ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO TRUNG tâm DU LỊCH SUỐI KHOÁNG NÓNG THÁP bà NHA TRANG đến năm 2020

-1-
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





NGUYỄN THỊ HỒNG BẮC






ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO
TRUNG TÂM DU LỊCH SUỐI KHOÁNG NÓNG
THÁP BÀ NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha trang – 2011
-2-
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





NGUYỄN THỊ HỒNG BẮC






ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO
TRUNG TÂM DU LỊCH SUỐI KHOÁNG NÓNG
THÁP BÀ NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.05



LUẬN VĂN THẠC SĨ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp




Nha trang – 2011
-3-

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này hoàn toàn là kết quả học tập và nghiên cứu
của chính bản thân. Nếu có gì gian dối, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Nguyễn Thị Hồng Bắc
-4-
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm
giúp đỡ của các thầy, cô, các tổ chức cũng như gia đình và bạn bè.
Xin trân trọng cảm ơn Phó Giáo sư – Tiến sĩ Nguyễn Thị Liên Diệp, người
hướng dẫn khoa học chính của luận văn này đã hướng dẫn và giúp đỡ em rất tận tình
về mọi mặt nhằm thực hiện thành công đề tài.

Xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh, Trưởng khoa Kinh tế, quý
thầy cô khoa Kinh tế, phòng Đào tạo Đại học và Sau đại học, Trường Đại học Nha
Trang đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và tập thể Trung tâm du lịch Suối khoáng nóng
Tháp Bà Nha Trang thuộc Công ty TNHH Sao Mai Thế kỉ 21 đã cung cấp nhiều thông
tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện và
động viên giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã
góp ý về những thiếu sót không thể tránh khỏi trong đề tài này.
Học viên


Nguyễn Thị Hồng Bắc
-5-
MỤC LỤC
Trang

Trang bìa phụ

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các kí hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng.

Danh mục hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
5

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 5

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp 6

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 6

1.4 Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 15

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong ( IEF) 15

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EEF) 16

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

1.4.4 Ma trận kết hợp hình thành chiến lược (SWOT) 18

1.4.5 Ma trận định lượng để lựa chọn chiến lược (QSPM) 19

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM DU
LỊCH SUỐI KHOÁNG NÓNG THÁP BÀ NHA TRANG TRONG
THỜI GIAN QUA
22

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Sao mai thế kỷ 21 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty 23

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian qua (2008 – 2010). 25

2.3 Phân tích các yếu tố bên trong
2.3.1 Hoạt động marketing
27

27

2.3.1.1 Thị trường mục tiêu 27

2.3.1.2 Các sản phẩm của công ty 31

2.3.1.3 Giá 33

-6-
2.3.1.4 Phân phối 35

2.3.1.5 Chiêu thị 36

2.3.2 Công tác quản trị 37

2.3.3 Tình hình tài chính 38

2.3.4 Công tác nhân sự 41

2.3.5 Hệ thống thông tin 43

2.3.6 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 43

2.3.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 44

2.4 Đánh giá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của
trung tâm
46

2.4.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô 46

2.4.1.1 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế 46

2.4.1.2 Ảnh hưởng luật pháp và chính trị 48

2.4.1.3 Ảnh hưởng văn hóa, xã hội 49

2.4.1.4 Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 50

2.4.1.5 Ảnh hưởng của yếu tố công nghệ 50

2.4.2 Ảnh hưởng từ môi trường vi mô 50

2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh 50

2.4.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 52

2.4.2.3 Khách hàng 54

2.4.2.4 Nhà cung cấp 56

2.4.2.5 Sản phẩm thay thế 56

2.4.2.6 Đối thủ tiềm ẩn 57

2.4.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài(EFE) 57

Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM DU LỊCH
SUỐI KHOÁNG NÓNG THÁP BÀ NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020
60

