XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH của NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN KIÊN LONG đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




TRƯƠNG THỤY ANH PHƯƠNG




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG
ĐẾN NĂM 2020





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ







Nha Trang – 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




TRƯƠNG THỤY ANH PHƯƠNG




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG
ĐẾN NĂM 2020




Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Thị Trâm Anh

Nha Trang – 2012

- i -


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long đến năm 2020” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi.
Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực.
Nha Trang, tháng 07 năm 2012
Tác giả



Trương Thụy Anh Phương

- ii -


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô tại Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha
Trang, đặc biệt là TS. Nguyễn Thị Trâm Anh đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn cho tôi
trong suốt quá trình viết luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long
đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài.

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện
và động viên giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua.
Trân trọng.
Nha Trang, tháng 07 năm 2012
Tác giả



Trương Thụy Anh Phương

- iii -


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan i
Lời cảm ơn ii
Mục lục iii
Danh mục các chữ viết tắt vii
Danh mục các bảng viii
Danh mục các hình vẽ ix
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
3.1. Đối tượng nghiên cứu 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
4.1. Phương pháp 2

4.2. Phương pháp thu thập số liệu 2
4.2.1. Số liệu sơ cấp 2
4.2.2. Số liệu thứ cấp 2
5. Mô hình nghiên cứu 2
6. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan 3
7. Đóng góp của đề tài 4
7.1. Về mặt lý luận 4
7.2. Về mặt thực tiễn 5
8. Kết cấu của luận văn 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6
1.1. Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 6
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 6
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược 7
1.1.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược 8
1.1.3.1. Hoạch định (xây dựng) chiến lược 8

- iv -

1.1.3.2. Thực thi chiến lược 9
1.1.3.3. Đánh giá chiến lược 9
1.1.4. Các cấp quản trị chiến lược 9
1.1.4.1. Chiến lược cấp công ty 10
1.1.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 10
1.1.4.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng 10
1.1.4.4. Chiến lược toàn cầu 10
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược 10
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh 10
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô 11
1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành) 12
1.2.2. Phân tích môi trường nội bộ 15

1.2.3. Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu 18
1.2.4. Xác định phương án chiến lược tối ưu 19
1.2.4.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp 19
1.2.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 20
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 23
1.3.1. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin 23
1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 23
1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24
1.3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) 24
1.3.2. Giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT) 24
1.3.3. Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM) 25
Kết luận Chương 1 26
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG 27
2.1. Giới thiệu Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long 27
2.1.1. Sự hình thành và phát triển 27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, hoạt động các phòng ban 28
2.1.3. Tình hình tài chính của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn
2006 – 2010 31
2.2. Phân tích môi trường bên trong của Ngân hàng TMCP Kiên Long 33
2.2.1. Năng lực tài chính 33

- v -

2.2.2. Công nghệ 40
2.2.3. Nguồn nhân lực 41
2.2.4. Cơ cấu tổ chức 45
2.2.5. Hoạt động marketing 46
2.2.6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển 51
2.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 52

2.3. Phân tích môi trường bên ngoài của Ngân hàng TMCP Kiên Long 54
2.3.1. Môi trường vĩ mô 54
2.3.1.1. Môi trường toàn cầu 54
2.3.1.2. Môi trường kinh tế 55
2.3.1.3. Môi trường chính trị pháp luật 62
2.3.1.4. Môi trường khoa học công nghệ 64
2.3.1.5. Môi trường văn hóa xã hội 65
2.3.1.6. Môi trường tự nhiên 67
2.3.2. Môi trường vi mô 68
2.3.2.1. Khách hàng 68
2.3.2.2. Nhà cung cấp 69
2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 70
2.3.2.4. Đối thủ tiềm ẩn 75
2.3.2.5. Sản phẩm và dịch vụ thay thế 76
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 77
Kết luận Chương 2 79
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG ĐẾN NĂM 2020 80
3.1. Định hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020 80
3.2. Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2020 81
3.2.1. Mục tiêu tổng quát 81
3.2.2. Mục tiêu cụ thể 81
3.3. Phân tích ma trận SWOT để hình thành chiến lược 82
3.4. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 85
3.4.1. Lựa chọn nhóm chiến lược SO 85
3.4.2. Lựa chọn nhóm chiến lược WO 87
3.4.3. Lựa chọn nhóm chiến lược ST 88

