Bài dịch Nghệ Thuật Lãnh Đạo NHÀ QUẢN LÝ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Bài dịch Nghệ Thuật Lãnh Đạo
NHÀ QUẢN LÝ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO
(How Managers Become Leaders)

GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam
Nhóm 4 Lớp Đêm 5 Khóa 22
1. Nguyễn Mạnh Đồng
2. Lê Thanh Dũng
3. Nguyễn Lê Duyên
4. Nguyễn Hữu Tiến
5. Lê Thanh Tuấn
6. Nguyễn Thị Mỹ Linh
TP.Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2014
NHÀ QUẢN LÝ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO
7 chuyển biến gây chấn động về quan điểm và trách nhiệm
Nichael D. Watkins
Nhà sáng lập Công ty Genesis Advisers, một công ty phát triển nghệ thuật lãnh đạo
chuyên về đẩy nhanh việc đào tạo nhập môn cho nhân viên mới cũng như đào tạo
nhân viên trong thời kỳ chuyển tiếp, và là giáo sư giảng dạy tại IMD. Ông cũng là tác
giả của 90 ngày đầu tiên và Bước chuyển tiếp theo của bạn (đều của nhà xuất bản
Harvard Business)
Tóm tắt: 7 chuyển biến gây chấn động
Tất cả các chuyển biến mà người đứng đầu bộ phận phải thực hiện khi lần đầu tiên
trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp liên quan đến việc học kỹ năng mới và nuôi
dưỡng những quan điểm mới. Sau đây là từng bước chuyển biến và những đòi hỏi
cho nhà quản trị cấp cao:
Chuyên gia cho đến người có hiểu biết sâu về tất cả các lĩnh vực
Hiểu những mô hình trí tuệ, công cụ và thuật ngữ sử dụng trong các chức năng kinh

doanh và phát triển khuôn mẫu để đánh giá những nhà lãnh đạo của những chức năng
ấy.
Nhà phân tích cho đến nhà tổng hợp.
Hợp nhất kiến thức chung của những đội nhóm chức năng liên quan nhau và đem đến
sự thỏa hiệp phù hợp để giải quyết các vấn đề tổ chức phức tạp.
Nhà chiến thuật cho đến nhà chiến lược .
Chuyển biến liên tục giữa các chi tiết và bức tranh tổng thể, lĩnh hội các khuôn mẫu
quan trọng trong những môi trường phức tạp, và tiên liệu cũng như tác động vào
phản ứng của các tác nhân chủ yếu từ bên ngoài.
Thợ xây dựng cho đến kiến trúc sư.
Hiểu cách phân tích và thiết kế hệ thống tổ chức để chiến lược, cơ cấu, mô hình hoạt
động, và nền tảng kĩ năng hoà hợp với nhau một cách hiệu quả và đem lại năng suất
cao, và khai thác sự hiểu biết này để tạo nên những thay đổi tổ chức cần thiết.
Người xử lý vấn đề cho đến người đặt vấn đề (Agenda Setter)
Định nghĩa các vấn đề tổ chức nên tập trung, và chỉ ra những vấn đề không rơi vào
bất kỳ một chức năng nào nhưng vẫn quan trọng.
Chiến binh cho đến nhà ngoại giao .
Định hình một cách chủ động môi trường mà việc kinh doanh hoạt động bằng cách
tác động vào những nhân tố then chốt từ bên ngoài, bao gồm chính phủ, các tổ chức
phi chính phủ, và nhà đầu tư.
Từ vai phụ đến vai chính
Dần dần biểu lộ hành vi đứng đắn như là một hình mẫu trong tổ chức và học cách
truyền thông cũng như tạo cảm hứng cho nhân viên một cách trực tiếp và dần dần cả
gián tiếp.
Harald (không phải tên thật của anh ta) là một nhà lãnh đạo có tiềm năng lớn
với 15 năm kinh nghiệm tại một công ty hoá chất hàng đầu châu Âu. Anh ấy bắt đầu
công việc của một nhà trợ lý quản lý sản phẩm trong đơn vị chất dẻo và nhanh chóng
được chuyển tới Hồng Kông để thiết lập trung tâm kinh doanh mới tại châu Á cho
đơn vị. Khi doanh thu ở đó đạt mức cao, anh sớm được lên chức quản lý bán hàng.
Ba năm sau, anh trở về châu Âu làm giám đốc bán hàng và tiếp thị cho châu Âu,

Trung Đông và châu Phi, quản lý nhóm 80 những tay nhà nghề. Tiếp tục chuỗi thành
công của mình, anh được thăng chức lên làm phó chủ tịch phụ trách bán hàng và tiếp
thị của bộ phận pô-li-ê-ti-len, chịu trách nhiệm các dòng sản phẩm, dịch vụ liên quan
và gần 200 nhân viên.
