tạo động lực cho đội ngũ lái phụ xe thông qua tổ chức tiền lương ở công ty vận tải ôtô hoà bình

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Mục lục
Trang
Lời nói đầu 1
Ch ơng 1:
Động lực và tạo động lực cho ngời lao động trong
doanh nghiệp
4
I. Động lực và tạo động lực 6
1. Khái niệm động lực. 6
2. Tạo động lực. 7
2.1 Quá trình của động lực. 7
2.2. Tạo động lực cho ngời lao động 7
II. Các học thuyết tạo động lực. 8
8
1. Lý thuyết công bằng của J.STASY. ADAM. 8
2. Lý thuyết mong đợi của VICTOR. VROOM. 11
III. Cơ sở hành vi và tạo động lực. 15
1. Cơ sở hành vi cá nhân. 15
a. Thái độ. 16
b. Tính cách. 17
c. Nhận thức. 19
d. Học hỏi. 20
e. Năng lực. 21
f. Động lực. 21
2. Ra quyết định cá nhân. 22
3. Cơ sở tạo động lực cá nhân ngời lao động. 23
IV. Tổ chức tiền lơng với tạo động lực cho ngời lao động. 24
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1. Những nội dung cơ bản của tổ chức tiền lơng. 24

2. Tổ chức tiền lơng với tạo động lực. 32
Ch ơng 2 : Thực trạng tạo động lực cho ngời lao thông
qua tổ chức tiền lơng ở công ty vận tải ôtô
hoà bình. 34
I. Công Ty Vận Tải ÔTÔ Hoà Bình và những đặc điểm ảnh hởng
tới tạo động lực cho ngời lao động. 34
1. Công Ty vận Tải ÔTÔ Hoà Bình. 34
2. Những đặc điểm ảnh hởng tới tạo động lực cho ngời lao động 37
II. Thực trạng tạo động lực cho ngời lao động thông qua tổ chức
tiền lơng ở Công Ty Vận Tải ÔTÔ Hoà Bình. 39
1. Tổ chức tiền lơng của Công Ty Vận Tải ÔTÔ Hoà Bình. 39
1.1. Cơ cấu quản trị hệ thống tiền lơng. 39
1.2. Các mục tiêu tổ chức tiền lơng. 39
1.3. Các chính sách tổ chức tiền lơng. 40
1.4. Xác định đơn giá tiền lơng. 45
1.5. Xây dựng quy chế trả lơng. 56
1.6. Cách trả lơng của công ty. 61
2. Tạo động lực cho ngời lao động qua tổ chức tiền lơng ở Công Ty
Vận Tải ÔTÔ Hoà Bình. 62
3. Những tồn tại trong tạo động lực của tổ chức tiền lơng. 69
Ch ơng 3 : Giải pháp tạo động lực cho ngời lao động
thông qua tổ chức tiền lơng ở công ty vận
tải ôtô hoà bình. 71
1. Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của Công Ty Vận Tải
ÔTÔ Hoà Bình 71
2.Giải pháp hoàn thiện tổ chức tiền lơng nhằm tạo động lực cho
ngời lao động ở Công Ty Vận Tải ÔTÔ Hoà Bình. 72
2.1 Phân tích công việc . 72
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

2.2 Hoàn thiện định mức lao động 76
2.3 Sử dụng mức lơng bổ sung 80
Kết luận 82
Phụ lục 1 84
Phụ lục 2 85
Phụ lục 3 89
Danh mục tài liệu tham khảo. 93
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Khi chúng ta khép lại thế kỷ 20 để bớc vào thiên niên kỷ mới, các
nhà quản trị sẽ phải sử dụng những phơng pháp và công cụ mới để quản lý
nguồn nhân lực. Mặc dù có rất nhiều ngời không tán thành, xong rõ ràng
quá trình toàn cầu hoá giờ đây đã đợc chấp nhận trong cuộc sống hàng
ngày. Chính vì vậy, những tổ chức nào có nguồn lực tốt trong tay, ra quyết
định nhanh chóng và có các liên minh chiến lợc, sử dụng đợc kỹ năng của
một lực lợng lao động đa dạng và biết cách kết hợp cá nhân với tập thể sẽ
đem lại cho họ những cơ hội có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
Tuy nhiên, để làm đợc điều đó các doanh nghiệp cần có những biện
pháp cụ thể để khuyến khích ngời lao động; có thể bằng tài chính, phi tài
chính hoặc cả hai .
Hoà Bình là một tỉnh miền núi, hiện nay cơ sở vật chất còn nghèo nàn
lạc hậu, trình độ ngời lao động còn hạn chế; đại bộ phận dân c làm nông
nghiệp và lâm nghiệp. Chủ chơng chính sách của tỉnh tập trung vì mục
tiêu xoá đói, giảm nghèo .Vấn đề quan tâm hàng đầu của ngời lao động là
làm sao để có tiền để nuôi sống bản thân và gia đình. Do đó, để khuyến
khích ngời lao động, các doanh nghiệp trong tỉnh nói chung và Công Ty
Vận Tải Ô Tô Hoà Bình nói riêng rất coi trọng công tác Tổ chức tiền lơng,
mấu chốt căn bản để tạo ra năng suất và lợi nhuận. Nh vậy, có thể thấy
Tiền lơng đang thực sự là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy ngời lao động