- vi -

3.4.4. Lựa chọn nhóm chiến lược WT 89
3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kiên Long
đến năm 2020 90
3.5.1. Đào tạo nguồn nhân lực 91
3.5.2. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ 96
3.5.3. Định vị thương hiệu 98
3.5.4. Hoàn thiện bộ máy tổ chức 101
Kết luận Chương 3 102
KẾT LUẬN 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO 104
PHỤ LỤC





- vii -


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Tiếng Việt :
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DNNN Doanh nghiệp Nhà nước
NHNN Ngân hàng Nhà nước
NHTM Ngân hàng thương mại
NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nước
TCTD Tổ chức tín dụng
TMCP Thương mại cổ phần
Tiếng Anh :

ASEAN (Association of Southeast Asian Nations) Hiệp hội các
Quốc gia Đông Nam Á
ATM (Automated Teller Machine) Máy rút tiền tự động
CPI (Consumer Price Index) Chỉ số giá tiêu dùng
EFE (Internal factors environment matrix) Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài
FDI (Foreign Direct Investment) Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP (Gross Domestic Product) Tổng sản phẩm quốc nội
IFE (External factors environment matrix) Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong
M&A (Mergers and Acquisitions) Sát nhập và thâu tóm
QSPM (Quantitative strategic planning matrix) Ma trận hoạch
định định lượng các chiến lược
R&D (Research and Development) Nghiên cứu và phát triển
SWOT (Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
TCBS (The complex banking solution) Giải pháp ngân hàng phức
hợp
WTO (World Trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới



- viii -


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT
Bảng 2.1. Tình hình tài chính của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 2.2. Chỉ tiêu ROA của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010

Bảng 2.3. Chỉ tiêu ROE của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 2.4. Chỉ tiêu tổng dư nợ/nguồn vốn huy động của Ngân hàng TMCP Kiên Long
giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 2.5. Chỉ tiêu tổng dư nợ/tổng tài sản của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn
2006 – 2010
Bảng 2.6. Chỉ tiêu nợ xấu/tổng dư nợ của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 2.7. Số lượng và trình độ CBCNV Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Bảng 2.9. Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2010

Bảng 2.10. Hoạt động huy động vốn và cho vay theo cơ cấu khách hàng giai đoạn
2006 – 2010
Bảng 2.11. Thống kê tài sản và vốn điều lệ của các ngân hàng tại Việt Nam

Bảng 2.12. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.13. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Bảng 3.1. Ma trận SWOT

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT
Bảng 3.6. Chương trình đào tạo của Ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2020


- ix -

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ


Hình 0.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của F. David

Hình 1.1. Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược
Hình 1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Hình 1.3. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Hình 1.4. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Kiên Long
Hình 2.2. Tình hình hoạt động của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010
Hình 2.3. Logo của Ngân hàng TMCP Kiên Long
Hình 2.4. Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010
Hình 2.5. Chỉ số CPI của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010





- 1 -

PHẦN MỞ ĐẦU


1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới, một bước ngoặc lớn với không
ít những cơ hội và thách thức. Ngân hàng là một lĩnh vực đang hoạt động rất sôi nổi
trong nền kinh tế nước ta với sự tham gia của các ngân hàng trong và ngoài nước. Năm
2010, Việt Nam thực hiện các nguyên tắc trong Thoả thuận GATS/WTO cho phép mở
cửa hoàn toàn dịch vụ ngân hàng, loại bỏ các hạn chế tiếp cận thị trường dịch vụ ngân

hàng trong nước, các giới hạn hoạt động ngân hàng (quy mô, tổng số dịch vụ ngân
hàng được phép…) đối với các tổ chức tín dụng nước ngoài, thực hiện đối xử công
bằng giữa tổ chức tín dụng trong và ngoài nước; giữa các tổ chức tín dụng nước ngoài
với nhau. Đây thật sự là một thách thức lớn cho hệ thống ngân hàng trong nước trước
sức ép cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài, nhưng cũng là động lực thúc đẩy để
các ngân hàng cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ.
Có thể nói, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay mặc dù đã đạt đến
một trình độ nhất định nhưng chưa thể sánh kịp với các ngân hàng nước ngoài ở các
phương diện như: năng lực, trình độ quản lý, nguồn nhân lực, công nghệ thông tin
ngân hàng… Là một thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Ngân hàng thương
mại cổ phần (TMCP) Kiên Long đang từng bước phát triển và tự khẳng định mình trên
thị trường tài chính trong nước. Qua 15 năm hình thành và phát triển, ngân hàng ngày
càng lớn mạnh, mạng lưới chi nhánh được mở rộng, chất lượng dịch vụ ngày càng
được nâng cao. Tuy nhiên, so với các ngân hàng ra đời sớm hơn, Ngân hàng TMCP
Kiên Long vẫn tồn tại một số điểm yếu: quy mô vốn tự có nhỏ, sản phẩm dịch vụ ít đa
dạng, công nghệ ngân hàng chưa phát triển, năng lực cạnh tranh yếu, cùng với những
rủi ro từ sự bất ổn kinh tế vĩ mô. Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long đến năm 2020” nhằm giúp ngân hàng nhận
diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược
kinh doanh để có thể tồn tại và phát triển bền vững.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh.
- Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng
TMCP Kiên Long.
- Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với ngân hàng

