quản trị rủi ro trong tuyển dụng nhân sự pptx

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
LỚP K08407A
QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ
GVHD: TS. Nguyễn Hải Quang
Thực hiện: Nhóm Xì-Pam
TP Hồ Chí Minh, ngày 8 tháng 10 năm 2011
DANH SÁCH NHÓM
1. Cao Thị Lan Anh K084071145
2. Ngô Thị Bích (Nhóm Trưởng) K084071149
3. Lê Trung Đức K084071172
4. Dương Thúy Huỳnh K084071186
5. Nguyễn Thị Nga K084071206
6. Nguyễn Thị Yến Nhi K084071212
7. Phạm Thị Nhung Nhi K084071213
8. Ngô Trúc Phương K084071217
9. Nguyễn Đức Toàn K084071248
10.Đỗ Văn Tới K084071249
11. Võ Hồng Trang K084071250
12.Lê Quỳnh Trân K084071253
13.Hà Thị Thùy Trinh K084071255
14.Nguyễn Thanh Tùng K084071262
15.Châu Hồ Hạ Uyên K084071263
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Dưới tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu xảy ra vào nửa cuối của
năm 2007, môi trường kinh tế cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, sự tồn tại
của một doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều nhân tố. Nhân tố quyết định cho sự tồn tại
và phát triển doanh nghiệp là yếu tố con người hay là toàn bộ nhân sự các doanh
nghiệp. Chính vì vậy, công tác tuyển dụng lao động trở thành một chiến lược then chốt
đối với mỗi tổ chức cũng như với chuyên ngành Quản trị Nhân lực. Vấn đề là phải làm

sao để tìm kiếm, tuyển chọn và bố trí một cán bộ đúng vị trí, có năng lực phù hợp. Việc
tuyển chọn được một người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành
với doanh nghiệp, có thể nói luôn được nhiều doanh nghiệp quan tâm, kỳ vọng. Việc
hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động không chỉ mang ý nghĩa lựa chọn người mới,
phù hợp với yêu cầu trước mắt mà quan trọng nó còn mang tính định hướng, phát triển
cho tương lai của doanh nghiệp cũng như cho người lao động làm việc tại doanh
nghiệp.
Tình hình kinh tế Việt Nam năm 2010 tuy còn gặp nhiều khó khăn, nhưng nhu
cầu tuyển dụng vẫn theo chiều hướng đi lên, và nhu cầu này vẫn tiếp tục tăng trong
năm 2011. Nhu cầu nhân sự tăng nhưng lại có sự lệch pha giữa cung và cầu, cung lao
động dồi dào nhưng lao động có trình độ, được đào tạo thì lại không đủ đáp ứng nhu
cầu tuyển dụng của các doanh nghiệp. Các doanh nghiêp Việt Nam đều nhận thức được
rằng nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự phát triển
bền vững của tổ chức. Vấn đề là các doanh nghiệp phải làm thế nào để đảm bảo tuyển
dụng được những nhân viên đủ năng lực và phù hợp với mục tiêu của công ty. Điều
này quả không hề dễ dàng, bởi thực tế đã có rất nhiều doanh nghiệp đã gặp không ít
những khó khăn trong hoạt động tuyển dụng nhân viên. Đơn cử trường hợp như: Giám
Đốc, Kế toán của các ngân hàng khai báo giấy tờ khống, lấy trộm tiền của ngân hàng,
… Một phần nguyên nhân chúng ta có thể thấy được là do bộ phận nhân sự đã mắc sai
lầm khi tuyển dụng những nhân viên có phẩm chất đạo đức kém, Tình trạng tương tự
cũng xảy ra đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh,…
Như đã đề cập, những khó khăn, rủi ro này hầu như không một doanh nghiệp nào
tránh khỏi, tuy nhiên, vấn đề cốt lõi là làm sao để hạn chế, tối thiểu hóa những rủi ro,
tổn thất mà nó mang lại cho doanh nghiệp. Đứng trước tình hình này, hầu hết mỗi
doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp với quy mô tầm cỡ quốc tế, hay những công ty với
quy mô khiêm tốn, đều tự đưa ra cho mình một phương pháp riêng để quản lý những
rủi ro do sai sót trong quá trình tuyển dụng nhân sự mang lại.
Vậy, đứng ở góc độ của nhà quản lý, bạn sẽ có những biện pháp gì để giảm thiểu
rủi ro trong tuyển dụng nhân sự? Và liệu có giải pháp nào có thể áp dụng lâu dài, trở
thành kim chỉ nam cho mọi nhà tuyển dụng hay không?