Sự làm việc chăm chỉ của Harald lên đến cực điểm khi anh được bổ nhiệm
làm trưởng đơn vị nhựa thông dẻo của công ty, một đơn vị kinh doanh với hơn 3000
nhân viên trên toàn thế giới. Một cách có mục đích, công ty đã giao cho anh trọng
trách quản lý một đơn vị kinh doanh nhỏ nhưng phát triển mạnh cùng với đội ngũ
nhân viên rất vững. Ý tưởng nhằm đem đến cho anh một cơ hội để được nâng cao
hơn tầm quản lý bán hàng và tiếp thị, để anh có thể trải nghiệm toàn thể doanh
nghiệp, học cách lãnh đạo một đơn vị với trợ giúp từ đội ngũ chuyên nghiệp hơn và
nắm bắt kỹ năng lãnh đạo lên một cấp tiếp theo trong tình thế không có những vấn đề
hoặc khủng hoảng phức tạp. Sự xếp đặt này trông có vẻ hoàn hảo, nhưng vài tháng
sau khi làm việc ở vị trí mới, Harald vật lộn một cách dữ dội.
Cũng giống như Harald, nhiều ngôi sao đang lên vấp ngã khi họ chuyển từ
việc quản lý một chức năng sang quản lý một đơn vị kinh doanh/doanh nghiệp và lần
đầu tiên chịu trách nhiệm về báo cáo lãi lỗ và sơ sót của các quản lý cấp cao giữa
những chức năng doanh nghiệp vì việc quản trị ở tầm cao thực sự rất khác biệt. Để
hiểu cách thức, tôi đào sâu vào những bướt ngoặt then chốt, tổ chức một loạt phỏng
vấn với quy mô lớn với hơn 40 quản lý cấp cao, bao gồm những nhà quản lý đã phát
triển tài năng với năng lực cao, chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực cấp cao và các
cá nhân mà gần đây có những bước tiến đến thuật lãnh đạo doanh nghiệp lần đầu
tiên.
Điều tôi nhận ra rằng, để tạo nên sự chuyển biến một cách thành công, các
quản lý cấp cao phải định vị một loạt những thay đổi rất khó trong kỹ năng và trọng
tâm về thuật lãnh đạo, cái mà tôi gọi là 7 chuyển biến gây chấn động. Họ phải học
cách bước từ chuyên gia cho đến người có hiểu biết sâu về tất cả các lĩnh vực, nhà
phân tích cho đến nhà hợp nhất, nhà chiến thuật cho đến nhà chiến lược, thợ nề cho
đến kiến trúc sư, người xử lý vấn đề cho đến người xây dựng chương trình làm việc,
chiến binh cho đến nhà ngoại giao, thành viên mẫu mực thứ yếu cho đến vai trò lãnh

đạo. Giống các đồng nghiệp khác, Harald gặp rắc rối trong việc vượt qua những
chuyển biến này. Để tìm hiểu xem điều gì khiến chúng khó khăn như vậy, hãy cùng
theo anh ấy đi qua từng bước chuyển biến, tạo ra những giả định không có cơ sở,
chạm trán với những yêu cầu mới hoàn toàn lên thời gian và trí tưởng tượng của anh
ấy, ra quyết định trong sự thiếu sáng suốt, và học từ những thất bại của anh ấy.
Tóm tắt ý tưởng
Một vài bước chuyển trong thuật lãnh đạo cũng đầy thách thức như sự chuyển dịch
từ việc quản lý một chức năng sang vận hành cả một doanh nghiệp lần đầu tiên.
Phạm vi và sự phức tạp của công việc tăng đáng kể đến mức có thể khiến những
trưởng bộ phận cực kỳ mới cảm thấy rất hoang mang và bị lấn át. Những kỹ năng
từng được mài dũa từ những vai trò trước của họ không còn đủ nữa, ví dụ như sự
thành thục về chức năng, bí quyết tổ chức, khả năng xây dựng và động viên đội ngũ
nhân viên. Lần đầu tiên, những quản trị cấp cao này phải biến đổi chính họ thành
những người có hiểu biết sâu về tất cả các lĩnh vực, hiểu hết về các chức năng. Họ
phải học cách tuyển dụng, đánh giá và hoà hợp với một đội ngũ nhân viên đông đảo
hơn. Họ phải đương đầu với một loạt những câu hỏi khó: Vấn đề lớn nhất của
chương trình làm việc trong doanh nghiệp là gì? Những cơ hội và thách thức nào mà
doanh nghiệp phải đương đầu? Làm thế nào để đảm bảo được sự thành công cho
doanh nghiệp?
