là nhà quản lý giỏi, bạn hãy tìm việc cho mình ở khu
vực dịch vụ vì bán sẽ có cơ may đạt nhiều lợi nhuận từ khu vực này nếu bạn áp dụng các kỹ thuật
quản lý khoa học vừa nêu trên.
2.3. Cách sử dụng các tiêu chuẩn:
Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạo của họ, để
dự đoán, hoạch định và kiểm soát các hoạt động. Những tiêu chuẩn đặt ra bởi sự ứng dụng khoa
học công nghệ được sử dụng trong việc kiểm tra sản xuất, tính chi phí và trong nhiều bộ phận hay
đơn vị công việc. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định giá chi phí sản xuất, đồng thời
tiêu chuẩn là chìa khóa nối liền các hoạt động trao đổi hiện tại và các hoạt động hoạch định, tổ
chức, kiểm soát.
Tiêu chuẩn đánh giá khả năng
Đánh giá khả năng Dự đoán, hoạch định và kiểm tra hoạt động
- Đánh giá khả năng cá nhân, bồi thường
tiếp theo.
- Đánh giá khả năng bộ phận, giám sát
tiếp theo.
- Đánh giá tiến trình thiết kế, cách trình
bày và phương pháp làm việc.
- Dự đoán dòng chi phí và lợi tức về đánh
giá thiết bị luân phiên được so sánh.
- Hình thành các chi phí chuẩn.
- Hoạch định toàn bộ mức độ sức lao động
và tỷ lệ sản xuất.
- Hoạch định công suất và cách sử dụng.
- Lên chương trình hoạt động, chuỗi thời gian

công việc.
- Dự đoán chi phí của sản phẩm và các lô
sản xuất.
- Hoạch định loại kỹ năng lao động cần thiết
và lập ngân sách chi phí nhân công.
Chi phí chuẩn được tính như sau: (tính theo thời gian lao động)
Chi phí chuẩn =
Tổng thời gian
lao động chuẩn
x
Chi phí cho một đơn vị thời
gian lao động chuẩn
Chi phí thực tế =
Tổng thời gian
lao động thực tế
x
Chi phí cho một đơn vị thời
gian lao động chuẩn
Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại
Các quyết định chính đánh giá khả năng điều hành hoạt động dựa trên mức tiết kiệm chi phí
lao động.
III. Đo lường công việc:
1. Chọn người lao động trung bình:
Người lao động khác nhau không chỉ phải ở đặc điểm thể lực như chiều cao, sức khỏe mà
còn ở cường độ làm việc tốt hay không, để xác định một tiêu chuẩn lao động chúng ta cần tìm một
Trang 12
công nhân trung bình. Để chọn công nhân không phải là tiêu biểu trong nhiều mặt, thông thường
việc tốt nhất là quan sát nhiều công nhân và ước đoán khả năng trung bình của họ. Chúng ta cần
cân bằng các chi phí chọn mẫu và các chọn mẫu không chính xác. Tổng chi phí sẽ thiết lập một
chuẩn tăng lên do số lượng công nhân được chọn làm mẫu và được nghiên cứu sẵn.

Trong việc cân bằng các chi phí của cỡ mẫu và các chi phí của sai xót, có thể tìm một loạt các
chi phí hợp lý thấp.
Quan điểm về một công nhân trung bình còn lưu ý đến điểm khác. Một khi các tỷ lệ khả năng
trung bình được xác lập, tiêu chuẩn khả năng còn thừa được đặt ra. Tiêu chuẩn có phải được xác
lập từ tính trung bình của toàn bộ khả năng của nhóm hay từ mức độ mà hầu hết các nhóm đều
được yêu cầu phải đạt tới.
Phạm vi thành thạo:
Khi thiết lập các tiêu chuẩn công việc, nhà quản lý thông thường xem số lượng để đo lường
khả thành thạo còn chất lượng thuộc hàng tiêu chuẩn thứ hai. Số lượng thường được đo bằng cái
trong khoảng thời gian đối với ngành dịch vụ. Những điểm chính khi xác định phạm vi thành thạo
là:
− Phạm vi phải được chỉ định trước khi xác định tiêu chuẩn.