Chính vì thế nhóm chúng tôi quyết định tìm hiểu và nghiên cứu đề tài: “ Những rủi ro
trong việc tuyển dụng nhân sự của các Doanh nghiệp.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Quản trị rủi ro
1
1.1. Tổng quan về rủi ro và quản trị rủi ro
1.1.1. Rủi ro là gì
Rủi ro là những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm hoặc các yếu tố liên quan đến nguy
hiểm, khó khăn hoặc điều không chắc chắn có thể xảy ra cho con người.
Rủi ro là sự bất trắc có thể đo lường được. Nó vừa mang tính tích cực, vừa mang
tính tiêu cực. Rủi ro có thể mang tới những tổn thất, mất mát… cho con người nhưng
cũng có thể mang đến những cơ hội. Có một từ rất hay trong tiếng Việt liên quan đến
những rủi ro, nguy hiểm là từ “nguy cơ”: Trong “nguy” có “cơ”, trong nguy hiểm luôn
có cơ hội. Rủi ro bao gồm bốn thành phần cơ bản:
- Mối đe dọa: Các loại nguy hiểm có thể mang lại lợi ích hoặc tổn thất.
- Nguồn: Trong đó các tổ chức được tái lập cho sự tiếp tục tồn tại của nó.
- Các nhân tố thay đổi: Có xu hướng tăng hay giảm.
- Hậu quả: Kết quả xuất hiện khi có biến cố xảy ra.
1.1.2. Quản trị rủi ro là gì
Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học và có hệ thống nhằm
nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những ảnh
hưởng bất lợi của rủi ro. Bên cạnh đó cũng giúp khai thác các cơ hội do những nguy cơ
mang lại.
Quản trị rủi ro có vai trò rất quan trọng đối với một tổ chức kinh doanh. Sự thành
công của một tổ chức kinh doanh sẽ phụ thuộc nhiều vào khả năng quản trị giao diện
rủi ro chuỗi và bản thân công ty kinh doanh đó. Rủi ro chuỗi có thể chia thành 4
nhóm: rủi ro kinh doanh, rủi ro thực hiện, rủi ro thanh khoản và rủi ro tai nạn. Bốn
1 Slide bài giảng Quản trị rủi ro, TS. Nguyễn Hải Quang, trường Đại học kinh tế-luật, Khoa Quản trị kinh doanh.
6
nhóm này có mối liên hệ mật thiết với nhau. Do vậy các nhà quản trị cần có phương

pháp hiệu quả để tổng rủi ro chuỗi là nhỏ nhất.
1.1.3. Tại sao phải quản trị rủi ro
Mọi doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu tạo lợi thế cạnh tranh và
đem lại giá trị gia tăng cho những đối tác bên trong và bên ngoài có gắn kết chặt chẽ
với hoạt động của mình. Để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp thường xây dựng cho
mình chiến lược hoạt động cùng hàng loạt những chương trình, kế hoạch để thực thi.
Trong quá trình thực thi chiến lược thường có nhiều rủi ro xảy ra làm ảnh hưởng đến
quá trình tiến tới mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống quản trị rủi ro được thành lập
nhằm “san lấp” những khiếm khuyết này.
Ông bà ta thường có câu “phòng bệnh hơn chữa bệnh”, cũng như trong kinh
doanh ngăn ngừa được rủi ro hoặc chủ động đo lường trước để quản lý nó sẽ tốt hơn.
Khái niệm không rủi ro không bao giờ tồn tại. Do đó rất cần thiết phải thiết lập một hệ
thống quản trị rủi ro, giúp cho việc đạt mục tiêu của doanh nghiệp được dễ dàng hơn
và đi đúng hướng đã định trong chiến lược công ty.
1.2. Quy trình quản trị rủi ro
1.2.1. Nhận dạng rủi ro
1.2.1.1. Khái niệm nhận dạng rủi ro
Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định liên tục và có hệ thống các rủi ro và bất
định của một tổ chức. Các hoạt động nhận dạng nhằm phát triển thông tin về nguồn rủi
ro, các yếu tố mạo hiểm, hiểm họa, và nguy cơ rủi ro.
1.2.1.2. Nguồn rủi ro
Nguồn rủi ro là nguồn các yếu tố góp phần vào các kết quả tiêu cực hay tích cực.
- Môi trường vật chất: Một trong những nguồn rủi ro cơ bản nhất là môi trường
vật chất xung quanh ta. Động đất, hạn hán, mưa dầm đều có thể dẩn đến tổn
thất.
7
- Môi trường văn hoá - xã hội: Sự thay đổi các chuẩn mực giá trị, hành vi của
con người, cấu trúc xã hội, các định chế…
- Môi trường chính trị: có thể nói môi trường chính trị là một nguồn rủi ro có ảnh
hưởng quan trọng, với hướng tác động có thể là tích cực hay tiêu cực đến hoạt