Vào bước ngoặt then chốt này, những quản trị cấp cao phải trải qua 7 chuyển biến
gây chấn động – một loạt những thay đổi rất khó, đòi hỏi họ phải phát triển những
kỹ năng mới và xây dựng khuôn mẫu mang tính khái niệm.
Chuyên gia cho đến người có hiểu biết sâu về tất cả các lĩnh vực
Thử thách trước mắt của Harald là chuyển từ quản lý một chức năng riêng lẻ sang
chịu trách nhiệm cả một tập hợp các chức năng kinh doanh. Vào những tháng đầu,
điều này khiến anh cảm thấy mất phương hướng và thiếu tự tin về khả năng đánh giá
tốt của mình. Vì vậy, anh bị rơi vào bẫy phổ biến – quản lý trên tầm chức năng anh
ấy biết rõ và quản lý dưới tầm những thứ khác. Thật may mắn cho Harald, điều này
trở nên rõ ràng như pha lê khi phó chủ tịch của bộ phận quản trị nhân lực cung cấp
cho anh một số phản hồi thẳng thừng về mối quan hệ của anh ấy với phó chủ tịch bộ

phận bán hàng và tiếp thị: “Anh đang khiến cho Claire tức điên lên. Anh cần phải
cho cô ta không gian nữa.”
Thiên hướng trụ trong vùng an toàn thuộc về chức năng của Harald là một
phản ứng dễ hiểu khi sự căng thẳng tăng dần với phạm vi ngày càng lớn. Sẽ thật
tuyệt vời nếu nhà lãnh đạo bộ phận mới được giao nhiệm vụ là những chuyên gia tầm
cỡ thế giới trong tất cả các bộ phận kinh doanh, nhưng dĩ nhiên điều này không thể
xảy ra. Trong vài trường hợp, họ thu được kinh nghiệm cực kỳ hữu ích thông qua
việc luân phiên thay đổi qua các chức năng khác nhau hoặc làm việc trong những dự
án đan xen các chức năng khác. (Đọc phần bổ sung “Làm thế nào để phát triển thành
những nhà lãnh đạo doanh nghiệp giỏi.”) Nhưng thực tế là bước chuyển lên thuật
lãnh đạo doanh nghiệp luôn đòi hỏi quản trị cấp cao, từ chuyên gia chuyển nhanh
chóng thành những người có hiểu biết sâu về tất cả các lĩnh vực, người biết đủ về tất
cả các chức năng để quản lý doanh nghiệp.
Như thế nào là “đủ”? Nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải (1) quyết định điều gì
là tốt cho toàn doanh nghiệp và (2) đánh giá những tài năng trong đội ngũ nhân viên.
Để làm được cả hai việc này, họ cần nhận ra các chức năng doanh nghiệp là tiểu văn
hoá thuộc về quản lý riêng biệt và mỗi chức năng có phương thức trí tuệ và ngôn ngữ
của riêng nó. Nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu những cách khác nhau mà những người lão
luyện trong bộ phận tài chính, tiếp thị, sản xuất, quản trị nguồn nhân lực cũng như
nghiên cứu và phát triển tiếp cận các vấn đề kinh doanh, và các công cụ khác nhau
(dòng lưu chuyển tiền tệ được chiết khấu, phân khúc khách hàng, doanh lưu chuyển
quá trình, lập kế hoạch thành công, khởi đầu mỗi giai đoạn và những thứ tương tứ)
mà mỗi lĩnh vực khác nhau áp dụng. Nhà lãnh đạo phải có khả năng trình bày được
ngôn ngữ của tất cả các chứng năng và chuyển tải chúng khi cần thiết. Và điều then
chốt là nhà lãnh đạo phải đặt ra những câu hỏi đúng và tiêu chuẩn đo lường cho việc
đánh giá và tuyển dụng nhân viên để quản lý những phần mà chính họ không phải là
chuyên gia.
Tin tốt lành cho Harald là, cùng với việc giao cho anh một đơn vị có năng suất
làm việc cao, công ty còn có những hệ thống mạnh để đánh giá và phát triển nhân tài
ở các chức năng quan trọng. Nó còn bao gồm những hệ thống thiết kế rất tốt cho việc

đánh giá hiệu suất làm việc và hệ thống phản hồi 360 độ, cũng như việc thu thập đầu
vào từ các chức năng doanh nghiệp. Ví dụ, trưởng bộ phận tài chính và nhân sự của
anh, khi báo cáo trực tiếp với anh, cũng có mối quan hệ để báo cáo rộng ra với các bộ
phận kinh doanh tương ứng với họ, nhờ đó hỗ trợ Harald trong việc đánh giá và phát
triển. Vì vậy anh ấy có nhiều nguồn lực giúp anh ấy hiểu “tuyệt vời” có nghĩa như
thế nào cho mỗi chức năng.