ở đây tích cực làm việc. Không những thế, nó còn là một đề tài nỏng bỏng
thách thức các nhà quản trị nhân lực trong tơng lai.
Nhận thức đợc điều đó, trong thời gian thực tập tại phòng Tổ chức
hành chính của Công Ty Vận Tải ÔTÔ Hoà Bình, em đã chọn đề tài của
mình là Tạo động lực cho ngời lao động thông qua tổ chức tiền lơng.
Nhng vì sự hiểu biết và thời gian nghiên cứu có hạn, nên trong chuyên đề
này em chỉ đi sâu phân tích vấn đề Tạo động lực cho đội ngũ lái phụ
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
xe thông qua tổ chức tiền lơng ở Công Ty Vận Tải ÔTÔ Hoà Bình.
Nội dung chính của chuyên đề này chủ yếu dựa vào các phơng pháp phân
tích thống kê, điều tra, phỏng vấn, bảng hỏi, quan sát để nghiên cứu thực
trạng tạo động lực cho ngời lái xe và ngời phụ xe ở Công Ty Vận Tải
ÔTÔ Hoà Bình.
Nội dung bài viết gồm có 03 chơng :
Ch ơng I : động lực và tạo động lực cho ngời lao động trong
doanh nghiệp.
Ch ơng II : Thực trạng tạo động lực cho ngời lao động thông
qua tổ chức tiền lơng tại công ty vận tải ôtô
hoà bình.
Ch ơng III : giải pháp tạo động lực cho ngời lao động thông qua
tổ chức tiền lơng ở công ty vận tải ôtô hoà bình.
Bài luận đợc hoàn thành dới sự hớng dẫn của tiến sỹ Bùi Anh Tuấn,
các thầy cô giáo trong khoa Lao Động và Dân Số trờng Đại Học Kinh Tế
Quốc Dân - Hà Nội, tập thể nhân viên trong phòng Tổ chức hành chính
thuộc Công Ty Vận Tải ÔTÔ Hoà Bình, tập thể sinh viên lớp Quản trị
nhân lực 40A và sự nỗ lực của bản thân. Tuy nhiên do sự hạn chế về mặt
kiến thức cũng nh hiểu biết về thực tế có hạn, bài viết này không thể tránh
đợc thiếu sót trong quá trình nghiên cứu. Chính vì vậy, em rất mong đợc
sự đóng góp ý kiến chân thành của các thầy cô giáo và các bạn sinh viên.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hoà Bình ngày 10 tháng 05 năm 2002.
Sinh Viên
Phạm Thế Mạnh.
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ch ơng I
động lực và tạo động lực cho ngời
lao động trong doanh nghiệp.
I. động lực và tạo động lực.
1. Khái niệm động lực.
Động lực là toàn bộ những điều kiện phấn đấu nội tâm đợc mô tả nh
những ớc muốn, những mong muốn, những ham muốn.v.v Đó chính là
một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động. Nói cách khác,
động lực bao gồm những lực thúc đẩy chúng ta làm cái gì mà chúng ta
phải làm. Chúng ta có nhiều động lực, ví dụ nếu chúng ta đang ngồi nghe
nhạc thì động lực của chúng ta lúc đó là th giãn và giải trí .
Nh vậy, động lực thực chất phát sinh từ các nhu cầu nh nhu cầu tâm
lý, sinh lý, nhu cầu cảm thấy đợc thừa nhận, đợc đánh giá cao bởi ngời
khác và hoàn thành đợc những sự nghiệp cao quý trong đời
Theo quan điểm của các nhà quản lý thì một ngời có động lực sẽ làm
việc rất tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực và có hành vi tự định h-
ớng cao.
Vì thế, động lực phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích. Nó
đòi hỏi phải có sự mong muốn thực hiện của một ngời nào đó. Kết quả
thực hiện thực tế là cái mà những nhà quản trị có thể đánh giá, xác định
một cách gián tiếp mong muốn của ngời đó .
Khi kết quả thực hiện của một ngời nào đó đợc xác định là không đạt
yêu cầu, thì vấn đề đợc xem là do động lực yếu; chắc chắn là trong nhiều

trờng hợp thì đúng nh vậy.Tuy nhiên, vấn đề kết quả thực hiện không phải
mặc nhiên do động lực yếu. Những yếu tố khác nh : Thiếu nguồn tài
nguyên hay không có kỹ năng, cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến kết
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
quả thực hiện kém. Điều quan trọng là không đợc kết luận ngay rằng:
Những khó khăn của việc thực hiện là do vấn đề động lực.
Rõ ràng, sự quản lý có thể gây ảnh hởng đến những yếu tố mà ngời
lao động đợc thúc đẩy làm việc, đó chính là hệ thống các biện pháp quản
lý tác động làm sao cho ngời lao động cảm thấy họ đợc động viên để hoàn
thành công việc ở mức độ cao. Do đó, mục tiêu của mọi nhà quản lý là
phải giúp cho nhân viên đạt đợc lợi ích của mình cùng với lợi ích của tổ
chức. Khi điều đó xảy ra, họ sẽ tự nhiên cảm thấy đợc thúc đẩy làm việc
hăng hái, bởi vì điều đó nằm trong quyền lợi của họ.
2. Tạo động lực.
2.1 Qúa trình của động lực.
Một nhu cầu không đợc thoả mãn là điểm xuất phát trong qúa trình
của động lực. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu
tiên của chuỗi các sự kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không đợc thoả mãn
gây nên sự căng thẳng ( cả thể chất lẫn tinh thần ) trong con ngời dẫn đến
chỗ con ngời đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy nhằm thoả mãn
nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải toả bớt đợc sự căng thẳng.
Hình 1 : Sơ đồ của quá trình động lực.
Nhu cầu không đợc thoả mãn
( Tạo ra mong muốn thoả mãn )
Những hành vi hớng đến mục tiêu
(Những hành động nhằm thoả mãn nhu cầu)
Thoả mãn nhu cầu
(Khen thởng nhằm thoả mãn các nhu cầu)
( Nguồn : JAMES L. GIBSON - Quản trị học căn bản - trang 336

Nhà xuất bản thống kê phát hành- năm 2001)
2.2 Tạo động lực cho ngời lao động.
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Tạo động lực thực chất nó chính là việc tìm ra một kích thích đúng,
một số tiền thởng, một sự nâng lơng, một văn phòng mới, một ngày nghỉ
thêm để làm sao cho ng ời lao động cảm thấy thoải mái, làm việc tích
cực và gắn bó với công ty nhiều hơn.
Thông thờng ngời ta có động lực làm việc hăng hơn khi nào họ cảm
thấy có hớng cộng tác với ngời khác, khi nào ngời ta có cơ hội để giúp đỡ
lẫn nhau thành công. Khi chúng ta loại bỏ đợc những trở ngại làm cho họ
chịu trách nhiệm về sự thành công hoặc thất bại của một dự án tức là
chúng ta đã tạo ra một môi trờng khuyến khích động lực tự nhiên và tinh
thần tập thể.
Không những vậy, ngời ta còn cảm thấy có động lực làm việc hăng
hơn khi họ hiểu rằng công việc mà chúng ta giao cho họ sẽ đem lại những
giá trị mới cho tổ chức, khi họ đánh giá đợc họ đang đóng góp cho cộng
đồng nh thế nào và khi họ thực sự đợc uỷ quyền, đợc quyết định về công
việc của họ.
Nh vậy, có thể thấy tạo động lực cho ngời lao động cũng chính là
việc giúp ngời ta có hứng thú và tự hào trong công việc bằng những kích
thích đúng đắn, kịp thời.
II. Các học thuyết tạo động lực.
Có nhiều lý thuyết về động lực mà những nhà quản trị có thể sử dụng
để cải thiện sự hiểu biết của mình là tại sao con ngời lại có hành vi nh
vậy. Không ai có thể đa ra đợc một cách giải thích hành vi của con ngời
mà đợc tất cả mọi ngời chấp nhận. Con ngời quả thực là quá phức tạp.
Trong nghiên cứu này, hai mô hình lý thuyết đợc sử dụng đó là Lý thuyết
công bằng của J.Stasy Adams và lý thuyết mong đợi Victor Vroom.
1. Lý thuyết công bằng của J.Stasy Adam.