− Tiêu chuẩn và phạm vi khả năng hiện tại tiếp theo phải được đo lường cả hai.
2. Những kỹ thuật đo lường công việc:
Có 6 cách căn bản để thiết lập một tiêu chuẩn thời gian (công việc):
− Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc.
− Sử dụng phương pháp dữ kiện quá khứ.
− Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp.
− Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian xác định.
− Sử dụng phương pháp lấy mẫu công việc.
− Kết hợp từ phương pháp 2 với phương pháp 5.
a. Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc:
Đối với nhiều công việc trong nhiều tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực sử dụng nhiều lao động,
các tiêu chuẩn lao động quy ước không đơn giản được xác lập. Lương sản phẩm cho một ngày
lao động sòng phẳng không được quan tâm đến. Kết quả là quản lý kém hoặc quản trị không hiệu
quả. Nếu công nhân không được biết các mục tiêu thì kết quả là hiệu suất lao động kém.
b. Phương pháp dữ liệu quá khứ:
Sử dụng dữ liệu quá khứ như là hướng dẫn chính để xác lập các tiêu chuẩn.
Thuận lợi của phương pháp này là: đơn giản, nhanh chóng.
Bất lợi của phương pháp này là: quá khứ có thể không giống hiện tại mà người công nhân

trung bình có thể phản ánh các điều kiện làm việc không bình thường hoặc khả năng làm được
hoặc không làm được không bình thường của công nhân. Trừ khi nhà quản lý điều chỉnh các khả
Trang 13
năng quá khứ tăng hoặc giảm trước khi áp dụng nó như là tiêu chuẩn phương pháp lịch sử có thể
thay đổi khả năng làm việc trung bình.
Tuy có mặt kém đó, nhưng có nhiều công ty đã sử dụng phương pháp này thành công để đạt
được mục tiêu lợi nhuận tăng trưởng và kéo dài thời gian tồn tại của mình.
c. Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp:
Nghiên cứu bằng đồng hồ bấm giờ hay tính giờ công việc, kỹ thuật này được sử dụng rộng rãi
để xác lập tiêu chuẩn công việc trong các xí nghiệp.
Công việc nghiên cứu thời gian trực tiếp được tiến hành qua 6 bước:
− Quan sát công việc đang làm (quan sát trực tiếp, có giới hạn ở các công việc có sẵn).
Công việc được chọn phải là việc chuẩn về phương diện thiết bị, vật tư và người công nhân phải
là người đại diện cho đám đông.
− Chọn lọc chu kỳ công việc. Nhận dạng các yếu tố công việc làm thành 1 chu kỳ. Quyết
định bao nhiêu chu kỳ bạn muốn đo bằng đồng hồ bấm giờ.
− Đo tất cả chu kỳ của công việc. Tối thiểu hóa phản ứng nóng giận, lo âu và tốc độ làm
việc chậm, lập lại công việc nghiên cứu, nghiên cứu thông qua nhiều công nhân và giúp đỡ một
công nhân khi nghiên cứu công việc gần đó, có thể là bộ phận khác, việc làm này rất có ích.
− Tính thời gian bình thường căn cứ vào thời gian chu kỳ.
− Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi.
− Xác định các khả năng chuẩn là tổng của các thời gian bình thường được quan sát và
xác định các khoản khấu trừ.
d. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn:
Việc tiếp cận nghiên cứu thời gian định trước thì có ích trong việc đưa ra các tiêu chuẩn. Các
cuộc nghiên cứu thời gian định trước có thể được áp dụng cho những công việc hiện tại như là
một sự xen kẽ để sử dụng những phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp. Những nền tảng
cho kỹ thuật này là sự nghiên cứu thời gian bằng đồng hồ bấm giờ và qua các thước phim. Tiến
trình thiết lập thời gian định sẵn chuẩn như sau:
− Giám sát công việc hoặc nghĩ kỹ nếu công việc được thiết lập (sử dụng một máy tiêu

biểu, vật liệu điển hình, công nhân trung bình).
− Ghi nhận từng yếu tố công việc.
− Có được những bảng thời gian định sẵn cho các yếu tố khác nhau và ghi lại những đơn vị
thao tác cho ca yếu tố khác nhau.