Bằng việc đầu tư trực tiếp vào việc tạo ra những kế hoạch đánh giá được
chuẩn hoá cho mỗi chức năng, các công ty có thể đảm bảo được rằng những nhà lãnh
đạo doanh nghiệp mới có thể làm quen với công việc nhanh hơn. Những thậm chí dù
công ty không có những hệ thống như thế, những nhà lãnh đạo doanh nghiệp đầy
khao khát vẫn có thể tự chuẩn bị bằng cách xây dựng mối quan hệ với các đồng
nghiệp ở chức năng khác, tìm hiểu để học hỏi từ đồng nghiệp (có thể trao đổi bằng sự
hiểu biết sâu sắc vào chính chức năng của họ) để phát triển khuôn mẫu của riêng họ.
Từ nhà phân tích đến nhà tổng hợp
Trách nhiệm chính của các nhà lãnh đạo chức năng là để tuyển dụng, phát triển và
quản lý những người tập trung phân tích sâu vào hoạt động kinh doanh cụ thể. Công
việc của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp là quản lý và tích hợp các kiến thức tập thể
của những nhóm chức năng để giải quyết vấn đề quan trọng của tổ chức
Harald đã sớm nhận ra mình phải đương đầu với sự thay đổi này khi anh đã tìm cách
giải quyết các xung đột về yêu cầu của doanh nghiệp. Nhân viên bán hàng và phó
giám đốc tiếp thị, ví dụ, mong muốn mãnh liệt cho ra thị trường một sản phẩm mới,
trong khi cơ sở sản xuất lo lắng không thể đẩy nhanh việc sản xuất theo kịp yêu cầu.
Nhóm của Harald mong đợi anh ta cân bằng yêu cầu của các bên có liên quan, cho
biết khi nào tập trung vào kết quả kinh doanh hàng quý (tài chính) và khi nào đầu tư
cho tương lai (R & D), quyết định bao nhiêu nguồn lực cho thực hiện và bao nhiêu
cho đổi mới, và thực hiện nhiều yêu cầu khác.
Một lần nữa, các nhà điều hành cần kiến thức tổng quát về các chức năng khác nhau
để giải quyết các vấn đề xung đột như vậy, nhưng đó chưa đủ. Các kỹ năng cần có để
làm những công việc với ít phân tích hơn và thay vào đó cần nhiều kiến thức để ra
quyết định hợp lý trên cơ sở của sự đánh đổi . Ở đây, kinh nghiệm trước đây với các

đội phát triển đa chức năng hoặc sản phẩm mới sẽ giúp ích các nhà lãnh đạo mới của
doanh nghiệp, như là thực tập viên khi chuyển từ chuyên viên đến một nhà điều hành
cấp cao. Nhưng cuối cùng, như Harald nhận ra, không có thay thế nào cho việc ra
những quyết định và học hỏi từ kết quả của chúng.
Nhà chiến thuật đế nhà chiến lược
Trong những tháng đầu tiên, Harald ném mình vào vô số các công việc chi tiết của
doanh nghiệp. Đó là do tính quyến rũ của chiến thuật - các hoạt động đã rất cụ thể và
kết quả ngay lập tức. Do đó, anh đã lạc mình trong dòng chảy ngày qua ngày của
việc tham dự các cuộc họp, ra quyết định, và xúc tiến các dự án.
Vấn đề này là, lẽ đương nhiên, một phần cốt lõi của vai trò mới của Harald là trở
thành chiến lược gia đứng đầu đơn vị của anh. Để làm điều đó, anh đã phải bỏ đi
nhiều công việc chi tiết và giải phóng tâm trí và thời gian của mình để tập trung vào
các vấn đề cấp cao hơn. Tổng quát hơn, anh cần phải thích ứng với một tư duy chiến
lược.
Làm thế nào để các nhà lãnh đạo chiến thuật phát triển một tư duy như vậy? Bằng
cách nuôi dưỡng ba kỹ năng: dịch chuyển cấp độ, nhận dạng mẫu, mô phỏng trí tuệ.
Dịch chuyển cấp độ là khả năng dịch chuyển giữa các cấp phân tích để biết khi nào
để tập trung vào các chi tiết, khi nào tập trung vào bức tranh lớn, và chúng liên quan
thế nào. Nhận dạng mẫu là khả năng phân biệt các mối quan hệ nhân quả quan trọng
và các mẫu quan trọng khác trong một môi trường doanh nghiệp phức tạp, để tách
các vấn đề quan trọng từ đống hỗn độn.