Thuyết công bằng là một quan điểm về động lực, nó cho rằng : Sự
bất công nhận thấy đợc là một động lực. Khi một ngời tin rằng mình bị
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đối xử bất công so với những ngời khác, thì họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất
công đó. Mọi ngời đều nói : Con ngời đánh giá sự công bằng bằng tỷ số
đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với công việc gồm có kinh nghiệm, sự
nỗ lực, và năng lực. Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận,
việc đề bạt và các khoản phụ cấp .
Hình 2 : Các cách so sánh của sự công bằng nó xem xét hay quan sát đầu
vào và các kết quả

Đầu vào của một ngời và Đầu vào của ngời khác và
các kết quả mà ngời đó các kết quả đợc cho là
nhận đợc. ngời đó sẽ nhận đợc.


Đợc so sánh với ngời khác
Việc so sánh sẽ dẫn đến
Sự công bằng đợc thấy Sự bất công đợc thấy rõ-kết
rõ- kết quả so sánh đầu quả so sánh đầu vào/đầu ra
vào/đầu ra tơng xứng. không tơng xứng .
không cần thay đổi hành Cố gắng thay đổi sự bất
vi, bởi vì đã có sự thoả công đó .
đáng.
( Nguồn : JAMES L. GIBSON - Quản trị học căn bản - trang 351
Nhà xuất bản thống kê phát hành- năm 2001)
Mô hình trên cho thấy, sự bất công xuất hiện khi ngời ta cảm thấy các
kết quả nhận đợc không tơng xứng khi so sánh với những gì mà ngời khác
nhận đợc.

Kết quả nghiên cứu còn chứng minh trờng hợp đợc đền đáp quá thấp -
một tình huống bất công - xảy ra thờng xuyên hơn rất nhiều so với trờng
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hợp đợc đền đáp quá cao. Việc đinh ninh rằng, bạn đợc đền đáp một cách
bất công thờng dẫn đến những cố gắng làm thay đổi tình hình. Nh vậy để
giảm bớt sự bất công đó chúng ta có thể : Từ bỏ công việc; thay đổi đầu
vào đợc dành cho công việc đó, chẳng hạn nh làm việc ít hơn hay thờng
xuyên vắng mặt hơn; thay đổi những kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu đ-
ợc nhận một mức tiền công cao hơn hay yêu cầu đợc nhận những khoản
phụ cấp thêm; thay đổi cách nhận thức những kết quả công việc đã thu hút
đợc. Một ngời có thể xem phần đợc đền đáp của mình lớn hơn hẳn so với
lần so sánh đầu tiên.
Hầu hết, các nhà quản trị đều biết rõ việc so sánh của những ngời lao
động và việc thay đổi số tiền công, lịch tiến độ làm việc, phụ cấp hay bất
kỳ một phần thởng nào cho ngời lao động, đều có thể đợc so sánh với
những gì mà nhiều ngời lao động khác nhận đợc. Điều quan trọng đối với
những nhà quản trị là hiểu đợc ý nghĩa quan trọng của sự nhận thức,
những cảm giác về sự công bằng và sự bất công đều đợc xây dựng trên cơ
sở của những nhận thức. Chính cái cách những ngời đợc thởng so sánh
những khoản đền đáp đó với những gì mà những ngời khác nhận đợc mới
cần đợc đánh giá. Trừ khi hệ thống khen thởng đợc quản lý một cách kỹ l-
ỡng, nó có thể dẫn đến những vấn đề bất công đợc nhận thức. Một điểm
mà những nhà quản trị cần xem xét là cách thức thông báo một cách thận
trọng giá trị đã định của các phần thởng cũng nh những lý do trao các
phần thởng đó cho các cá nhân.
Mặc dù vậy, thuyết công bằng vẫn không đa ra đợc những phơng pháp
cụ thể để khôi phục sự công bằng. Thiếu sót này dành lại việc tìm biện
pháp chấn chỉnh cho những nhà quản trị hay cho những ngời thờng phải
dự đoán cần phải làm gì . ở đây, cũng có vấn đề về việc so sánh hay ngời

bị đem so sánh. Ngời đó là ai và những nhà quản trị có thể làm gì nếu nh
ai đó lại là một ngời bạn, một thành viên trong gia đình hay một nhân vật
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
tởng tợng ? Thực tế, phần lớn việc nghiên cứu về lý thuyết công bằng đều
tập trung vào tiền công. Thế còn về những phần thởng khác thì sao ? Các
cách so sánh có tơng tự nhau không ? Đây là những câu hỏi quan trọng,
vì tiền công là một mục tiêu trong cả một danh sách những phần thởng đ-
ợc coi trọng.
2) Lý thuyết mong đợi của Victor Vroom.
Lý thuyết mong đợi của ông xem động lực nh một quá trình chi phối
việc lựa chọn .Vroom cho rằng : Trong khi làm việc, các cá nhân có động
cơ để lựa chọn một trong số những hành vi khác nhau - chẳng hạn nh c-
ờng độ của sự nỗ lực làm việc. Một ngời có thể lựa chọn cách làm việc với
nhịp độ vừa phải hay với nhịp độ tăng tốc. Việc lựa chọn là do cá nhân đó
thực hiện. Nếu một ngời tin tởng rằng, sự nỗ lực làm việc của mình sẽ đợc
thởng xứng đáng thì sự nỗ lực đó sẽ có động lực thúc đẩy; kết quả lựa
chọn sẽ là làm việc làm sao để có thể nhận đợc phần thởng mong muốn.
Logic của động lực mong đợi là : Các cá nhân đều nỗ lực làm việc để
đạt đợc thành tích, dẫn đến những phần thởng mong muốn
Ba biến quan trọng hàng đầu mà lý thuyết mong đợi của động lực đề
cập đó là : Sự lựa chọn ; mong đợi ; các sở thích. Sự lựa chọn xác định
quyền tự do của cá nhân trong việc lựa chọn một trong số những phơng án
hành động .Ví dụ : Một ngời có thể làm việc nhanh hay chậm, tích cực
hay cầm chừng, công nhân viên có thể ở nhà hoặc đi làm. Trong một số
trờng hợp làm việc nhanh có thể dẫn đến nhiều tiền công hơn, nếu chế độ
thù lao đợc xây dựng căn cứ theo số đơn vị sản phẩm làm ra. Mong đợi là
niềm tin tởng rằng : Một hành vi cụ thể sẽ thành công hay không thành
công. Đó là một xác suất mang tính chủ quan. Mong đợi sẽ bằng không
nếu ngời đó tin rằng không thể nào làm ra đợc, chẳng hạn 50 đơn vị sản