động của một đơn vị tổ chức.
- Môi trường luật pháp: Có rất nhiều sự bất định và rủi ro phát sinh từ hệ thống
pháp luật. Xét trong phạm vi quốc tế rộng lớn, do có sự khác biệt về luật pháp
giữa các nước nên tính phức tạp và nguy cơ rủi ro cũng gia tăng.
- Môi trường hoạt động: Mọi hoạt động của tổ chức có thể làm phát sinh rủi ro và
bất định. Các tiến trình khuyến mãi, tuyển dụng, sa thải nhân viên có thể gây ra
các rủi ro về pháp lý. Quá trình sản xuất có thể đưa công nhân đến các tổn hại
vật chất. Các hoạt động của tổ chức có thể gây tổn hại cho môi trường. Kinh
doanh quốc tế có thể gặp các rủi ro và bất định do hệ thống giao thông vận
chuyển không tin cậy.
- Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế ẩn chứa nhiều rủi ro đáng lưu ý, cụ thể
như: tình trạng lạm phát tăng vượt mức dự kiến, suy thoái kinh tế, biến động tỷ
lệ lãi suất và rủi ro trong các hoạt động tín dụng,
- Vấn đề nhận thức: Khả năng của một nhà quản trị trong việc hiểu, xem xét,
đánh giá, đo lường rủi ro chưa phải là hoàn hảo.
1.2.1.3. Các phương pháp nhận dạng rủi ro
- Phương pháp báo cáo tài chính: Bằng việc phân tích các khoản mục của bảng
cân đối kế toán hoặc báo cáo sản xuất, theo dõi chứng từ,… các nhà quản trị rủi
ro có thể nhận dạng được các rủi ro.
- Phương pháp lưu đồ: Đầu tiên tiến hành xây dựng một hay một dãy các lưu đồ
trình bày tất cả các hoạt động của tổ chức. Kế đó liệt kê các nguồn rủi ro về tài
chính, pháp lý và nguồn nhân lực,… cho từng khâu trong lưu đồ để nhận dạng
các rủi ro mà tổ chức có thể gặp phải.
- Phương pháp thanh tra hiện trường: Bằng những quan sát và nhận xét thực tế về
tổng thể bố trí mặt bằng, về các hoạt động sản xuất kinh doanh dẫn đến những
rủi ro hiện hữu, nhà quản trị rủi ro có thể nhận dạng được những nguy cơ rủi ro
đối với doanh nghiệp.
8
- Phương pháp hợp tác với các phòng chức năng khác trong tổ chức: Thường
xuyên thăm viếng các cán bộ quản lý và nhân viên của các bộ phận nghiệp vụ

khác trong công ty để nắm bắt được đầy đủ các thông tin về tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh. Thông qua tư vấn, nhà quản trị rủi ro có thể nắm bắt thêm
được những thông tin cần thiết về mối hiểm họa và nguy cơ rủi ro đối với tổ
chức từ nguồn tin bên ngoài.
- Phương pháp phân tích hợp đồng: Các hợp đồng kinh tế bị vi phạm dẫn đến rủi
ro pháp lý và rủi ro khác phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng. Để tránh
rủi ro phải nghiên cứu kỹ từng điều khoản trong hợp đồng trước khi giao kết.
- Phương pháp nghiên cứu các số liệu thống kê: Số liệu thống kê cho phép chúng
ta nghiên cứu, phân tích một số vấn đề như: nguyên nhân, thời điểm, vị trí xảy
ra sự cố, người bị nạn và một số các yếu tố nguy hiểm khác có thể ảnh hưởng
đến bản chất của tai nạn.
1.2.2. Đo lường rủi ro
Khi đã xác định được nguồn gốc của rủi ro, nhận dạng được chúng thì cần thiết
phải đo lường rủi ro. Tại sao lại phải “định lượng” một yếu tố đầy “định tính” là “rủi
ro” như vậy? Định lượng hóa sẽ giúp cho việc phân tích và đánh giá tác động của yếu
tố rủi ro được rõ ràng và dễ hiểu hơn, khoa học hơn. Thông qua định lượng rủi ro
chúng ta ước lượng được các chi phí giảm thiểu rủi ro và các khoản bồi thường tổn
thất, từ đó giúp cho việc kiểm soát, quản lý rủi ro hiệu quả.
• Các yếu tố cần đo lường
Hai khía cạnh cần phải đo lường đó là tần số và mức độ nghiêm trọng của các tổn
thất. Từ đó ta có thể ước lượng được giá trị trung bình của tổn thất. Cụ thể:
 Đối với rủi ro thuần túy
- Đo lường tần số của các tổn thất có thể xảy ra.
- Đo lường mức độ nghiêm trọng của các tổn thất đó.
 Đối với rủi ro suy đoán
- Đo lường tổn thất của các kết quả tích cực và tiêu cực.
- Đo lường mức độ nghiêm trọng hay độ lớn của các kết quả đó.
9
Ta có sơ đồ phân cấp rủi ro như sau:
Mức độ tổn thất

Thấp
Cao
Thấp
Cao
Tần suất của tổn thất
1
2
3
4
- Ô số 1 diễn tả các rủi ro có tần số và độ nghiêm trọng thấp; những rủi ro này ít
gây ra tổn thất và nếu tổn thất có xảy ra cũng tương đối thấp.
- Ô sô 2 diễn tả các rủi ro có tần số thấp và độ nghiêm trọng cao; tổn thất ít khi
xảy ra nhưng nếu xảy ra thì nghiêm trọng.
- Ô số 3 diễn tả các rủi ro có tần số cao và độ nghiêm trọng thấp; rủi ro thường
xảy ra nhưng từng tổn thất thì tương đối thấp.
- Ô số 4 diễn tả các rủi ro có tần số và độ nghiêm trọng đều cao; tổn thất xảy ra
thường xuyên và mỗi lần đều nghiêm trọng.
• Các phương pháp đo lường rủi ro
 Phương pháp định tính
- Đo lường tần số tổn thất
10
Một phương pháp đó là quan sát xác suất xảy ra của tổn thất đó trong một khoảng
đơn vị thời gian. Có thể có các mức như sau: (1) “hầu như không xảy ra”; (2) “hiếm
khi xảy ra”; (3) “thỉnh thoảng có xảy ra”; (4) “thường xảy ra”.
Hoặc để dễ hiểu ta chia mức độ ảnh hưởng của tổn thất thành “nghiêm trọng”,
“nhiều”, “trung bình”, “ít”, “không đáng kể”. Sau khi đã đo lường được tần số và mức
độ ảnh hưởng ta sắp xếp mức độ ưu tiên của các tổn thất đó theo giá trị mong đợi giảm
dần.
Phương pháp định tính có ưu điểm là không cần tính toán nhiều, dễ hiểu và dễ
vận dụng. Nhưng khi sử dụng phương pháp này cần nghiên cứu và xem xét kỹ mọi

