Mô hình phân tích cạnh tranh pptx

MÔ HÌNH PHÂN TÍCH MÔ HÌNH PHÂN TÍCH
CẠNH TRANHCẠNH TRANH
Người thực hiện : NguyễnNguyễn Minh Minh HiếuHiếu
Bộ môn : VậnVận tảitải đườngđường bộbộ vàvà thànhthành phốphố
Môn học : Marketing Marketing dịchdịch vụvụ vậnvận tảitải
MởMở đầuđầu
Một số mô hình phân tíchMột số mô hình phân tích
- Mô hình BCG
- Mô hình ‘Năm lực lượng ’
- Mô hình SWOT
- Mô hình ‘Kim Cương’
- Mô hình IE
Sự cần thiết các mô hình phân tíchSự cần thiết các mô hình phân tích
- Vấn đề nghiên cứu phức tạp
- Nhu cầu: Đơn giản hóa để phân tích có trọng tâm
- Đưa ra các giải pháp, chiến lược thích ứng điều kiện phân tích cụ thể
MôMô hìnhhình BCGBCG
Giới thiệu mô hìnhGiới thiệu mô hình
* Được phát triển bởi nhóm tư vấn Boston Consulting Group (BCG)
* Mục tiêu: Đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực kinh doanh
Các bước thực hiệnCác bước thực hiện
Bước 1
• Phân chia các SBU trong công ty
Bước 2
• Đánh giá mức tăng trưởng của ngành
• Thiết lập ma trận đánh giá xu hướng
Bước 3
• Đề xuất các chiến lược tương ứng
MôMô hìnhhình BCGBCG
Ma trận đánh giá xu hướngMa trận đánh giá xu hướng
* Được xây dựng dựa trên quan hệ

- Thị phần tương đối: Giữa SBU với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
- Tỷ lệ tăng trưởng của ngành chứa SBU
MôMô hìnhhình BCGBCG
TT Vị trí Đặc điểm Chiến lược
01 STARS
- SBU thị phần cao trong thị
trường đầy tiềm năng
- Cơ hội tăng trưởng và lợi
nhuận lâu dài
02
QUESTION
MARKS
- SBU sức cạnh tranh hạn chế
- Môi trường thuận lợi, hứa hẹn
- Có cơ hội trở thành ngôi sao
nếu được đầu tư
- Chiến lược xây dựng (BUILD):
Củng cố tăng thị phần để trở
thành STARS
- Chiến lược DIVEST
- Chiến lược HARVEST
03
CASH
COWS
- Thị phần cao nên có cơ hội tìm
kiếm lợi nhuận tốt
- Thị trường xu hướng bão hòa
- Ít có cơ hội mở rộng
- Nhu cầu vốn không lớn
- Chiến lược thu hoạch

(HARVEST): Đạt lợi nhuận trong
ngắn hạn
- Chiến lược duy trì (HOLD):
Duy trì khả năng sinh lời
04 DOGS
- Vị trí bất lợi: thị phần thấp
trong ngành chậm phát triển
- Ít có triển vọng
- Chiến lược từ bỏ (DIVEST): Từ
bỏ để tiết kiệm nguồn lực
Ma Ma trậntrận BCGBCG
Hạn chếHạn chế
- Tốc độ tăng trưởng tỷ lệ thuận với nguồn vốn đầu tư chưa đầy đủ đánh giá
tiềm năng một ngành
- Mối quan hệ giữa thị phần và chi phí chưa được xem xét thích đáng
Ưu điểmƯu điểm
- Đơn giản, dễ thực hiện
- Phân tích được xu hướng phát triển của SBU, xác định cơ cấu vốn đầu tư
hợp lý cho các SBU
- Chỉ ra cách thức sử dụng nguồn lực tài chính tốt nhất.
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Tác dụng của mô hìnhTác dụng của mô hình
- Xác định các sức ép cạnh tranh đối với doanh nghiệp
- Chỉ rõ nguồn gốc của lợi nhuận
- Cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các chiến lược duy trì và gia tăng lợi nhuận
- Công cụ để cơ quan quản lý nhà nước phân tích, duy trì môi trường cạnh
tranh lành mạnh
Giới thiệu mô hìnhGiới thiệu mô hình
- Là tác phẩm của Michael Porter – Nhà quản trị của cạnh tranh.
- Xuất hiện lần đầu tiên năm 1979 trên tạp chí Harvard Business Review với

