phân tích chiến lược cạnh tranh của công ty may 10 trên thị trường nội địa

MỤC LỤC
1.Lịch sử của công ty 25
1
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
1.Lịch sử của công ty 25

2
LỜI NÓI ĐẦU
Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp
các châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trong
tương lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hơn. Việt Nam
là một trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó. Sự phát triển
của Việt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới. Chúng ta
đã và đang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế
giới, mở rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia. Việc gia nhập ASEAN,
APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế
giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn
cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.
Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước. Cùng với
sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển
kinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi
cánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may
Việt Nam. Trước đây, các doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị
trường xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước
ngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay,
nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường
trong nước. Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào
một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung
Quốc mà còn có sự gia nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế
giới. Cuộc cạnh tranh trên thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn. Công
ty cổ phần May 10 là một trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước,

đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Công ty đang ngày đêm nỗ lực
phấn đấu để xây dựng May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp
may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Để đạt được mục tiêu đó, công ty
phải xây dựng cho mình những chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt.
Một trong những chiến lược quan trọng không thể thiếu đó là chiến lược cạnh
tranh trên thị trường nội địa. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh
tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10”
3
Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh
nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trên
thị trường nội địa giúp phát huy tối đa những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ
nhằm giành được thị phần và lợi nhuận cao. Do đó, mục tiêu chính của
chuyên đề là xây dựng một chiến lược cạnh tranh khả thi và phù hợp với công
ty cổ phần May 10.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu sản phẩm may mặc
của công ty cổ phần May 10 tại thị trường nội địa trong khoảng thời gian từ
năm 2001 đến năm 2006.
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là
những yếu tố quan trọng cần xem xét khi thực hiện đề tài đặc biệt là các yếu
tố liên quan tới chiến lược cạnh tranh của công ty, cụ thể là năng lực cạnh
tranh của May 10 và những yếu tố bên ngoài tác động tới chiến lược cạnh
tranh của công ty.
Phương pháp nghiên cứu: Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này, tôi đã
sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đó là việc tìm thông tin trên mạng,
qua các báo tạp chí chuyên ngành về dệt – may, những số liệu thống kê tại
công ty cổ phần May 10.
Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với những số liệu thu thập được, tôi
tiến hành tổng hợp số liệu theo yêu cầu của đề tài. Trên cơ sở đó, tôi đưa ra
những nhận định của cá nhân mình về tình hình tại công ty cổ phần May 10

trong thời gian qua.
Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp :
Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
Chương III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI
PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN.
4
Chương I:
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH
1. Khái niệm cạnh tranh
Về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các nhà kinh
điển của chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến. Có thể đưa
ra một khái niệm mang tầm vĩ mô của các nhà nghiên cứu: Cạnh tranh là quan
hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường
cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa. Đó là sự ganh đua giữa các chủ thể
nhằm giành được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêu
ngạch về phía mình. Cạnh tranh còn là phương thức giải quyết mâu thuẫn lợi
ích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh không
quyết định bản chất kinh tế xã hội của các chế độ xã hội. Tính chất cạnh tranh
bị chi phối bởi bản thân kinh tế xã hội của các chế độ xã hội đó.
Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản
xuất và trao đổi hàng hoá. Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với quy luật
thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu,….Do các cách tiếp cận và
mục đích nghiên cứu khác nhau nên trong thực tế tồn tại nhiều quan niệm về
cạnh tranh đặc biệt là cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi trong nền kinh tế thị

trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt.
Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra theo một
số quan niệm sau, có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất
lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh
nghiệp khác hay Cạnh tranh là sự khẳng định chỗ đứng của doanh nghiệp trên
thị trường tạo mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng làm
cho khách hàng trung thành với doanh nghiệp; còn có quan niệm cho rằng:
Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm giành
lấy thị trường, khách hàng về cho doanh nghiệp mình.
5
Theo Mác, cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong việc sản xuất và tiêu
thụ hàng hoá để thu lại được lợi nhuận tối đa”.
Theo quan điểm cuốn “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất
trong nước” thì cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà sản xuất trong việc
giành một nhân tố hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên
thương trường. Những quan niệm về cạnh tranh được đưa ra ở trên, tất cả đều
thể hiện mục đích hay cách thức đạt được mục đích cuối cùng của doanh
nghiệp.
Từ các quan điểm trên, cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểu
một cách chung nhất như sau: Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh tế
mà ở đó các doanh nghiệp ganh đua nhau tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn
thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, thông thường là
chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất,
thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi
ích.
Như vậy, quan niệm về cạnh tranh đã được đề cập đến từ lâu và có rất
nhiều quan niệm khác nhau được đưa ra. Tuy nhiên đối với Việt Nam, nền
kinh tế thị trường cũng chỉ mới xuất hiện trong vòng 20 năm nay. Nhưng có
thể nhận thấy một điều rằng dù xuất hiện sớm hay muộn thì nó cũng không

mất đi đặc điểm vốn có của nó là sự cạnh tranh. Và hiện nay sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam diễn ra ngày
càng gay gắt, khốc liệt. Mục đích cuối cùng hay những phương thức để đạt
được mục đích đó cũng giống như quan điểm mà các nhà kinh điển hay các
nhà nghiên cứu kinh tế đã đưa ra. Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam
tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm,
… để chiếm lĩnh thị trường, tăng doanh số bán ra nhằm mục đích cuối cùng là
đạt được lợi nhuận tối đa.
2. Chiến lược cạnh tranh
Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người đều nghĩ
ngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của Trung Quốc hay
6
Tôn Tử, tác giả bộ Binh pháp với 36 mưu kế. Những tư tưởng trong quân sự
đã được vận dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay. Khi con
người cho rằng thương trường như chiến trường, những binh pháp cổ lại càng
được chú ý hơn. Hiện nay chưa có một khái niệm nhất quán về chiến lược
kinh doanh. Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm được
nhiều người áp dụng nhất cho tới nay. Nhưng trước tiên chúng ta cần hiểu,
chiến lược trong quân sự là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh
(binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm và điều
kiện chiến đấu với kẻ địch.
Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược
mang nhiều đặc tính kinh tế hơn. Không còn binh lính và tàu chiến mà thay
vào đó là những yếu tố sản xuất, là con người trong kinh doanh. Theo quan
điểm của tập đoàn tư vấn Boston (BCG – Boston Consulting Group), chiến
lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi
thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình.
Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng:
“Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu
cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục

tiêu”.
II. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CHO DOANH NGHIỆP
Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được lập ra nhằm đạt được
mục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp đó mong muốn. Tuy vậy, đôi khi
họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình nên đã có những quyết định sai lầm
khiến cho các công việc đã thực hiện đem lại hiệu quả thấp còn những công
việc thực hiện sau trở nên vô nghĩa. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ các
bước công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu chiến lược đề ra.
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng theo một quy
trình gồm ba bước như sau:
7
Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh. M. Porter.NXB. Khoa học kĩ thuật. 1996
1. Mục tiêu chiến lược
Thuật ngữ mục tiêu “chiến lược” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết
quả cụ thể của đoanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh
doanh. Mục tiêu chiến lược hiểu một cách khái quát là trạng thái mong đợi
của doanh nghiệp trong tương lai. Những chỉ số thường xuất hiện trong chiến
lược là: mức lợi nhuận, mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và
sự đổi mới
Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là mục tiêu
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong đợi được đề
ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Số năm cụ thể có thể khác nhau
nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khi ra quyết định
đến khi thực hiện xong quyết định). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và
phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định.
Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm.
Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyết
định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu

phải đáp ứng các tiêu thức sau:
Mục tiêu chiến lược
Phân tích chiến lược
Lựa chọn chiến lược
8
- Tính cụ thể của mục tiêu
- Tính linh hoạt của mục tiêu
- Tính định lượng của mục tiêu
- Tính khả thi của mục tiêu
- Tính nhất quán của mục tiêu
- Tính chấp nhận được của mục tiêu
Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm
thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Tính chấp nhận thể
hiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam kết thực hiện của lãnh đạo và công
nhân viên. Cả hai đối tượng này có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện
thắng lợi mục tiêu để ra.
2. Phân tích chiến lược
Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanh
nghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược. Những
yếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanh
nghiệp. Để có được cái nhìn sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích một
cách kỹ lưỡng từng yếu tố trong hai môi trường này.
2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiến
hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh
tế, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà
phân phối…) và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp
của họ.
2 1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các

