Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kỹ thuật seen đến năm 2020

1

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều
sự giúp đỡ,
động viên của doanh nghiệp, và các cá
nhân.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS LÊ VĂN TÂM - Người thầy
đáng kính,
người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi thực hiện
hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban giám đốc
Công ty cổ phần kỹ
thuật SEEN và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận
lợi, và giúp đỡ tôi về
mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học cũng như trong quá trình thực
hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế tại Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh
nghiệp, tập thể
học viên lớp: QTKD, Cao học khóa 01, Viện Đại học Mở Hà Nội
đã giúp đỡ tôi
trong việc cung cấp các tài
liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn
này.

2


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. các
kết quả nghiên
cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong các công trình
khác.

TÁC GIẢ

3


MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 8
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 8
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 9
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 9
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 10
5. ĐÓNG GÓP KHOA HỌC CỦA LUẬN VĂN 10
6. NHỮNG HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN 10
7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 11
CHƯƠNG 1 12
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 12

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 12
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 13
1.1.3
Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp. 14
1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 14
1.2 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 17
1.2.1 Môi trường vĩ mô 17
1.2.2 Môi trường vi mô 18
1.2.3 Tình hình nội bộ doanh nghiệp 18
1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 19
1.3.1 Giai đoạn nhập vào 19
1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). 19
1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 20
1.3.2 Giai đoạn kết hợp 20
1.3.3 Giai đoạn quyết định: 21
1.4 TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 23
CHƯƠNG 2 25
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ NHỮNG NHÂN TỐ TẤC ĐỘNG
ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN 25
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25
2.1.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp 26

4

2.1.3 Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp 26
2.1.3.1 Ngành nghề kinh doanh 26
2.1.3.2 Vốn Điều Lệ 27
2.2 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 28

2.2.1 Các công trình mà Công ty CP kỹ thuật SEEN đã trực tiếp thi công : 28
2.2.2Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần kỹ thuật SEEN: 29
2.2.3 Thị trường, thị phần của công ty cổ phần kỹ thuật SEEN 30
2.2.3.1 Đầu vào (nhân lực, vật tư, thiết bị …) 30
2.2.3.2 Đầu ra (Khách hàng) 31
2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh 31
2.3 NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY 32
2.3.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài của Công ty CP kỹ thuật SEEN 32
2.3.1.1 Môi trường vĩ mô 32
2.3.1.2 Môi trường ngành 35
2.3.2 Hoàn cảnh nội bộ của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN 39
2.3.2.1 Yếu tố Marketing 39
2.3.2.2 Yếu tố tổ chức quản lý của Công ty 40
2.3.2.3 Yếu tố nhân sự 40
2.3.2.4 Yếu tố sản xuất kỹ thuật 43
2.3.2.5 Yếu tố tài chính, kế toán 46
2.3.2.6 Phân tích cơ chế quản lý sản xuất kinh doanh của công ty 48
2.3.2.7 Phân tích thực trạng công tác đấu thầu của Công ty CP kỹ thuật SEEN 49
2.4 ĐÁNH GIÁ CÁC YÉU TỐ MÔI TRƯỜNG NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG
TY CP KỸ THUẬT SEEN 49
2.4.1 Cơ hội và các mặt mạnh của công ty 49
2.4.1.1 Cơ hội (O) 49
2.4.1.2 Các mặt mạnh (S) 50
2.4.2. Nguy cơ và các mặt yếu của công ty 51
2.4.2.1 Nguy cơ (T) 51
2.4.2.2 Mặt yếu (W) 51
CHƯƠNG 3 52
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT
SEEN

3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013-2020 52
3.1.1 Các căn cứ để xác minh: 52

5

3.1.2 Sứ mạng của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến năm 2020 53
3.2THIẾT LẬP MA TRẬN SWOT ĐỂ XÁC ĐỊNH PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 54
3.3XÁC ĐỊNH VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP KỸ THUẬT SEEN 57
3.3.1 Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 57
3.3.2 Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 58
3.3.3 Xác định vị trí chiến lược của công ty trên ma trận Mc.Kinsay 60
3.4 PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN GIAI ĐOẠN
2013 ĐẾN 2020 61
3.4.1 Lựa chọn phương án chiến lược: 61
3.4.2

Mục tiêu của chiến lược
62
3.4.3

Định hướng để thực hiện mục tiêu đã xác định
62
3.4.4

Các biện pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu và định hướng
62
3.4.5

Dự báo các chỉ số khi thực hiện chiến lược:
63

KẾT LUẬN 64
Danh mục tài liệu tham khảo 65



















6


ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT
Trong Luận văn này có một số từ, thuật ngữ được định nghĩa nhưsau:
• Lợi nhuận là thước đo cơ bản kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần kỹ
thuật SEEN.
• Sự thành công của doanh nghiệp đạt được khi doanh nghiệp đạt đượccác mục tiêu
(do doanh nghiệp) đề ra.

