công tác đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

Lời nói đầu
Nước ta đang bước vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, một quá trình
mang tính quy luật với bất kỳ quốc gia nào phát triển từ một nền kinh tế lạc hậu. Mục
tiêu công nghiệp hoá - hiện đại hoá của nước ta được xác lập từ nay đến năm 2020 là
phải đưa đất nước ta trở thành nước công nghiệp. Vì vậy, vấn đề nguồn nhân lực và
đào tạo nguồn nhân lực hơn bao giờ hết trở thành nhiệm vụ cấp bách nhằm đảm bảo để
thực hiện tốt mục tiêu đã đặt ra.
Trong giai đoạn này, với sự ra đời của các chính sách khuyến khích đầu tư nước
ngoài, khuyến khích phát triển kinh tế nội lực đã tạo nhiều điều kiện cho thành phố Đà
Nẵng không ngừng phát triển trên mọi lĩnh vực từ công nghiệp, nông nghiệp, thương
mại, du lịch Khi cuộc sống người dân được nâng cao thì nhu cầu xây dựng cơ bản
cũng tăng theo, điều này đã khiến cho tình hình cạnh tranh của các doanh nghiệp trên
thị trường diễn ra gay gắt, các doanh nghiệp không ngừng gia tăng củng cố các nguồn
lực nhằm chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường, trong đó nguồn nhân lực được xem
là nhân tố then chốt để cải thiện tình hình cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tương
lai.
Với ngành xây dựng, một ngành đòi hỏi trình độ tay nghề cao. Việc xây dựng
một đội ngũ cán bộ nghiệp vụ đáp ứng công cuộc đổi mới và hiện đại hoá công nghệ là
yêu cầu cần thiết. Hơn nữa, hiện nay trên địa bàn Miền Trung nhu cầu xây dựng cơ
bản tăng lên, lực lượng lao động có tay nghề lại thiếu.
Chính vì vậy, Công ty Xây dựng số 10 muốn thành công và đứng vững trên thị
trường phải xây dựng cho mình một chiến lược nhằm phát triển nguồn nhân lực một
cách tốt nhất để đáp ứng cho nhu cầu phát triển trong tương lai.
Qua quá trình thực tập tại Công ty Xây dựng số 10, em nhận thấy rằng công tác
tổ chức thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty có một số vấn đề còn tồn
tại. Với mong muốn sử dụng có hiệu quả nguồn lực vô hình này, em đã chọn đề tài
"Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Xây dựng số 10
trong thời gian đến".
Chuyên đề tồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận công tác đánh giá thành tích nhân viên trong doanh
nghiệp.

Phần II: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng đánh giá thành tích nhân
viên tại Công ty Xây dựng số 10.
Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích nhân
viên tại công ty Xây dựng số 10 trong thời gian đến.
Trang 1
PHẦN I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP.
I. KHÁI LƯỢC VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN :
1. Khái niệm về công tác đánh giá thành tích nhân viên:
Đánh giá thành tích nhân viên là một hệ thống mang tính xét duyệt chính thức
được sử dụng để xem xét và đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm vụ được giao của
một cá nhân hay một nhóm lao động theo định kỳ.
2. Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên:
2.1. Cải thiện hiệu năng công tác nhờ thông tin phản hồi:
Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công tác nhân viên là để
cấp trên khảo sát, đánh giá và đi đến những nhận định đúng đắn đối với mức độ hoàn
thành công việc của các nhân viên và qua đó mà cung cấp các thông tin phản hồi cho
họ. Việc phản hồi lại cho nhân viên các đánh giá, nhận định của cấp trên giúp cho
nhân viên sửa chữa những sai lầm, thiếu sót và phát huy những mặt tốt từ đó nâng cao
hiệu năng công tác của nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty.
2.2. Hoạch định tài nguyên nhân sự:
Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, các nhà quản trị cần phải có các thông tin
cần thiết về tài nguyên nhân sự trong đơn vị mình. Nhờ vào các thông tin, dữ liệu có
được thông qua việc đánh giá mà các nhà quản trị biết được những mặt tiêu cực cũng
như mặt tích cực của các nhân viên từ đó họ sẽ hoạch định các chính sách nhân sự dễ
dàng hơn và chính xác hơn.
2.3. Tuyển chọn nhân viên:
Mức thang điểm trong đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể giúp
cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công việc của ứng viên sau này. Thông qua

đó giúp cho công ty lựa chọn được những nhân viên có triển vọng cho các chức vụ sau
này. Các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay không tuỳ thuộc phần lớn vào
sự đánh giá chính xác của kết quả đánh giá nhân viên.
2.4. Phát triển nguồn nhân lực:
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên sẽ giúp cho công ty biết
được nhu cầu đào tạo, giáo dục và phát triển đối với nhân viên. Nhờ hệ thống đánh giá
thành tích công tác, cấp quản trị sẽ xác định được những khiếm khuyết của nhân viên,
từ đó người phụ trách bộ phận tài nguyên nhân sự để triển khai các chương trình đào
tạo và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự nhằm giúp cho họ có điều kiện khắc phục
được những khuyết điểm, phát huy được các điểm mạnh của mình.
2.5. Lương bổng và đãi ngộ:
Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích công tác, cấp quản trị sẽ có thông tin
chính xác làm cơ sở cho việc ra quyết định tăng lương, tăng thưởng cho nhân viên. Để
khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế và thực hiện một
hệ thống đánh giá hoàn thành công việc công bằng và khách quan. Từ đó mà các quyết
Trang 2
định tăng lương, tăng thưởng cho các nhân viên có năng suất cao và xử lý đối với
những người không hoàn thành nhiệm vụ kịp thời.
2.6. Đánh giá tiềm năng của nhân viên:
Nhờ vào công tác đánh giá thành tích công việc của nhân viên mà cấp quản trị
có được những thông tin cần thiết về khả năng làm việc của họ. Thông qua kết quả
đánh giá, cấp quản trị sẽ phát hiện được những nhân viên có khả năng làm việc và bố
trí họ ở cấp cao hơn hoặc ở vị trí khác trong tương lai.
3. Vai trò quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một công việc rất quan trọng bởi
vì nó là cơ sở để các nhà quản trị xem xét động viên, khen thưởng hay kỉ luật, là căn
cứ tính toán trả lương cho nhân viên một cách công bằng và khách quan.
3.1. Cung cấp thông tin:
Nhờ vào kết quả đánh giá nhân viên, nhà quản trị sẽ xem xét và đưa ra những
quyết định chính xác về mức độ hoàn thành công việc, khả năng làm việc của từng

nhân viên, nhờ đó mà nhân viên có thể cải thiện và thay đổi hành vi làm việc kịp thời.
Và nhà quản trị sẽ tuyển chọn được những nhân viên vào vị trí thích hợp với khả năng
của họ.
Bên cạnh đó, nhờ vào các thông tin được cung cấp thông qua đánh giá mà nhà
quản trị biết được những mặt mạnh, mặt yếu của nhân viên để làm căn cứ lập nên các
chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
3.2. Tạo sự công bằng và khách quan trong công ty:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên sẽ tạo được sự công bằng và khách
quan trong công việc. Nhân viên nào hoàn thành tốt công việc được giao sẽ được đánh
giá cao và được khen thưởng, ngược lại những người không hoàn thành nhiệm vụ
được giao sẽ bị xử phạt tuỳ theo mức độ.
3.3. Thúc đẩy nhân viên làm việc:
Đánh giá nhằm khuyến khích, động viên và thúc đẩy nhân viên làm việc tốt
hơn. Đánh giá là động cơ thúc đẩy các nhân viên làm việc hết mình, gia tăng sự đóng
góp và hiệu suất làm việc của họ. Thông qua các chính sách khen thưởng và kỷ luật
sau khi đánh giá, các nhân viên cảm thấy sự quan tâm của cấp trên đối với mình và từ
đó khích lệ tinh thần hăng say làm việc hết mình.
4. Các chức năng của công tác đánh giá thành tích nhân viên:
4.1. Là công cụ phát triển nhân viên:
Đánh giá thành tích đóng vai trò trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng
như trong việc xác định nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích nhằm
khuyến khích phát triển nhân viên.
4.1.1. Củng cố và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về
thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyết khích nhân viên tiếp tục theo chiều
hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được.
4.1.2. Cải thiện thành tích: Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh và điểm
yếu giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành tốt các công
việc quan trọng.
Trang 3
4.1.3. Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Người giám sát có thể khuyên

nhân viên các bước để có thể đạt được mục tiêu này dựa trên cơ sở các kỹ năng quá
khứ.
4.1.4. Xác định nhu cầu đào tạo: Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu
cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết
hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện trên các tiêu chuẩn có
thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị việc đề bạt lên chức vụ cao hơn.
4.2. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính:
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò
quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng
để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và
hoạt động nguồn nhân lực.
4.2.1. Kết nối phần thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cấu thành của
hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên nhận được sự đánh giá triển
vọng xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức còn những nhân viên được đánh giá
thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức. Các quyết định khác được kết nối với đánh
giá như thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.
4.2.2. Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin
đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình
quản trị nguồn nhân lực. Thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ
việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực.
II. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ:
Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu cầu
luật pháp, hệ thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và
đáng tin cậy. Có 6 bước trong tiến trình đánh giá nhân viên.
(1) Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện cho mỗi vị trí công việc và các tiêu chuẩn để
đánh giá.
(2) Thiết lập những chính sách đánh giá thực hiện về thời gian đánh giá, mức
độ thường xuyên và người đánh giá.
(3) Thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của mỗi nhân viên.
(4) Tiến hành đánh giá thành tích của nhân viên.

