Báo cáo khoa học: "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính viễn thông" doc

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp bu chính viễn thông

TS. Nguyễn Đăng Quang
Bộ môn Kinh tế bu chính viễn thông
Khoa Vận tải Kinh tế - Trờng Đại học GTVT

Tóm tắt: Cạnh tranh l một hiện tợng tất yếu của nền kinh tế thị trờng. Trong bi báo
ny tác giả đề cập tới thực trạng cạnh tranh trong lĩnh vực BCVT v các giải pháp, nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp BCVT.
Summary: Competition is a must and natural consequence in a market economy. In this
paper, the author has analyzed current competition status and recommended some measures
to improve competitiveness of enterprises in post and communications industry.

i. Mở đầu
Cạnh tranh là một trong những những
đặc trng cơ bản của kinh tế thị trờng, là
năng lực phát triển thị trờng. Cạnh tranh
trong kinh doanh lĩnh vực BCVT có thể đợc
hiểu là sự ganh đua của các doanh nghiệp
trong việc cung cấp các dịch vụ BCVT nhằm
nâng cao vị thế của mình trên thị trờng, để
đạt đợc mục tiêu kinh doanh nh: Lợi nhuận,
doanh thu và thị phần. Còn năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp BCVT đợc đo bằng
khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi
nhuận của doanh nghiệp trong môi trờng
cạnh tranh.
II. Thực trạng về tình hình cạnh
tranh trong việc cung cấp dịch vụ

BCVT
1. Khái quát về tình hình cạnh tranh
trong BCVT
Trên bình diện tổng thể, cạnh tranh trong
lĩnh vực BCVT, nhất là trong lĩnh vực viễn
thông tại thị trờng Việt nam đã có từ nhiều
năm trớc. Nếu không tính đến việc kinh
doanh trong khâu sản xuất, lu thông các thiết
bị viễn thông, cạnh tranh trong việc cung cấp
các dịch vụ BCVT thuần tuý khi hình thành
các công ty SPT, Vietel, FPT và NETNAM.
Nếu nhìn vào tiềm năng và thực lực hiện
tại giữa các doanh nghiệp này với Tổng công
ty BCVT (VNPT) thì thị phần và năng lực của
các doanh nghiệp mới chiếm tỷ trọng không
đáng kể (năm 2003 doanh thu của VNPT
chiếm tỷ trọng khoảng 92 % tổng doanh thu
của toàn ngành). Tuy nhiên, việc ban hành
Pháp lệnh BCVT của Uỷ ban Thờng vụ Quốc
hội tháng 6/2002, Hiệp định Thơng mại Việt -
Mỹ đợc ký kết vào tháng 12/2001, Nhà nớc,
Chính phủ và đại diện trực tiếp là Bộ BCVT đã
có nhiều chính sách thúc đẩy môi trờng cạnh
tranh trong nớc và chuẩn bị cho cạnh tranh
quốc tế trong lĩnh vực BCVT nh: cấp giấy
phép kinh doanh dịch vụ BCVT cho nhiều
doanh nghiệp, điều chỉnh chính sách kết nối
mạng viễn thông, cho phép các doanh nghiệp
mới đợc thu cớc của khách hàng thấp hơn
so với VNPT; thực hiện điều tiết trực tiếp một

số dịch vụ (VoIP quốc tế); Thực hiện chính
sách u tiên cho các doanh nghiệp mới đợc
kinh doanh tại các khu vực thị trờng có lợi

nhuận cao. Đồng thời theo lộ trình thực hiện
Hiệp định thơng mại Việt - Mỹ ký kết vào
ngày 10/12/2001, thì sau một thời gian các
công ty hoặc cá nhân của Mỹ hoặc của nớc
khác có thể tiến hành liên doanh, hợp tác,
cùng góp vốn với các Công ty kinh doanh dịch
vụ BCVT trong nớc thì chắc chắn tình hình
cạnh tranh trong BCVT sẽ diễn ra khốc liệt
hơn, nhất là tại những thị trờng có tiềm năng
lớn nh Hà nội, TP Hồ Chí Minh.
Ngoài ra, sự phát triển của công nghệ
viễn thông trong thời gian qua cũng tạo tiền
đề để cho sự phát triển cạnh tranh không
những giữa các doanh nghiệp với nhau mà
cạnh tranh ngay cả trong nội bộ một doanh
nghiệp giữa dịch vụ mới và cũ. Các dịch vụ
trên nền công nghệ IP, xDSL đã cạnh tranh
gay gắt với các dịch vụ truyền thống nh dịch
vụ điện thoại đờng dài, dịch vụ IDD, dịch vụ
truy nhập Internet trực tiếp và gián tiếp,
2. Thực trạng tình hình cạnh tranh
trong BCVT
- Về viễn thông
Trong lĩnh vực viễn thông, tình hình cạnh
tranh đã diễn ra gay gắt với sự ra đời của các
doanh nghiệp mới nh SPT, Vietel, ETC,