− Thêm vào tổng số các đơn vị thao tác cho tất cả các yếu tố.
− Ước tính một khoản trừ hao cho thời gian cá nhân, những trì hoãn và mệt mỏi cho những
đơn vị thao tác.
− Thêm vào những đơn vị thao tác thực hiện công việc và những đơn vị trừ hao cho một
đơn vị thao tác chuẩn cùng một lúc và chuyển những đơn vị thao tác này thành thời gian thực tế
tính bằng phút hay giờ. Thời gian tổng cộng này là tiêu chuẩn thời gian định sẵn.
Trang 14
Thuận lợi của phương pháp này là: chúng loại trừ những phản ứng không có tính tiêu biểu ở
người công nhân khỏi những nghiên cứu thời gian chính.
Bất lợi của phương pháp này là: cách sử dụng của nó. Nếu vì yếu tố công việc không được
ghi lại hoặc chúng không được ghi một cách phù hợp, sự tính giờ này sẽ không chính xác. Nếu
những yếu tố công việc không thể được nhận dạng một cách đúng đắn và được định trong một
bảng, chúng phải được đánh giá theo sự tiếp cận nghiên cứu thời gian trực tiếp.
e. Phương pháp lấy mẫu công việc:
Việc lấy công việc làm mẫu không liên quan đến phương pháp đo lường bằng đồng hồ bấm,
thay vào đó nó dựa trên cơ sở những kỹ thuật lấy công việc làm mẫu đơn giản, ngẫu nhiên bắt
nguồn từ lý thuyết thống kê, lấy mẫu mục đích của nó là đánh giá tỷ lệ thời gian người công nhân
được dành cho những hoạt động công việc. Nó tiến triển theo những bước sau:
− Quyết định điều kiện nào bạn muốn xác định như là làm việc và những điều kiện nào bạn
muốn xác định như là không làm việc.
− Quan sát hoạt động ở những khoảng thời gian có chọn lựa, ghi lại người đó có làm việc
hay không.
− Tính toán tỷ lệ thời gian mà người công nhân tham gia vào công việc.
− P = x/n = (số làm việc diễn ra) / (tổng số lần quan sát).
Trang 15
PHẦN 2: ỨNG DỤNG THỰC TIỄN TẠI CÔNG TY CP ĐÔNG HẢI BẾN TRE

1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ Phần Đông Hải Bến Tre tiền thân là doanh nghiệp nhà nước thành lập năm 1994.
Đến tháng 4/2003 Công ty chuyển đổi sang Công ty Cổ Phần Đông Hải Bến Tre theo quyết
định số : 4278/QĐ–UB của UBND tỉnh Bến Tre ngày 25/12/2002 dưới hình thức cổ phần hóa. Giấy
chứng nhận đăng ký kinh doanh số : 1300 358260 do Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Bến Tre cấp lần
đầu ngày 02/4/2003 và cấp lại lần 8 ngày 23/05/2011 với ngành nghề kinh doanh chủ yếu sau:
− Sản xuất và kinh doanh giấy kraft công nghiệp.
− Sản xuất và kinh doanh bao bì carton, các sản phẩm bao gói từ giấy.
− Nuôi trồng và chế biến thuỷ hải sản xuất khẩu.
− Kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản, thuỷ hải sản, nguyên phụ liệu ngành giấy, sắt thép,
máy móc thiết bị …
2. Cơ cấu tổ chức
3. Quy mô năng lực
Công ty đã đầu tư trang bị hệ thống máy móc thiết bị tự động hóa đồng bộ theo quy trình sản
xuất khép kín từ xử lý bột giấy nguyên liệu OCC đến thành phẩm Giấy Kraft công nghiệp – Giấy
Carton – Bao bì Carton; và từ nuôi trồng – chế biến thủy sản xuất khẩu. Cùng với bề dày tích lũy
trên 15 năm kinh nghiệm và gần 1000 nhân lực, DOHACO đủ khả năng đáp ứng thỏa mãn các
nhu cầu bao gói hàng hóa và tiêu dùng ngày một khắc khe của khách hàng trong và ngoài nước.
− Dây chuyền sản xuất giấy Kraft công nghiệp công suất 60.000 tấn / năm.