(5) Thảo luận việc đánh giá với nhân viên.
(6) Ra quyết định và lưu trữ thông tin đánh giá.
1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá:
Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá cần tuân thủ các yêu cầu sau:
(1) Độ tin cậy: Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán.
Cho dẫu phương pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng
hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định.
(2) Phù hợp với chiến lược: Đánh giá thành tích phải phù hợp với chiến lược
của nguồn lực đã đề ra. Đánh giá việc thực hiện phải liên quan đến đầu ra
thực sự của người lao động.
Trang 4
(3) Độ nhạy: Bất kỳ một tiêu chuẩn nào cũng phải có khả năng phản ánh sự
khác nhau giữa mức độ cao và thấp của việc thực hiện.
(4) Tính hiệu lực: Hệ thống đánh giá thành tích phải có hiệu lực. Nền tảng là
phân tích công việc tốt được tiến hành trước khi phát triển, xây dựng đánh
giá thành tích để mà tất cả các khía cạnh liên quan của thành tích được xem
xét, bao trùm và các nhân tố không liên quan làm nhiễm đo lường đánh giá.
(5) Tính thực tế: Các tiêu chuẩn phải đo lường được, thông tin thu thập phải
đảm bảo chính xác thực, hiệu quả. Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử
dụng và nên được sự chấp nhận cao của nhân viên và nhà quản trị.
2. Thiết lập các chính sách:
Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời
gian và mức độ thường xuyên. Một số cách thức quy định ai sẽ đánh giá thành tích
công tác. Những ai sẽ thực sự đánh giá nhân viên tuỳ theo từng công ty.
(1) Tự đánh giá: Đây là phương pháp để người công nhân tự đánh giá họ thông
qua một bảng tự đánh giá với nhiều tiêu chuẩn cụ thể đã được soạn thảo cẩn
thận trước. Nếu như nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn
thành công việc, họ có thể đánh giá việc hoàn thành công việc của mình.
Nhân viên được yêu cầu xem xét và tự đánh giá mình trên các tiêu chuẩn đó
bằng cách cho điểm nhất định. Người giám sát nhân viên cũng đánh giá

nhân viên bằng một bảng đánh giá riêng. Hai bảng này được dùng để hoà
giải những ý kiến bất đồng. Phương pháp này lôi cuốn sự chú ý của nhà
quản trị quan tâm đặc biệt đến việc phát triển nhân viên và muốn nhân viên
tham gia vào tiến trình quản trị.
(2) Cấp trên trực tiếp: Qua quá trình quan sát thực hiện công việc của nhân
viên, nhà quản trị tiến hành trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Ưu điểm của
phương pháp này là cấp trên trực tiếp quản lý và có trách nhiệm đối với
nhân viên mình, đánh giá nhằm đào tạo và phát triển nhân viên là nhiệm vụ
của nhà quản trị. Tuy nhiên, cũng có nhược điểm như: cấp trên trực tiếp có
thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ
qua các khía cạnh khác.
(3) Cấp dưới: Với phương pháp này, một vài nhà quản trị cho rằng nhân viên
cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá chính xác nhất về tính hiệu quả trong
các hoạt động của cấp trên. Tuy nhiên, nhiều người lo lắng đến việc nhà
quản trị sẽ bị bàn luận trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân
viên e ngại và khó phân biệt sự đóng góp của cá nhân và của nhóm.
(4) Đồng nghiệp: Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau đòi hỏi sự cộng tác qua lại
của các nhân viên. Đánh giá nhóm có các thuận lợi: các thành viên trong
nhóm hiểu rõ thành tích thực hiện của người khác, áp lực đồng nghiệp là
động cơ thúc đẩy mạnh, gia tăng hiệu suất làm việc. Tuy nhiên, nó tốn rất
nhiều thời gian và khó phân biệt sự đóng góp của các nhân và của nhóm.
(5) Đánh giá hội đồng: Là việc sử dụng một nhóm hai hay ba nhà quản trị quen
biết hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá người đó. Ưu
điểm của phương pháp này là giảm được sự chủ quan. Nhưng nhược điểm
của giảm vai trò của nhà quản trị trực tiếp.
Trang 5
(6) Khách hàng đánh giá: khách hàng có thể nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức,
khách hàng bên ngoài sẽ khó khăn cho nhà quản trị và khó kiểm soát được
rằng nhân viên mình có theo đúng mục tiêu hay không.
(7) Đánh giá 360

0
: là đánh giá thànhtích được thu thập đồng thời từ cấp dưới,
đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên. Mục đích của phương
pháp này là kết quả thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản
hồi. Trọng tâm đánh giá là những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện các
công việc.
3. Công cụ đánh giá:
3.1. Loại đánh giá:
- Đánh giá tương đối: Là cách thứ đánh giá mà thành tích của một nhân viên
được so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc.
- Đánh giá tuyệt đối: Là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ
yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc .
3.2. Trọng tâm đánh giá:
- Đánh giá dựa trên đặc điểm: Đánh giá tính cách hoặc đặc điểm các nhân của
nhân viên chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng
giao tiếp hoặc cấp độ của sự sáng tạo.
- Đánh giá dựa trên hành vi: Xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá
nhân của họ. Nhân viên được đánh giá dựa trên những điều họ thực hiện tại công việc.
- Đánh giá dựa trên kết quả: đo lường kết quả của hành vi công việc.
4. Các phương pháp đánh giá:
Có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích công tác của nhân viên, mỗi công
ty có thể lựa chọn cho mình một phương pháp đánh giá khác nhau tuỳ theo điều kiện,
tình hình cụ thể và mục tiêu của từng công ty.
4.1. Phương pháp mức thang điểm:
Đây là phương pháp lâu đời nhất và thường được sử dụng nhiều nhất. Theo
phương pháp này, kết quả đánh giá việc thực hiện công việc được ghi lại trên một
bảng có thang chia điểm. Thang điểm này chia ra thành các mức điểm số, thường có 5
đến 7 mức, được xác định bằng các tính từ chỉ mức độ như: xuất sắc, giỏi, khá, trung
bình, hoặc kém Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá gồm hai loại:
- Các yếu tố liên quan đến công việc gồm có khối lượng và chất lượng công

việc.
- Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng
kiến, tính thích nghi và sự phối hợp.
Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của
mỗi yếu tố. Dựa vào kết quả đánh giá, nhà quản trị sẽ đưa ra các nhận xét về mức độ
hoàn thành các công việc của nhân viên.
4.2. Phương pháp xếp hạng:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Theo phương pháp này thì điểm đánh giá
dựa trên từng đặc tính yếu tố hay toàn bộ, tổng quát theo một thứ tự nhất định. Để
Trang 6
đánh giá, cần phải lập một bảng danh sách tất cả những người cần đánh giá sau đó
gạch bỏ loại trừ dần những người không đạt tiêu chuẩn. Phương pháp này giúp dễ
dàng phân biệt được người giỏi nhất và người yếu nhất nhờ vào sự so sánh 2 thái cực.
Ngoài ra, phương pháp này còn cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì
các tiêu chuẩn cho một đặc tính.
- Phương pháp so sánh cặp: Tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên. Điểm
khác nhau duy nhất đó là điểm đánh giá của phương pháp này được xác định bằng
cách xem người đó được tính hơn người khác bao nhiêu lần.
Phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp đạt hiệu quả cao
nhất khi nhóm được đánh giá tương đối nhỏ.
4.3. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng:
Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng là một phương pháp theo đó khi
một nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất tốt hay rất xấu thì cấp quản trị ghi chép
trên một phiếu. Mỗi công ty có một biểu mẫu riêng. Vào cuối giai đoạn đánh giá,
người đánh giá sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hoàn thành
công việc của nhân viên. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát cả giai đoạn
đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào. Tuy nhiên, phương pháp này,
nhà quản trị có nhiều nhân viên họ phải tốn nhiều thời gian để ghi chép.
4.4. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật:
Theo phương pháp này, người đánh giá chỉ việc viết một bài tường thuật ngắn

mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này chú trọng vào hành vi
theo thái cực trong công tác của nhân viên, nghĩa là hành vi thật giỏi hoặc thật kém
hơn so với sự hoàn thành công tác hàng ngày. Phương pháp này thiếu khách quan và
thiếu tính chính xác vì chỉ dựa vào sự chủ quan của người đánh giá.
4.5. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc:
Là phương pháp đối chêíu so sánh hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với
một hệ thống các định mức đã được xây dựng trước. Định mức là một hệ thống các
tiêu chuẩn phản ánh mức sản lượng bình thường mà một công nhân trung bình đạt
được ở tốc độ bình thường. Phương pháp này có thể áp dụng với mọi loại công việc,
nhưng thường được sử dụng đối với các công việc sản xuất.
4.6. Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi:
Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi là một phương pháp tổng
hợp các yếu tố của mức thang điểm và phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng.
Theo phương pháp này, thì các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn,
được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là mô tả các hành vi có hiệu
quả hay không có hiệu quả. Phương pháp này đáng tin cậy hơn phương pháp mức
thang điểm có vẽ đồ thị và do đó dễ được bảo vệ xét trên quan điểm pháp luật.
4.7. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu:
Phương pháp này, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân
qua sự hoàn thành công việc. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của nhà phân
xử qua vai trò của nhà cố vấn và ngược lại, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của
người bàng quang thụ động qua vai trò của người tham dự tích cực. Tiến trình đánh
giá diễn ra như sau:
Trang 7
- Các nhân viên thảo luận với cấp trên về bản mô tả công việc của mình.
- Các nhân viên đề ra các mục tiêu cần phải hoàn thành trong thời gian đến.
- Bản thân nhân viên gặp cấp trên để thảo luận về chương trình mục tiêu của
nhân viên đó.
- Hai bên bàn bạc về các chỉ tiêu đánh giá và đề ra cách để biết được sự tiến bộ.
- Cuối cùng là cấp trên thảo luận với cấp dưới về kết quả đánh giá.

* Ưu điểm:
- Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá
nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin
và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
- Lãnh đạo và các nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc
tốt hơn.
* Nhược điểm:
- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo
mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
- Quản trị theo mục tiêu thường quá chú trọng vào các mục tiêu đo lường được
do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công
việc.
- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
4.8. Phương pháp định lượng:
Các quản trị gia trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên, nhất là đối với các nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn
phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian. Do đó phương pháp đánh
giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác và
rõ ràng. Trình tự các bước tiến hành như sau:
* Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc:
Trước hết, nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ
yếu gì đối với nhân viên thực hiện công tác. Các công việc khác nhau sẽ có yêu cầu
khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tình hình sức khỏe Nếu bị điểm kém đối với
bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc
nghỉ việc.
* Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu
và kém. Nếu bị mức độ kém thì không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc
hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Nếu ở mức độ xuất sắc thể hiện nhân

viên hoàn thành đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt nào đó và xứng đáng được điểm 9
hoặc 10.
* Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực
hiện công việc của nhân viên:
Trang 8
Các yêu cầu khác nhau có tầmquan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện
công việc. Có hai phương pháp để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với
kết quả thực hiện công việc.
- Sắp xếp thứ tự và cho điểm.
- So sánh cặp và cho điểm.
* Đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực hiện của nhân
viên:
G
t/b
= ∑
i
ii
K
GxK
Trong đó:
G
t/b
: điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công tác của nhân
viên.
n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.
K
i
: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
G
i

: điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo yêu cầu
i.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên
dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị
đánh giá chung là kém và có thể bị nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm G
t/b
nhân
viên sẽ được đánh giá như sau:
Nếu G
t/b
> 8,5 : nhân viên được đánh giá là xuất sắc.
Nếu 7 ≤ G
t/b
< 8,5 : nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 5,5 ≤ G
t/b
< 7 : nhân viên được đánh giá là trung bình.
Nếu G
t/b
< 5,5 : nhân viên được đánh giá là kém.
Ngoài các phương pháp đánh giá nêu trên, thì hiện nay trên thế giới các công ty
lớn đã áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ
tiêu, phương pháp tường trình thành tích công tác lựa chọn theo tiêu chuẩn
5. Phản hồi kết quả kinh doanh cho người lao động
Việc đánh giá sẽ không mạng lại lợi ích gì nếu như sau khi đánh giá xong mà
không phản hồi kết quả đánh giá lịa cho người lao động. Như chúng ta đã biết, mục
tiêu của đánh giá thành tích công tác của nhân viên là giúp cải thiện hiệu năng công
tác, hoạch định tài nguyên nhân sự, là cơ sở để dấn định lương bổng và cải ngộ, giúp

nhà quản trị ra quyết định chính xác thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự và đãi ngộ
Vì vậy, công tác phản hồi thông có vai trò vô cùng quan trọng, nó giúp cho nhân viên
nhận ra các thiếu sót và giúp họ khắc phục kịp thời.
Cách phản hồi kết quả đánh giá tốt nhất là cấp trên trực tiếp thảo luận phỏng
vấn với nhân viên về kết quả đánh giá. Nhân viên sẽ biết lãnh đạo đánh giá họ như thế
nào và cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Dựa trên kết quả đánh giá mà nhà
Trang 9
quản trị sẽ đưa ra những thiếu sót của nhân viên và cùng với họ đưa ra những giải
pháp nhằm khắc phục những thiếu sót đó đồng thới cũng khuyến khích, động viên họ
làm việc.
5.1. Những khó khăn nhà lãnh đạo gặp phải trong quá trình phỏng vấn
- Không có khả năng phê bình. Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy khó khăn khi phải
phê bình nhân viên, ngược lại nhân viên cảm thấy rất khó khăn chấp nhận phê bình
của cấp trên.
- Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi. Một số nhà lãnh đạo không
biết cung cấp thông tin phản hồi nhân viên, họ thường đưa ra nhận xét chung chung.
Do đó nhân viên khó khăn trong việc sửa đổi các sai sót trong thực hiện công việc của
mình.
- Không biết cách phê phán sự việc, vấn đề cụ thể. Nhiều nhà lãnh đạo phê
phán cá nhân thay vì cần phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Các nhà lãnh đạo tự cho
mình là các nhà tâm lý và cố gắng đạt được những thay đổi về cá nhân của nhân viên
và hy vọng những sự thay đổi này sẽ làm cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
5.2. Trình tự thực hiện phỏng vấn đối với nhân viên
5.2.1. Chuẩn bị các nội dung phỏng vấn
Trước khi tiến hành thảo luận với nhân viên, lãnh đạo cần có sự chuẩn bị thông
tin cần thiết về nhân viên như: khối lượng và chất lượng công việc được thực hiện,
mức độ tuân thủ kỹ luật lao động Mọi chỉ tiêu đặt ra trong thực hiện công việc của
nhân viên, người lãnh đạo cần xem xét kỹ lưỡng, nhân viên đã đạt được các chỉ tiêu
nào, chỉ tiêu nào chưa đạt được, mức đạt được cụ thể là bao nhiêu. Nhà lãnh đạo nên
ghi lại những điểm cần phải thảo luận với nhân viên phỏng vấn. Cuối cùng nhà lãnh