Mô phỏng trí tuệ là khả năng dự đoán người khác (đối thủ cạnh tranh, nhà quản lý,
các phương tiện truyền thanh, các thành viên chủ chốt của công chúng) bên ngoài sẽ
phản ứng như thế nào với những gì bạn làm, để dự đoán hành động và phản ứng của
họ để đề ra việc làm tốt nhất. Trong năm đầu tiên Harald, ví dụ, một đối thủ cạnh
tranh châu Á giới thiệu một sản phẩm thay thế giá rẻ cho sản phẩm nhựa chính sản
xuất bởi đơn vị của anh. Harald không chỉ cần xem xét các mối đe dọa trước mắt mà
còn phải suy nghĩ xa hơn về những ý định trong tương lai có thể có của đối thủ cạnh
tranh. Phải chăng công ty châu Á này sẽ sử dụng sản phẩm cấp thấp này để chiếm
đoạt khách hàng và dần dần mở rộng phạm vi sản phẩm? Nếu như vậy, những

phương án nào đơn vị Harald cần theo đuổi? Đối thủ cạnh tranh phản ứng thế nào với
từng phương án Harald đã chọn? Đó là những câu hỏi không thuộc trách nhiệm khi
anh còn là người đứng đầu bộ phận tiếp thị và bán hàng. Cuối cùng, sau khi bàn bạc
với đội ngũ cấp cao, ông đã chọn phương án hạ giá thành, hi sinh lợi nhuận để giữ lại
thị phần- đây là một bước khiến anh không thấy hối tiếc.
Những nhà tư tưởng chiến lược được sinh ra hay được tạo ra? Câu trả lời là cả hai.
Không có gì nghi ngờ rằng tư duy chiến lược, giống như bất kỳ kỹ năng khác, có thể
được cải thiện bằng đào tạo. Nhưng khả năng dịch chuyển thông qua nhiều cấp khác
nhau của phân tích, nhận dạng mẫu và xây dựng mô hình trí tuệ đòi hỏi một ít bản
năng. Một trong những nghịch lý của phát triển lãnh đạo là những người được thăng
tiến lên cấp chức năng cao cấp chủ yếu bằng cách làm tốt việc ngăn chặn và giải
quyết, nhưng nhân viên với tài năng chiến lược có thể đấu tranh ở các cấp thấp hơn
vì họ tập trung ít hơn vào các chi tiết. Lực lượng của Darwin có thể sàng lọc các nhà
tư tưởng chiến lược ra khỏi đường ống phát triển quá sớm nếu công ty không có
chính sách rõ ràng để xác định và ở mức độ nào bảo vệ họ trong giai đoạn khởi
nghiệp.
Từ thợ xây đến kiến trúc sư
Rất thường xuyên, giám đốc điều hành cao cấp bắt chước nghề của tổ chức
thiết kế không có giấy phép - và rốt cuộc vi phạm quy tắc cam kết nghề nghiệp.
Họ đi vào vai trò cấp doanh nghiệp đầu tiên rất muốn làm nổi bật họ với các
yếu tố mục tiêu của tổ chức có vẻ khá dễ để thay đổi, như chiến lược hay cấu trúc,
không hoàn toàn hiểu được tác dụng di chuyển của họ sẽ phải về tổ chức như một tập
thể.
Khoảng bốn tháng vào vai trò mới của ông ấy, ví dụ, Harald kết luận rằng ông
cần phải cơ cấu lại kinh doanh để tập trung hơn vào khách hàng và ít hơn vào dòng
sản phẩm. Anh ta cho đó là điều tất nhiên , là một cựu Giám đốc kinh doanh và tiếp
thị, phải suy nghĩ theo cách này. Trong cách nhìn của anh ta thì các doanh nghiệp rõ
ràng đã quá chú trọng vào các hoạt động phát triển sản phẩm. Đó là một công thức
làm việc lỗi thời của một vài công ty đã được thành lập và phát triển. Vì vậy ông ấy
đã rất ngạc nhiên khi đề xuất tái cơ cấu của mình đã được đáp trả bằng sự im lặng

đến kinh ngạc và sau đó là sự chống đối quyết liệt. Nó nhanh chóng trở nên rõ ràng
rằng cấu trúc hiện tại trong bộ phận thành công được liên kết trong một cách phức
tạp và khó nhận biết các quá trình quan trọng và dựa trên tài năng. Để bán hóa chất
cho một công ty. Người bán hàng cần có kiến thức sâu về sản phẩm và khả năng
tham khảo ý kiến khách hàng trên các ứng dụng. Một sự thay đổi về cách tiếp cận
khách hàng mục tiêu sẽ yêu cầu người bán hàng bán ở một phạm vi rộng lớn hơn, sản
phẩm phức tạp hơn và tiếp thu một lượng kiến thức mới hơn. Vì vậy, khi thay đổi
một động thái một cấu trúc hướng tới khách hàng đã có một số lợi ích tiềm năng, một
số thỏa hiệp cần thiết sẽ được đánh giá thực hiện. Ví dụ: yêu cầu điều chỉnh đáng kể
các quá trình và đầu tư đáng kể trong việc đào tạo lại nhân viên. Những thay đổi này
đòi hỏi nhiều suy nghĩ và phân tích.