cái tên ‘Porter’s Five Forces’
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Các đối thủ hiện hữu
Người muaNhà cung cấp
Những đối thủ
mới tiềm năng
Sản phẩm
thay thế
Năng lực đàm
phán của nhà
cung cấp
Năng lực đàm
phán của
người mua
Nguy cơ của sản
phẩm, dịch vụ
thay thế
Nguy cơ từ những
đối thủ mới
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Áp lực từ nhà cung cấpÁp lực từ nhà cung cấp
- Số lượng và quy mô nhà cung cấp
- Sự xuất hiện của các yếu tố đầu vào thay thế
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
- Thông tin về nhà cung cấp
- Sự tập trung, mối liên hệ giữa các nhà cung cấp
- Mức độ tác động của yếu tố đầu vào đến chi phí sản xuất, sự khác biệt hóa
cho sản phẩm

MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Ví dụ phân tíchVí dụ phân tích
MicrosoftMicrosoft
- Window XP (02/2009): 63,53%
- Bị buộc tội vi phạm luật cạnh tranh
(Reduced Media Edition)
K+K+
Là Là sảnsản phẩmphẩm liênliên kếtkết VTV (51%) VTV (51%) –– Canal (France)Canal (France)
ĐộcĐộc quyềnquyền EPL, EPL, SeriaSeria A, Primera A, Primera LigaLiga
TruyềnTruyền hìnhhình trảtrả tiềntiền
Là Là nhànhà cungcung cấpcấp chocho cáccác đàiđài truyềntruyền hìnhhình trảtrả tiềntiền kháckhác
YêuYêu cầucầu chia chia sẻsẻ: : CôngCông bốbố sốsố lượnglượng thuêthuê baobao
Cam Cam kếtkết bảobảo mậtmật, , tăngtăng cướccước
- Góc độ cạnh tranh: Liệu có sự độc quyền nhóm: VTV và K+
- Quy định truyền hình Australia: Ưu tiên: Free – to – Air
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Áp lực từ khách hàngÁp lực từ khách hàng
* Gây áp lực đối với chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ đi kèm thông qua
quyết định mua hàng
* Loại khách hàng
- Khách hàng nhỏ lẻ
- Nhà phân phối
* Các yếu tố tác động tới khả năng đàm phán của khách hàng
- Sản lượng mua
- Mức độ tập trung của người mua
- Thông tin người mua có được
- Sự nhạy cảm với giá của khách hàng
…
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Ví dụ phân tíchVí dụ phân tích

WAL WAL –– MART MART
- Wal Mart: Tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới
(61.000 nhà cung ứng)
- WM từ chối dầu Oliu Bertoli (Unilever) do tăng
giá 10 – 15%
VEDAN VEDAN VIETNAMVIETNAM
- Phá hoại môi trường, xả thải ra sông Thị Vải
- Người tiêu dùng tẩy chay (Sai gon Co – op, Big C,
Citimart )
- Chấp nhận đền bù
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Ví dụ phân tíchVí dụ phân tích
KHỦNG KHỦNG HOẢNG NIỀM HOẢNG NIỀM TIN ĐỐI VỚI THỰC PHẨMTIN ĐỐI VỚI THỰC PHẨM
- Dịch bệnh: Bò điên, cúm gia cầm
- Sự giảm sút nhu cầu - Hậu quả
Italy : 70% Thất nghiệp: 10.000 LĐ
France : 20% Doanh thu giảm: 200 tr USD
Bắc Âu : 10% Sản lượng giảm: 9,7%-16,2%
- Rau “bẩn”: Thông thường: 100 Kg – giá 8.000 Đ
Dịch: 30Kg – 3.000 Đ
- Sản phẩm của Công ty Tân Hiệp Phát: Nhãn hàng trà xanh 0
0,
Dr. Thanh bị tẩy
chay: Do phát hiện nguyên, hương liệu quá hạn trong kho
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩnÁp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
* Là các doanh nghiệp chưa xuất hiện trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng
đến trong tương lai
* Nguy cơ từ các đối thủ được xác định dựa vào
- Sự hấp dẫn của ngành: Tỷ suất lợi nhuận, số lượng doanh nghiêp…