khía cạnh, dự trù được các “loại” rủi ro có thể xảy ra để đánh giá được chính xác và
đầy đủ hơn.
 Phương pháp định lượng
Phương pháp này sử dụng đến các phép tính toán trong toán kinh tế _đặc biệt là
lý thuyết xác suất thống kê_ để xây dựng nên mô hình phân phối xác suất, ước lượng
độ chính xác của những tổn thất có thể có.
1.2.3. Kiểm soát rủi ro
1.2.3.1. Khái niệm kiểm soát rủi ro
Kiểm soát rủi ro bao gồm những kỹ thuật, công cụ, chiến lược, và những quá
trình nhằm biến đổi rủi ro của một tổ chức thông qua việc né tránh, ngăn ngừa, giảm
thiểu bằng cách kiểm soát tần suất và mức độ của rủi ro, tổn thất hoặc lợi ích.
1.2.3.2. Các công cụ và kỹ thuật kiểm soát rủi ro
• Né tránh rủi ro
- Biện pháp đầu tiên của hoạt động né tránh rủi ro là chủ động né tránh trước khi
rủi ro xảy ra.
- Biện pháp thứ hai là loại bỏ những nguyên nhân gây rủi ro.
11
• Ngăn ngừa tổn thất
Chương trình ngăn ngừa tổn thất tìm cách giảm bớt số lượng các tổn thất xảy ra
hoặc loại bỏ chúng hoàn toàn. Ở đây, chuỗi rủi ro là rất quan trọng vì các hoạt động
ngăn ngừa rủi ro tìm cách can thiệp vào ba mắt xích đầu tiên của chuỗi: sự nguy hiểm,
môi trường rủi ro, sự tương tác giữa mối nguy hiểm và môi trường. Điều đó có nghĩa là
các hoạt động ngăn ngừa rủi ro tập trung vào: Thay thế hoặc sửa đổi hiểm họa, thay
thế hoặc sửa đổi môi trường, thay thế hoặc sửa đổi cơ chế tương tác (giữa mối nguy
hiểm và môi trường).
• Giảm thiểu rủi ro
Giảm thiểu rủi ro tức là làm giảm bớt giá trị hư hại khi tổn thất xảy ra (hay giảm
nhẹ sự nghiêm trọng của tổn thất). Những hoạt động giảm thiểu tổn thất là những biện
pháp khi tổn thất đã hoặc đang xảy ra. Mặc dù những biện pháp này được đặt ra trước
khi một tổn thất nào đó xuất hiện, những chức năng hoặc mục đích của những biện

pháp này là làm giảm tác động của tổn thất một cách hiệu quả nhất. Giảm thiểu tổn thất
bao gồm: Cứu lấy những tài sản còn sử dụng được, chuyển nợ, kế hoạch giải quyết
hiểm họa, phân chia rủi ro;…
• Quản trị thông tin
Thông tin bắt nguồn từ phòng quản trị rủi ro của một tổ chức có một ảnh hưởng
quan trọng trong việc giảm thiểu những bất định của những người có quyền lợi gắn
liền với tổ chức. Phòng quản trị rủi ro của một tổ chức phải cung cấp thông tin để xác
định hiệu quả của việc đo lường kiểm soát rủi ro và những mục tiêu trong tương lai họ
cần đạt được. Thông tin đáng tin cậy từ phòng quản trị rủi ro có thể cung cấp cho
những người có quyền lợi gắn liền với tổ chức sự đảm bảo rằng tổ chức không và sẽ
không hành động có hại đến lợi ích của họ.
12
Thông tin sẽ cung cấp sự hiểu biết về tiến trình những mối hiểm họa có thể xảy
đến. Qua đó, nó sẽ giúp ích cho việc dự báo và lường trước những biện pháp nhằm
giảm thiểu tổn thất.
• Chuyển giao rủi ro
Chuyển giao rủi ro là công cụ kiểm soát rủi ro, tạo ra nhiều thực thể khác nhau
thay vì một thực tế phải gánh chịu rủi ro. Chuyển giao rủi ro có thể được thực hiện
bằng 2 cách: Chuyển tài sản và hoạt động có rủi ro đến một người hay một nhóm
người khác; hoặc chuyển giao bằng hợp đồng giao ước: chỉ chuyển giao rủi ro, không
chuyển giao tài sản và hoạt động của nó đến người nhận rủi ro.
• Đa dạng hóa rủi ro
Đây là một nỗ lực của tổ chức làm giảm sự tác động của tổn thất lên toàn bộ công
ty. Cũng gần giống như phân chia rủi ro nhằm giảm thiểu tổn thất, đa dạng hóa cũng cố
gắng phân chia tổng rủi ro thành nhiều dạng khác nhau và tận dụng sự khác biệt để
dùng may mắn của rủi ro này bù đắp tổn thất cho rủi ro khác.
1.2.4. Tài trợ rủi ro
Tài trợ rủi ro là những kỹ thuật và công cụ được sử dụng để tài trợ cho chi phí
của rủi ro và tổn thất. Có một số phương pháp tài trợ rủi ro như sau:
- Lưu giữ tổn thất: Đây là một phương pháp phổ biến. Nguồn bù đắp là nguồn tự