đạo thông báo cho nhân viên biết thời gian và nội dung phỏng vấn để nhân viên có thể
chuẩn bị các câu hỏi hoặc các vấn đề cần thảo luận.
5.2.2. Thông báo cho nhân viên về những quyền lợi của phỏng vấn
Nhân viên cần được thông báo trước về những quyền lợi của họ có thể liên
quan đến phỏng vấn, vấn đề đó ảnh hưởng như thế nào đến lương thưởng, thuyên
chuyển, hoặc thăng tiến nghề nghiệp
5.2.3. chỉ rõ những thành công và hạn chế của nhân viên
Thông qua phỏng vấn, nhà quản trị đưa ra những lời nhận xét đánh giá tốt về
những công việc mà nhân viên đã thực hiện tốt và ghi nhận những cố gắng tiến bộ của
nhân viên. Đồng thời phân tích chỉ rõ những yếu kém cần khắc phục và tìm hiểu
nguyên nhân của sự sự yếu kém cũng như tìm kiếm phương hướng khắc phục.
5.2.4. Khuyến khích sự hợp tác của nhân viên
Trong quá trình phỏng vấn, nhà quản trị nên khuyến khích nhân viên hợp tác
tham gia thảo luận thông qua việc trình bày các ý kiến các quan điểm cá nhân của họ.
Đây là cơ hội cho nhà quản trị và nhân viên tìm hiểu và gần nhau hơn, nhà lãnh đạo
tìm được nguyên nhân tồn tại trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
5.2.5. Đề ra chương trình phát trình phát triển:
Trang 10
Đây là bước cuối cùng trong quá trình phỏng vấn, nhà lãnh đạo cần chỉ ra các
chương trình huấn luyện nâng cao kỹ năng của nhân viên đồng thời liên hệ các chương
trình phát triển để giúp nhân viên thành công trong công việc.
Sau khi phỏng vấn thảo luận, nhân viên sẽ biết được nhà quản trị đánh giá như
thế nào và cần làm gì để tốt công việc hơn. Vì vậy, phong vấn thảo luận nhằm cung
cấp thông tin phản hồi cho nhân viên nhằm kích thích, động viên nhân viên tự hoàn
thiện và làm việc tốt hơn.
Trang 11
PHẦN II:
TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
CÔNG TÁC NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10
A. THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10:

I. VÀI NÉT SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10:
1. Quá trình hình thành của công ty:
Từ năm 1982, Bộ Xây dựng đã có chủ trương đưa các đơn vị thi công xây dựng
được làm việc ở nước ngoài. Tổ chức đầu tiên được thành lập ở Askhabat thuộc nước
cộng hoà Tuốcmenia, Liên Xô cũ, sau đó đã mở rộng ra ở Algeria, Liên Xô, Bulgari,
Tiệp Khắc, Irap và một số nước khác ở Đông Âu.
Năm 1985, tại Algeria có hơn 1.200 cán bộ công nhân, tại Bulgari có trên
35.000 cán bộ công nhân thuộc 6 công ty (Vinafotrol, Vinabelstrol, Vinaplovstrol,
Vinavastrol, Vinametrol sopia, Vinamontas), tại Liên Xô có hơn 1.500 cán bộ công
nhân viên thuộc công ty Vinavlavstrol, tại Irap có gần 6.000 cán bộ công nhân viên
trong 4 công ty.
Cùng với sự hình thành và phát triển của các công ty xây dựng ở nước ngoài,
tháng 3 năm 1987, Bộ Xây dựng đã có quyết định thành lập Ban Quản lý Hợp tác lao
động và Xây dựng nước ngoài. Để phù hợp với các chức năng nhiệm vụ được giao,
chuyển đổi hẳn sang hoạt động kinh doanh, hạch toán kinh tế, Bộ Xây dựng có quyết
định số 1118/BXD-TCLĐ ngày 27/8/1988 chuyển Ban Quản lý Hợp tác Lao động và
Xây dựng Nước ngoài thành Công ty Dịch vụ và Xây dựng nước ngoài, tên giao dịch
là VINACONEX.
Đến năm 1990, số lượng cán bộ công nhân ở nước ngoài đã lên tới trên 13.000
người làm việc trong 15 công ty, xí nghiệp xây dựng. Để mở rộng, phát triển hợp tác
xây dựng với nước ngoài, ngày 10/8/1991, Bộ Xây dựng có quyết định số 432/BXD-
TCLĐ chuyển Công ty Dịch vụ và Xây dựng nước ngoài thành Tổng Công ty Xuất
nhập khẩu xây dựng Việt Nam.
Chi nhánh Công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam được thành lập trên cơ
sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty xuất nhập khẩu Xây
dựng Việt Nam và một số đơn vị trực thuộc Bộ Xây dựng. Trên cơ sở đó, chi nhánh
Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam tại Đà Nẵng - tên giao dịch
VINACONEX Đà Nẵng được thành lập vào ngày 10/8/1991, trụ sở chính đặt tại 117
đường Hùng Vương, thành phố Đà Nẵng.
Năm 2001, trụ sở chi nhánh VINACONEX Đà Nẵng chuyển đến địa điểm Lô

C1 - 5C , đường 2/9 thành phố Đà Nẵng tiếp tục hoạt động. Đến năm 2002, thực hiện
quyết định số 0610/VC-TCLĐ ngày 24/5/2002 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng
Công ty VINACONEX về việc sáp nhập Chi nhánh VINACONEX Đà Nẵng vào
Công ty Xây dựng số 10, địa chỉ số 7 Phan Đình Phùng, thành phố Huế. Và Quyết
định số 735/QĐ-BXD ngày 13/6/2004 của Bộ Xây dựng về việc chuyển trụ sở Công ty
Xây dựng số 10 thuộc Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam về đặt tại trụ
sở Lô C1 - 5C đường 2/9 thành phố Đà Nẵng.
Trang 12
Công ty Xây dựng số 10 là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công
ty xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam thuộc Bộ xây dựng, hoạt động theo luật doanh
nghiệp Nhà nước và các văn bản pháp luật hiện hành và thực hiện chế độ hạch toán
độc lập. Công ty được Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp giấy chứng nhận kinh doanh số
113524 ngày 21/7/2002.
1.1. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu:
(1) Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, cầu
cảng, sân bay, bến cảng, thuỷ lợi, cầu bêtông, bưu điện, nền móng, cấp
thoát nước, đường dây, trạm biến áp.
(2) Thi công các công trình kỹ thuật hạ tầng, khu công nghiệp, khu chế xuất,
hoàn thiện trang thiết bị nội ngoại thất, lắp đặt thiết bị cơ điện, nước, điện,
điện lạnh, các loại thiết bị khác
(3) Kinh doanh đầu tư phát triển nhà, khách sạn, du lịch.
(4) Kinh doanh xuất nhập khẩu.
(5) Sản xuất các loại vật liệu xây dựng, thiết bị, công nghệ.
(6) Kinh doanh, sản xuất đồ gia dụng và các loại đồ gỗ khác.
1.2. Các nhiệm vụ chính của công ty:
(1) Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh xây dựng và xuất nhập khẩu xây
dựng theo quy hoạch phát triển ngành xây dựng của Nhà nước bao gồm các
lĩnh vực xuất khẩu lao động, vật tư, thiết bị, công nghệ xây dựng; thi công
xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, bưu
điện, nền móng và công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, các

công trình đường dây, trạm biến thế điện; kinh doanh phát triển nhà; kinh
doanh khách sạn du lịch; tư vấn đầu tư xây dựng; sản xuất kinh doanh vật
liệu xây dựng và các ngành nghề kinh doanh khác theo quy định của pháp
luật, liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong nước và nước ngoài
phù hợp với pháp luật và chính sách của Nhà nước.
(2) Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước cấp
gồm cả phần vốn đầu tư vào doanh nghiệp khác; nhận và sử dụng có hiệu
quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Nhà nước giao để thực
hiện nhiệm vụ kinh doanh và các nhiệm vụ khác được giao.
(3) Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ
và công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân trong công ty.
Triển khai quyết định trên và thực hiện các nhiệm vụ mới được giao, công ty
tham gia đấu thầu và thi công nhiều công trình xây dựng tại miền Trung, đồng thời đẩy
mạnh hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu xe máy, thiết bị, vật tư, mở rộng các hoạt
động sản xuất kinh doanh khác có hiệu quả. Công ty đã đầu tư nhiều máy móc thiết bị
thi công hiện đại phù hợp với công nghệ mới, có hiệu quả cao trong công tác xử lý nền
móng bêtông, vận chuyển, khoan cọc, nhồi máy ép bản nhựa, các trạm trộn bêtông
thương phẩm đồng bộ với máy bơm xe vận chuyển bêtông, các loại cần trục tháp, cần
trục bánh xích, bánh lốp các loại máy đào, máy xúc, máy ủi, ván khuôn, giàn giáo kim
loại
1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức :
Trang 13
Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty (xem trang sau)
Trang 14
Trang 15
Phó giám c đốPhó giám c đố
GIÁM C ĐỐ
Tr m tr n bêtôngạ ộ
BT th ng ph m ươ ẩ
C u ki n BT úc s n ấ ệ đ ẵ