− 02 Dây chuyền sản xuất giấy Carton và bao bì Carton công suất 36.000.000 m2/năm,
tương đượng 30.000 tấn/năm.
− 02 dây chuyền chế biến hải sản (Công ty con Beseaco):
o Nghêu với công suất 6000 tấn/năm
o Cá tra với công suất 4000 tấn/năm.
− Trại nuôi cá tra công nghiệp 30 ha, sản lượng bình quân hàng năm 7000–8000 tấn cá
Trang 16
thương phẩm.
4. Phân bổ và đo lường công việc tại DOHACO
4.1 Phân bổ công việc:
Trong một dây chuyền sản xuất bao bì carton tại xưởng bao bì nhằm tạo ra các sản phẩm bao

bì carton vàng 5 lớp, thời gian hoạt động: 3 ca, mỗi ca 8 giờ; thời gian nghỉ mỗi ca là 2 giờ, nghỉ
luân phiên nhằm đảm bảo hoạt động liên tục với nhân sự 1 ca/dây chuyền: 34 người gồm 4 kỹ
thuật và 30 công nhân.
Quy trình sản xuất bao bì carton được miêu tả như sau:
 Nguyên vật liệu: cho giấy kraft vào máy
 Cắt giấy tấm: tạo bước sóng, dán lớp, cắt giấy tấm nhỏ theo kích thước sản phẩm
 In, bế, cắt: in chữ, xẻ rãnh, cán lằn gập
 Thành phẩm: kiểm tra, dán, bó, buộc dây, đóng ghim
 Với công việc được phân bổ và đo lường cụ thể tại từng khâu sản xuất.
Đối với khâu nguyên vật liệu: Số lượng công nhân được bố trí khoảng 6 người, thường luân
phiên chia nhóm 4 người để làm việc với nhiệm vụ cung cấp đầy đủ và kịp thời nguyên vật liệu
cho quy trình hoạt động liên tục, đồng thời kiểm tra tình hình nguyên vật liệu trong máy, xử lý
những lỗi phát sinh đối với nguyên vật liệu. Ngoài ra, nhóm nhân công này còn chịu trách nhiệm
bảo quản máy móc theo quy định, báo cáo tình trạng hoạt động với quản lý trực tiếp.
Đối với khâu khâu cắt giấy tấm: Số lượng công nhân được bố trí khoảng 9 người với nhiệm
vụ lấy giấy tấm từ máy cắt giấy tấm đưa ra và chuyển sang khâu In–Bế– Cắt. Các nhân công tại
khâu này thường kiểm tra ngẫu nhiên một sản phẩm bất kỳ trong mỗi khuôn trước khi chuyển
sang khâu kế tiếp. Ngoài ra, nhóm nhân công này cũng phải chịu trách nhiệm bảo quản máy móc
theo quy định, báo cáo tình trạng hoạt động với quản lý trực tiếp.
Đối với khâu In – Bế – Cắt: Số lượng công nhân được bố trí khoảng 11người với nhiệm vụ
lấy sản phẩm từ máy In–Bế–Cắt đưa ra và chuyển sang khâu thành phẩm. Các nhân công tại
khâu này thường kiểm tra ngẫu nhiên một sản phẩm bất kỳ trong mỗi khuôn trước khi chuyển
sang khâu kế tiếp. Ngoài ra, nhóm nhân công này cũng phải chịu trách nhiệm bảo quản máy móc
theo quy định, báo cáo tình trạng hoạt động với quản lý trực tiếp.
Đối với khâu thành phẩm: Số lượng công nhân được bố trí khoảng 4 người, thường luân
phiên chia 2 nhóm để làm việc với nhiệm vụ kiểm tra thành phẩm, đóng kiện và chuyển vào kho
hàng, bảo quản thiết bị hỗ trợ trong bộ phận và báo cáo tình trạng thành phẩm và hoạt động của
bộ phận với quản lý trực tiếp.