có của chính tổ chức đó cộng thêm nguồn vay mượn mà tổ chức đó phải có
trách nhiệm hoàn trả. Phương pháp này có thể thụ động hoặc năng động, có kế
hoạch hoặc không có kế hoạch, có ý thức hoặc không có ý thức. Khi quyết định
sử dụng phương pháp tự bảo hiểm, tổ chức cần xem xét một số vấn đề:
+ Phải có số rủi ro vừa đủ lớn để tổn thất mục tiêu được ngăn chặn.
+ Phải có nguồn tài chính vững mạnh có thể bù đắp các tổn thất khi rủi ro xuất
hiện.
+ Cần chú trọng quản lý danh mục tự bảo hiểm của công ty.
• Chuyển giao rủi ro, có hai loại:
13
+ Chuyển giao bằng hợp đồng bảo hiểm: Bảo hiểm là một phần quan trọng
trong chương trình quản trị rủi ro của tổ chức cũng như cá thể. Nó là một hình thức
chuyển giao tài trợ rủi ro, trong đó người bảo hiểm chấp nhận gánh vác phần tổn
thất tài chính khi rủi ro xuất hiện.
+ Chuyển giao bằng hợp đồng phi bảo hiểm: Nhiều thỏa thuận hợp đồng loại
này chuyển giao trách nhiệm tài chính đối với tổn thất tài sản trực tiếp hoặc tổn thất
thu nhập, một vài trường hợp là tổn thất nguồn nhân lực; hầu hết chuyển giao trách
nhiệm tài chính về pháp lý cho thành phần thứ ba.
Các nhân tố như loxại tổn thất, tần số xuất hiện, mức tổn thất, dự báo và mức ảnh
hưởng đều là cơ sở để ra quyết định tài trợ rủi ro.
2. Khái quát về tuyển dụng nhân sự
2
2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác
nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần
tuyển.
Một tổ chức cần thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút và tuyển chọn
được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên

rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi tích cực.
Tuyển dụng còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động, Do đó tuyển dụng nhân sự không chỉ là
nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung
người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn
thận vớ. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp
với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của sứ mạng của doanh nghiệp.
2
14
2.2. Quá trình tuyển dụng
3
Căn cứ vào định hướng chiến lược kết hợp với các mục tiêu trong ngắn hạn và
dài hạn, mà tổ chức sẽ có những định hướng tuyển dụng riêng mình. Quá trình tuyển
dụng bao gồm các bước sau:
2.2.1. Lập kế hoạch tuyển dụng
Trong hoạt động tuyển dụng, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển dụng bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện
hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần
thu hút được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê. Các tỷ lệ sàng lọc giúp
cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển dụng cho từng vị trí cần
tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng
bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo.
Trong kế hoạch tuyển dụng, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc một cách
chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và
kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được
xác định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác
đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc,
tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó, yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan

trọng nhất. Nói cách khác, khi một công việc là phổ biến, được xã hội ưa chuộng, hoặc
có mức lương cao… thì số lượng người xin việc sẽ cao hơn. Dựa trên sự phân tích của
người lãnh đạo, họ sẽ xác định một tỷ lệ sàng lọc thích hợp. Do đó, khi xác định tỷ lệ
sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:
- Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);
- Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;
- Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
- Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;
3 />15
- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng.
• Chúng ta có thể tham khảo ví dụ về tỷ lệ sàng lọc ở Công ty Da giày X.
- Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở vòng tiếp theo
là (6/1).
- Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển là 5/1.
- Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận là. Như vậy tỷ lệ
chung cho cả quá trình tuyển dụng là 60/1, điều này có nghĩa là cứ 60 người
được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận vào làm việc.
2.2.2. Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
2.2.2.1. Nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức
Những nhân viên hiện tại của công ty là đối tượng tuyển dụng có tiềm năng sử
dụng ngay. Hình thức dễ thấy của nguồn tuyển dụng này là việc điều chuyển nhân viên
từ các bộ phận này sang bộ phận khác.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển dụng những người
này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động
cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Nhân viên có cơ hội được đề bạt
họ sẽ làm việc với động lực mới và tực giác thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn. Đồng
thời hình thức này còn làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, tăng được tình cảm, sự
trung thành của mọi người đối với tổ chức.
 Các phương pháp thu hút tuyển dụng đối với nguồn này có thể bao gồm:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng, đây là bản thông

báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất
cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm
vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
16
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng".
Các tổ chức thường có dữ liệu thông tin của từng cá nhân người lao động, lưu
trữ trong phần mềm nhân sự. Nó thường bao gồm các thông tin như: các kỹ
năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh
nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người
lao động cần tuyển dụng. Người chịu trách nhiệm tuyển dụng sẽ căn cứ vào
nguồn thông tin lưu trữ, từ đó đưa ra những sự lựa chọn phù hợp, trên cơ sở
thỏa thuận với đối tượng được chọn để đi đến tuyển dụng họ.
2.2.2.2. Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức
Ngoài nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức, tất cả các nguồn tuyển dụng khác đều
có thể xem như nguồn từ bên ngoài. Có thể kể đến như: Các trường đào tạo, các đối
thủ và doanh nghiệp tương tự nhau, nhà cung cấp hay khách hàng, các nguồn khác,…
 Các phương pháp thu hút tuyển dụng đối với nguồn này gồm:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ trong tổ chức.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên đài truyền hình; đài phát thanh; trên các báo, tạp chí và
các ấn phẩm khác, Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào quy mô tuyển dụng và
tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự
kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới, giới thiệu
việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta, nhất là
đối với các doanh nghiệp, những tổ chức không có bộ phận chuyên trách về
Quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong khu vực có nhiều

các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần
chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút
17
này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng,
mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự
tới tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
2.2.3. Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng
Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế
hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (dưới 1 năm, 3 năm hoặc 5 năm). Kế hoạch
thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng
(qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là một trong những
yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng. Ở nước ta hiện nay thị
trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng thấp, do
vậy khi tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường
này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các khu
vực sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng
cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
ngành nghề chuyên biệt.
- Các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề.
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước
ngoài.
Khi xác định các khu vực tuyển dụng chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề
sau đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà
ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ
18
có một số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với công việc
và luôn đạt được hiệu quả cao hơn.
- Nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể thì sẽ làm tăng khả năng phân
biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển dụng.
2.2.4. Tìm kiếm và lựa chọn ứng viên
Khi đã lập kế hoạch tuyển dụng thì các hoạt động tuyển dụng sẽ được tiến hành.
Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các
phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút
người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển dụng mà tổ chức
dự định sẽ thu hút (như đã nêu rõ ở trên).
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là tạo ấn tượng tốt về
hình ảnh của tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình
ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức,
của những thành viên trong tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển
dụng thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn, còn
quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, mất lòng
tin vào tổ chức. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng: Khi người lao động
được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin
việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô
hồng. Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn
chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên, bởi họ đã nắm được các
thông tin chính xác về nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi
là xấu nhất.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc
các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong
thực tế, những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền
19

thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ
chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.
Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tham gia tuyển dụng có năng lực, bởi vì
năng lực của họ có tính chất quyết định nhất đến kết quả của tuyển dụng. Trong quá
trình tuyển dụng, những nhân viên và các cán bộ tuyển dụng là người đại diện duy nhất
cho tổ chức, nên những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ.
2.2.6. Đánh giá quá trình tuyển dụng và hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập
Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và
kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không.
Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các
nguồn tuyển dụng, đã hợp lý hay chưa. Để từ đó đúc rút những kinh nghiệm và có
hướng điều chỉnh cho những lần tuyển dụng sau của tổ chức một cách hiệu quả hơn.
Bước cuối cùng trong quy trình tuyển dụng là hướng dẫn nhân viên mới hội nhập
với môi trường làm việc. Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc,
hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trình đào
tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới. Sẽ là một sự đầu tư có ích nếu tổ chức tạo được
cho những nhân viên của mình một môi trường làm việc thực sự thoải mái, ở đó họ có
thể phát huy tích cực những sở trường của mình. Và trên hết, môi trường làm việc cũng
là một mái nhà của họ, nơi có những đồng nghiệp thân thiện, cùng hỗ trợ nhau hết lòng
vì công việc. Sẽ là hội nhập thực sự nếu người nhân viên cảm thấy mình đang được
sống và cống hiến, chứ không phải chỉ là làm việc.
CHƯƠNG 2: NHẬN DẠNG RỦI RO TRONG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ VÀ
NHỮNG GIẢI PHÁP
Tuyển dụng, thu hút và tìm kiếm người tài cho doanh nghiệp là bài toán nan
giải khiến các nhà quản trị phải đau đầu, việc kiếm được một người phù hợp với công
20
việc cũng lắm gian truân. Để tìm kiếm các ứng viên có triển vọng cho công việc đang
cần tuyển dụng thực sự là một thách thức với nhiều rủi ro tiềm ẩn.
1. Rủi ro bắt nguồn từ phía doanh nghiệp
Tuyển dụng là hoạt động tương tác giữa hai phía, người tuyển dụng và người tìm