3.1. Mục tiêu của Trung tâm đến năm 2020 60

3.1.1 Quan điểm để xây dựng mục tiêu 60

3.1.2 Mục tiêu 60

3.1.2.1 Cơ sở để xác định mục tiêu 60

3.1.2.2 Mục tiêu của Công ty đến 2020 60

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu 62

-7-
3.2.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích SWOT 62

3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 65

3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O 65

3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T 65

3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O 66

3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T 66

3.2.3 Lựa chọn các chiến lược khả thi qua việc sử dụng ma trận QSPM 67

3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược 79

3.3.1 Giải pháp về cơ cấu tổ chức 79

3.3.2 Giải pháp về marketing 80

3.3.3 Giải pháp về nhân sự 83

3.3.4 Giải pháp về nghiên cứu, phát triển 85

3.3.5 Giải pháp về tài chính 85

3.3.6 Giải pháp về hệ thống thông tin 86

3.4 Kiến nghị 86

3.4.1 Về phía nhà nước 86

3.4.2 Về phía ngành 87

3.4.3 Về phía doanh nghiệp 87

KẾT LUẬN
89

TÀI LIỆU THAM KHẢO
90

PHỤ LỤC
91


-8-
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
 Ma trận IFE ( Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong
 Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài
 Ma trận SWOT ( Strength, weakness, opportunities, threat): Ma trận các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa
 Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng
 SKN : Suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang
 TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
 TTDL : Trung tâm du lịch

-9-
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1 – 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bảng 1 – 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bảng 1 – 3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1 – 4 : Ma trận SWOT
Bảng 2 – 1 : Tình hình, kết quả sản xuất – kinh doanh trong 3 năm 2008, 2009, 2010
của Công ty
Bảng 2 - 2 : Tình hình lượng khách sử dụng các dịch vụ chính qua các năm
Bảng 2 - 3 : Số lượng khách đến du lịch và Trung tâm SKN
Bảng 2 - 4 : Tỉ lệ số lượng khách đến Trung tâm SKN/khách đến Khánh Hòa
Bảng 2 - 5 : Đối tượng khách theo mức thu nhập
Bảng 2 - 6 : Giá dịch vụ của Công ty và đối thủ cạnh tranh
Bảng 2 - 7 : Bảng So sánh giá dịch vụ tắm bùn nóng với các đối thủ cạnh tranh:
Bảng 2 – 8 : Sơ lược về giá bán các sản phẩm dịch vụ năm 2008 đến 2010 và dự kiến
giá năm 2011:
Bảng 2 – 9 : Tác động của hoạt động Marketing
Bảng 2 – 10 : Bảng tác động của công tác quản trị
Bảng 2 – 11 : So sánh các dịch vụ với các đối thủ cạnh tranh
Bảng 2 - 12 : Tác động của tình hình tài chính
Bảng 2 - 13: Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, độ tuổi, tính chất công việc
Bảng 2 - 14: Thu nhập bình quân của người lao động
Bảng 2 - 15: Tác động của cơ cấu nhân sự
Bảng 2 - 16 : Tác động của hệ thống thông tin
Bảng 2 – 17: Tác động của hoạt động nghiên cứu và phát triển
Bảng 2 - 18 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 2 - 19 : Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2005 – 2009
Bảng 2 - 20: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2 - 21: Cơ cấu nguồn khách của Trung tâm SKN qua các năm
Bảng 2 - 22: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 3 - 1 : Ước một số chỉ tiêu đạt đến năm 2020
Bảng 3 - 2 : Ma trận SWOT
Bảng 3 – 3 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược S – O
-10-

Bảng 3 – 4 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược S – T
Bảng 3 – 5 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược W – O
Bảng 3 – 6 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược W – T
-11-
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1-1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Hình 1-2: Sơ đồ tổng qt của môi trường vi mô
Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Hình 2 – 1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH Sao mai Thế kỷ 21
Hình 2 – 2 : Đồ thị thể hiện tổng doanh thu
Hình 2 – 3 : Đồ thị thể hiện doanh thu thuần
Hình 2 – 4 : Đồ thị thể hiện lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
Hình 2 –5 : Đồ thị thể hiện khách đến SKN so với khách đến Khánh Hòa
Hình 2 –6 : Đồ thị thể hiện giá dịch vụ tắm bùn nóng
Hình 2 –7 : Đồ thị thể hiện giá tổng doanh thu
Hình 2 –8 : Đồ thị thể hiện giá các loại dịch vụ