Khi các nhà lãnh đạo bước lên cấp độ quản lý doanh nghiệp, họ trở thành
người chịu trách nhiệm thiết kế chiến lược bao gồm cấu trúc, quy trình, kỹ năng nền
tảng và làm thay đổi kiến trúc của tổ chức mình., Để có hiệu quả trong việc tự xây
dựng tổ chức, họ cần phải suy nghĩ một cách hệ thống. Họ phải hiểu các yếu tố then
chốt phù hợp với nhau trong tổ chức và không ngây thơ như Haral tin rằng họ có thể
thay đổi một yếu tố mà không cần suy nghĩ tác động thông qua tất cả những người
khác. Ông đã học được bài học nghiêm khắc vì ông ấy không có kinh nghiệm như
những nhà lãnh đạo chức năng đã tạo cho ông cơ hội để nhìn nhận tổ chức như một
hệ thống. Ông cũng không đủ kinh nghiệm để quan sát, thay đổi và phát triển những
hiểu biết sâu sắc với quy mô tổ chức lớn
Trong vấn đề này, Harald này là một điển hình: các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần
phải biết các nguyên tắc của sự thay đổi tổ chức và quản lý sự thay đổi, bao gồm các
cơ chế thiết kế tổ chức, cải tiến quy trình kinh doanh, và quản lý quá trình chuyển
đổi. Tuy nhiên, chỉ có vài giám đốc điều hành nhận được đào tạo chính quy trong các
lĩnh vực này, hầu hết trong số họ được trang bị yếu kém để trở thành kiến trúc sư của
tổ chức. Harald lại một lần nữa may mắn có và có ý thức phải dựa trên một nhân viên
có kinh nghiệm, cung cấp những lời khuyên có sức thuyết phục về những sự phụ
thuộc lẫn nhau mà anh đã không xem xét ngay từ đầu. Không phải tất cả các nhà lãnh
đạo mới đều may mắn, tất nhiên. Nhưng nếu công ty của họ đã đầu tư vào việc gửi

họ vào các chương trình đào tạo quản trị dạy thay đổi tổ chức, họ sẽ được chuẩn bị
tốt hơn cho sự thay đổi này
Người giải quyết vấn đề đến người đặt vấn đề
Nhiều nhà quản lý được thăng cấp thành cấp cao dựa trên khả năng giải quyết vấn
đề. Khi họ trở thành các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, tuy nhiên, họ phải tập trung ít
hơn vào giải quyết các vấn đề và nhiều hơn nữa vào việc xác định các vấn đề mà tổ
chức cần được giải quyết.
Để làm điều đó, Harald đã có nhận thức đầy đủ việc đối mặt các cơ hội và các mối đe
dọa với hoạt động kinh doanh của mình, và tập trung sự chú ý của nhóm của ông trên
chỉ những vấn đề quan trọng nhất. Ông cũng đã xác định "không gian trắng" - vấn đề
không thuộc hoàn toàn vào bất kỳ một chức năng nào nhưng vẫn còn quan trọng đối
với kinh doanh, chẳng hạn như sự đa dạng.
Số lượng các mối quan tâm mà Harald bây giờ phải xem xét đã làm ông rối trí. Khi
ông bán hàng và marketing, ông đã đạt được một số nhận thức rõ về việc khó khăn
như thế nào cho người đứng đầu doanh nghiệp xếp ưu tiên tất cả các vấn đề vào thời
điểm cụ thể. Tuy nhiên, ông đã rất ngạc nhiên bởi phạm vi và sự phức tạp của một số
vấn đề ở cấp độ này. Ông không chắc chắn làm thế nào để phân bổ thời gian của
mình và cảm thấy nhanh chóng bị quá tải. Ông biết ông cần giao phó nhiều hơn,
nhưng ông chưa rõ ràng về những nhiệm vụ nào ông có thể để lại cho người khác
một cách an toàn.