Bên cạnh đó, công ty còn bố trí nhiều nhân viên kỹ thuật với nhiệm vụ: kiểm tra khuôn, mực
in, keo dán lớp, nhiên liệu…còn trong máy đảm bảo hoạt động; tuần tra theo dõi tình hình hoạt

động của dây chuyền và các thiết bị hỗ trợ khác trong nhà xưởng như điện, nước, hệ thống chiếu
sáng, làm mát, …; bảo trì định kỳ tất cả các chi tiết máy để phát hiện và sửa chữa kịp thời những
hư hỏng phát sinh và tiếp thu những phản hồi của công nhân về đảm bảo an toàn của máy móc
trong xưởng.
4.2 Đo lường công việc
Trang 17
4.2.1 Đối với khâu nguyên vật liệu:
Chu kỳ công việc: Nguyên vật liệu được đưa vào máy 1 lượng lớn để sử dụng cho 1 thời gian
sản xuất nhất định. Mỗi lần nạp nguyên vật liệu phải cần 4 công nhân cùng làm, 6 người trong bộ
phận sẽ luân phiên nhau thành nhóm 4 người cho mỗi lần làm việc. Do đó, chỉ chọn 1 công nhân
và định kỳ quan sát công nhân cách 1 giờ 1 lần và quan sát trong vòng 7 ca làm việc:
Ngày Số lần quan sát Số lần có làm việc được quan sát
1 6 4
2 6 5
3 6 3
4 6 3
5 6 4
6 6 3
7 6 5
Tổng 42 27
Tỷ lệ thời gian người công nhân làm việc
P = số lần làm việc/số lần quan sát = 27/42 = 0.643
Vậy, tỷ lệ thời gian công nhân nguyên vật liệu làm việc là 0,643 cho thấy mức độ tham gia
công việc của họ chưa cao. Do đó cần xem xét bố trí lại hoạt động. Nhưng nếu giảm số công nhân
sẽ gây khó khăn cho công việc vì 1 nhóm làm việc cần 4 người, vì vậy công ty nên bố trí mở rộng
thêm công việc như sau: sau khi nạp nguyên vật liệu, 1–2 người ở lại trực máy, những người còn
lại sẽ chia ra hỗ trợ các khâu còn lại trong quy trình mà có mức độ áp lực cao.
4.2.2 Đối với khâu khâu cắt giấy tấm:
Chu kỳ công việc: Lấy giấy tấm từ máy cắt giấy tấm =>Đẩy khuôn giấy tấm sang máy In–Bế–
Cắt => Quay lại vị trí máy cắt giấy tấm => Một khuôn sản phẩm từ máy có 50 sản phẩm => Thời

gian chạy 1 khuôn: 55 giây
Quan sát trực tiếp thời gian làm việc của công nhân trong 1 ca làm việc từ 6 giờ sáng đến 14
giờ trưa), bấm giờ và ghi lại, kết quả như sau:
STT Thời gian thực hiện (giây) Số lần quan sát
1 339 10
2 347 14
3 360 12
4 368 8
5 375 5
6 386 8
Tổng số lần quan sát 57
Tổng thời gian làm việc bình thường: 20.475 giây
Thời gian trung bình cho 1 chu kỳ: 359,21 giây
Tính thời gian làm việc
Thời gian 1 ca: 8 giờ x 3600 giây = 28.800 giây
Thời gian cá nhân (nghỉ giữa ca 3 lần: tổng cộng 2 giờ)
2 giờ x 3600 giây = 7.200 giây
Thời gian làm việc chuẩn:
20.475 + 7200 = 27,675 giây
Trang 18
Số lượng chu kỳ làm việc chuẩn cho một ca sản xuất của 1 công nhân cắt giấy tấm:
(28.800–7.200)/359,21 = 60,13 chu kỳ
4.2.3 Đối với khâu In – Bế – Cắt:
Chu kỳ công việc: Lấy thùng carton từ máy In – Bế – Cắt => Đẩy sang khâu thành phẩm =>
Quay lại vị trí máy In – Bế – Cắt => Một khuôn thành phẩm từ máy có 20 sản phẩm => Thời gian
chạy 1 khuôn: 25 giây
Quan sát trực tiếp thời gian làm việc của công nhân trong 4 giờ làm việc từ 6 giờ sáng đến 10
giờ trưa), bấm giờ và ghi lại, kết quả như sau:
STT Thời gian thực hiện (giây) Số lần quan sát