ngành kinh doanh khác nhau trong nền kinh tế. Những yếu tố đó là:
2.1.1.1. Môi trường kinh tế:
Những nhân tố kinh tế chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích
là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm
9
phát. Công việc của nhà chiến lược là phân tích những tác động của chúng
đến ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
2.1.1.2. Môi trường chính trị pháp luật
Các nhân tố chính trị pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho
doanh nghiệp. Những yếu tố cần chú trọng khi phân tích là các yếu tố chính
sách và sự ổn định về chính trị. Bởi chính sách là một trong những yếu tố tác
động trực tiếp đến cơ hội của ngành, đặc biệt là các chính sách liên quan đến
người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ
cấp. Do vậy, yếu tố chính trị pháp luật là yếu tố quan trọng mà mỗi doanh
nghiệp đều phải thường xuyên theo dõi.
2.1.1.3. Môi trường văn hoá – xã hội
Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội không biểu hiện trực tiếp
nhưng có thể mang tính quyết định đến sự tồn tại của ngành. Những quy tắc
xã hội, những quy định được xã hội thừa nhận có thể cản trở ngành này hoặc
thuận lợi cho ngành khác phát triển. Đặc biệt đối với những chiến lược dài
hạn, khi mà thời gian của chiến lược có thể tính đến thế hệ, những lối sống tự
thay đổi theo hướng du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản
xuất. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ đặc điểm về văn hóa – xã hội của địa
phương mà mình hoạt động.
2.1.1.4. Môi trường tự nhiên
Điều kiện khí hậu ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội kinh doanh của các
ngành. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã
được các doanh nghiệp xem xét một cách cẩn thận. Hậu quả của những hiện
tượng thời tiết bất thường thì không bao giờ có thể dự báo trước. Những hiện

tượng bất thường đó có thể làm cản trở hoạt động kinh doanh của ngành này
nhưng cũng sẽ mở ra cơ hội cho ngành khác hoặc sẽ cho ra đời một ngành
mới.
2.1.1.5. Môi trường công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi của công
10
nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thậm chí
làm cho phương thức sản xuất cũng thay đổi theo. Ngoài ra, sự thay đổi về
công nghệ còn làm cho đời sống nhân dân thay đổi. Dần dần người dân thay
đổi cả thói quen sinh hoạt và sâu sắc hơn đó có thể là quan niệm xã hội thay
đổi. Do vậy, các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
2.1.1.6. Môi trường toàn cầu hoá
Toàn cầu hoá kinh tế thế giới là một xu hướng tất yếu mà mỗi doanh
nghiệp, mỗi ngành, mỗi chính phủ đều phải tính đến. Quá trình toàn cầu hóa
kinh tế có thể đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cùng sự cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ từ bên ngoài. Đặc biệt khi sự cạnh tranh này đến từ những nền văn
hóa khác nhau, thể chế chính trị - xã hội khác nhau. Những thách thức này đòi
hỏi doanh nghiệp phải bảo vệ vững chắc vị trí mà mình đã xây dựng được,
đồng thời phát triển tốt hơn trong tương lai.
2.1.2. Phân tích môi trường ngành
Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của
nhà chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe dọa hiện tại và tương
lai trong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Mô
hình 5 áp lực do M.Porter xây dựng đã giúp các nhà quản lý trong việc phân
tích môi trường ngành.
11
Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002
2.1.2.1. Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Nhà cung cấp
Sản phẩm thay
thế
Khách hàng và
nhà phân phối
Đối thủ tiềm
ẩn
Cạnh tranh nội
bộ giữa các
doanh nghiệp
hiện đang hoạt
động
12
Những nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả,
chất lượng qua đó làm ảnh hưởng tới khả năng thu lợi nhuận của doanh
nghiệp. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp thể hiện qua quyền lực đàm phán
của nhà cung cấp. Nếu quyền lực đàm phán lớn thì áp lực cạnh tranh của nhà
cung cấp là lớn, và ngược lại. Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố
quyết định quyền lực đàm phán của nhà cung cấp.
2.1.2.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản phẩm.
Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng và nhà phân phối. Quyền lực
đàm phán là yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với
ngành. Để đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng, chúng ta cần phân
tích những dấu hiệu sau: Quy mô tương đối của khách hàng, tầm quan trọng
của khách hàng, mức độ liên kết và lượng thông tin về thị trường mà khách
hàng nắm giữ. Trên cơ sở những dấu hiệu trên, chúng ta đưa ra kết luận về áp
lực cạnh tranh của khách hàng.