- 2 -

TMCP Kiên Long.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất những giải pháp thực hiện các chiến

lược đã lựa chọn.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
TMCP Kiên Long.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 - 2010.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Phương pháp
+ Phương pháp chuyên gia được sử dụng để phân tích các ma trận:
- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
- Ma trận QSPM
+ Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp: thống kê, so sánh, tổng hợp…
4.2. Phương pháp thu thập số liệu
4.2.1. Số liệu sơ cấp
Phỏng vấn 10 chuyên gia là các Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng của Ngân
hàng TMCP Kiên Long, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và các ngân hàng thương mại
khác.
4.2.2. Số liệu thứ cấp
- Số liệu được thu thập từ các báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Kiên
Long giai đoạn 2006 – 2010.
- Số liệu được thu thập từ Website của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Tổng cục
thống kê, …
5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Luận văn được thực hiện dựa trên nền tảng của môn học Quản trị chiến lược trong
chương trình đào tạo thạc sĩ kinh tế. Sau đó sử dụng ma trận EFE, ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận IFE và ma trận chiến lược SWOT tiến hành phân tích cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng TMCP Kiên Long từ năm 2006 đến năm

2010. Thông qua quá trình phân tích để xây dựng chiến lược kinh doanh, và cuối cùng

- 3 -

là lựa chọn chiến lược tối ưu bằng ma trận QSPM.




Hình 0.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của F. David [11]


6. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ
loại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành ngân hàng. Vì vậy đề tài này đã thu hút
được sự quan tâm của rất nhiều tác giả.
- Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015 của tác giả Bùi Ngọc Lan do TS.
Đinh Công Tiến hướng dẫn năm 2008 cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ của ngân hàng này. Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đi sâu
vào phân tích năng lực tài chính và hoạt động Marketing của ngân hàng. Bên cạnh đó,
các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn mà
mang tính dàn trải cho từng bộ phận chức năng.
- Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì
Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà được sự hướng dẫn của PGS.TS.
Nguyễn Thị Kim Anh năm 2009 cũng đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Xí
nghiệp in bao bì Khatoco thông qua công cụ kiểm soát chiến lược Upstair. Tuy nhiên,
Th
ực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra điểm

m
ạnh v
à đi
ểm yếu

L
ựa chọn
chiến lược để
theo đu
ổi

Chính
sách bộ
ph
ận

Phân b
ổ
nguồn
l
ực

Đo
lường và
đánh giá
mức độ
thực
hiện
HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

THỰC THI
CHIẾN LƯỢC
ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC
Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
và chiến
lược
Xem
xét lại
nhiệm
vụ của
công
ty
Đ
ặt ra

mục tiêu
dài h
ạn

Đ
ặt ra

mục tiêu
thư
ờng ni
ên

Th
ực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
h
ội v
à thách th
ức


- 4 -

trong quá trình phân tích môi trường nội bộ, tác giả chỉ tập trung phân tích tình hình tài
chính và nhân sự của xí nghiệp, bỏ qua các yếu tố khác như Marketing, cơ cấu tổ chức,
khoa học công nghệ,
- Luận văn thạc sĩ Một số giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á tại Thành phố Cần Thơ đến năm 2020 của
tác giả Phan Anh Thuấn với người hướng dẫn khoa học là PGS.TS. Nguyễn Thị Liên
Diệp năm 2011 đã xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho ngân hàng một
cách khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao, áp dụng cho
từng chiến lược cụ thể. Tuy nhiên, đề tài chủ yếu nghiên cứu tại địa bàn TP Cần Thơ
nên rất khó vận dụng kết quả nghiên cứu cho các địa bàn khác vì điều kiện kinh tế - xã
hội và tốc độ phát triển khác nhau.
- Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối khoáng nóng
Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng Bắc do PGS.TS.
Nguyễn Thị Liên Diệp hướng dẫn năm 2011 cho thấy tác giả đã đầu tư nghiêm túc cho
phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đảm bảo tính khách quan của đề tài nghiên cứu.
Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ các bước của quy trình xây dựng chiến lược kinh
doanh. Tuy nhiên, cũng như tác giả Bùi Ngọc Lan, các giải pháp được đưa ra chưa gắn
với từng chiến lược cụ thể.

Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụng được
các lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung để xây dựng chiến lược cụ thể cho từng
đơn vị. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Kiên Long. Bên cạnh đó, hiện nay chưa
có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho ngân hàng này, vì vậy lựa chọn chiến
lược và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng đến năm 2020
là mang tính cấp thiết và thiết thực.
7. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI
7.1. Về mặt lý luận
Ngày nay, quản trị chiến lược là một môn học không thể thiếu đối với các khóa học
lãnh đạo của bất cứ ngành kinh doanh nào, đặc biệt là ngân hàng. Trong xu thế phát
triển của kinh tế thị trường, cạnh tranh là một yếu tố không thể thiếu, ngành ngân hàng
đang là một ngành có tốc độ phát triển cao và cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì thế,
nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng nói chung và Ngân hàng
TMCP Kiên Long nói riêng là một khía cạnh mới mà các chuyên gia cũng như các nhà

- 5 -

nghiên cứu đang quan tâm. Đề tài đã khẳng định thêm giá trị của lý thuyết quản trị
chiến lược khi áp dụng nghiên cứu ở lĩnh vực ngân hàng, những lý thuyết này là nền
tảng để xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu, từ đó tìm ra giải pháp
để thực thi các chiến lược này, góp phần cho sự tồn tại và phát triển của ngân hàng
trong thời gian tới.
7.2. Về mặt thực tiễn
Đối với ngành ngân hàng hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt về trình độ
công nghệ, chất lượng dịch vụ cũng như nguồn nhân lực. Nghiên cứu đề tài về xây
dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kiên Long là một cơ hội để ta có
một cái nhìn toàn cảnh hoạt động của ngân hàng. Việc phân tích các yếu tố thuộc về
môi trường bên ngoài như môi trường vĩ mô và môi trường vi mô; phân tích các yếu tố
thuộc về môi trường bên trong như năng lực tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, sản

phẩm dịch vụ giúp tìm ra những điểm mạnh điểm yếu của ngành ngân hàng, thấy
được những cơ hội và nguy cơ, từ đó có những giải pháp hợp lý để xây dựng, lựa chọn
chiến lược kinh doanh cho ngân hàng và có những bước phát triển bền vững trong
tương lai.
8. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày 3
chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
- Chương 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Kiên Long
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Kiên Long đến năm 2020

- 6 -

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân
sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là
nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến lược là
nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng [11].

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: “chiến lược là các kế hoạch
đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”. Như vậy, trong lĩnh vực quân
sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh [11].
Thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát
triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [11].
Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành
động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [11].
Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt
động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý, liên doanh ” [3].
Định nghĩa về chiến lược của Michael E. Porter, theo ông, 1) Chiến lược là sự sáng
tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết
lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng
có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt; 2) Chiến lược là
sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và
những gì không thực hiện; 3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt
động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các
hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Theo Michael E. Porter, chiến lược là
sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính

- 7 -

đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức [13].
Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường
có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [11].
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành nhiệm vụ
hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang

được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng
“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một
quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan
điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo
cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính
là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay [11].
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Hiện nay, tùy theo các khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều
khái niệm về quản trị chiến lược, dưới đây là một số khái niệm.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc
hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức[1].
Theo Gary D. Smith, “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai” [13].
Theo Fred R. David, “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong
định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị,
tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh
vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức” [3].