Phòng
kinh doanh
XNK
Phòng
Tài chính k ế
toán
Phòng
T ch c ổ ứ
hành chính
Phòng
KTTC &
QLDA
Phòng
KH T & Đ
TT
Các i độ
xây d ng ự
Quan h tr c tuy n ệ ự ế
Quan h ch c n ng ệ ứ ă
S B MÁY T CH C C A CÔNG TY XÂY D NG S 10Ơ ĐỒ Ộ Ổ Ứ Ủ Ự Ố
Qua sơ đồ tổ chức ta thấy bộ máy hoạt động của công ty chịu sự lãnh đạo
theo trực tuyến chức năng. Mỗi phòng ban có chức năng riêng biệt và chịu sự quản lý
thống nhất của cấp trên, chức năng của mỗi bộ phận như sau:
* Giám đốc: là người có quyền hạn cao nhất lãnh đạo toàn công ty, trực tiếp chỉ
đạo sản xuất kinh doanh và điều hành toàn công ty. Giám đốc là người quyết định
mang tính chiến lược, xây dựng kế hoạch dài hạn, vạch ra hướng đi cho công ty trong
đó có sự tham mưu của Phó giám đốc và các bộ phận phòng ban, và là người chịu
trách nhiệm trước cơ quan Nhà nước và tập thể người lao động trong công ty.
* Phó giám đốc: các phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc điều hành
các hoạt động của công ty theo phân cấp của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám

đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công hay uỷ quyền.
* Phòng tài chính - kế toán: Chịu trách nhiệm về công tác kế toán tài chính theo
quy định của Nhà nước. Lập kế hoạch tài chính, theo dõi thực hiện kế hoạch tài chính.
Đề xuất các biện pháp quản lý tài chính, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện trả
lương cho các đơn vị tổ sản xuất. Tham gia, lập kế hoạch và đôn đốc thực hiện thu hồi
vốn và các khoản nợ, thực hiện chế độ thuế, tiền lương, tiền thưởng, BHXH, BHYT
theo đúng quy định của Nhà nước.
* Phòng tổ chức hành chính: Tham gia nghiên cứu, sắp xếp bộ máy quản lý cho
phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tham gia tham
mưu cho giám đốc trong lĩnh vực tuyển chọn, tuyển dụng, đào tạo và bố trí lao động,
lập định mức lao động và định biên các đơn vị. Theo dõi tham gia phối hợp các hoạt
động và tổ chức phong trào với chính quyền và các tổ chức địa phương. Tham gia
nghiên cứu áp dụng và đề xuất cải tiến công tác lao động tiền lương, tổ chức nâng bậc,
nâng lương theo quy định, đúng chế độ chính sách
* Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ lập kế hoạch kinh doanh, ký
kết hợp đồng kinh tế với các đơn vị khác, theo dõi phân tích thị trường để điều chỉnh
phương án kinh doanh, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, tham mư cho giám đốc trong việc
chỉ đạo sản xuất kinh doanh. Tìm kiếm và hoàn thiện các hợp đồng xuất nhập khẩu,
kiểm tra các hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý công tác tiếp thị và tiêu thụ các
mặt hàng vật liệu và xây dựng theo kế hoạch được giao.
* Phòng kỹ thuật thi công và Quản lý dự án: Chịu trách nhiệm theo dõi, đôn đốc
kiểm tra chất lượng lao động của các đội, lập và kiểm tra thực hiện kế hoạch thi công,
triển khai kế hoạch cung ứng vật tư, thiết bị, nhân lực của các công trường, quan hệ
tìm kiếm các dự án xây lắp, hợp đồng giao nhận khoán, lập hồ sơ nghiệm thu quyết
toán hoàn thành bàn giao công trình theo đúng quy địh. Quản lý quá trình thi công xây
lắp, chịu trách nhiệm về chất lượng, tiến độ, hiệu quả, an toàn lao động, vệ sinh môi
trường, xác nhận khối lượng thi công xây lắp.
* Phòng kế hoạch đầu tư: Lập và kiểm tra kế hoạch đầu tư, kế hoạch cung ứng
vật tư, thiết bị, nhân lực của các công trường. Tổng hợp và thực hiện chế độ báo cáo
kế hoạch theo quy định. Nghiên cứu, lập các dự án đầu tư. Quản lý xây dựng các dự

án đầu tư hiệu quả và đúng quy định.
* Trạm trộn bêtông, mỏ đá, các đội xây dựng: Có chức năng cung cấp bêtông
thương phẩm, các cấu kiện bêtông đúc sẵn cho các công trình. Khai thác các mỏ đá có
hiệu quả kinh tế và bảo vệ tài nguyên, cung cấp đá cho các công trình. Các đội thi
công thực hiện nhiệm vụ thi công các công trình được giao, đúng tiến độ, an toàn lao
Trang 16
M á ỏ đ
Tr m tr n bêtôngạ ộ
BT th ng ph m ươ ẩ
C u ki n BT úc s n ấ ệ đ ẵ
động cũng như các công trình đang thi công, theo dõi và giám sát thi công của công
nhân tại các công trường.
Với cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý này. Công ty vừa đảm bảo một thủ
trưởng với quyền chỉ huy hệ thống trực tuyến vừa phát huy năng lực chuyên môn của
các phòng ban. Do có sự quản lý trực tiếp của thủ trưởng đến các phòng ban nên công
ty rất thuận lợi trong việc thực hiện các quyết định, các quyết định sẽ thực hiện một
cách nhanh nhất, tránh được sự chồng chéo trong việc thực hiện các quyết định.
2. Tình hình nguồn nhân lực tại công ty:
2.1. Lao động và tình hình sử dụng lao động:
Hiện nay, Công ty có 209 CBCNV làm việc chính thức, có 191 CBCNV có hợp
đồng dài hạn đã qua trường lớp đào tạo, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn, số cán bộ
công nhân viên này làm việc tại các phòng ban đội xây dựng và mỏ đá của công ty.
Công nhân lao động thời vụ tại các công trường được các đội xây dựng, mỏ đá, trạm
trộn bêtông, số lao động thuê ngoài làm việc là 785 lao động chiếm 80,4%.
So với những năm trước đây, lực lượng lao động tại Công ty Xây dựng số 10
hiện nay tăng lên khá lớn, giá trị công trình xây dựng tính đến tháng 8 năm 2004 là
153.514.280 nghìn đồng. Trong khi đó năm 2002 giá trị công trình nhận thi công trị
giá chỉ có 32.512.542 nghìn đồng, năm 2003 đạt được 50.304.630 nghìn đồng. Do quy
mô các công trình Công ty trúng thầu tăng cũng như tăng các công trình lớn và mở
rộng thêm quy mô sản xuất như mỏ đá nên số lượng công nhân tăng lên cao. Nhưng

tốc độ tăng lao động qua các năm nhỏ hơn tốc độ tăng quy mô hoạt động của công ty,
điều này thể hiện qua biểu sau:
Biểu tình hình nhân sự của công ty qua các năm
Chỉ tiêu
Năm 2002 Năm 2003 Dự kiến năm 2004
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Số
lượng
%
1. Phân theo chức năng
- Lao động gián tiếp
- Lao động trực tiếp
48
476
9,14
90,84
82
699
10,5
89,5
86
890
8,8
91,2
2. Phân theo trình độ

- Đại học
- Cao đẳng, trung cấp
- Sơ cấp và CN kỹ thuật
62
34
428
11,83
6,49
81,68
63
28
690
8,06
3,59
88,35
72
26
878
7,38
2,66
89,96
3. Phân theo giới tính
- Lao động nữ
- Lao động nam
28
496
5,34
94,66
27
754

3,46
96,54
25
951
2,56
97,44
Tổng số 524 100 781 100 976 100
Qua bảng tình hình sử dụng nhân sự tại công ty ta thấy, cơ cấu và số lượng lao
động biến động lớn qua các năm. Cụ thể, so với năm 2002 thì năm 2003 tăng lên 257
lao động với tỷ lệ tăng 49%, dự kiến đến cuối năm 2004 sẽ tănglên khoảng 195 lao
Trang 17
động tương đương với tỷ lệ tăng là 25%. Trong năm 2003, tỷ lệ lao động tăng mạnh,
cụ thể lao động gián tiếp tăng lên 70%, lao động trực tiếp tăng lên 46,8%, có thể thấy
rằng nguồn nhân lực trong công ty trong năm 2003 tăng mạnh, qua đó ta thấy lực
lượng lao động tại công ty đang tăng theo quy mô hoạt động. Nhìn chung lực lượng
lao động của công ty qua các năm tăng mạnh nhưng tăng chủ yếu là công nhân lao
động kỹ thuật và thời vụ, còn lao động đại học tăng tương đối đúng theo yêu cầu công
việc của công ty là khoảng 14%. Có thể nhận định rằng, công ty đã nâng cao chất
lượng lao động qua các năm, số lao động cao đẳng và trung cấp giảm, lao động đại học
tăng lên.
Như vậy, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty tăng lên qua các năm, số
lao động có trình độ làm việc tại công ty chiếm tỷ trọng tương đối cao, lao động dài
hạn chiếm 91,4% trong tổng số lao động chính thức. Công ty đã tìm kiếm nguồn nhân
lực có trình độ nghiệp vụ chuyên môn, tay nghề cao để đáp ứng cho sự mở rộng và
phát triển của công ty.
2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự:
Hiện nay, Công ty Xây dựng số 10 tuyển dụng nhân sự bằng cách đề bạt và
thuyên chuyển công tác. Tuyển dụng nhân sự từ bên trong kích thích mọi người làm
việc nhiệt tình, hăng say. Đồng thời các nhà quản trị trong công ty nắm được các hồ sơ
cá nhân, những thông tin, dữ liệu về học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng như sở thích