-1-
MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
Khánh Hòa là một tỉnh trung tâm miền duyên hải miền trung và Tây nguyên,
Nha Trang – Khánh Hòa là một trong những trung tâm du lịch lớn của Việt Nam với
nhiều danh lam thắng cảnh kỳ thú. Địa hình cả tỉnh Khánh Hòa rất đa dạng thấp dần từ
tây sang đông, có rừng – đồng bằng – miền ven biển và hải đảo. Lợi thế của thành phố
Nha Trang nằm dọc theo bờ biển, khí hậu ôn hòa, hải sản tươi ngon và có vịnh Nha
Trang là một trong 29 vịnh đẹp nhất thế giới, nên luôn thu hút khách du lịch đến Nha
Trang quanh năm.
Những năm 1990 của Thế kỷ 20, sản phẩm du lịch Nha Trang rất đơn điệu và tẻ
nhạt nhưng đến đầu năm 2000 ngành du lịch bắt đầu phát triển mạnh, tạo ra những sản
phẩm du lịch đa dạng và phong phú như: Tắm Bùn, khai thác tour sông, thác

YangBay, Hòn Mun,… và đặc biệt hệ thống cáp treo vượt biển dài nhất thế giới của
khu nghỉ mát Vinpearland ra đời đã thu hút hàng trăm nghìn lượt khách đến Nha
Trang; Và trong thời gian này, các cấp lãnh đạo Tỉnh đã bắt đầu xác định du lịch là
một trong những ngành kinh tế mũi nhọn để phát triển kinh tế xã hội, tạo công ăn việc
làm cho người lao động.
Đến nay, Đảng Bộ Tỉnh Khách Hòa đã dịch chuyển cơ cấu kinh tế là Dịch vụ du
lịch – Công nghiệp – Nông nghiệp, thủy hải sản, nên rất chú trọng trong việc phát
triển đầu tư du lịch, giao thông, viễn thông,… nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho du
khách.
Năm 1999, nắm bắt được chủ trương, chính sách của Tỉnh Khánh Hòa về phát
triển tiềm năng du lịch của tỉnh Khánh Hòa nói chung và Thành phố Nha Trang nói
riêng và được sự ủng hộ của lãnh đạo Tỉnh, Thành phố trong việc mở rộng, đa dạng
hóa các sản phẩm du lịch, dịch vụ trên địa bàn; Công ty TNHH Sao Mai Thế Kỷ 21 đã
đầu tư xây dựng TTDL Suối Khoáng Nóng Tháp Bà Nha Trang với mức đầu tư ban
đầu là 2,8 tỷ đồng, tạo ra một sản phẩm du lịch chữa bệnh và nghỉ dưỡng độc đáo bằng
Bùn khoáng, nước khoáng nóng thiên nhiên, mang tính cạnh tranh cao.
Qua 11 năm xây dựng và phát triển thương hiệu, Tắm Bùn Tháp Bà Nha Trang
không còn xa lạ với du khách trong và ngoài nước, tuy nhiên, để tiếp tục giữ vững và
-2-
phát triển thương hiệu Tắm Bùn Nha Trang là một thách thức lớn khi các đối thủ cạnh
tranh ra đời sau với các kinh nghiệm và trang thiết bị hiện đại hơn.
Vì vậy, để Suối Khoáng Nóng Tháp Bà Nha Trang ngày càng phát triển, Công ty
TNHH Sao Mai Thế Kỷ 21 cần có một định hướng phát triển bền vững trong tương
lai. Với những lý do trên nên tôi chọn đề tài “ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO
TRUNG TÂM DU LỊCH SUỐI KHOÁNG NÓNG THÁP BÀ NHA TRANG ĐẾN
NĂM 2020”
II. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu trong luận văn là những sản phẩm, dịch vụ từ nguồn nước
khoáng nóng và bùn khoáng của công ty.
- Đối tượng nghiên cứu là Trung tâm du lịch Khoáng nóng Tháp Bà thuộc Công