Các kỹ năng ông đã mài dũa như một lãnh đạo chức năng - bậc thầy bán hàng và
công cụ và kỹ thuật marketing, bí quyết của tổ chức, và thậm chí cả khả năng huy
động tài năng và thúc đẩy tinh thần đồng đội - là không đủ. Để đương đầu với những
vấn đề nhóm của ông phải tập trung vào - có nghĩa là, để thiết lập một tập các vấn đề
cần giải quyết- ông đã phải học để điều hướng một môi trường không chắc chắn và
mơ hồ rất lớn hơn so với những gì ông thường làm. Ông cũng cần phải học cách giao
tiếp ưu tiên trong cách tổ chức của ông có thể đáp ứng. Có được từ nền tảng bán
hàng và marketing, Harald không gặp nhiều khó khăn trong khi làm việc với chương
trình làm việc của mình. Vấn đề là làm sao để tìm ra những chương trình làm việc đó
. Ở một mức độ nào đó ông chỉ cần học hỏi kinh nghiệm, nhưng ở đây một lần nữa

ông đã được hỗ trợ bởi các thành viên trong nhóm của mình, người ép anh để được
hướng dẫn về các vấn đề họ biết ông cần phải xem xét. Ông cũng có thể dựa vào quá
trình lập kế hoạch hàng năm của công ty, trong đó cung cấp một cấu trúc cho việc
định rõ các mục tiêu chính cho đơn vị của mình.
Từ chiến binh đến nhà ngoại giao
Trong vai trò trước đây của ông, Harald đã tập trung chủ yếu bố trí quân lính để đánh
bại đối thủ cạnh tranh. Bây giờ ông thấy mình dành một số lượng đáng ngạc nhiên
thời gian để gây ảnh hưởng lên số đông một loạt các cử tri bên ngoài, bao gồm cả cơ
quan quản lý, các phương tiện truyền thông, các nhà đầu tư, và các tổ chức phi lợi
nhuận. Nhân viên hỗ trợ của ông đã bị ném bom với những yêu cầu đối với quỹ thời
gian của ông: anh có thể tham gia vào diễn đàn công nghiệp hoặc chính phủ được tài
trợ bởi bộ ngoại giao? Ông sẽ sẵn sàng để ngồi cho một cuộc phỏng vấn với biên tập
viên từ một ấn phẩm kinh doanh hàng đầu? Ông có thể gặp gỡ với một nhóm nhà đầu
tư quan trọng của tổ chức? Một số các nhóm ông đã quen thuộc, những nhóm khác
thì không. Nhưng những gì hoàn toàn mới đối với ông là trách nhiệm của mình
không chỉ để tương tác với các bên liên quan khác nhau mà còn để chủ động giải
quyết mối quan tâm của họ theo những cách mà khớp với lợi ích của doanh nghiệp.
Vài kinh nghiệm trước đây của Harald chuẩn bị cho anh những thách thức để trở
thành một nhà ngoại giao của công ty.
Nhà ngoại giao hiệu quả của công ty phải làm những gì? Họ sử dụng các công cụ của
chính sách ngoại giao - đàm phán, thuyết phục, quản lý xung đột và xây dựng liên
minh - để hình thành môi trường kinh doanh bên ngoài để hỗ trợ mục tiêu chiến lược
của họ. Trong quá trình này họ thường thấy chính mình cộng tác với những người mà
họ cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường mỗi ngày.
Để làm tốt điều này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải nắm lấy một tinh thần
mới - để tìm cách mà lợi ích có thể hoặc sắp xếp sao cho, hiểu làm thế nào một quyết
định được thực hiện trong các các tổ chức khác nhau, và phát triển các chiến lược
hiệu quả để ảnh hưởng đến những người khác. Họ cũng phải hiểu làm thế nào để
tuyển dụng và quản lý nhân viên của theo kiểu mà họ đã không bao giờ có thể giám
sát trước đó: các chuyên gia trong các chức năng hỗ trợ quan trọng như quan hệ với

chính phủ và công ty truyền thông. Và họ phải thừa nhận rằng các sáng kiến các nhân
viên có tầm nhìn dài hơn việc kinh doanh đang diễn ra, với việc tập trung vào kết quả
hàng quý hoặc thậm chí hàng năm. Các sáng kiến như một chiến dịch để định hình sự
phát triển của quy định của chính phủ có thể mất nhiều năm để mở ra. Phải mất một
thời gian để Harald hiểu điều này, như nhân viên của mình dạy ông về cách họ cẩn
thận quản lý các vấn đề trong thời gian kéo dài thời gian và làm thế nào họ than vãn
kết quả định kỳ khi một người nào đó không để tâm đến công việc đang làm.
Từ vai phụ đến vai chính
Cuối cùng, trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có nghĩa là di chuyển vào trung
tâm sân khấu dưới ánh đèn rực rỡ. Cường độ của sự chú ý và nhu cầu gần như liên
tục để theo kịp làm Harald bất ngờ. Ông đã phần nào bị sốc khi phát hiện ra có bao
nhiêu người cổ được đặt trong những gì ông nói và làm. Không lâu sau khi ông lần
đầu tiên nhận việc, ví dụ, ông đã gặp phó chủ tịch của R&D của mình và trầm ngâm
về một phương pháp mới để đóng gói một sản phẩm hiện có. Hai tuần sau đó, một
báo cáo khả thi sơ bộ cho nó xuất hiện trên bàn làm việc của ông.