+ Dịch vụ điện thoại đờng dài và quốc tế
sử dụng công nghệ VoIP
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ điện
thoại đờng dài và quốc tế sử dụng công nghệ
VoIP đã có 5 doanh nghiệp là Vietel, SPT,
ETC, Vishipel và Hanoi Telecom đợc cấp
phép và tham gia cạnh tranh với VNPT. Sau
gần 3 năm cạnh tranh, đến nay VNPT chiếm
khoảng 85% thị phần dịch vụ điện thoại đờng
dài trong nớc, tuy nhiên những trục có lu
lợng lớn, cớc cao thị phần của VNPT chỉ
còn khoảng 55%. Thị phần quốc tế (gộp cả
VoIP và PSTN) của VNPT là 56% tổng lu
lợng quốc tế.
Trong kinh doanh dịch vụ điện thoại VoIP
đờng dài, Vietel tận dụng u thế đợc cấp
phép sớm (trớc VNPT 9 tháng) và đợc áp
dụng mức cớc thấp (thấp hơn nhiều so với
cớc PSTN) và đã thực hiện hàng loạt chính
sách khếch trơng dịch vụ, tiếp thị trực tiếp,
khuyến mại với giá trị lớn, nên đã tạo đợc
thói quen sử dụng cho khách hàng và đã đạt
đợc kết quả lớn (doanh thu đạt 1000 tỷ đồng
vào năm 2002).
+ Dịch vụ điện thoại di động
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ điện
thoại di động, 4 doanh nghiệp mới là SPT,
Vietel, Hanoi Telecom, ETC đã đợc cấp
phép để tham gia cạnh tranh với VNPT. Ngày
1/7/2003, SPT đã chính thức khai trơng

mạng điện thoại di động S - Fone sử dụng
công nghệ CDMA tại 10 tỉnh trong toàn quốc.
SPT đã thực hiện một chiến dịch quảng cáo
tiếp thị rầm rộ gồm hàng loạt các hoạt động
khá ấn tợng với mức đầu t lớn nhất từ trớc
tới nay trong lĩnh vực viễn thông ở Việt nam.
SPT cũng xúc tiến mạnh mẽ hoạt động chiếm
kênh bán hàng của các doanh nghiệp cũ
(VNPT), thể hiện ở chính sách hoa hồng hấp
dẫn, hoạt động lôi kéo đại lý, thay đổi biển
hiệu từ Vinaphone, MobiFone sang S - Fone.
Vietel cũng sẽ triển khai dịch vụ điện thoại di
động sử dụng công nghệ GSM trong thời gian
tới. Với lợi thế là các doanh nghiệp mới, không
chiếm thị phần không chế, SPT, Vietel, có
thể chủ động đa ra phơng án giá cớc của
mình mà không cần phải xin phép Bộ BCVT
(chỉ cần thông báo trớc 10 ngày) trong khi
VNPT phải trình phơng án giá cớc và đợc
Bộ BCVT quyết định, đồng thời khi các thiết bị
đầu cuối CDMA cho phép sử dụng SIM giống
nh hệ thống GSM thì trong thời gian tới cạnh
tranh còn diễn ra với mức độ khốc liệt hơn
+ Dịch vụ điện thoại nội hạt
Trong lĩnh vực điện thoại nội hạt 3 doanh
nghiệp mới là SPT, Vietel, ETC đã có giấy
phép. SPT đã cung cấp dịch vụ điện thoại cố

định tại khu đô thị Nam Sài gòn từ cuối năm
2002 và đang triển khai dịch vụ này trên các