- 8 -

1.1.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Sơ đồ ba giai đoạn của quản trị chiến lược được thể hiện như sau:

GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG
Hoạch định
chiến lược
Tổ chức
nghiên cứu

Kết hợp
trực giác với
phân tích


Đưa ra
quyết định
Thực thi
chiến lược
Đề ra các
mục tiêu
thường niên


Chính sách
từng bộ phận
Phân bổ
nguồn lực
Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại
các nhân tố
trong và ngoài
Đánh giá

thực hiện
Thực hiện
các điều
chỉnh

Hình 1.1. Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược [11]
Theo sơ đồ trên, nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm ba giai
đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
1.1.3.1. Hoạch định (xây dựng) chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty,
tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và
bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến
lược thay thế [11].
Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn hoạch định chiến lược là tổ chức nghiên cứu,
kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định. Tổ chức nghiên cứu bao gồm việc
thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty. Về phía doanh nghiệp,
các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các
lĩnh vực chức năng của công ty. Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong
doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều
hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá các nhân tố bên
trong như tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả quá trình sản xuất, hiệu quả
hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng. Ở hoạt động kết hợp trực
giác với phân tích, có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà
chiến lược sử dụng để hình thành và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp
các chiến lược. Hoạt động đưa ra quyết định là rất quan trọng bởi có một thực tế là mọi

- 9 -

doanh nghiệp đều bị hạn chế về nguồn lực, vì vậy các nhà chiến lược phải lựa chọn
chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai

đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ
thể, các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong thời gian định rõ. Đồng thời các
chiến lược cũng chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn.
1.1.3.2. Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến
những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể [11].
Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên,
các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Đây là giai đoạn khó khăn nhất
trong quá trình quản trị chiến lược bởi nó đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự
hy sinh của các nhà quản trị. Sự thực thi một chiến lược thành công mấu chốt là ở khả
năng động viên người lao động, đó là nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người.
Các hoạt động thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, các
phòng ban và bộ phận chức năng, vì vậy kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết.
Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời câu hỏi: “Chúng ta cần làm gì để thực thi một
phần chiến lược của công ty?” hay “Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc
một cách tốt nhất?”
1.1.3.3. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những
nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi
chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc
đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá
mức độ thực hiện và (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết [11].
1.1.4. Các cấp quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp. Cấp
quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng
và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến
lược tổng quát của doanh nghiệp [11]. Trước đây, quản trị chiến lược được chia theo
ba cấp: chiến lược cấp công ty (Corporate Straregy), chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

(Strategic Business Unit - SBU), chiến lược cấp bộ phận chức năng (Functional

- 10 -

Strategy). Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chóng đưa
hoạt động của mình vượt qua khỏi biên giới của một quốc gia và chúng ta được biết tới
cấp chiến lược thứ tư: chiến lược toàn cầu (Global Strategy).
1.1.4.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả
công ty, xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính
sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
1.1.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn
thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược
chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến
lược cấp công ty. Cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với
từng đối thủ cạnh tranh trong ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp và
tương thích với chiến lược cấp công ty.
1.1.4.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Cấp bộ phận chức năng là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức
năng và lĩnh vực quản trị.
1.1.4.4. Chiến lược toàn cầu
Trong điều kiện toàn cầu hóa, để đối phó với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảm
chi phí và sức ép đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều công ty
mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới quốc gia của mình. Vì vậy, chiến lược toàn cầu
xuất hiện và có bốn chiến lược cơ bản:
- Chiến lược đa quốc gia (multidomestic)

- Chiến lược quốc tế (international)
- Chiến lược toàn cầu (global)
- Chiến lược xuyên quốc gia (transational)
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan,
tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- 11 -

Phân tích môi trường kinh doanh cho phép các nhà quản trị doanh nghiệp phát triển
một danh mục các cơ hội có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy
cơ hay rủi ro mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh. Đồng thời,
giúp các doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã được hoạch
định từ trước, qua đó hoạch định mục tiêu mới và cách thức để đạt mục tiêu này [1].

Hình 1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp [1]
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của
nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa
rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu
dùng, mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường.
Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp,
đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát.
 Môi trường chính trị pháp luật
Các yếu tố thuộc về môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan
điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu
hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên

toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về bảo vệ môi trường,
quảng cáo, các loại thuế, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ
MÔI TRƯ
ỜNG VI MÔ

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
KINH TẾ
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN
CHÍNH
TRỊ
PHÁP
LUẬT
VĂN
HÓA
XÃ
HỘI
NHÀ
CUNG
ỨNG
KHÁCH
HÀNG
S
ẢN PHẨM THAY THẾ