cá nhân, các kỹ năng và năng lực đặc biệt Hơn nữa, khi tuyển ứng viên từ bên trong
nội bộ vì nhân viên của công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm
túc, tính trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của công ty sẽ dễ
dàng, thuận lợi trong thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách
nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của công ty, do đó nhanh chóng thích
nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Bên cạnh đó công ty ưu tiên tuyển dụng nhân sự theo giới thiệu của người quen,
vì công ty cho rằng làm như thế sẽ mang lại kết quả có chất lượng cao do họ quen biết
với nhau nên họ hiểu về công ty. Thường thường hình thức tuyển dụng này ít tốn thời
gian, chi phí tuyển dụng thấp.
Tuy nhiên, do nhu cầu và đặc điểm của công ty, các cán bộ kỹ thuật, xây dựng
cũng cần nghiêm chỉnh tuyển chọn những người có tay nghề cao, có đủ năng lực đảm
bảo yêu cầu của vị trí tuyển dụng. Vì tuyển dụng là một nhiệm vụ cần thiết, lâu dài và
ổn định góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và an toàn trong thi công.
Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty có những hạn chế sau:
- Tuyển lao động từ nội bộ sẽ gây hiện tượng chai lì, xơ cứng, dễ có tính tập
khuôn theo cách làm việc trước đây của cấp trên, thiếu sáng tạo, không dấy lên được
bầu không khí thi đua mới.
- Dễ ảnh hưởng đến tinh thần đối với những nhân viên không được đề bạt.
- Dễ gây nên đình trệ công việc.
- Tuyển dụng qua người quen dễ tạo ra êkip và bè phái trong công ty.
2.3. Tình hình tiền lương nhân viên công ty:
(1) Tiền lương cơ bản được tính như sau:
TL
cbi
=
TL
min
x (H
cbi

+ H
pci
) x Ti
+ H
pcac
Trang 18
22
Trong đó:
TL
cbi
: tiền lương cơ bản của người thứ i
TL
min
: Mức tiền lương tối thiểu do Nhà nước quy định
H
cbi
: Hệ số lương cấp bậc của người thứ i
H
pci
: Hệ số phụ cấp của người thứ i
Ti: Số ngày thực tế làm việc của người thứ i
H
pcac
: Phụ cấp ăn ca
(2) Phân phối quỹ tiền lương năng suất áp dụng như sau:
Quỹ tiền lương năng suất là phần còn lại của quỹ lương sau khi đã thanh toán
đầy đủ tiền lương khoán và tiền lương cơ bản cho người lao động trong công ty.
Phương pháp phân phối qũy lương được xác định theo nhóm công việc kết hợp với
bình xét A, B, C.
Công thức:

T
nsni
=
Q
ns
x N
i
X H
ni
x Z
i
∑ (N
i
x H
ni
x K
ni
x Z
i
)
Trong đó:
T
nsni
: tiền lương năng suất của người thứ i
Q
ns
: quỹ tiền lương năng suất
N
i
: số ngày công làm việc thực tế của người thứ i

H
ni
: Hệ số phân phối nhóm công việc của người thứ i
K
ni
: hệ số mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người thứ i
Z
i
: Hệ số phụ cấp công trường.
Đối với lao động gián tiếp tại văn phòng công ty và các công trường do công ty
trực tiếp thì thu nhập của mỗi người được tính bao gồm tiền lương cơ bản và tiền
lương năng suất. Riêng khối văn phòng công ty thì không tính thời gian làm thêm giờ.
Đối với cán bộ, kỹ sư, công nhân làm việc trực tiếp tại các công trường thì còn các
khoản phụ cấp công trường, những ngày làm thêm vào ngày nghỉ, ngày lễ sẽ được
thanh toán theo chế độ chung, không tính vào quỹ lương năng suất.
Lương cơ bản được tính cho cả khâu lao động trực tiếp và gián tiếp trước rồi
sau đó mới tính đến các chi trả theo lương. Cuối tháng căn cứ vào kết quả kinh doanh
chung của công ty và sau khi trích lập các quỹ, công ty sẽ phân phối kết quả kinh
doanh cho từng đơn vị để trả lương
Biểu tình hình lương tại công ty
Các chỉ tiêu Năm 2002 Năm
2003
Dự kiến
năm 2004
So sánh (2003) So sánh (2004)
Chênh
lệch
%
Chênh
lệch

%
Tổng quỹ lương 4.927.000 8.099.000 10.892.000 3.172.000 64,38 2.793.000 34,49
Trang 19
(1.000đ)
Tổng số lao động
(người)
524 781 976 257 49,05 195 24,97
Lương bq 1 người/
tháng
794.000 930.000 950.000 136.000 17,13 20.000 2,15
Từ bảng lương trên ta thấy tổng quỹ lương của công ty tăng lên qua các năm,
năm 2003 tăng lên 3.172.000 nghìn đồng tương ứng tăng 64,38% so với năm 2002, dự
đến cuối năm 2004 sẽ tăng lên 34,49% tương ứng lên khoảng 2.793.000 nghìn đồng.
Tiền lương bình quân tăng lên 136.000 nghìn đồng/1đ trong năm 2003 với tỷ lệ tăng
17,13%, dự kiến đến cuối năm 2004 lương bình quân của công nhân tăng lên khoảng
2.15% so với năm 2003. Nguyên nhân của việc tăng lương ta có thể thấy rõ là, năm
2003 do quy định mới về việc tăng lương cơ bản từ 210.000 đồng lên 290.000 đồng
tương ứng tăng lên 38% mức lương cơ bản. Thực tế lương của công nhân chưa tăng
lên là bao nhiêu so với tăng tổng quỹ lương, ta có thể nhận thấy rằng tổng quỹ lương
tăng lên cúng với việc tăng lương lao động trong công ty do đó lương bình quân cho
công nhân tăng ít. Trong năm 2004, lương bình quân công nhân tăng ít khoảng 2.15%,
nhưng với mức lương hiện tại mà công ty trả cho công nhân là hợp lý đối với mức
lương của ngành và trên thị trường. Điều này đẫ khuyến khích được người lao động
làm việc tốt hơn.
Tóm lại: Qua quá trình tìm hiểu và phân tích tình hình nhân sự của Công ty Xây
dựng số 10 hiện nay đã đạt được nhiều thành tựu đáng chú ý như: Công ty đã giải
quyết việc làm cho một số đáng kể công nhân, thu nhập của công nhân tăng lên rõ rệt
và đáp ứng như mong muốn của người lao động
3. Đặc điểm cơ sở vật chất, kỹ thuật của Công ty.
3.1 Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ thi công

Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố quan trọng, nó quyết định kết quả sản xuất
kinh doanh của Công ty. Do đó, trang thiết bị của công cụ đáp ứng khả năng thực hiện
công việc thi công một cách tốt nhất. Hơn nữa, trong nền kinh tế hiện nay yếu tố máy
móc thiết bị là một phần không thể thiếu được đặc biệt là ngành xây dựng.
Năng lực thiết bị xây dựng của công ty hiện nay
TT Tên thiết bị
Nước sản
xuất
Công
suất
Thông số kỹ
thuật
Số
lượng
I Thiết bị làm đất
1 Máy đào bánh xích MITSUBISHI
Máy đào bánh xíchKOMATSU
Máy đào bánh xích KOBELCO 7
Máy đào bánh lốp HUYNDAI
Nhật
Nhật
Nhật
Hàn Quốc
160cv
207cv
155cv
125cv
0,7m
3
0,52 - 1,8m

3
0,7m
3
0,3m
3
2
2
2
1
2 Máy ủi CATD6B Mỹ 165cv 14T 2
3 Máy xúc lật KOMATSU Nhật 140cv 2,1m
3
1
II Phương tiện vận tải
1 Xe KRAZ Nga 240cv 21T 6
Trang 20
Xe ôtô tự đỗ MAZ
Xe KAMAZ 55111
Xe HUYNDAN
Nga
Nga
Hàn Quốc
180cv
210cv
300cv
9T
10T
10T
4
4