Một phần, sự dịch chuyển này có tác động lớn hơn nhiều so với gương mẫu. Mỗi cấp
quản lý có các gương mẫu riêng. Nhưng tại mức doanh nghiệp, ảnh hưởng của họ
được phóng đại, như tất cả mọi người nhìn vào họ là tầm nhìn, cảm hứng, quyền hạn
và thái độ. Tốt hay xấu, các phong cách cá nhân và khuyết tật của lãnh đạo cấp cao là
lan truyền, cho dù họ đang quan sát trực tiếp các nhân viên, hoặc gián tiếp từ những
báo cáo tới cấp dưới và từ trên xuống dưới thông qua tổ chức. Ảnh hưởng này không
thể tránh khỏi, nhưng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể làm cho nó ít hơn bằng
cách trau dồi nhận thức của mình nhiều hơn và dành thời gian để xây dựng sự đồng
cáo với quản điểm cấp dưới. Sau những việc đó, nó sẽ không mất thời gian lâu về họ
là cấp dưới và tạo các suy luận từ hành vi của ông chủ họ.
Sau đó, có những câu hỏi về ý nghĩa của nó, thực tế mà nói, để lãnh đạo nhóm người
làm thế nào để xác định và chia sẻ tầm nhìn một cách hứng khởi. Harald, đã là một
người giao tiếp mạnh mẽ, người đã từng bán ý tưởng của mình cùng với các sản
phẩm, vẫn cần thiết để điều chỉnh suy nghĩ của ông về vấn đề này (mặc dù có thể ít
hơn so với các đối tác của mình). Trong công việc trước đây, ông đã duy trì một mức

độ hợp lý của cá nhân, mặc dù đôi khi không thường xuyên, liên hệ với hầu hết nhân
viên của mình. Bây giờ ông ta giám sát hơn 3000 trên khắp thế giới, điều đó hiện tại
là không thể.
Ý nghĩa của điều này trở nên rõ hơn hơn khi ông làm việc với đội ngũ của mình để
xây dựng chiến lược hàng năm. Khi thời gian đến giao tiếp với tổ chức, ông nhận ra
rằng ông không thể đơn giản đi ra ngoài và bán nó. Ông phải làm việc nhiều hơn
thông qua những báo cáo trực tiếp và tìm những kênh khác, như là video, để truyền
tải thông tin. Và sau đi đi quan sát hầu hết các cơ sở vật chất của đơn vị, Harald cũng
lo lắng rằng, ông ta chưa thật sự có thể tìm ra trên con đường phía trước. Vì vậy thay
vì chỉ gặp các nhà lãnh đạo khi ông ta đi xuống cơ sở, ông ta ăn trưa với những nhóm
nhân viên, lắng nghe và trao đổi với các nhân viên về công ty.
Chung lại, bảy bước dịch chuyển liên quan đến việc chuyển từ não trái, tư duy phân
tích sang não phải là tư duy khái niệm. Nhưng điều đó không có nghĩa là các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp không bao giờ giành thời gian cho chiến thuật hay tập trung
vào chức năng, mà dùng ít thời gian hơn cho các công việc trước đây. Trong thực tế,
nó rất hữu ích cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tuyển dụng nhân sự như trưởng
nhân viên, giám đốc điều hành hay quản trị dự án, như một cách để họ có nhiều thời
gian hơn trong vai trò mới này.
Câu chuyện Harald đã kết thúc. Ông may mắn tìm được một công ty tin tưởng trong
việc phát triển lãnh đạo và để có một đội ngũ có kinh nghiệm sắn lòng tư vấn hiệu
quả cho ông. Vì vậy, mặc dù nhiều va chạm trên con đường, kinh doanh tiếp tục phát
triển mạnh và ông Harald cuối cùng tìm thấy bước tiến của mình trở thành một nhà
lãnh đạo doanh nghiệp. Ba năm sau, đã được trang bị tất các các kinh nghiệm này,
ông đã được yêu cầu đảm nhận việc lớn hơn, gắng sức với đơn vị của công ty và bặt
đầu một sự thay đổi thành công. Nhận xét về những gì trải qua, ông nói: “Những kĩ
năng giúp bạn đứng ở vị trí hiện tại có thể sẽ không giúp bạn đi đến nơi bạn muốn.
Những gì bạn đạt được trong quá khứ là đáng trân trọng, nhưng chúng không phải là
tất cả những gì bạn cần cho bước tiếp theo của cuộc hành trình”