1 218 9

2 220 14
3 224 17
4 227 6
Tổng số lần quan sát 46
Tổng thời gian làm việc bình thường: 10.212 giây
Thời gian trung bình cho 1 chu kỳ: 222 giây
Tính thời gian bình thường
Thời gian làm việc: 4 giờ x 3600 giây = 14.400 giây
Thời gian cá nhân (nghỉ giữa ca 2 lần: tổng cộng 1giờ): 3.600 giây
Thời gian chuẩn làm việc:
10.212 + 3.600 = 13.812 giây
Số lượng chu kỳ làm việc chuẩn cho 4 giờ sản xuất của 1 công nhân in – bế – cắt:
(14.400–3.600)/222 = 48,65 chu kỳ
4.2.4 Đối với khâu thành phẩm:
Chu kỳ công việc (nhóm 2 người): Kiểm tra ngoại quan sản phẩm =>Bó, buộc, đóng ghim
từng kiện sản phẩm theo khuôn chuyển từ khâu In – Bế – Cắt => Đẩy thành phẩm vào kho hàng
=> Quay trở lại khâu thành phẩm
Quan sát trực tiếp thời gian làm việc của công nhân trong 4 giờ làm việc từ 6 giờ sáng đến 10
giờ trưa), bấm giờ và ghi lại, kết quả như sau:
STT Thời gian thực hiện (giây) Số lần quan sát
1 441 3
2 450 7
3 462 5
4 475 8
Tổng số lần quan sát 23
Tổng thời gian làm việc: 10.583 giây
Thời gian trung bình cho 1 chu kỳ: 460,13 giây
Tính thời gian bình thường
Thời gian làm việc: 4 giờ x 3600 giây = 14.400 giây
Thời gian cá nhân (nghĩ giữa ca 2 lần: tổng cộng 1giờ): 3.600 giây

Trang 19
Thời gian chuẩn làm việc:
10.583 + 3.600 = 14.183 giây
Số lượng chu kỳ làm việc chuẩn cho 4 giờ sản xuất của 1 nhóm 2 công nhân thành phẩm:
(14.400–3.600)/460,13 = 23,47 chu kỳ
5. Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến sự phân bổ và đo lường công việc
Nhiệt độ: mặc dù các máy móc không đặt gần kề nhau nhưng do hoạt động liên tục nên sức
nóng lớn ảnh hưởng đến năng lực làm việc –> không thể làm việc trong 1 thời gian dài
Sản phẩm làm từ nguyên liệu giấy nên dễ gây bụi và có mùi giấy thô khó chịu ảnh hưởng
không tốt đến sức khỏe hô hấp của người lao động về lâu dài.
6. Nhận xét và kiến nghị về quá trình phân bổ và đo lường công việc tại Công ty
DOHACO
Quy trình sản xuất của Công ty cho thấy công việc của mỗi công nhân khá đơn điệu, chủ yếu
chỉ lặp lại công việc là lấy thành phẩm từ khâu này chuyển sang khâu kia.
Đôi khi sẽ có những khoản thời gian nói chuyện do sản phẩm ra chậm hơn so với tiến độ. Do
đó có thể bố trí thêm công việc đa dạng hơn hoặc phân công hỗ trợ nhau giữa các khâu:
 Công nhân nguyên vật liệu: sau khi cho nguyên vật liệu vào máy, thay vì cả nhóm chờ thì
có thể bố trí 1–2 người trực máy, những người còn lại có thể hỗ trợ ở các khâu còn lại.
 Công nhân ở khâu cắt giấy tấm, In–Bế–Cắt và thành phẩm có thể phân bỗ luân phiên thay
đổi vị trí công việc để giản sự nhàm chán
 Đối với công nhân làm việc tại 3 khâu cắt giấy tấm, In–Bế–Cắt và thành phẩm: tính chất
công việc lặp lại liên tục, sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp
 Đối với công nhân ở khâu nguyên vật liệu:công việc định kỳ và gián đoạn, sử dụng phương
pháp lấy mẫu công việc
 Đối với nhân viên kỹ thuật: áp dụng hình thức khoán công việc theo chuyên môn, không có
định mức cụ thể nên không áp dụng đo lường.
Trang 20