3
2 Xe vận chuyển bêtông NISSAN Nhật 215cv 6m
3
4
III Máy xây dựng
1 Máy bơm bêtông HUYNDAI Hàn Quốc 410cv Q=125m
3
/h 2
2 Máy trộn bêtông KABAG Đức 55m
3
/h 1
3 Máy trộn bêtông 500 lít
Máy trộn bêtông 350 lít
Máy trộn bêtông 250 lít
Máy trộn bêtông JZC 250 lít
Máy trộn bêtông JZC 350 lít
Nga, T/Quốc
Nga, T/Quốc
Nga, T/Quốc
Nga, T/Quốc
Nga, T/Quốc
500 lít
350 lít
250 lít
250 lít
350 lít
5
3
3
4

4
4 Đầm dùi ROBIN
Đầm dùi HPC - 4CP
Đầm dùi
Đầm điện + dây dùi
Đầm bàn
Nhật
Nhật
Liên Xô
Trung Quốc
Trung Quốc
5
5
4
3
4
5 Cẩu tháp KB 401 Nga 58kw Q=8T 1
IV Thiết bị khai thác đá
1 Máy nén khí ONGRSOLAN
Máy khoan đá khí nén ATLASCOPOCO
Đức
Nga
1
1
2 Trạm nghiền sàng đá 186-187
Trạm nghiền sàng đá TDSSU90
Nga
Nga
33T/h
150T/h

1
1
V Thiết bị thi công cầu đường
1 Máy san KOMATSU GD A-1 Nhật 110cv 2
2 Xê lu SAKAI SV 91D
Xe lu EVLING BARFORD
Xe lu rung AMMNN AC 110-2
Nhật
Anh
Thuỵ Sỹ
65cv
130cv
216cv
10T
12T
20,8T
5
4
2
3 Lu rung mini MIKASA Nhật 2
4 Máy đầm cóc Nhật 5
5 Máy kinh vĩ Pháp 2
6 Máy thuỷ bình Pháp-Nhật 5
VI Các loại máy khác
1 Máy vận thăng Liên Xô 3
2 Máy cắt uốn thép các loại Nhật 25kw D=32mm 9
3 Tời, cầu trục các loại Đức, Nga 1-15T 9
Trang 21
4 Máy phát điện KOMATSU
200KVA

Nhật 2
5 Xe cẩu KATO NK 250EV Nhật 225cv Q=25T 1
6 Máy hàn TD500
Máy hàn CO300-U2
Nga
Nga
24cv
45cv
500A
A/C 300A
4
3
7 Máy bơm các loại Việt Nam,
Nhật
10-150m
3
/g 10
8 Cốt pha thép Việt Nam 4.000m
2
9 Dàn giáo thép Việt Nam 12 bộ
10 Cây chống thép Việt Nam 3.500cây
11 Thiết bị sản xuất và lắp đặt hệ
thống bêtông đúc sẵn
Việt Nam Trọn bộ
Dựa vào bảng trên ta thấy các loại máy móc thiết bị của Công ty được nhập từ
các nước có nền công nghiệp tiên tiến, máy móc hiện đại, độ tin cậy cao. Máy móc
thiết bị là một phần quyết định ảnh hưởng đến chất lượng công trình cũng như độ tin
cậy đối với khách hàng trong lĩnh vực xây dựng .
3.2 Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ công tác quản lý
Trụ sở của Công ty là toà nhà 5 tầng với kết cấu xây dựng khang trang, bên

trong được bố trí với hệ thống máy móc hiện đại tại các phòng ban phục vụ cho công
tác quản lý của Công ty.
Công ty đã sử dụng các phần mềm ứng dụng trong công tác thiết kế, giám sát,
hoạch định thi công tác công trình. Với điều kiện như vậy, thì Công ty đã có một nền
tảng vững chắc để thực hiện nhiệm vụ của mình.
4. Đặc điểm vốn và nguồn vốn sản xuất kinh doanh của Công ty.
Biểu 1: Cơ cấu vốn của Công ty trong 3 năm qua (2001-2003)
(ĐVT: đồng)
Khoản mục Năm 2001
Tỉ
trọng
Năm 2002
Tỉ
trọng
Năm 2003
Tỉ
trọng
So sánh
02/01 03/02
Tổng tài sản 48.946.177.125 100 66.517.854.263 100 96.970.931.926 100 135,9 198,12
- TSLĐ 28.878.244.871 59 40.429.543.121 60,78 56.946.762.069 58,73 140 197,2
- TSCĐ 20.067.932.254 41 26.088.311.142 39,22 40.024.169.857 41,27 130 199,44
Tổng N/vốn 48.946.177.125 100 66.517.854.263 100 96.970.931.926 100 135,9 198,12
- Nợ lưu động 30.939.417.523 63,21 43.315.309.231 65,12 57.926.982.078 59,74 140 187,23
- Nợ dài hạn 10.313.257.239 21,07 11.665.997.012 17,54 21.693.564.452 22,37 113,12 210,35
Vốn CSH 7.693.502.363 15,72 11.536.548.020 17,34 17.350.385.396 17,89 149,95 225,52
Ghi chú: Số liệu năm 2001 là số liệu của Công ty Xây dựng số 10 trước khi sâp
nhập với Chi nhánh VINACONEX Đà Nẵng, và lấy số liệu năm 2001 làm năm gốc để
so sánh.
Trang 22

Qua biểu cơ cấu vốn trên ta thấy, Tổng tài sản tăng qua các năm, năm 2002 tăng
lên 35,9% tương ứng gần 17.572 triệu đồng, năm 2003 tăng lên 98,12% tương ứng
hơn 48 tỉ đồng. Trong đó TSCĐ tăng lên hơn 30%, TSLĐ tăng lên 40% trong năm
2002 và trong năm 2003 TSCĐ tăng lên 99,44%, TSLĐ tăng 97,2%. TSLĐ chiếm tỉ
trọng từ 58,7-60,8% trong tổng tài sản của Công ty.
Về nguồn vốn của Công ty, vốn chủ sở hữu tăng lên hơn 3,8 tỉ đồng với tỉ lệ
tăng 49,95% trong năm 2002 và trong năm 2003 tăng lên gần 9,656 triệu đồng với tỉ lệ
tăng 125,52%. Nợ lưu động tăng lên 40% tương ứng tăng gần 12,376 tỉ đồng trong
năm 2002 và tiếp tục tăng lên 87,23% tương ứng tăng gần 26,987 tỉ đồng trong năm
2003. Nợ lưu động chiếm khoảng từ 59,74-65% trong tổng nguồn vốn của Công ty.
Nợ dài hạn tăng lên khoảng 13,12% tương ứng với 1,353 tỉ đồng trong năm 2002,
trong năm 2003 nợ dài hạn tăng lên 11,38 tỉ đồng với tỉ lệ tăng là 110,35% so với năm
2001.
Nhìn chung, các khoảng nợ của Công ty tăng lên cùng với tốc độ tăng của tài
sản. Năm 2002, nợ lưu động tăng lên 12,375 tỉ thì TSLĐ cũng tăng lên 11,5 tỉ đồng,
nhưng nợ dài hạn tăng lên chỉ khoảng 1,35 tỉ đồng trong khi đó TSCĐ tăng lên là 6 tỉ
đồng. Như vậy trong năm 2002, Công ty đã sử dụng các khoảng nợ ngắn hạn để đầu tư
vào TSLĐ, còn TSCĐ thì Công ty sử dụng vốn vay dài hạn để đầu tư và một phần đầu
tư bằng nguồn vốn chủ sở hữu. Năm 2003, tốc đọ tăng của nợ dài hạn là 110,35% tức
là khoảng 11,38 tỉ đồng nhưng tốc độ tăng của TSCĐ là 99,44% tương đương tăng 19
tỉ đồng. Như vậy, tổng giá trị của TSCĐ thì chỉ có khoảng 57% là vay nợ dài hạn để
đầu tư.
Biểu 2: Các chỉ tiêu đánh giá thực trạng tài chính
của Công ty trong 3 năm qua (2001-2003)
Các thông số Năm
2001
Năm
2002
Chênh
lệch