địa bàn khác của TP. Hồ Chí Minh. SPT cũng
có dự án cung cấp dịch vụ điện thoại vô tuyến
cố định tại TP. Hồ Chí minh để phục vụ khách
hàng có nhu cầu nhng cha đợc đáp ứng vì
không có khả năng đi cáp. Vietel và ETC cũng
đang chuẩn bị cung cấp dịch vụ điện thoại cố
định tại Hà nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Tại các khu công nghiệp lớn, khu chế
xuất, khu đô thị mới, đặc biệt là ở các tỉnh phía
nam nh TP Hồ Chí Minh, Bình Dơng, Đồng
Nai, SPT, Vietel đang xúc tiến mạnh mẽ việc
xây dựng trớc cơ sở hạ tầng thông qua liên
kết với các đơn vị quản lý khu công nghiệp,
khu đô thị mới, dới hình thức làm đại lý của
các doanh nghiệp này và đợc hởng hoa
hồng với mục tiêu chiếm lĩnh thị trờng.
+ Dịch vụ Internet
Internet là lĩnh vực mà sự cạnh tranh diễn
ra gay gắt và có nhiều doanh nghiệp tham gia
kinh doanh dịch vụ này. Hiện nay đã có 14
doanh nghiệp tham gia cung cấp dịch vụ truy
nhập Internet (ISP) là VNPT, FPT, SPT,
Vietel, Hanoi Telecom, OCI, TIE, Netnam,
Trong đó có 6 doanh nghiệp đồng thời là
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kết nối
Internet (IXP) là VNPT, FPT, SPT, Vietel,
Hanoi Telecom, FTC). Hiện nay thị phần
chung của VNPT trong dịch vụ Internet chiếm
khoảng 60 %.
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ

Internet thì FPT là đối thủ cạnh tranh lớn nhất
của VNPT (khoảng 21 % thị phần), FPT cạnh
tranh quyết liệt với VNPT thông qua chính
sách hoa hồng bán thẻ và khuyến mại thẻ
Internet trả trớc (mua một tặng một).
Với các dịch vụ Internet tốc độ cao, ngay
trớc khi VNPT cung cấp dịch vụ xDSL, FPT
và Vietel đã xúc tiến mạnh mẽ các dịch vụ
xDSL vô tuyến và dịch vụ truy nhập Internet
trực tiếp của họ tại nhiều toà nhà và khu văn
phòng để chiếm trớc khách hàng lớn.
+ Dịch vụ thuê kênh trong nớc và quốc
tế:
Trong lĩnh vực thuê kênh trong nớc và
quốc tế có hai doanh nghiệp cạnh tranh với
VNPT về dịch vụ này là Vietel và ETC.
- Về bu chính
Trong bu chính việc cạnh tranh diễn ra
chủ yếu đối với cách dịch vụ nh chyển phát
nhanh, chuyển tiền, phát hành báo chí. Đối
với các dịch vụ bu chính truyền thống thì
VNPT chiếm thế mạnh tuyệt đối bởi vì các nhà
khai thác khác không mặn mà trong việc cung
cấp các dịch vụ này vì không tìm thấy lợi
nhuận.
+ Đối với dịch vụ chuyển phát nhanh
EMS của VNPT chịu sự cạnh tranh gay gắt
của các công ty chuyển phát nhanh quốc tế
nh DHL, Fedex, Airborn Express, UPS, TNT
và các công ty trong nớc nh SPT, Vietel,

Điểm yếu cơ bản của dịch vụ EMS so với dịch
vụ chuyển phát nhanh của các công ty
chuyển phát nhanh quốc tế là chất lợng dịch
vụ không cao, mặc dù giá cớc thấp hơn. Các
công ty chuyển phát nhanh quốc tế nh DHL,
Fedex, UPS, có máy bay chuyên dùng, có
hệ thống định vị, chính sách giá linh hoạt, có
nhiều chính sách u đãi mạnh mẽ cho khách
hàng lớn, tập trung mạnh vào khai thác các
khu công nghiệp, khu chế xuất, hoạt động
chăm sóc khách hàng có hiệu quả, sử dụng
nhiều phơng thức thanh toán linh hoạt.
+ Đối với dịch vụ chuyển tiền nhanh, các
đối thủ cạnh tranh chính của VNPT là các
ngân hàng và công ty SPT.
+ Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ phát
hành báo chí có rất nhiều doanh nghiệp tham
gia kinh doanh và cạnh tranh với VNPT, bao
gồm các doanh nghiệp lớn nh Vietel, Công ty
Cổ phần Phát hành Việt nam và nhiều công ty
trách nhiệm hữu hạn khác. Trong đó Vietel có

sự hậu thuẫn rất lớn của các đơn vị thuộc Bộ
quốc phòng.
Từ sự phân tích trên đây về tình hình
cạnh tranh trên thị trờng dịch vụ BCVT giữa
VNPT và các doanh nghiệp BCVT mới chủ
yếu nh SPT, ETC, Vietel có thể đa ra
những nhận xét sau đây:
+ Thị phần các dịch vụ bị cạnh tranh của