2.1.2.3. Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm cho phép thõa mãn cùng nhu cầu với sản
phẩm hiện tại của ngành. Đặc điểm cơ bản của chúng là thường có ưu thế hơn
so với sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Do vậy, chúng gây sức
ép đến các doanh nghiệp trong ngành về thị trường và khách hàng. Đe dạo
này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những
tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công
nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là yếu
tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
2.1.2.4. Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành
nhưng trong tương lai có khả năng tham gia vào ngành. Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần khảo sát qua ba yếu tố
sau: sức hấp dẫn của ngành, các rào cản nhập ngành và phản ứng của các
doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
2.1.2.5. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành
13
Đối thủ cạnh tranh trong ngành là những doanh nghiệp hiện đang có mặt
trong ngành. Cường độ cạnh tranh trong ngành lớn hay nhỏ là phụ thuộc vào
tình trạng nhu cầu của ngành, cấu trúc ngành và các rào cản rút lui khỏi
ngành. Do đó, việc xác định những yếu tố này là không thể thiếu khi phân tích
mức độ cạnh tranh của bất cứ ngành nào.
14
2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp
đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường. Những yếu tố
nội bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua
chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp

tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ. Thực tế, tất cả các
hoạt động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được
chia làm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất
cả các hoạt động sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là
hoạt động hỗ trợ.
2.2.1. Phân tích hoạt động marketing
Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí
trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạt
động marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếch trương).
Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm:
- Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu.
- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản
phẩm mới.
- Giá của sản phẩm
- Hệ thống phân phối .
- Xúc tiến khuyếch trương
Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng
đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng.
Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận.
2.2.2. Phân tích hoạt động sản xuất
Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất,
trình độ công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn
sản xuất, khả năng thuê gia công. Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp
ứng của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường.
15
2.2.3. Phân tích hoạt động R&D
Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng
cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành,
thu được sự phát triển thực sự. Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu
và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá

mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành
cho R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát
triển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế.
Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và
phát triển trong ngành mình. Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp
thấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của
riêng mình.
2.2.4. Phân tích hoạt động quản lý nhân sự
Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận
hành chúng một cách nhịp nhàng. Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là những
con người làm cho bộ máy đó hoạt động. Để đáng giá nguồn nhân sự, người
ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty. Cơ cấu lao động
xét về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính.
Bên cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan
trọng cần phải phân tích. Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu
quả sản xuất của doanh nghiệp.
2.2.5. Phân tích hệ thống quản lý
Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau. Do đó, khi
phân tích, chúng ta cần dựa vào những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp.
Đó là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thể thiếu để quản
lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với cơ cấu quản lý, chúng ta
cần làm rõ nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối hợp
giữa chúng. Đối với ban lãnh đạo, ta cần xác định cơ cấu về trình độ, độ tuổi
và mâu thuẫn trong nội bộ.
16
2.2.6. Phân tích tài chính doanh nghiệp
Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả lời câu
hỏi: Doanh nghiệp có thể tài trợ cho chiến lược kinh doanh đã chọn. Để trả lời
câu hỏi này cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà những
thông tin này được thể hiện qua các báo cáo tài chính của công ty. Đó là báo

cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty.
Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tài
chính của doanh nghiệp. Nhóm chỉ tiêu đầu tiên là khả năng sinh lời bao gồm
khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu. Nếu
khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả
năng thu hút vốn đầu tư vào doanh nghiệp càng tăng. Nhóm chỉ tiêu thứ hai là
khả năng thanh toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khả
năng thanh toán nhanh và khả năng vay nợ.
Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn của
doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường cũng như thu hút vốn đầu tư. Vì
vậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh.
3. Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và
cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược. Việc xây
dựng chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến
lược kinh doanh khả thi. Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thị trường
thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định. Vì vậy,
doanh nghiệp cần tuân thủ các bước của quy trình lựa chọn chiến lược.
3.1. Căn cứ lựa chọn chiến lược
Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp theo của
doanh nghiệp. Chiến lược không thể lựa chọn dựa trên ý kiến chủ quan của
một cá nhân mà phải có cơ sở khoa học. Khi lựa chọn chiến lược doanh
nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược.
Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; nguồn tài chính; khả
năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từng
phương án chiến lược
17
3.2. Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược
Muốn lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất hoặc tối ưu nhất trong
số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu

chuẩn. Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số
liệu cho các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ. Phương pháp này
được thực hiện qua các bước sau:
Bước một, xác định tiêu thức đánh giá. Ví dụ: Tổng số lợi nhuận, mức
rủi ro…
Bước hai, Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Mức điểm
thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đến cao.
Bước ba, phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược. Tiến
hành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược. Sau
đó xác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh
Bước bốn, tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất.
Nhưng có khi cao nhất vẫn không được chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới
mức trung bình.
III. CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Để phân tích chiến lược cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng nhiều
phương pháp và công cụ khác nhau. Những phương pháp và công cụ thường
được sử dụng là phương pháp phân tích môi trường bên ngoài, phương pháp
phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mô hình SWOT.
1. Mô hình SWOT
1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành của SWOT
Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 – 70 của thế kỷ XX tại viện
nghiên cứu Stanford với mục đích tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc
lập kế hoạch của các công ty. SWOT là từ viết tắt của bốn chữ Strengths
(điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
18
(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh
giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social,

Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng
thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và
công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được
sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được
cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng
hơn.
Mô hình đã trở thành một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào
1.2. Nội dung phân tích SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được
sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ
thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra
quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các
phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được
trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm bốn phần: Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats.
Hình 1: Ma trận SWOT
Điểm mạnh Điểm yếu
S W
Cơ hội O Chiến lược O/S Chiến lược O/W
Thách
thức T Chiến lược T/S Chiến lược T/W
19
Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths
– Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các
cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để
tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược
dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để

tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
 Điểm mạnh: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt
nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy
được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của
người khác. Cần thực hiện chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được
hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối
thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình
sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải
có để tồn tại trên thị trường.
 Điểm yếu: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt
nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên
ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy.
Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định
một cách thực tế và đối mặt với sự thật
 Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình
đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là
quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước
có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã
hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu
vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và
tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể
20
làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội
nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
 Thách thức: Những trở ngại đang gặp phải là gì? Các đối thủ cạnh
tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch
vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty
không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào

đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần
phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng
thông tin thu được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên
tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung
cấp, đối tác chiến lược, tư vấn…SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các
thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị
gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị
trung hoà hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực. S-W và O-T do quan điểm của nhà
phân tích.
2. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài
Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của
nhà chiến lược là phải phân tích kỹ lưỡng chúng. Một trong những phương
pháp dùng để phân tích các lực lượng cạnh tranh là phương pháp phân tích
môi trường bên ngoài.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Phân tích
môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường
ngành.
 Phân tích môi trường vĩ mô là việc đánh giá tác động của các yếu
tố vĩ mô: kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên, công nghệ và
toàn cầu hóa.
 Phân tích môi trường ngành là việc phân tích các áp lực cạnh
tranh theo mô hình 5 áp lực của M.Porter.
Sử dụng phương pháp phân tích môi trường bên ngoài giúp người phân
tích có thể xác định được cơ hội và thách thức với ngành, doanh nghiệp.
21
3. Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Đây là phương pháp nghiên cứu những yếu tố thuộc về bản thân doanh
nghiệp. Những đối tượng được phân tích nằm trong tầm kiểm soát của doanh
nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài. Bước công