phẩm trong một ngày; mong đợi đó sẽ bằng một nếu ngời đó cảm thấy
chắc chắn có khả năng làm ra đợc 22 đơn vị sản phẩm trong một ngày.
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các sở thích mà Vroom vẫn còn gọi là các hoá trị, là những giá trị mà ng-
ời đó gán cho các kết quả khác nhau ( các phần thởng và hình phạt )
Một vấn đề nữa cũng nằm trong mô hình mong đợi của động lực là
phơng tiện - xác suất mà ngời đó quy cho mối liên kết, kết quả thực hiện -
kết quả nhận đợc. Đó chính là xác suất để cho mức độ thực hiện cụ thể sẽ
dẫn đến một kết quả nhận đợc nhất định .
Hình 3 : lý thuyết mong đợi của đông lực hoạt động nh thế nào?
( Ví dụ này thể hiện tác động của lý thuyết mong đợi
trong một tình huống làm việc )
nỗ lực cá nhân dẫn đến nỗ lực cá nhân dẫn đến các kết quả tìm đợc
để thực hiện để thực hiện

mong đợi-xác suất chủ phơng tiện -xác suất để
quan để nỗ lực sẽ dẫn mức thành tích sẽ dẫn
đến mức thành tích đến kết quả a thích
Ví dụ định hớng theo công việc . Tiền thởng

đờng A
nỗ lực cao thành tích xuất sắc Ban lãnh đạo công nhận

Đồng nghiệp tẩy chay
ngời lựa chọn
mức độ nỗ lực
Quan hệ thân thiện
của đồng nghiệp

nỗ lực vừa phải thành tích vừa phải
đờng B

Tăng lơng bình quân
( Nguồn : JAMES L. GIBSON - Quản trị học căn bản - trang 354
Nhà xuất bản thống kê phát hành- năm 2001)
Mô hình dự đoán rằng : Ngời ta sẽ chọn đờng A hay đờng B thì buộc phải
xem xét những mối quan hệ qua lại của các biến trong mô hình.
Động lực làm việc đợc biểu diễn qua công thức sau:
[ M = E * I * P ]
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Nghĩa là động lực làm việc (M) là kết quả của mong đợi (E) nhân với ph-
ơng tiện (I) nhân với sở thích (P). Bởi vì đây là quan hệ tích số nên phải
nghĩ đến những hậu quả khi E ; I hoặc P có giá trị gần đến 0.
Ví dụ : Mô hình trên đợc vận dụng cho Nam, Mai và Tuấn. Nam
không dám chắc rằng một khoản tiền thởng thêm vào lơng sẽ thúc đẩy
Tuấn làm việc tốt hơn. Sử dụng lý thuyết mong đợi, Nam dự đoán rằng
động lực làm việc của Tuấn sẽ yếu nếu : Mong đợi thấp ( nghĩa là Tuấn
cảm thấy rằng anh ta không thể đạt đợc mức kết quả thực hiện để có th-
ởng). Phơng tiện kém ( nghĩa là Tuấn không dám chắc rằng kết quả thực
hiện suất sắc sẽ dẫn đến tiền thởng). Sở thích yếu ( tức là Tuấn không
đánh giá cao việc đợc thởng).
Có thể thấy, thuyết mong đợi của động lực đòi hỏi một nhà quản trị
nh Nam cần phải biết rõ ba vấn đề khi vận dụng lý thuyết đó. Thứ nhất là
niềm tin của ngời đó vào việc làm tích cực thì sẽ đạt đợc một mức thành
tích cụ thể mong đợi. Thứ hai là ngời đó tin hay không tin rằng các kết
quả thu đợc khác nhau ( tốt hay xấu ) chính là hệ qủa của việc đạt đợc
một mức thành tích cụ thể ( phơng tiện ); và Thứ ba là ngời đó gán cho
các kết quả thu đợc đó giá trị là bao nhiêu ( sở thích ).

Chúng ta phải thừa nhận rằng trớc đây đồng tiền và các hình thức
khen thởng kinh tế đợc xem là chìa khoá để đạt tới thành tích suất sắc.
Tuy nhiên sự thay đổi về cơ cấu của lực lợng lao động với hàng triệu phụ
nữ đang cố gắng cân bằng sự nghiệp và gia đình, những ngời khác thì
mong muốn có nhiều thời gian nhàn rỗi hơn, thời gian làm việc linh hoạt
hơn, và những điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao trình độ của cá nhân
đã làm cho bức tranh trở nên thêm phức tạp. Đồng tiền vẫn là một công
cụ đắc lực trong mọi hình thức động viên, có sức hấp dẫn đối với đa số
những cá nhân mà mối quan tâm về tiền lơng có thể luôn luôn là cha đủ.
Do đó, nhà quản trị có thể ảnh hởng đến các mong đợi bằng cách lựa chọn
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
( Tuyển dụng ) những cá nhân có những kỹ năng và khả năng cụ thể huấn
luyện con ngời nhằm nâng cao tay nghề và năng lực, đảm bảo sự hỗ trợ
của lãnh đạo cho các cá nhân để đạt đợc một mức thành tích cụ thể. Nhà
quản trị cũng có thể ảnh hởng đến các phơng tiện bằng cách động viên,
khuyên bảo và có mức thởng thoả đáng. Nhà quản trị ảnh hởng đến các sở
thích bằng cách lắng nghe những nhu cầu của ngời lao động, hớng dẫn họ
để giúp họ đạt đợc những kết quả mong muốn và đảm bảo những nguồn
tài nguyên cần thiết để đạt đợc thành tích mong muốn .
Bên cạnh đó, các nhà quản trị phải hiểu rõ vai trò quan trọng của sự
nhận thức trong động lực. Những mong đợi, phơng tiện và quan niệm giá
trị của một ngời phụ thuộc vào sự nhận thức của họ. ý nghĩa quan trọng
của những sự khác biệt về nhận thức trong từng ngời lao động.
Với những ngời trình độ tay nghề tơng tự nh nhau đợc lý thuyết mong
đợi làm nổi rõ lên . Các cấp động cơ khác nhau của những ngời này có thể
đợc giải thích là do những khác biệt về nhận thức của họ.
Tuy nhiên, những ngời phê phán cho rằng lý thuyết mong đợi phức tạp
hơn so với lý thuyết của Maslow cũng nh của Herzberg. Cũng có những
vấn đề về cách đo lờng và nghiên cứu những biến chính trong mô hình đó