VNPT bị chia sẻ, nhiều khách hàng lớn, quan
trọng, chiến lợc của VNPT đã chuyển sang
sử dụng dịch vụ của SPT, Vietel.
+ Nhiều đại lý của VNPT đã chuyển sang
ký kết hợp tác với các doanh nghiệp mới.
+ Nhiều dịch vụ đã phải giảm giá để cạnh
tranh. Đặc biệt là trong kinh doanh dịch vụ
điện thoại quốc tế chiều đến.
+ Các nhà khai thác mới luôn tận dụng
cảm tình dành cho ngời đi sau từ công luận
và khách hàng, chính sách u tiên của nhà
nớc (cho phép các doanh nghiệp mới đợc
quyền quyết định giá, cớc và chỉ cần thông
báo với Bộ BCVT, còn VNPT phải trình
phơng án giá cớc lên Bộ BCVT và phải
đợc Bộ BCVT phê duyệt), khai thác những
điểm yếu và bất lợi của VNPT để tạo u thế
tơng đối trong cạnh tranh.
+ Các doanh nghiệp mới đẩy mạnh chính
sách thu hút chất xám bằng chế độ thu nhập
cao nhằm lôi kéo cán bộ, chuyên gia của
VNPT sang làm việc cho các doanh nghiệp
này.
+ Các doanh nghiệp mới áp dụng linh
hoạt chính sách giá cả, nhất là giá theo phân
khúc thị trờng, triển khai các chơng trình
khuyến mại hấp dẫn, quảng cáo ấn tợng,
tiếp thị và bán hàng tận nhà, thái độ và chất
lợng chăm sóc khách hàng tận tình.
+ Đã xuất hiện một số hoạt động cạnh

tranh không lành mạnh thể hiện ở các hoạt
động tiếp thị, lôi kéo trực tiếp khách hàng,
thông tin sai lệch về đối thủ cạnh tranh và đặc
biệt là trờng hợp một số doanh nghiệp mới
phá rào, tự động giảm cớc xuống mức sàn
quy định của Bộ BCVT (nh trờng hợp của
OCI).
+ Các doanh nghiệp mới có cơ cấu tổ
chức gọn nhẹ và cơ chế kinh doanh linh hoạt
năng động, gắn liền quyền lợi với trách nhiệm.
Ví dụ nh với cơ chế tài chính linh hoạt, các
doanh nghiệp mới đã thực hiện đợc các
chơng trình khuyến mãi hấp dẫn, có cơ chế
trích thởng, hoa hồng linh hoạt cho các đối
tác.
+ Các doanh nghiệp mới chủ yếu tập
trung kinh doanh vào một vài lĩnh vực hẹp,
không phải thực hiện các nghĩa vụ công ích xã
hội nên có điều kiện huy động mọi nguồn lực
cho phát triển dịch vụ trên những lĩnh vực mũi
nhọn.
+ Các doanh nghiệp mới có lợi thế của
ngời đi sau trong việc sử dụng công nghệ
phù hợp, lựa chọn các khu vực kinh doanh có
lợi nhuận cao, tận dụng cơ sở hạ tầng cũng
nh kinh nghiệm kinh doanh dịch vụ đã có
của VNPT.
3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của VNPT
Nh vậy, trong môi trờng cạnh tranh và

thực trạng kinh doanh hiện nay cũng nh
trong thời gian tới, để có thể giữ vững thị phần
và phát triển, VNPT cần triển khai một số giải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình trong việc cung cấp các dịch vụ bu
chính viễn thông.
Về định hớng chung, VNPT cần nhanh
chóng tổ chức lại doanh nghiệp định hớng
theo hoạt động kinh doanh và cạnh tranh dịch
vụ; nâng cao chất lợng nguồn nhân lực theo
hớng đào tạo và sắp xếp lại nguồn nhân lực,
tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lợng
cao; nâng cao hiệu quả hoạt động marketing
trên cơ sở xác định một chiến lợc marketing
cụ thể.