việc đầu tiên cần thực hiện là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt.
Tiếp đó là tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố, từ đó chỉ ra điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp.
Sau khi đưa ra những phương pháp phân tích chiến lược trên, tôi nhận
thấy mỗi phương án đều có những ưu nhược điểm riêng. Song để phục vụ cho
việc phân tích chiến lược thì phương pháp sử dụng mô hình SWOT là thích
hợp nhất. Vì nó có thể đưa ra điểm mạnh, điểm yếu đồng thời xác định những
cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp. SWOT là sự tổng hợp của hai
phương pháp phân tích môi trường bên ngoài và phân tích khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, tôi sử dụng mô hình SWOT cho việc phân
tích chiến lược trong phạm vi chuyên đề này.
IV. SỰ CẦN THIẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY MAY 10
1. Tình hình cạnh tranh của hàng may mặc trên thị trường nội địa
Những năm gần đây đời sống dân cư ngày càng được cải thiện do đó
nhu cầu về hàng may mặc cũng đã tăng lên. Hàng may sẵn với kiểu dáng,
mẫu mã phong phú đa dạng đáp ứng được yêu cầu ngày càng tăng của nhân
dân. Do vậy thị trường may mặc trong nước đã và đang có những chuyển biến
rõ rệt.
Số lượng các doanh nghiệp tham gia vào thị trường ngày càng tăng lên.
Một số doanh nghiệp đã xây dựng được thương hiệu cho riêng mình như công
ty May 10, may Việt Tiến, may Chiến Thắng, may Nhà Bè, Sài Gòn 2, Việt
Thắng…Hệ thống phân phối sản phẩm đã được mở rộng thông qua các cửa
hàng giới thiệu sản phẩm, cửa hàng thời trang, đại lý tiêu thụ…
Thị trường nội địa với dân số trên 84 triệu người, là một thị trường đầy
tiềm năng cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, đặc biệt khi nước ta là
nước có dân số trẻ. Đây là một thị trường lớn với tốc độ phát triển cao, đồng
22
thời là một trong những thị trường hấp dẩn trên thế giới, Chính vì vậy, nhiều
công ty nước ngoài đang cố gắng xâm nhập vào thị trường Việt nam. Những

tên tuối lớn như Armani, Lacoste, D&G …đã tiến hành xâm nhập thị trường.
Bên cạnh đó không thể không kể đến hàng may mặc của Trung Quốc,
Thái Lan, hàng giả đang lũng đoạn thị trường làm cho các công ty chịu thiệt
hại nặng nề. Những sản phẩm này có ưu thế là đa dạng về chủng loại mẫu mã,
giá cả lại rất thấp do phần lớn là nhập lậu hoặc trốn thuế.
Trước đây những doanh nghiệp trong nước không quan tâm đến thị
trường nội địa mà chỉ chú trọng làm hàng gia công xuất khẩu. Theo thống kê
của Tập đoàn dệt may Việt Nam, tỷ trọng doanh thu bán hàng trên thị trường
nội địa chỉ chiếm dưới 10% doanh số. Nhưng những năm gần đây, các công
ty may mặc nội địa đã gây được sự chú ý của người tiêu dùng bằng những sản
phẩm chất lượng cao. Người tiêu dùng đã quay trở lại với hàng nội địa. Sự
quay trở lại đầu tư trên thị trường nội địa của nhiều công ty đã tạo ra một cuộc
cạnh tranh thực sự. Các công ty cùng nhau đưa ra những sản phẩm mới phục
vụ người tiêu dùng. Các chương trình quảng bá thương hiệu và sản phẩm của
công ty thường xuyên được tổ chức. Tại tuần lễ thời trang được tổ chức hàng
năm không chỉ có các nhà thiết kế tham gia mà còn có các công ty may mặc
nội địa. Công ty nào cũng muốn có được vị trí thật vững chắc trên “sân nhà”
vì vậy sự quay trở lại đồng loạt cùng với những hãng thời trang nước ngoài đã
có mặt tại Việt Nam làm cho cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn.
2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị
trường nội địa của công ty May 10.
May 10 cùng với những công ty may khác đã có sự đầu tư trở lại thị
trường nội địa. Nhưng sự quay trở lại này không phải vào thời kỳ bắt đầu xây
dựng thị trường mà thị trường may mặc đã được xác lập từ lâu. Các công ty
khác cũng đã có được vị trí nhất định. Do vậy, công ty không còn cách nào
khác là phải giữ vững và phát triển hơn nữa thị phần của mình. Đây là công
việc rất khó khăn bởi chỉ riêng việc giữ vững thị phần đã khó lại thêm nhiệm
vụ gia tăng thị phần trong thời gian tới.
23
Bên cạnh đó, hiện nay chưa có công ty may mặc nào của Việt Nam xuất