- Các rào cản khi gia nhập ngành
+ Kỹ thuật
+ Vốn
+ Công nghệ
+ Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu,
khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào…
+ Sự bảo hộ của Chính phủ…
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Ví dụ phân tíchVí dụ phân tích
SonySony
Hãng thiết bị nghe nhìn điện tử nổi tiếng: Tivi, máy
nghe nhạc, máy quay kỹ thuật số, điện thoại, trò chơi
1988: Sony Music Entertainment ra đời
Walkman: thị phần 15%
ApplesApples
Thành lập 1976
Sản phẩm Ipod: 10/2001
Chiếm thị phần hơn 40%
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Ví dụ phân tíchVí dụ phân tích
IPOD IPOD –– APPLES (30Gb)APPLES (30Gb)
Được thiết kế: 451 linh kiện
Ổ cứng: $ 73 (Toshiba)
Màn hình: $ 20
Chip Multimedia: $ 8 (PortalPlayer)
Chip điều khiển $ 5 (Broadcom)
Lắp ráp $ 4 (China)
Giá bán: $299, lợi nhuận $ 80
Loại iPod Walkman
4 GB $ 249 - -

2 GB $ 149 $ 320
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Ví dụ phân tíchVí dụ phân tích
* BoeingBoeing
Hãng sản xuất máy bay dân dụng lớn nhất thé giới. Thành lập 1916
Sản phẩm: Máy bay thương mại, máy bay quân sự, hệ thống tàu vũ trụ
* Airbus* Airbus
Hãng sản xuất máy bay của Anh, Pháp, Đức, Tây Ban Nha; thành lập: 1970
Sản phẩm: Máy bay thương mại
* So sánh
Tiêu chí Boeing Airbus
Lợi nhuận $ 52,45 tỷ $34,4 tỷ
Số lượng đơn
hàng và cam kết
thương mại
2007 1280 1280
2006 1050 824
2005 1029 1111
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Áp lực cạnh tranh từ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thếsản phẩm thay thế
* Sản phẩm thay thế
Là các sản phẩm, dịch vụ có giá trị sử dụng đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng để thay cho các sản phẩm, dịch vụ đã có.
Ví dụ: Truyền hình cáp có thể thay thế cho truyền hình truyền thống
Điện thoại di động có thể thay thế cho điện thoại cố định
* Nguy cơ từ sản phẩm thay thế phụ thuộc các yếu tố
- Tương quan giữa giá và chất lượng của sản phẩm thay thế
- Chi phí chuyển đổi
- Xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’

Ví dụ phân tíchVí dụ phân tích
VIETKEY LINUXVIETKEY LINUX
- Hệ điều hành được cho là sản phẩm
‘Made in Vietnam’ – đạt giải Trí tuệ Việt
Nam 2003.
- Chi phí: rẻ, miễn phí
- Cung cấp ứng dụng tích hợp: Văn
phòng, trình duyệt bằng Tiếng Việt…
- Giao diện Tiếng việt tuy nhiên Việt hóa
chưa triệt để
- Bị cắt lược các ứng dụng cơ bản
- Font chữ sử dụng của Microsoft
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Áp lực cạnh tranh từ Áp lực cạnh tranh từ trong nội bộ ngànhtrong nội bộ ngành
* Các yếu tố cần xem xét
- Tình trạng ngành: Tốc độ tăng trưởng, nhu cầu, sự đa dạng của các đối
thủ cạnh tranh
- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán
- Rào cản rút lui:
+ Vốn, công nghệ…
+ Cam kết với người lao động, đối tác…
- Sự đặc trưng của hàng hóa, dịch vụ
MôMô hìnhhình ‘‘NămNăm lựclực lượnglượng’’
Ví dụ phân tíchVí dụ phân tích
THỊ TRƯỜNG VIỄN THÔNG DI ĐỘNGTHỊ TRƯỜNG VIỄN THÔNG DI ĐỘNG
- Thị trường có tốc độ tăng trưởng ổn đinh 5 – 10%
- Các hãng hoạt động đa dạng: Mobifone, Vinafone,
Viettel, Beeline, VietnamMobile…
- Cấu trúc ngành tương đối tập trung
- Phân khúc thị trường đa dạng nhiều triển vọng với