3.1 Giải pháp về đầu t phát triển mạng
lới, dịch vụ
Hiện nay, vấn đề quan trọng nhất đối với
doanh nghiệp BCVT là nâng cao chất lợng
sản phẩm, dịch vụ. Bởi vì giá cả các dịch vụ,
nhất là các dịch vụ viễn thông của các doanh
nghiệp không có sự khác biệt nhiều, vì thế
dịch vụ chỉ có thể cạnh tranh đợc khi có chất
lợng tốt. Để đảm bảo chất lợng dịch vụ, cần
nhanh chóng:
- Đầu t, nâng cấp, mở rộng mạng lới,
cải tiến công nghệ, quy trình quản lý khai thác
mạng, để nâng cao khả năng phục vụ, nâng
cao độ sẵn sàng và chất lợng dịch vụ, tránh

tình trạng nghẽn mạch, cháy số, hết cáp ảnh
hởng đến chất lợng dịch vụ và uy tín của
doanh nghiệp;
- Đào tạo lực lợng cán bộ kỹ thuật, tập
trung vào các lĩnh vực điện thoại di động,
Internet, XDSL và các dịch vụ mới trên nền IP
băng rộng.
- Đầu t đón đầu cho các dịch vụ mới,
cho các khu công nghiệp, khu chế xuất, khu
kinh tế trọng điểm, khu đô thị mới, nhất là tại
TP. Hồ Chí Minh.
- Tiếp tục đa ra các dịch vụ mới nh di
động nội vùng, GPRS, WiFi, dịch vụ trả tiền
trớc trên mạng cố định, các dịch vụ giá trị gia
tăng và thiết kế lại các dịch vụ cũ để phù hợp
với sự thay đổi của thị trờng.
3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực
Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh,
doanh nghiệp BCVT cần phải coi trọng yếu tố
con ngời và có chính sách tích cực xây dựng
cho đợc một đội ngũ lao động tơng đối tinh
nhuệ, lao động có đủ trí thức, có khả năng
nắm bắt kỹ thuật mới để đảm đơng đợc các
vị trí công việc mới, đủ khả năng nắm bắt tình
hình và giải quyết các vấn đề một cách nhanh
chóng, linh hoạt trong môi trờng cạnh tranh
khốc liệt tới đây. Để có đợc một đội ngũ lao
động nh vậy, cần phải có những thay đổi lớn
về công tác tuyển dụng lao động, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, nhất là cần phải

làm công tác tuyển dụng công khai và xoá bỏ
t tởng "cha truyền, con nối". Tập trung đầu
t thêm vào đội ngũ cán bộ kinh doanh, tiếp
thị, trọng tâm là đào tạo ngắn hạn và gửi các
bộ đi học hỏi kinh nghiệm của các nhà khai
thác BCVT quốc tế. Tăng cờng tỷ trọng lao
động thực hiện công việc Marketing. Cần phải
quán triệt t tởng cạnh tranh là điều tất yếu
tới từng cán bộ, công nhân viên trong doanh
nghiệp thông quan các hình thức hội nghị, hội
thảo.
3.3 Giải pháp về thị trờng v dịch vụ
khách hng
Trong môi trờng cạnh tranh, khách hàng
ngày càng trở nên quan trọng đối với doanh
nghiệp, họ có quyền thay đổi và lựa chọn nhà
cung cấp. Vì vậy để duy trì, giữ vững và phát
triển thị phần doanh nghiệp cần phải:
- Tăng cờng công tác nghiên cứu thị
trờng: công tác nghiên cứu (dịch vụ, khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, thị phần, doanh
thu, ) là cơ sở để có thông tin quyết định các
hoạt động kinh doanh trong môi trờng cạnh
tranh cần phải đợc tiến hành ngay. Để có thể
thực hiện đợc điều này doanh nghiệp, đơn vị
cần:
+ Xây dựng một hệ thống thông tin, bao
gồm: Thông tin về diễn biến và xu thế của môi
trờng vĩ mô, về đối thủ cạnh tranh, điều tra
thị trờng về tình hình bán hàng, thái độ của

khách hàng về chất lợng dịch vụ của doanh
nghiệp. Thông tin có thể thu thập thông qua
các nguồn là tài liệu công bố và thông tin thu
thập từ điều tra (phỏng vấn, quan sát, ).
+ Đầu t về con ngời và tài chính, bao
gồm cả việc thuê chuyên gia t vấn nớc
ngoài, thuê các công ty t vấn trên từng lĩnh
vực cụ thể.
- Tăng cờng công tác chăm sóc khách