khẩu sản phẩm ra nước ngoài với thương hiệu của mình. Sau gần hai mươi
năm kinh doanh hàng may mặc, những mặt hàng xuất khẩu vẫn chỉ là gia
công cho nước ngoài. Trong khi xu thế toàn cầu hóa kinh tế đang diễn ra
mạnh mẽ thì chúng ta vẫn chỉ loanh quoanh với thị trường nội địa. Vì vậy,
một xu thế tất yếu là các doanh nghiệp đều muốn xây dựng thương hiệu trong
nước và vươn ra nước ngoài. May 10 là một trong những doanh nghiệp hàng
đầu về may mặc trong nước cùng với tên tuổi đã được khách hàng trong và
ngoài nước công nhận thì May 10 rất có triển vọng trong việc vươn ra thị
trường nước ngoài. Điều này phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và ban
lãnh đạo công ty. Bởi mục tiêu phấn đấu của công ty là chiếm lĩnh thị trường
trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu. Tuy nhiên, nhiệm
vụ này đã trở nên khó thực hiện hơn rất nhiều so với trước đây. Vì vậy, công
ty cần có sự tính toán chính xác và xây dựng một chiến lược rõ ràng đối với
thị trường nội địa. Những bước đi sắp tới cũng như một chương trình dài hạn
phải được xác lập để phát triển trong tương lai.
24
Chương II:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10
TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MAY 10
1.Lịch sử của công ty
1.1.Xuất xứ của tên gọi May 10
Trong thời gian đầu của cuộc kháng chiến, từ năm 1947 đến năm 1949,
việc may quân trang không chỉ được tiến hành ở Việt Bắc mà còn ở các nơi
khác. Cụ thể, miền Tây tỉnh Thanh Hoá (Liên khu IV) có xưởng may chủ lực
Yên Sinh đóng ở Cầu Vàng; Liên khu III có các cơ sở kéo sợi, dệt vải, may
quần áo v.v., ở huyện Quỳnh Côi (Thái Bình); miền Tây tỉnh Ninh Bình có
xưởng may chủ lực ở Rịa và Nho Quan; Hà Đông có xưởng may ở huyện Mỹ
Đức và Vân Đình. Năm 1947, ngành quân nhu Liên khu V đã tổ chức hai
xưởng may, trong đó xưởng may Tháng Tám ở Quãng Ngãi có 105 công nhân

do đồng chí Nguyễn Duy Tiên phụ trách; ngoài ra ngành còn tổ chức một tổ
sữa chữa máy khâu và mút dừa, dần dần tiến tới sữa chữa cả máy dệt do đồng
chí Nguyễn Dương phụ trách. Năm 1948, Bình Trị Thiên tổ chức hai xưởng
may quân trang ở Đại Lược (Bắc Thừa Thiên) và Mỹ Lợi (Nam Thừa Thiên)
Để giữ bí mật, các cơ sở sản xuất quân trang của ta đều được đặt tên
theo bí số của quân đội như X1, X30, AM1, AK1, BK1, CK1 v.v. đây chính
là những đơn vị tiền thân của xưởng May 10 hợp nhất sau này.
Tại chiến khu Việt Bắc, các xưởng may quân trang được tổ chức thành
hai hệ (loại): hệ chủ lực và hệ bán công xưởng. Bên cạnh các bán công xưởng
thường có một số cơ sở khác chuyên trách từng phần việc như dệt, kéo sợi,
nhuộm vải, làm cúc áo, bật bông để làm chăn và áo trấn thủ v.v. Mặc dù điều
kiện sống và sản xuất hết sức khó khăn và thiếu thốn nhưng các xưởng may
quân trang vẫn liên tục sản xuất quần áo chăn màn để kịp thời bảo đảm nhu
cầu của quân đội. Nha quân nhu xây dựng một hệ thống xưởng sản xuất và
cấp phát quân trang. Trong các năm 1951, 1952, Nha quân nhu đã tiền hành
25