Các sở thích phải đợc xác định nh thế nào đây ? Nh vậy, mặc dù cha có
giá trị qua kiểm nghiệm, xong mô hình mong đợi vẫn giúp hiểu biết sâu
hơn vai trò của nhận thức trong việc lựa chọn, mong đợi và sở thích. Dù
phê phán thế nào thì chúng ta đều phải thừa nhận rằng : Ai cũng có những
lựa chọn; ai cũng có những mong đợi và ai cũng có những sở thích về các
hình thức khen thởng riêng. Cho nên, đây vẫn đợc coi là một mô hình có
sức hấp dẫn lớn.
III. Cơ sở hành vi và tạo động lực.
1. Cơ sở hành vi cá nhân .
14
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Nh trên đã trình bày, động lực là cái tiềm tàng trong mỗi con ngời.
Do đó, bằng hệ thống các biện pháp quản lý của mình, các nhà quản trị
chỉ có thể tác động vào những yếu tố thúc đẩy ngời lao động làm việc.
Chính vì vậy, điều có thể khẳng định là : Động lực của chúng ta chịu ảnh
hởng bởi những yếu tố bên ngoài, đó là các phần thởng, sự thừa nhận,
những đề bạt và sự khen ngợi Trong công việc, điều tuyệt vời là tìm thấy
niềm vui trong những gì chúng ta đang làm, nhng nếu không có một kích
thích hoặc đánh giá nào cho những nỗ lực của chúng ta, thì chúng ta
không thể biết đợc những hoạt động đó có xứng đáng với thời gian chúng
ta đã bỏ ra để làm hay không. Thông thờng, ngời ta vẫn coi những yếu tố
bên ngoài đó là những động lực thúc đẩy, nhng điều đó không hoàn toàn
chính xác. Bất cứ thành phần nào của yếu tố bên ngoài tác động đến động
lực, cũng luôn luôn chịu sự quyết định của những mối quan tâm bên
trong cá nhân của chúng ta - nghĩa là chúng ta phải chia sẻ với những
quan tâm đó. Điều này đồng nghĩa với việc buộc chúng ta phải nối kết
động lực bên trong với những yếu tố bên ngoài. Không có sự nối kết này
thì việc nhận phần thởng cũng không động viên đợc ngời ta làm việc
nhiều hơn về lâu về dài. Chính vì vậy, tìm hiểu cơ sở của hành vi con ng-
ời là điều rất cần thiết trong việc tạo ra môi trờng để động lực phát triển.

Nhìn chung, để đánh giá con ngời phần lớn chúng ta chỉ quan tâm
đến những hành vi thực tế mà không hiểu gì về nguồn gốc của những
hành vi đó. Nghiên cứu cơ sở hành vi cá nhân sẽ giúp chúng ta giải đáp
đợc nhiều thắc mắc.
Hình 4 : Các yếu tố tác động đến hành vi cá nhân.

Thái độ Động lực

Tính cách Nhận thức Hành vi
15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Năng lực Học hỏi
( Nguồn : TS - Bùi Anh Tuấn _ Tài liệu học tập môn Hành Vi Tổ Chức
Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội năm 2001 )
a. Thái độ
Thái độ đợc hiểu là những biểu đạt mang tính chất đánh giá, dù tích
cực hay không tích cực, thuận lợi hay không thuận lợi đối với các vật thể
con ngời, sự kiện, hành động Sự biểu đạt đó có thể bằng lời nói, ánh
mắt, nụ cời, nét mặt hoặc chữ viết.
Trong công việc, nếu ngời lao động có cảm giác thoả mãn, sảng
khoái thì chắc chắn họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn, năng suất lao
động cao hơn. Tuy nhiên, ngoài bản thân công việc thì việc trả lơng, th-
ởng mà chủ doanh nghiệp tiến hành cũng tạo ra những cảm giác khác
nhau, dẫn đến ngời lao động có những thái độ khác nhau. Vì thế nhà quản
trị phải nghiên cứu và tìm cách đáp ứng những đòi hỏi của họ. Xong vấn
đề đặt ra ở đây là : Thoả mãn cho ngời lao động thì liệu năng suất có tăng
không ? Vì thực tế năng suất còn phụ thuộc nhiều yếu tố khách quan
khác, chẳng hạn nh công nghệ, cách thức lao động vv cho nên tuỳ thuộc
vào từng hoàn cảnh mà chúng ta có những cách thoả mãn phù hợp. Trái
lại, có thể kết quả cuối cùng ( năng suất ) lại tạo ra sự thoả mãn. Chính vì

thế, căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp; công tác tổ chức
tiền lơng cần phải làm sao để ngời lao động hài lòng cho rằng: Số tiền họ
nhận đợc đã tơng xứng với công sức mình đã bỏ ra. ở đây, chúng ta cha
bàn đến vấn đề giải pháp, đó là công việc của phần sau nhng rõ ràng để
ngời lao động có đợc thái độ hài lòng thì coi nh việc quản lý đã phát huy
hiệu quả. Tuy nhiên, một quy luật đòi hỏi tất cả các nhà quản trị phải
quan tâm đó là : Quy luật mâu thuẫn trong nhận thức. Qui luật này giúp
16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
chúng ta biết cách phải làm gì cho những nhất quán trong mỗi ngời phù
hợp với mục tiêu của tổ chức. Sở dĩ nh vậy là vì bản thân từng ngời thờng
không nhất quán giữa thái độ với thái độ hay giữa thái độ với hành vi. Có
nhiều áp lực buộc một ngời đang rất bất bình về khoản tiền công nhận đợc
nhng vẫn phải im lặng, phải chấp nhận, nhng xu hớng chung là họ tự giảm
mâu thuẫn trong mình để đi đến sự nhất quán. Họ thờng cố gắng tạo ra
hành vi phù hợp với thái độ, nhng nó đi theo chiều hớng tích cực hay tiêu
cực lại là điều hết sức quan trọng đối với tổ chức .
b. Tính cách.
Tính cách là khách quan và không phải là yếu tố đánh giá con ngời. Nó
do cấu tạo khối óc tâm lý ngời ta và rất khó thay đổi. Nh vậy, tính cách là
một phong thái tâm lý cá nhân độc đáo, nó qui định cách thức hành vi cá
nhân trong môi trờng xã hội và trong công tác. Tính cách thờng thể hiện
trong hệ thống thái độ và trong phẩm chất ý chí của con ngời .
Tính cách có nhiều cặp đối lập, nhng chúng ta chỉ xem xét 05 loại tính
cách cơ bản : Tính hớng ngoại (ngời này dễ hoà đồng, hợp tác, cởi mở).
Tính hoà đồng ( luôn vui vẻ , sống hợp tác, đoàn kết). Tính chu toàn, ngời
này có trách nhiệm, bình tĩnh và đi theo đúng hớng mình thích Tính ổn
định tình cảm ( bình tĩnh ,nhiệt tình và chắc chắn). Tính cởi mở (ngời có
đầu óc tởng tợng, hay tâm tình với ngời khác).
Việc hiểu đợc 05 loại tính cách trên giúp các nhà quản trị có cách bố trí