hàng:
+ Nhanh chóng thiếp lập và phát triển cơ
sở thông tin, dữ liệu khách hàng và xây dựng
hệ thống quản lý, chăm sóc khách hàng tập
trung. Để có thể thực hiện đợc biện pháp này
cần phải phân loại khách hàng để xác định
giá trị của khách hàng và nhu cầu của từng
loại khách hàng. Từ đó xác định cơ cấu chi phí
cho các khách hàng khác nhau theo nguyên
tắc khách hàng càng quan trọng thì chi phí
cho khách hàng đó càng lớn.
+ Tiếp tục rà soát lại các hợp đồng dịch
vụ và các quy định về khai thác quản lý dịch
vụ để điều chỉnh theo hớng đơn giản và
thuận tiện nhất đối với khách hàng. Cần phải
tiếp tục duy trì và phát triển kênh thông tin
khách hàng quan th góp ý và cải tiến công
tác giải quyết khiếu nại. Khi khách hàng có
khiếu nại cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa
các đơn vị có liên quan để xác định đúng

nguyên nhân, giải quyết nhanh chóng, thoả
đáng cho khách hàng. Trong trờng hợp khiếu
nại là do lỗi của khách hàng, cần chỉ rõ
nguyên nhân dẫn đến khiếu nại và hớng dẫn
khách hàng cách phòng tránh.
+ Để có thể nâng cao chất lợng công
tác chăm sóc khách hàng thì một trong những
biện pháp quan trọng là tiếp tục đào tạo nâng
cao chất lợng đội ngũ chăm sóc khách hàng
bằng các hình thức đào tạo ngắn hạn, dài
hạn, cử đi học tập ở nớc ngoài, Tăng
cờng công tác tuyên truyền, giáo dục cán bộ
công nhân viên của VNPT về ý thức phục vụ,
chăm sóc khách hàng, có chế độ khen
thởng, khuyến khích đối với tập thể, cá nhân
làm tốt công tác chăm sóc khách hàng.
3.4 Giải pháp về tổ chức
- Để nâng cao khả năng cạnh tranh cần
phải tiếp tục thực hiện tiến trình tách bu
chính khỏi viễn thông, tổ chức lại VNPT theo
mô hình tập đoàn kinh tế Nhà nớc, đa ngành,
đa lĩnh vực, trong đó lấy BCVT làm chủ lực.
- Mỗi dịch vụ phải có đơn vị chủ quản,
chịu trách nhiệm toàn bộ về hiệu quả kinh
doanh của dịch vụ đó. Thực hiện cơ chế phối
hợp hợp đồng cung cấp dịch vụ giữa các đơn
vị trong Tổng công ty theo hình thức hợp đồng
kinh tế thay cho hợp đồng trách nhiệm.
- Cần phải tiếp tục phân cấp mạnh đi
kèm cơ chế quyền lợi gắn chặt với trách

nhiệm.
- Hoàn thiện cơ chế hạch toán riêng từng
dịch vụ để xác định hiệu quả kinh doanh mỗi
dịch vụ cụ thể.
- Tiếp tục tổ chức và hoàn thiện các bộ
phận bán hàng và marketing ở các đon vị cơ
sở ( bu điện tỉnh, thành phố, ) và phân công
lãnh đạo chuyên trách cho khu vực này.
IV. Kết luận
Cạnh tranh là một hiện tợng vốn có của
nền kinh tế thị trờng. Trong xu thế toàn cầu
hoá nền kinh tế thế giới, xu thế mở cửa và hội
nhập quốc tế của nền kinh tế Việt nam, chỉ có
các doanh nghiệp đợc chuẩn bị kỹ càng, sẵn
sàng cho cạnh tranh thì mới có thể tồn tại và
phát triển. Trong lĩnh vực BCVT, với chủ
trơng tăng cờng cạnh tranh để thị trờng
dịch vụ BCVT ngày càng phát triển của Nhà
nớc, thì các doanh nghiệp BCVT luôn luôn
cần phải có các biện pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình thì mới có thể dảm bảo
cạnh tranh thắng lợi để tồn tại và phát triển.
Tài liệu tham khảo
[1]. GS. TS. Bùi Xuân Phong, TS. Trần Đức Thung.
Chiến lợc kinh doanh Bu chính viễn thông. Nhà
xuất bản Thống kê, Hà nội, 2002.
[2]. TS Nguyễn Đăng Quang, GS TS Bùi Xuân
Phong. Phơng pháp Swot và vận dụng phân tích
dịch vụ Internet của Tổng công ty BCVT Việt nam.
Tạp chí Khoa học Giao thông vận tải, Số 4 tháng

7/2003. Tr 85 - 90.
[3]. Pháp lệnh BCVT