việc làm. Do đó, quá trình tuyển dụng ẩn chứa những rủi ro từ hai phía. Thứ nhất, từ
phía nhà tuyển dụng, rủi ro xuất phát từ nhiều góc độ.
1.1. Rủi ro trong lập kế hoạch tuyển dụng.
1.1.1 Đánh giá nhu cầu tuyển dụng.
Nhu cầu tuyển dụng có thể được phân chia như sau: Nhu cầu ngắn hạn theo dự án
(Theo thời gian của dự án); nhu cầu trung hạn: Phát triển nguồn nhân lực tác nghiệp;
nhu cầu dài hạn (từ 1 năm trở lên). Việc đánh giá nhu cầu tuyển dụng ẩn chứa một số
rủi ro:
Thứ nhất là xác định nhu cầu tuyển dụng không đúng với nhu cầu của tổ chức
trong từng thời kỳ (có thể dư thừa quá nhiều trong chu kì, hoạt động của Doanh
Nghiệp chỉ ở mức bình thường và quá ít vào thời điểm vượt công suất của doanh
nghiệp). Cả hai trường hợp này đều gây ra những tổn thất lớn cho doanh nghiệp: không
thể phân công công việc một cách đồng đều dẫn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ
giảm và chi phí bồi thường hợp đồng do không sản xuất kịp, chi phí lương nhân viên
tăng hơn mức tăng của sản lượng và giá bán.
Thứ hai, bước tiếp theo sau khi đánh giá nhu cầu tuyển dụng là xác định tỷ lệ
sàng lọc. Việc không xác định được tỷ lệ sàng lọc chính xác một cách tương đối sẽ dẫn
đến tình trạng không tuyển được những ứng viên tốt nhất mà DN có thể thu hút được,
hoặc gây áp lực tâm lý cho ứng viên khi tỷ lệ sàng lọc quá cao hoặc quá thấp so với
thực tế, dẫn đến khả năng ứng viên không có niềm tin vào doanh nghiệp khi tham gia
tuyển dụng.
21
1.1.2. Xây dựng cơ sở tuyển dụng
Bao gồm: Bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn theo yêu cầu kỹ
thuật, kết quả phải hoàn thành của công việc.
Bản mô tả công việc là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc tuyển
dụng. Văn bản này có các nội dung chính như: mục tiêu công việc chính cần làm, các
mối quan hệ cần xây dựng, chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, điều
kiện làm việc, Một bản mô tả công việc chung chung sẽ khiến cho ứng viên hiểu lầm
và ứng tuyển vào vị trí không hề phù hợp với họ, hiệu suất công việc của phòng ban

tuyển nhân viên này sẽ bị ảnh hưởng. Ví dụ, nếu bạn yêu cầu ứng viên “có tay nghề kỹ
thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ
sư hay một chuyên gia phần mềm. Việc tuyển nhầm ứng viên và chi phí cho một nhân
viên “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để chuẩn bị
kỹ lưỡng một bảng mô tả công việc. Đó chỉ là ví dụ về một vị trí thường thường, chứ
chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao.
Ngoài ra, bảng mô tả công việc còn có thể mắc một số lỗi sau đây:
- Mô tả những việc không làm trong thực tế, sẽ làm sai lệch giá trị của công việc,
dẫn đến thiếu chính xác và công bằng trong trả lương.
- Mô tả quá chi tiết và/hoặc có quá nhiều thông tin làm cho người lao động khó
xác định được những công việc chủ yếu mà họ phải làm là gì.
- Mô tả công việc trùng lắp, chồng chéo giữa các vị trí dẫn đến sự phân chia
trách nhiệm giữa các vị trí không rõ ràng, xảy ra tình trạng “cha chung không ai
khóc” và có sự đùn đẩy trong công việc. Đây là một lỗi rất thường gặp trong
quá trình xây dựng do người viết không có sự đối chiếu, tham khảo một cách có
hệ thống với các bản mô tả công việc khác.
- Có bảng mô tả công việc mà không dùng, là một hiện tượng mà thường gặp
trong quá trình tư vấn cho các doanh nghiệp. Trong khi đó, để xây dựng được
một hệ thống bản mô tả công việc là rất “tốn kém”, mất nhiều thời gian và chi
phí.
22
 Giải pháp hạn chế rủi ro trong lập kế hoạch tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Đồng thời xác định những kỹ năng
cần thiết để một ứng viên có thể đảm nhận được một vị trí công ty đang tuyển. Việc
này có thể được thực hiện một cách hiệu quả thông qua lập bản mô tả công việc đầy
đủ, chi tiết nhất. Bản mô tả công việc nên được viết ngắn gọn, súc tích nhưng phải dễ
hiểu để hạn chế tối đa việc phải nhận những hồ sơ không phù hợp. Với một bản mô tả
công việc hợp lý, phòng nhân sự sẽ xác định rõ ràng, đầy đủ các nhiệm vụ mà mỗi vị
trí cần đảm nhiệm, yêu cầu công việc, về quyền hạn, chức năng, những phúc lợi được