ty TNHH Sao mai thế kỷ 21
III. Mục tiêu nghiên cứu
1. Mục tiêu chung:
Định hướng phát triển và các chiến lược để thực hiện định hướng đó.
2. Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty dựa
theo các lý thuyết về chiến lược để từ đó nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, xác
định năng lực cốt lõi và khả năng cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực sản xuất và
kinh doanh các sản phẩm về nước khoáng nóng và bùn khoáng.
Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để nhận diện cơ hội và nguy cơ đối với
công ty.
Xây dựng mục tiêu và chiến lược kinh doanh cho Trung tâm suối khoáng nóng
Tháp Bà Nha Trang thuộc Công ty TNHH Sao mai Thế kỷ 21 đến năm 2020.
Đề xuất các giải pháp, chính sách nhằm triển khai chiến lược kinh doanh nhằm tạo
được lợi thế cạnh tranh của công ty trong ngành sản xuất và kinh doanh dịch vụ tắm
bùn khoáng để đưa Trung tâm, Công ty phát triển bền vững trong tương lai.
IV. Phương pháp nghiên cứu
1. Cơ sở lý thuyết:
Dựa trên lý thuyết về quản trị chiến lược : Phân tích môi trường PSET, mô hình
5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, chuỗi giá trị, ma trận EFE, ma trận IFE, ma
-3-
trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn
chiến lược sản xuất, kinh doanh của công ty.
2. Phương pháp thu thập số liệu
a. Số liệu sơ cấp
Phỏng vấn các chuyên gia là Giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng
phòng kinh doanh, cố vấn công ty, trưởng một số bộ phận chính như: Marketting,
Giám định hóa chất mỏ, vật lý trị liệu thuộc công ty và những người có chuyên môn và
kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ từ nước

khoáng nóng và bùn khoáng.
b. Số liệu thứ cấp
- Số liệu được thu thập nội bộ trong công ty từ các phòng kinh doanh, tài chính,
nhân sự từ năm 2008 – 2010.
- Số liệu thu thập được cục thống kê Khánh Hòa
- Số liệu thu thập được từ Website của tổng cục thống kê.
- Thu thập thông tin trên các chuyên đề, đài báo, các Website
3. Phương pháp thực hiện
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh : Sử
dụng hình ảnh ma trận cạnh tranh.
- Phân tích môi trường nội bộ công ty : Phân tích các yếu tố cơ sở vật chất, các
yếu tố Marketing, các yếu tố nghiên cứu và phát triển, các yếu tố về tài chính và
các yếu tố về nguồn nhân lực trong công ty.
- Đánh giá các yếu tố vĩ mô và vi mô:
+ Các yếu tố vĩ mô (bên ngoài): Sử dụng ma trận EFE
- + Các yếu tố vi mô (nội bộ bên trong): Sử dụng ma trận IFE
- Hình thành các phương án chiến lược: Sử dụng ma trận SWOT và lựa chọn
chiến lược sử dụng ma trận QSPM .
V. Những đóng góp của luận văn
4. Ý nghĩa khoa học
- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược phát triển
- Chứng minh các lý thuyết về quản trị chiến lược có giá trị trong thực tiễn của
doanh nghiệp.
5. Ý nghĩa thực tiễn
-4-
- Chứng minh các lý thuyết về quản trị chiến lược có giá trị trong thực tiễn áp dụng
tại Trung tâm Du lịch khoáng nóng Tháp bà Nha trang thuộc Công ty TNHH Sao mai
Thế kỷ 21.
- Tìm ra được cơ sở và căn cứ khoa học nhằm cung cấp thông tin cơ bản về thực
trạng cũng như nguyên nhân và các vấn đề tồn tại về lợi thế cạnh tranh trong quá trình