Đ
ỐI T
H

Ủ HIỆN TẠI


- 12 -

cấp thất nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm và chính sách lớn
luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ
là cơ sở để kinh doanh ổn định.
 Môi trường khoa học công nghệ
Đây là môi trường chứa đựng rất nhiều yếu tố năng động, vừa là cơ hội vừa là nguy
cơ đối với các doanh nghiệp. Các yếu tố mà các doanh nghiệp cần quan tâm như: sự ra
đời của những công nghệ mới, tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới, những
khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D),
luật sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao công nghệ Những thay đổi khoa học công nghệ
có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng
là nguy cơ cho các doanh nghiệp không bắt kịp với công nghệ mới. Như vậy, các
doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật những thay đổi của khoa học công nghệ và
có sự đầu tư hợp lý cho lĩnh vực này.
 Môi trường văn hóa – xã hội
Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với
nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự
tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là kết quả các quá trình
hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với các
yếu tố văn hóa. Yếu tố văn hóa – xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: quan điểm
về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ, thu nhập bình
quân/người/hộ/gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí [1]. Những thay
đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội này có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả
các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.
 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,

sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường nước và không khí đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết
và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế. Trong rất
nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng
hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành)
Theo Michael E. Porter, ngành là một nhóm các doanh nghiệp sản xuất những sản
phẩm thay thế gần gũi cho nhau [10]. Nghiên cứu môi trường ngành là một nội dung

- 13 -

rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược
là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác
định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ. Michael E. Porter đã xây dựng
một mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để giúp các nhà chiến lược trong sự phân tích này.
Năm yếu tố cạnh tranh – Sự gia nhập, sự đe dọa của sản phẩm thay thế, sức mạnh
mặc cả của khách hàng, sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp và cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện có – phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉ bao gồm các
“người chơi” hiện có trong ngành. Khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và
đối thủ gia nhập tiềm năng đều là những “đối thủ cạnh tranh” của doanh nghiệp trong
ngành và có vai trò khác nhau phụ thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể. Tất cả năm yếu tố
cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành và
yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối với việc hoạch
định chiến lược [10]. Mỗi lực lượng trong số năm lực lượng này càng mạnh thì càng
hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại,
khi một lực lượng yếu đi thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi.

Hình 1.3. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh [11]
 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong năm lực lượng cạnh tranh trong ngành, họ

thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Nếu đối
thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá
Áp lực của
người mua
Những người muốn
vào mới (Cạnh
tranh tiềm tàng)
Doanh nghiệp
và các đối thủ
hiện tại
Sản phẩm
dịch vụ thay thế
Áp lực của các nhà
cung ứng

- 14 -

là đáng kể. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại, cần nhận diện được tất cả đối thủ
cạnh tranh, phân tích được điểm mạnh, điểm yếu cũng như chiến lược hiện tại của họ,
từ đó so sánh tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ. Ngoài ra, tính chất
và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các
yếu tố sau: số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tốc độ tăng
trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, khác biệt hóa sản phẩm và dịch
vụ, các rào cản rút lui, nhóm chiến lược, mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản
rút lui.
 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong
cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết
định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp

hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành vì càng nhiều
doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị
trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanh nghiệp sẽ thay đổi. Mức độ thâm nhập vào
một ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản gia nhập như:
kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo ), những ưu thế tuyệt
đối về chi phí không liên quan đến quy mô (công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu,
sự tiếp cận nguồn lực đặc thù, vị trí kinh doanh thuận lợi), khác biệt hóa sản phẩm,
kênh phân phối, phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh,
chính sách của chính phủ. Nếu các rào cản thâm nhập cao thì khả năng xâm nhập của
các đối thủ tiềm ẩn là thấp và ngược lại.
 Phân tích nhà cung ứng
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng
giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua
đó giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Một nhóm nhà cung ứng sẽ có
sức mạnh mặc cả nếu thỏa mãn các điều kiện sau: ngành cung ứng do một vài công ty
thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành khách hàng, không bị buộc phải cạnh
tranh với những sản phẩm thay thế khác, ngành mua hàng không phải là một khách
hàng quan trọng của một nhóm nhà cung ứng, sản phẩm của các nhà cung ứng là một
đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng, các sản phẩm của nhóm nhà cung ứng
có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi, nhóm nhà cung ứng đe dọa tích
hợp ngành khách hàng. Nhà cung ứng không chỉ là các doanh nghiệp mà còn là người