hưởng,…
Ví dụ, với việc tuyển dụng một thư ký của giám đốc. Cần xác định rõ yêu cầu
công việc của vị trí đó, những quyền lợi mà vị trí ấy có thể được hưởng, những kỹ
năng, đức tính cần có… Nếu có được một bản mô tả công việc rõ ràng và chính xác thì
sẽ là bước đà thuận lợi cho các bước tuyển dụng nhân sự sau này.
Ngoài ra, ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần chú ý tới việc nghiên cứu và đưa
ra một tỷ lệ sàng lọc thích hợp. Từ đó có thể thu hút được những ứng viên tốt nhất.
Một giải pháp khác cũng thường được áp dụng trong tuyển dụng nhằm tăng hiệu
quả, đó là, người chịu có thẩm quyền nơi phòng ban đang cần tuyển nhân viên sẽ trực
tiếp tham gia phỏng vấn người dự tuyển. Vì bản thân những người này hiểu rõ nhất
đơn vị của họ cần một người như thế nào.
1.2. Rủi ro từ nguồn tuyển dụng
Một doanh nghiệp có thể lựa chọn những nguồn tuyển dụng khác nhau trong
nhiều nguồn tuyển dụng từ thị trường lao động. Với mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau
lại có những rủi ro khác nhau mà một doanh nghiệp cần dự tính được trước và có biện
pháp đề phòng hay giảm thiểu rủi ro.
23
1.2.1. Nguồn từ nội bộ nhân viên trong doanh nghiệp
Thứ nhất, việc tuyển nhân viên của phòng ban khác sẽ làm thiếu hụt nhân sự của
phòng ban đó, có thể lại phải tuyển thêm. Ngoài ra, xuất phát từ việc đánh đổi giữa
một bên là tuyển nhân viên từ bên ngoài ít hiểu biết về công ty, một bên là tuyển trực
tiếp người trong công ty. Vấn đề có thể xảy ra là tuyển không đúng người đúng việc,
một người nhân viên có thể làm rất tốt công việc hiện tại nhưng chưa chắc họ hoàn
thành tốt công việc ở một vị trí khác. Như vậy, hậu quả sẽ xảy đến khi người được
tuyển qua bộ phận khác không hòa nhập được với môi trường mới hoặc không hoàn
thành tốt nhiệm vụ của mình. Vị trí cũ chịu ảnh hưởng mất mát, vị trí mới không hoàn
thành. Và kết quả là thiệt hại cho cả công ty và cá nhân người nhân viên đó.
Thứ hai, việc đề bạt, giới thiệu của các cán bộ có thể không được khách quan do
quen biết hay có những lợi ích riêng mà cá nhân người tuyển dụng có được khi đề bạt
người đó. Do đó, người được tuyển dụng chưa chắc có đầy đủ năng lực để đảm nhiệm

vị trí mới.
Ví dụ thực tế
4
: đặc điểm này đặc biệt phổ biến ở các ngân hàng Việt Nam, khi
mà người ta thường hay đến cụm từ “con ông cháu cha” nếu muốn có một “chân” làm
việc tại ngân hàng. Chúng ta cũng có thể thấy tình trạng này phổ biến khi xin vào làm
việc ở các cơ quan nhà nước, mặc dù mức lương không cao nhưng người ta sẽ có
những lợi ích khác khiến nhiều người muốn gửi gắm người thân của mình vào đây.
Hậu quả của lối suy nghĩ này là đa số ở những tổ chức này, năng lực của nhân viên
thường không cao, không có nhiều đột phá và đóng góp nhiều cho sự phát triển hơn
nữa của tổ chức. Họ thường có tâm lý thích ổn định và làm những công việc quen
thuộc.
4 tran-bao-minh-va-khoang-
cach-con-lai.html.
24
Thứ ba, do làm việc trong cùng môi trường đồng nhất, làm hạn chế khả năng
sáng tạo, đột phá, tư duy, tầm nhìn mới. Đặc biệt là trong các bộ phận như phòng kinh
doanh, bộ phận marketing, dịch vụ khách hàng,…
Thứ tư, khi đề bạt những người làm việc trong tổ chức có thể xảy ra tình trạng
“nhóm ứng viên không thành công”, khi đó nhóm này thường có biểu hiện như: không
phục vụ lãnh đạo, tình trạng dựng bè kết phái.
1.2.2. Các nguồn ngoài doanh nghiệp
Nguồn từ đối thủ cạnh tranh là nguồn vừa có những lợi ích trước mắt đối với
doanh nghiệp, nhưng lại có khả năng tạo ra những rủi ro tiềm ẩn to lớn. Đối với nguồn
này, rủi ro có thể gặp phải là không đảm bảo làm việc lâu dài trong doanh nghiệp vì
lòng trung thành của những nhân viên này không cao, có thể chuyển sang doanh
nghiệp khác khi có cơ hội tốt hơn, điều này kéo theo việc một lượng đối tác, khách
hàng do nhân viên đó phụ trách cũng có khả năng rời bỏ doanh nghiệp. Nghiêm trọng
hơn là việc thiếu trung thực của nhân viên này có thể dẫn tới hệ quả là đánh mất dữ
liệu hoặc làm lộ những thông tin mật của nội bộ doanh nghiệp. Trường hợp này xảy ra

sẽ dẫn đến những hậu quả khôn lường.
Ví dụ thực tế: Năm 2006, ông Trần Bảo Minh được mời về công ty cổ phần sữa
Vinamilk làm việc với chức danh phó tổng giám đốc. Trước khi đầu quân tại Vinamilk
ông đã làm việc tại Pepsi, một doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu. Vì là một người sắc
sảo, có uy tín với đồng nghiệp, nên khi rời khỏi Pepsi có cả một ekip làm việc cùng
Trần Bảo Minh đi theo và được ông bổ nhiệm vào những vị trí cấp cao với những đại
ngộ hậu hĩnh tại Vinamilk (gồm có ngoài vị phó tổng giám đốc đầu quân từ Pepsi, còn
có giám đốc tiếp thị, giám đốc kinh doanh, giám đốc hoạch định và kiểm soát ngân
sách, giám đốc xây dựng thương hiệu, giám đốc kênh phân phối hiện đại, giám đốc
thương mại, giám đốc nhân sự). Theo nhiều đánh giá của các giới, ông Trần Bảo Minh
và cộng sự của mình có những đóng góp rất to lớn cho sự phát triển vượt bậc của
Vinamilk từ một công ty nhà nước luôn hoạt động với số vốn cầm chừng trở thành một
25