sản xuất kinh doanh của công ty.
- Là tài liệu cơ bản giúp công ty có thể có một chiến lược kinh doanh thích hợp và
là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo về sau. Đây cũng là một tài liệu tham khảo cho
các đối tượng quan tâm đến các vấn đề quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
V. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài.
Chương 2 : Thực trạng hoạt động của Trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà
Nha Trang trong thời gian qua.
Chương 3 : Định hướng phát triển của Trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà
Nha Trang đến năm 2020.



-5-
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
Nói về chiến lược kinh doanh thì có nhiều cách tiếp cận, nghiên cứu khác nhau.
Với mỗi cách tiếp cận sẽ có những định nghĩa khác nhau. Theo Alfred Chandler, Đại
học Harvard thì “chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của
doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối
các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”.Theo Fred R. David thì “chiến lược
kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.
Mặc dù, tuy có sự khác biệt về cách diễn đạt về những định nghĩa chiến lược kinh
doanh nhưng vẫn bao gồm những nội dung chính sau :
 Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
 Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
 Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

1.1.2 Quản trị chiến lược:
Khi nói về quản trị chiến lược, khái niệm này cũng đã được nghiên cứu, tiếp cận ở
nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp
cận phổ biến sau :
 Cách tiếp cận về môi trường:
“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong
của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”.
 Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
“Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn
định thành tích dài hạn của một công ty”.
 Cách tiếp cận các hành động:
“Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra
những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt được
mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”
Từ những cách tiếp cận trên, ta có khái niệm về quản trị chiến lược như sau:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
-6-
hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai
nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp:
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, quản trị chiến lược đóng vai trò rất
lớn đối với sự phát triển của doanh nghiệp, công ty nào có vận dụng quản trị chiến
lược đều đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so
với các công ty không vận dụng quản trị chiến lược. Theo Gary D. Smith và các tác
giả, vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện ở những điểm như sau:
- Thứ nhất là giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của mình, từ đó
lôi kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy được
mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
- Thứ hai là giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ

đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được
nguy cơ từ môi trường kinh doanh.
- Thứ ba là giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện
của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ
động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi
của môi trường;
- Thứ tư là giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh
nghiệp có thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Quy trình quản trị chiến lược toàn diện
Quy trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng
một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một loại quy trình nào đó. Một trong những mô
hình được chấp nhận rộng rãi đó là mô hình quản trị chiến lược toàn diện. Mô hình đó
như sau:
-7-
Thông tin phản hồi

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nhìn vào mô hình trên, quy trình quản trị chiến lược toàn diện bao gồm ba giai đoạn:
- Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội
nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược
thay thế. Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị
buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn lựa chiến lược thay thế nào sẽ làm
lợi cho công ty nhiều nhất.
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
Thực hiện
nghiên cứu
bên ngoài để
xác định các
cơ hội và đe
dọa chủ yếu.
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
những mục
tiêu hàng
năm
Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện
tại.
Xét lại mục
tiêu kinh doanh
Phân
phối
các
nguồn
tài
nguyên
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh yếu
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Đề ra các
chính sách
Thông tin phản hồi
Hình thành
chi
ến l