Năm
2003
Chênh
lệch
Tổng nợ/Tổng TS(%) 84,28 82,66 -1,63 82,11 -0,55
Tổng nợ/Vốn chủ(%) 536,20 476,58 -59,62 458,9 -17,69
K.năng T/toán (lần) 0,93 1,54 0,60 1,67 0,14
Qua bảng này ta có thể nhận xét về thực trạng tài chính của công ty như sau:
* Chỉ tiêu đánh giá công nợ trên tổng tài sản: Điều này nói với chúng ta rằng,
công ty có 84,28% là nợ trên tổng tài sản trong năm 2001, có 82,66% trong năm 2002
và trong năm 2003 nợ chiếm 82,11% trên tổng tài sản của công ty. Hay nói cách khác,
công ty xây dựng số 10 có 1 đồng trong tài sản thì các nhà cho vay chiếm 0,84 đồng
trong năm 2001, cho đến năm 2003 thì 1 đồng tài sản chỉ còn có 0,82 đồng của các nhà
cho vay. Như vậy, mặc dù thông số nợ trên tổng tài sản coa giảm qua các năm nhưng
công ty vẫn còn duy trì nợ ở mức cao điều này dễ dẫn đến rủi ro nếu ngân quỹ của
công ty biến động.
* Chỉ tiêu đánh giá công nợ trên vốn chủ: Chỉ tiêu này cho ta thấy công ty đầu
tư hoạt động chủ yếu nhờ vào vốn vay, vốn của công ty chỉ chiếm từ 15,72 - 17,89%
trong tổng nguồn vốn. Nợ trên vốn chủ có giảm qua các năm nhưng không phải là
giảm nợ, mà ta có thể thấy rằng tốc độ tăng nợ nhỏ hơn tốc độc tăng vốn chủ nên dẫn
đến thông số nợ trên vốn chủ giảm.
Trang 23
* Chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán hiện thời của công ty: Chỉ tiêu này cho
ta thấy Công ty Xây dựng số 10 trong năm 2001 chỉ có 0,93 đồng TSLĐ để sẵn sàng
đối phó với 1 đồng nợ ngắn hạn, cho đến năm 2003 công ty đã có được 1,67 đồng
TSLĐ sẵn sàng đối phó với 1 đồng nợ ngắn hạn. Nhgư vậy, Công ty đã phấn đấu và
tăng khả năng thanh toán để có thể thanh toán các khoả nợ ngắn hạn.
Nhìn chung, công ty đã sử dụng vốn vay là chủ yếu để đầu tư vào hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình. Nguồn vốn chủ sở hữu chỉ chiếm khoảng 16 - 18% tổng
nguồn vốn của công ty, Công ty đã đầu tư vào TSLĐ chủ yếu bằng nguồn vốn ngắn

hạn của công ty. Công ty đã đầu tư vào tài sản lưu động chủ yếu bằng nguồn vốn ngắn
hạn và chiếm từ 59 - 61% tổng nguồn vốn, nguồn vốn dài hạn đầu tư vào TSCĐ.
Tổng nợ tăng lên mạnh qua các năm nhưng tốc độ tăng nợ chậm hơn tốc độ tăng của
tài sản. Hầu như các thông số nợ đều giảm qua các năm và thông số khả năng thanh
toán lại tăng qua các năm. Ta có thể nhận định rằng các chỉ tiêu về tài chính của công
ty có chiều hướng tốt.
II. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY:
1. Sản phẩm và thị trường của công ty:
1.1. Lĩnh vực sản xuất và xây lắp:
Các sản phẩm trong lĩnh vực xây lắp như: Thi công xây lắp các công trình dân
dụng, công nghiệp, giao thông, cầu cảng, sân bay, bến cảng, thuỷ lợi, cầu bêtông, bưu
điện, nền móng, cấp thoát nước, đường dây, trạm biến áp. Thi công các công trình kỹ
thuật hạ tầng, khu công nghiệp, khu chế xuất, hoàn thiện trang thiết bị nội ngoại thất,
lắp đặt thiết bị cơ điện, nước, điện, điện lạnh, các loại thiết bị khác.
Các loại nguyên vật liệu phục vụ xây dựng là những sản phẩm được khai thác
và chế biến từ mỏ đá như : đá 1x2, đá 2x3, đá 4x6, đá răm. Các loại bêtông được cung
cấp từ trạm trộn.
Thị trường xây lắp của công ty chủ yếu là khu vực miền Trung từ Quảng Trị
đến Quảng Ngãi. Các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp mà công ty đã
thực hiện hầu hết ở Huế và Đà Nẵng, còn các công trình cơ sở hạ tầng thì thường là
các tỉnh như Ninh Thuận, Tuy Hoà, Bình Định, Quảng Ngãi, Đà Nẵng, Huế, Đông Hà.
1.2. Lĩnh vực kinh doanh - xuất nhập khẩu:
(1) Thị trường xuất khẩu:
Trước đây (từ năm 1992 - 2000), chi nhánh VINACONEX Đà Nẵng là đơn vị
tiền thân của Công ty Xây dựng số 10 (VINACONEX 10) bây giờ, có tham gia xuất
khẩu chuyên gia và công nhân lao động sang các nước Nga, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài
Loan cùng với Tổng công ty VINACONEX. Số chuyên gia và công nhân lành nghề
này được đưa sang nước ngoài làm việc tại các công trình xây dựng, các công ty may
mặc, sản xuất giày dép và sửa chữa cơ khí.
Hiện nay, Công ty VINACONEX 10 không còn hoạt động trong lĩnh vực xuất

khẩu.
(2) Thị trường nhập khẩu:
Mặt hàng nhập khẩu của công ty gồm: máy nghiền sàn, máy san đường, máy
phát điện, xe ben, xe tải, xe đầu kéo, xe chở trộn bêtông, xe đào, xe lu, xe xúc, xe ủi,
xe rãi thảm nhựa đường, xe ôtô, các loại xe phục vụ công tác vệ sinh môi trường.
Trang 24
Công ty có những mặt hàng đa dạng, mỗi nhóm mặt hàng có một thị trường
riêng. Những thị trường máy móc thiết bị của công ty thường ở các nước có khoa học
kỹ thuật phát triển cao. Với các loại mặt hàng như xe ủi, xe xúc, xe lu thì công ty nhập
từ thị trường Châu Á chủ yếu là từ Nhật Bản. Với các mặt hàng như máy nghiền sàn,
và một số máy xây dựng khác thì thị trường nhập khẩu từ các nước trong khối EU như
Thuỵ Điển, Phần Lan, Ý
Thị trường tiêu thụ cácmặt hàng nhập khẩu của công ty là các doanh nghiệp, tổ
chức và cá nhân trong nước, phần lớn là các đơn vị có chức năng xây dựng, vận tải và
sản xuất vật liệu xây dựng như: Tổng công ty công trình giao thông 5, Tổng công ty
xdfj số 7, Công ty TNHH Thành Đạt, Tổng công ty VINACONEX và công ty có đưa
một số máy móc thiết bị nhập khẩu vào TSCĐ phục vụ cho công tác thi công tại các
công trình mà công ty trúng thầu.
2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty:
Kết quả hoạt động kinh doanh là thành quả cuối cùng mà công ty gặt hái được
thông qua kết quả này ta có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty. Mặc dù trong
thời gian qua công ty gặp không ít khó khăn trong hoạt động kinh doanh của mình,
song công ty đã cố gắng để vượt qua những khó khăn và gặt hái được không ít thành
quả.
Bảng kế quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian (2001 - 2003)
ĐVT: đồng
Chỉ tiêu
Năm So sánh (%)
2001 2002 2003 2002 2003
Doanh thu thuần 50.182.844.19

3
60.738.478.96
2
90.365.139.02
2
121,03 180,07
Chi phí 49.857.145.178 58.916.233.75
1
87.513.221.524 118,17 175,53
Lãi gộp 325.699.015 1.822.245.211 2.851.917.498 559,49 875,63
Thuế TNDN 104.223.685 583.118.468 912.613.599 559,49 875,63
Lãi thuần 221.475.330 1.239.126.743 1.939.303.899 559,49 875,63
Ghi chú: số liệu năm 2001 là số liệu của Công ty Xây dựng số 10 trước khi sáp
nhập với Chi nhánh VINACONEX Đà Nẵng, và lấy số liệu năm 2001 làm năm gốc để
so sánh.
Dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua ta thấy:
Doanh thu hàng năm của công ty tăng lên, năm 2002 tăng lên gần 10.556 triệu
đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 21,03%, năm 2003 tăng lên 80% tương ứng tăng 40.182
triệu so với năm 2001. Chi phí hoạt động cũng tăng đều qua các năm, năm 2002 tăng
lên 18,17% tương ứng tăng 9 tỉ đồng, năm 2003 tăng 37.656 tỉ đồng với tỉ lệ tăng
75,53% so với năm 2001. Lãi gộp tăng mạnh qua các năm, từ 325,699 triệu tăng lên
1.822.245 triệu đồng tương ứng với tốc độ tăng là 559,49% trong năm 2002 và đến
cuối năm 2003 đã đạt được 2.851.917 triệu đồng với tốcđộ tăng lên đến 875,63%.
Trang 25