công việc phù hợp . Tuy nhiên, vẫn có nhiều ngời mang những nét tính
cách rất đặc thù. Chẳng hạn, có ngời cho rằng : Họ có thể làm chủ số
phận (đây là những ngời hớng nội). Song lại có những ngời cho rằng số
phận định đoạt họ (đó là những ngời hớng ngoại)
Nh vậy, quan niệm về số phận cũng là điều mà các nhà quản trị phải
coi trọng , bởi lẽ nó là cơ sở hành vi mỗi con ngời. Những ai phó mặc cho
số phận thờng thiếu tự tin , gặp khó khăn họ coi đó là định mệnh nên
17
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thông thờng họ không tìm cách đấu tranh, tìm giải pháp khắc phục. Trái
lại, ngời làm chủ số phận lại luôn tranh đấu vơn lên. Vì thế, việc đợc
thanh toán tiền công thoả đáng vẫn cha phải là mục tiêu quyết định ở họ.
Mặt khác, xã hội đã sản sinh ra những con ngời rất độc đoán .Họ cho
rằng : Cần có sự khác biệt và khoảng cách về quyền lực ,vị trí trong một
tổ chức. Đối với những ngời này họ khao khát phần thởng và sự khen ngợi
đúng lúc .
Ngợc lại, những con ngời thực dụng trong công việc thì họ không nh
vậy. Cái họ cần là phải thấy trớc kết quả; nếu không thì họ không làm, mà
đã làm thì phải có phơng tiện. Vì vậy, tổ chức tiền lơng phải linh hoạt để
thâu dụng đợc những ngời này trong những trờng hợp thật cần thiết .
Bên cạnh đó, cuộc sống công bằng đã sản sinh ra nhiều con ngời biết tự
giám sát , biết đóng kịch và biết che dấu tình cảm. Hành vi và thái độ của
họ thờng khác nhau. Bản thân họ không muốn nh vậy xong họ phải che
đậy và mang một thái độ hoàn toàn khác. Đây là mẫu ngời rất kiên định,
do đó nếu không muốn tồn tại những bất bình im lặng trong họ, nhà quản
trị phải nhạy cảm và có giải pháp kịp thời.
Loại tính cách đặc thù cuối cùng mà chúng ta bàn đến ở đây là, ngời
dám chấp nhận rủi ro. Đây là những ngời luôn đa ra các quyết định rất
nhanh chóng, nhạy cảm kinh doanh; vì vậy phần thởng đối với họ rất quan
trọng, nó không những để đo lờng công sức họ bỏ ra mà nó còn là sản

phẩm thể hiện kết quả của việc ra quyết định.
c. Nhận thức.
Nhận thức là một qúa trình mà qua đó các cá nhân tổ chức diễn giải
những ấn tợng, cảm giác của mình để đa ra ý nghĩa cho môi trờng làm
việc của họ.
18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Việc nhận thức đầu tiên phụ thuộc vào chủ thể nhận thức. Cùng một sự
vật hiện tợng, xong mỗi ngời có một cách nhận thức khác nhau tuỳ thuộc
vào thái độ, tình cảm và học vấn của mỗi ngời .
Không những thế, nhận thức còn phụ thuộc vào khách thể ( Đối tợng
của nhận thức). Đôi khi hành vi bị che đậy bởi nhiều yếu tố khác nhau.
Việc nhận thức phải qua một bối cảnh nhận thức, một kênh thông tin và
bối cảnh diễn ra trong một hoàn cảnh nh thế nào. Để tìm hiểu vấn đề này,
chúng ta hãy tìm hiểu : Lý thuyết qui kết của nhận thức .
Lý thuyết này cho rằng : Khi xem xét một hành vi hoặc một hiện tợng
ngời ta cố gắng tìm ra hiện tợng của nó . Có hai nguyên nhân ( bên
trong và bên ngoài ). Mặt khác, ngời ta còn xem xét tính riêng biệt có sự
liên ứng không ? quyết đoán có nhất quán không ? ở đây, những nguyên
nhân xuất phát từ bên trong thì hành vi có thể kiểm soát đợc. Nhng những
hành vi xuất phát từ nguyên nhân bên ngoài đôi khi không thể kiểm soát
đợc, đó là những áp lực .Vì vậy, làm sao để cải thiện thay đổi nguyên
nhân bên ngoài. Cho nên, khi xem xét một hiện tợng, chúng ta cần xem
nó có tính riêng biệt không ? Có những hành vi khác nhau trong những
tình huống khác nhau hay không ?
Trong một tình huống mà mọi ngời có hành vi nh nhau thì đó là sự
liên ứng. Nhng nếu cùng một vấn đề mọi ngời giải quyết đợc còn một số
không làm đợc cũng dẫn đến sự liên ứng và ngợc lại .
Mặc dù đó chỉ là lý thuyết, nhng rõ ràng chúng ta vẫn luôn luôn đi tìm
sự nhất quán trong hành động của một ngời. Thực tế, để đánh giá ngời