ư
ợc

Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
-8-
- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, huy
động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra. Các hoạt
động cơ bản bao gồm thiết lập các mục tiên ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân
phối các nguồn tài nguyên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn
cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc
động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục
tiêu hàng năm. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing,
nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin.
- Giai đoạn đánh giá chiến lược: Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương
lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính
yếu của giai đoạn này là : xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại,
đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là cần
thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo cho thành công trong tương
lai.
Quy trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục, do
đó các hoạt động ở các giai đoạn của quy trình cần được thực hiện liên tục. Quá trình
quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành
phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các
thành phần khác. Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ
ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực
hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc
trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng thể hiện tầm quan trọng của sự thông tin

liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược. Trong phạm vi
nghiên cứu của đề tài định hướng phát triển cho doanh nghiệp thì chủ yếu tập trung
vào phân tích các hoạt động trong giai đoạn hình thành chiến lược.
1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của việc kinh doanh
Theo mô hình, việc xác định được mục tiêu kinh doanh cần phải được thực hiện
trước khi đề ra và thực hiện các chiến lược có hiệu quả. Khi xác định tốt và rõ ràng
nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp sẽ định rõ tính chất về mục đích của
doanh nghiệp, khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cơ
-9-
bản, trên cơ sở đó các chiến lược được lựa chọn sẽ là phù hợp nhất đối với doanh
nghiệp.
1.3.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có vai trò
quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các bước
tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và lựa
chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ hội
và mối đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận
dụng được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa. Các yếu
tố bên ngoài doanh nghiệp cần đánh giá đến từ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô:
 Môi trường vĩ mô: có thể bao gồm các yếu tố sau:
Ảnh hưởng về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị
kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp và do đó cũng
ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các yếu
tố kinh tế chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân hàng, giai
đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ …
Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu: Những yếu tố này thường thay
đổi hoặc tiến triển chậm chạp nên đôi khi khó nhận biết. Những thay đổi về địa lý,
nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản
phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Và do đó tất cả các doanh nghiệp đều bị

ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác
động của yếu tố này thường có tính dài hạn.
Ảnh hưởng về luật pháp, chính phủ và chính trị:Các yếu tố này bao gồm những ảnh
hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật
pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngọai giao của chính phủ và những diễn biến
chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các yếu tố này có vai trò
ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế
toàn cầu hóa hiện nay, buộc các nhà quản trị chiến lược đặc biệt quan tâm không
những đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị,
chính phủ và luật pháp trong nước và quốc tế.
Ảnh hưởng công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và thách
thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh. Sự tiến bộ về
-10-
khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản
phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh,
quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay
không có doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất
hiện.
Ảnh hưởng tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác
động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Những ảnh hưởng
chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề thiên tai, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên,
thiếu năng lượng cùng với sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên
cung cấp.
 Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết định đến
tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản
là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản
phẩm thay thế. Mối quan hệ của các yếu tố này được Michael E. Porter thể hiện ở mô
hình như sau:

Hình1.2 : Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô

Người
mua
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Người
cung cấp
Nguy cơ do các sản phẩm và

d
ịch vụ thay thế

Khả năng thương
lượng của người mua
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng
Nguy cơ có các đối
th
ủ cạnh tranh mới

-11-
Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công
ty do nhiều lý do khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh
tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Các đối thủ cạnh
tranh có vai trò ảnh hưởng quan trọng, nó thể hiện sự tranh đua giữa các doanh nghiệp
hiện có trong ngành. Do đó, cần phân tích kỹ lưỡng đối tượng này trong quá trình xây
dựng chiến lược. Các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh thể hiện ở hình sau:

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có
thể làm được
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và đa chiều
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như
thế nào


Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và
hiệu quả nhất?


Nhận định
Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu.

Hình 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách
hàng có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp. Khách hàng trung thành là một lợi
-12-
thế lớn cho công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Một vấn đề liên quan đến
khách hàng là khả năng trả giá của họ. Khi khách hàng chiếm ưu thế sẽ làm lợi nhuận
của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, dịch vụ kèm theo
nhiều hơn. Do vậy, doanh nghiệp cần lập thông tin về khách hàng cũng như các bảng
phân loại về khách hàng để có định hướng tiêu thụ.
Nhà cung cấp: các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh
nghiệp, do đó cần nghiên cứu kỹ đối tượng này. Họ có thể là người bán vật tư, thiết bị
cộng đồng tài chính, nguồn lao động.
Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh là yếu tố làm giảm lợi
nhuận ngành. Do đó việc nghiên cứu bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là
quan trọng.
Sản phẩm thay thế: Sức ép do có các mặt hàng thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi

nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Do đó, các
doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
1.3.2.3 Đánh giá các yếu tố bên trong
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh.
Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài
và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và
chiến lược. Việc nhận ra, đánh giá điểm mạnh điểm yếu của bản thân doanh nghiệp là
điều cơ bản trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược được lập ra để nhằm tận
dụng những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp. Theo Fred R.
David, các yếu tố bên trong doanh nghiệp cần nhận định đánh giá bao gồm chủ yếu
các yếu tố như quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, và các hệ thống thông tin.
-Quản trị: Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, thúc
đẩy, nhân sự và kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà
quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược.
-Marketing: Hiểu rõ hoạt động Marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các
nhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và
-13-
quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt
động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả. Marketing có thể được mô tả như một
quá trình xác định dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người
tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Các chức năng cơ bản của Marketing bao gồm:
phân tích khách hàng; mua; bán; hoạch định sản phẩm và dịch vụ; định giá; phân phối;
nghiên cứu thị trường; phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội.
Các vấn đề về hệ thống thông tin marketing, hiệu quả hoạt động marketing và các
chức năng của marketing cần được nhận định, đánh giá rõ ràng để thấy rõ được những
điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này tại doanh nghiệp.
- Tài chính – Kế toán: Bộ phận tài chính – kế toán liên quan đến những hoạt động
huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng

thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình
hoạt động. Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của công ty. Để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở yếu
tố này, chúng ta cần đánh giá các yếu tố như khả năng về nguồn vốn hiện tại so với
yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược; khả năng huy động từ bên ngoài,
tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn; việc kiểm soát chi phí …
-Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ. Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất
cả các bộ phận từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận hành chính, bộ phận chức
năng chuyên môn. Nó ảnh hưởng quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp, do đó cần phân tích kỹ trong quá trình xây dựng chiến lược. Các nội dung cần
đánh giá là quy trình sản xuất; công suất, năng suất và chi phí hoạt động; hàng tồn
kho; lực lượng lao động; chất lượng.
-Nghiên cứu và phát triển (R & D): Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan
trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế
cạnh tranh trên thị trường. Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản
phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình
sản xuất để giảm bớt chi phí. Hoạt động nghiên cứu và phát triển tốt có thể giúp công
ty giữ được vị trí đi đầu trong ngành.
-Hệ thống thông tin: Đánh giá điểm mạnh, yếu trong hệ thống thông tin trong
doanh nghiệp là khía cạnh quan trọng trong việc đánh giá các yếu tố bên trong của
-14-
doanh nghiệp, vì hệ thống thông tin là nền tảng của tất cả các doanh nghiệp. Hệ thống
thông tin tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp,
giúp theo dõi thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và
hỗ trợ cho việc ra các quyết định quản trị. Các nội dung cần đánh giá khi xem xét yếu
tố này là sự phù hợp của hệ thống thông tin với nhu cầu, mức độ tin cậy của nguồn
cung cấp thông tin; sự nổi trội của hệ thống thông tin so với đối thủ cạnh tranh.
1.3.2.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược

nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài.
Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là 2
đến 5 năm.
Trong thực tế, việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược thường được thực hiện
đồng thời, do đó chúng thường có mối quan hệ cộng sinh.
1.3.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, công cụ được
sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận
hình ảnh cạnh tranh. Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác
định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến
lược. Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan
trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép các nhà quản trị
chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn.
- Giai đoạn 2: Kết hợp, Một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này là
ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT), với những thông tin rút ra
từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp
cùng các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài để hình thành nên những chiến
lược khả thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả
quan. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ
không có một kết hợp tốt nhất.