các ứng dụng khoa học công nghệ mới
- Sự phát triển mạnh các dịch vụ bổ sung
Kết luận: Thị trường giàu tiềm năng và sẽ còn đón
nhận sự tham gia của nhiều hãng.
MôMô hìnhhình ‘SWOT’‘SWOT’
Tác dụng của mô hìnhTác dụng của mô hình
- Phân tích điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp
- Chỉ ra những nguy cơ và thách thức môi trường
- Đánh giá được tiềm năng, xu hướng phát triển của doanh nghiệp
- Đề xuất các chiến lược hợp lý trong hoàn cảnh cụ thủ để doanh nghiệp thích
nghi, tồn tại và phát triển
Giới thiệu mô hìnhGiới thiệu mô hình
- Được phát kiến giai đoạn 1960 – 1970 bởi viên nghiên cứu Standford
- Tên mô hình là các chữ cái viết tắt: Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats
MôMô hìnhhình ‘SWOT’‘SWOT’
Các bước xây dựng mô Các bước xây dựng mô hìnhhình
Liệt kê các cơ hội lớn
bên ngoài ngành
Liệt kê các mối đe dọa
bên trong ngành
Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu bên trong
ngành
Liệt kê các điểm yếu
bên trong ngành
Kết hợp điểm mạnh bên
trong với cơ hội bên
ngoài - SO
Kết hợp những điểm

yếu bên trong ngành với
cơ hội bên ngoài – WO
Kết hợp những điểm
mạnh bên trong ngành
với các mối đe dọa – ST
Kết hợp những điểm
yếu bên trọng với mối
đe doạ bên ngoài – WT
Tổng hợp vào ma trận
MôMô hìnhhình ‘SWOT’‘SWOT’
Liệt kê các điểm mạnh (Strengths)Liệt kê các điểm mạnh (Strengths)
- Điểm mạnh là những điểm cần được duy trì, xây dựng và phát triển
- Nhận định điểm mạnh tránh khiêm tốn
- Một số yếu tố có thể xem xét
+ Lợi thế năng lực sản xuất
+ Lợi thế tính đặc trưng – dị biệt hóa của sản phẩm
+ Lợi thế khả năng tiếp cân, mạng lưới phân phối
+ Lợi thế về nguồn tài chính
+ Lợi thế về khả năng điều hành kiểm soát của đội ngũ quản lý
+ Lợi thế về nguồn lực, trình độ lao động
+ Lợi thế vị trí địa lý…
MôMô hìnhhình ‘SWOT’‘SWOT’
Liệt kê các điểm yếu (Weaknesses)Liệt kê các điểm yếu (Weaknesses)
- Điểm yếu cần được nắm bắt, sửa chữa.
- Nhận định điểm yếu phải thực tế, không né tránh
- Một số yếu tố có thể xem xét
+ Khả năng hạn chế năng lực sản xuất
+ Sản phẩm thiếu sức cạnh tranh, chưa được thừa nhận trên thị trường
+ Khả năng tiếp cận kém, mạng lưới phân phối manh mún, phân tán.
+ Trục trặc vấn đề tài chính: Nợ, thiếu tiền mặt…

+ Khả năng quản lý hạn chế: Trình độ, trách nhiệm,…
+ Điêm yếu về số lượng, chất lượng lao động
+ Vị trí địa lý bất lợi…