khác phải dựa trên nhiều yếu tố, tuy nhiên chúng ta có thể sử dụng một số
lối tắt để đánh giá họ.
Chẳng hạn:
19
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sử dụng độ chọn lọc ( Ví dụ: Trong số những ngời đi làm muộn hôm
nay, chỉ có 02 ngời với lý do là tắc đờng thì phòng nhân sự cần phải theo
dõi những ngời đó nhiều hơn).
Hoặc là dựa vào sự tơng đồng họ giả định với nhau.( Ví dụ: Thông th-
ờng ngời ta cho rằng sự lãn công của ngời lao động là do lãnh đạo công ty
không đáp ứng tốt các nhu cầu. Có sự mâu thuẫn trong cách quản lý nên
công nhân không thoả mãn. Do đó, để giải quyết vấn đề lãn công ngời ta
chủ yếu tìm cách dàn xếp mối quan hệ giữa lãnh đạo và ngời lao động
bằng cách cân đối lợi ích cả hai bên và coi đó là cách giải quyết tốt nhất,
đúng hớng nhất.)
Ngoài ra chúng ta có thể áp dụng sự dập khuôn.( Ví dụ : Hầu hết các
lái xe đều thích loại xe ca đóng tại Nhật Bản. Họ mong muốn công ty
trang bị cho họ những chiếc xe đó mặc dù các xe đóng tại Hàn Quốc chất
lợng cũng rất tốt giá lại rẻ.) hay những tác động hào quang.( Thờng thì
chúng ta cho rằng, những công nhân nào quanh năm làm việc tích cực và
luôn đi đúng giờ cũng đều tốt cả. Cho nên, nếu một hôm anh ta đi làm
muộn thì chúng ta lý giải ngay là anh ấy chắc chắn đã gặp phải trục trặc
không mong muốn nào đó và dĩ nhiên có thể linh động đợc.)
d. Học hỏi.
Là một quá trình giúp chúng ta thích nghi với môi trờng sống và môi
trờng làm việc. Nếu kết quả hành vi tốt thì thích nghi với môi trờng
và đợc khuyến khích, còn nếu kết quả không tốt thì có kết quả ngợc lại.
Nh vậy, học hỏi giúp chúng ta lĩnh hội đợc những kiến thức, sự hiểu
biết và các kỹ năng chuyên môn, khả năng ứng xử cần thiết. Qúa trình ấy
tạo lập cho chúng ta biết cách điều chỉnh hành vi và chính nó cũng là một

nguyên nhân quan trọng gây ra sự mâu thuẫn giữa thái độ với hành vi. Đôi
khi ngời ta rất bực bội về ngời lãnh đạo của mình xong vẫn phải tỏ ra
niềm nở để không bị ảnh hởng đến công việc. Chính quá trình học hỏi đã
20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
dạy họ phải biết kìm chế, cho dù đó là một hành động hoàn toàn không
muốn.
e. Năng lực.
Đó là một khái niệm chỉ rõ khả năng của một ngời nào đó có thể làm
đợc việc gì. Tức là, với thể trạng hiện có và những kiến thức kinh nghiệm
anh ta lĩnh hội đợc, anh ta sẽ có những hành động cụ thể để phân biệt với
ngời khác.
Thực tế, đây là một yếu tố tổng hợp chứa đựng các yếu tố khác. Tuy
nhiên, chính nó lại là phần quan trọng có ảnh hởng rất nhiều đến hành vi.
Chúng ta thờng cho rằng, ông giám đốc mà biết cách lãnh đạo công ty thì
ông ta là một ngời có năng lực. Tại sao ông ta luôn luôn có những quyết
định đúng đắn và tại sao ông ta có thể kiếm đợc nhiều đơn đặt hàng đến
vậy ? Câu trả lời chính là năng lực của ông ấy. Nh vậy, năng lực vừa thể
hiện thái độ, tính cách, lại vừa thể hiện khả năng nhận thức cũng nh
những gì ông ta học hỏi đợc. Do đó, hành vi của ông ta chính là tấm gơng
phản chiếu năng lực của ông ấy, đồng thời thúc đẩy năng lực ấy ngày
một hoàn thiện hơn .
f. Động lực.
Phần trớc chúng ta đã khẳng định, động lực là yếu tố bên trong có
nguồn gốc từ sự thiếu hụt của một nhu cầu nào đó. Chính vì vậy, khi
chúng ta đói thì chúng ta cần phải ăn. Tuy nhiên, điều này hoàn toàn
không đơn giản. Muốn có ăn thì chúng ta phải làm việc, muốn làm đợc
việc cần phải học hỏi tích luỹ kinh nghiệm. Để làm việc lâu dài phải có
lòng nhiệt tình và sự cống hiến. Cho nên, khi một nhu cầu không đợc thoả
mãn thì chúng ta thờng không có động lực làm việc và dĩ nhiên nếu ép

buộc phải làm việc, thì hành vi của chúng ta thờng dẫn tới những kết quả
không tốt. Đôi khi sự cố gắng làm việc cũng tạo cho chúng ta một nguồn
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hứng khởi để lao động. Và do đó, nó chứng minh rằng giữa động lực và
hành vi tồn tại mối quan hệ đa chiều rất khó xác định.
2) Ra quyết định cá nhân .
Việc nắm đợc quá trình ra quyết định cá nhân nh thế nào? quá trình đó
qua những bớc t duy gì ? và nó chịu sự chi phối bởi những yếu tố nào ? là
một yêu cầu hết sức quan trọng đối với các nhà quản trị. Nó không những
giúp họ biết cách khuyến khích ngời lao động sáng tạo trong việc ra quyết
định mà còn giúp họ tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả việc ra
quyết định.
Để ra đợc một quyết định hợp lý luôn luôn có những lựa chọn nhất
quán để tối đa hoá giá trị trong một khuôn khổ đợc xác định. Thông thờng
quá trình này có 06 bớc : ( Xác định đợc vấn đề tìm xem mâu thuẫn giữa
trạng thái hiện có và trạng thái mong muốn là gì ? Xác định các tiêu
chuẩn để quyết định lựa chọn ; Cân nhắc các tiêu chí để có các u tiên; Đa
ra các phơng án lựa chọn; Đánh giá từng phơng án. Lựa chọn phơng án tối
u.)
Nh vậy, quá trình trên đã tuân thủ các giả thiết đó là: Vấn đề đã đợc
làm rõ ; Các phơng án phải đợc xác định ; Có những phơng án tiêu chuẩn
u tiên; Các u tiên là bất biến ; Không hạn chế về mặt thời gian ; Mức th-
ởng phạt là tối đa.
Nói chung, đây chỉ là giả thuyết. Trên thực tế, qúa trình ra quyết định
hợp lý bị giới hạn và mang nhiều sáng tạo. Ngay nh việc xác định vấn
đề cũng gặp nhiều trở ngại, có những vấn đề ai cũng rõ xong có những
vấn đề không nh vậy. Hơn nữa, việc tìm kiếm và lựa chọn thông tin cũng
bị biến dạng rất nhiều .Thông thờng, ngời ta ra quyết định bằng trực giác
dựa vào kinh nghiệm để chọn phơng án thoả mãn hoá hơn là tối u hoá.

Điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tính cách, văn hoá và năng lực của mỗi
cá nhân. Chính vì vậy, tổ chức cần có một số phơng hớng nhất định nhằm
22
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định cá nhân. Ví dụ : Phong cách
lãnh đạo và các chính sách của công ty phải thông thoáng, cởi mở hơn để
thúc đẩy sự sáng tạo khi ra quyết định cá nhân. Còn đối với từng ngời, cần
phân tích rõ mỗi tình huống nhận thức rõ các sai lệch để có phơng án điều
chỉnh. Mỗi cách ra quyết định tuỳ thuộc vào loại công việc, không nên
nặng về tình cảm phải biết kết hợp phân tích logic và trực giác
3) Cơ sở tạo động lực cá nhân ngời lao động.
Rõ ràng , ngay từ đầu chúng ta đã tìm hiểu rất nhiều về cơ sở hành vi cá
nhân ngời lao động. Bên cạnh đó, chúng ta cũng đã thấy đợc rằng :
Một nhu cầu không đợc thoả mãn thoả mãn là điểm xuất phát trong
qúa trình của động lực. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt
xích đầu tiên của chuỗi các sự kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không đợc
thoả mãn gây nên sự căng thẳng cả về thể chất lẫn tinh thần trong con ng-
ời, dẫn đến chỗ con ngời đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy nhằm
thoả mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải toả bớt đợc sự căng thẳng.
Nh vậy, theo logíc nh trên nếu muốn tạo động lực cho ngời lao động,
các nhà quản lý cần phải tìm hiểu xem đâu là nhu cầu mà ngời lao động
còn cha đợc thoả mãn. Bởi vì, chính cái nhu cầu này là điểm xuất phát của
những hành động hớng tới mục đích thoả mãn. Do đó, sử dụng các hình
thức động viên thích hợp và kịp thời thì việc quản lý sẽ phát huy tác dụng
rất lớn.
IV. Tổ chức tiền lơng với tạo động lực cho ngời lao động.
1. Tổ chức tiền lơng.
Tổ chức tiền lơng thực chất chính là tổng thể các phơng pháp, biện
pháp, thủ thuật để đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất con ngời
trong qúa trình lao động.

Tổ chức tiền lơng gồm có những nội dung sau:
Thứ nhất : Tiền lơng và các nguyên tắc trả lơng.
23
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Thứ hai : Các chế độ tiền lơng.
Thứ ba : Các hình thức trả lơng.
1.1 Tiền lơng và các nguyên tắc trả lơng.
Đối với ngời lao động tiền lơng là phần thu nhập từ quá trình lao
động của họ, phần thu nhập chủ yếu đối với đại đa số lao động trong xã
hội và có ảnh hởng trực tiếp đến mức sống của họ. Phấn đấu nâng cao tiền
lơng là mục đích của hết thảy mọi ngời lao động. Mục đích này tạo động
lực để ngời lao động triển trình độ và khả năng lao động của mình. Nói
cách khác, tiền lơng chính là khoản thu nhập của họ sau một thời gian làm
việc ( giờ, ngày, tuần, tháng ).
Đối với chủ các doanh nghiệp, tiền lơng là một khoản chi phí cấu
thành chi phí sản xuất kinh doanh. Vì vậy, tiền lơng luôn đợc tính toán và
quản lý chặt chẽ.
Bên cạnh đó, ngời ta còn hiểu tiền lơng dới hai góc độ : Tiền lơng
danh nghĩa và tiền lơng thực tế.
Tiền lơng danh nghĩa đợc hiểu là số tiền mà ngời sử dụng lao động
trả cho ngời lao động. Số tiền này nhiều hay ít phụ thuộc trực tiếp vào
năng suất lao động và hiệu quả làm việc của ngời lao động, phụ thuộc vào
trình độ , kinh nghiện làm việc .v.v ngay trong quá trình lao động.
Tiền lơng thực tế đợc hiểu là số lợng các loại hàng hoá dịch vụ cần
thiết mà ngời lao động hởng lơng có thể mua đợc bằng tiền lơng danh
nghĩa của họ.
Mặt khác, tổ chức tiền lơng cũng có những yêu cầu rất quan trọng.
Nó đòi hỏi sự đảm bảo tái sản xuất sức lao động và không ngừng nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần cho ngời lao động, qua đó đảm bảo thực
hiện đúng chức năng và vai trò của tiền lơng trong đời sống xã hội. Đồng

thời, tổ chức tiền lơng phải làm cho năng suất lao động không ngừng nâng
cao, tiền lơng phải trở thành đòn bẩy nâng cao năng suất lao động để tạo
24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cơ sở cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và trình độ tay nghề chuyên
môn cho ngời lao động. Nhng nói cho cùng, nếu muốn đi đến cái đích
cuối cùng của tổ chức tiền lơng thì mọi kế hoạch công tác phải đơn giản ,
rõ ràng , dễ hiểu để có thể tác động trực tiếp đến động cơ và thái độ làm
việc của ngời lao động, tăng hiệu quả của việc quản lý.
Mặc dù vậy, để xây dựng đợc một cơ chế trả lơng thì chúng ta cần
nắm bắt đợc những nguyên tắc của tổ chức tiền lơng. Trớc hết, xuất phát
từ nguyên tắc phân phối theo lao động, công tác tổ chức tiền lơng phải
thực hiện trả lơng ngang nhau cho những lao động nh nhau. Nguyên tắc
này rất quan trọng vì nó đảm bảo tính công bằng trong trả lơng. Tuy
nhiên, một nguyên tắc khác cũng rất quan trọng trong tổ chức tiền lơng là
sự đảm bảo tăng năng suất lao động nhanh hơn tiền lơng bình quân. Sở dĩ
nh vậy là vì tiền lơng tăng dẫn đến chi phí sản xuất kinh doanh tăng, nhng
nếu gia tăng năng suất lao động thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm
đi. Do đó, mức giảm chi phí do tăng năng suất lao động phải lớn hơn mức
tăng chi phí do tăng tiền lơng bình quân.
1.2 Các chế độ tiền lơng.
Có hai chế độ tiền lơng đang đợc sử dụng rộng rãi đó là : Chế độ tiền
lơng cấp bậc và chế độ tiền lơng chức vụ.
Chế độ tiền lơng cấp bậc là toàn bộ các văn bản quy định của nhà n-
ớc ta và các xí nghiệp, doanh nghiệp áp dụng, vận dụng để trả lơng cho
ngời lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Chế độ này áp
dụng cho công nhân , những ngời lao động trực tiếp và trả lơng theo kết
quả lao động của họ , thể hiện thông qua số lợng và chất lợng. Số lợng lao
động thể hiện qua mức thời gian lao động hao phí dùng để sản xuất ra sản
phẩm trong một khoảng thời gian theo lịch nào đó ( số giờ lao động trong

ngày, số ngày lao động trong tuần ). Chất lợng lao động là trình độ lành
nghề của ngời lao động đợc sử dụng vào trong qúa trình lao động, nó thể
25