• Lợi nhuận cao không phải là mục tiêu duy nhất của Công ty cổ phần kỹ thuật
SEEN.
• Chiến lược tổng quát và Chiến lược chung là đồng nghĩa.
• Chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng là đồng nghĩa.
Các từ viết tắt:
- Sản xuất kinh doanh: - SXKD
- Ma trận các yếu tố bên ngòai: - Ma trận EFE
- Ma trận các yếu tố bên trong: - Ma trận IFE
- Ma trận họach định chiến lượccó khả năng địng lượng: - Ma trận QSPM
- Điểm phân lọai: - AS
- Tổng điểm phân lọai: - TAS
- Xã hội chủ nghĩa: - XHCN












7


DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG, BIỂU
Hình số Tên hình Trang

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tòan diện 16
Hình 1.2 Ma trận EFE 19
Hình 1.3 Ma trận IFE 20
Hình 1.4 Sơ đồ ma trận SWOT 21
Hình 1.5 Ma trận Mc.Kinsay 22
Hình 1.6 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN 20
Bảng 2.1 Ngành nghề kinh doanh của công ty CP kỹ thuật SEEN 26
Bảng 2.2 Các công trình Công ty CP kỹ thuật SEEN đã thi công 28
Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu kinh tế của công ty CP kỹ thuật SEEN 29
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động trực tiếp của công ty năm 2011 42
Biểu 2.5 Cơ cấu lao động trực tiếp của công ty CP kỹ thuật SEEN 43
Bảng 2.6 Bảng máy móc thiết bị của công ty CP kỹ thuật SEEN 44
Bảng 2.7 Nguồn vốn của công ty CP kỹ thuật SEEN(2007-2011) 47
Bảng 2.8
Biểu đồ thể hiện sự biến đổi quy mô và cơ cấu nguồn
vốn của công ty CP kỹ thuật SEEN
48
Bảng 2.9 Tài sản của công ty CP kỹ thuật SEEN (2007-2011) 48
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của công ty CP kỹ thuật SEEN 57
Bảng 3.2 Ma trận EFE của công ty CP kỹ thuật SEEN 58
Bảng 3.3 Ma trận IFE của công ty CP kỹ thuật SEEN 60
Bảng 3.4 Ma trận Mc.Kinsay của công ty CP kỹ thuật SEEN 62
Bảng 3.5 Dự kiến doanh thu và tốc độ tăng trưởng của công ty 63

8


PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thị trường Việt Nam với sự
hiện
diện của nhiều thành phần kinh tế, đã có những bước chuyển biến tích cực, tốc độ
tăng trưởng kinh tế tương đối cao, chính sách của Nhà nước đang dần hoàn thiện, môi
trường kinh doanh ngày một bình đẳng hơn tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các
doanh nghiệp. Trong xu thế hội nhập vào nền kinh
tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt
là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên
thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới
(WTO) đã đặt các doanh nghiệp
Việt Nam trước những cơ hội chưa từng có trong
lịch sử, đồng thời các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với môi trường kinh
doanh mới với diễn biến phức tạp và có nhiều rủi ro. Đặc biệt là với các doanh nghiệp
nhà nước
đang và sẽ tiến hành cổ phần hóa, các doanh nghiệp hoạt động trong các
ngành có áp lực cạnh tranh lớn, chỉ cần sơ sảy, thiếu cẩn trọng và nhạy bén trong
hoạt động sản xuất kinh doanh là có thể bị phá sản.
Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN (tiền thân là Liên hiệp khoa học kỹ thuật công

trình - Bộ công thương) là một doanh nghiệp có nhiệm vụ: Nghiên cứu, sản xuất các
thiết bị công nghệ phục vụ công tác tự động hóa và môi trường; tham gia các hoạt động
kinh tế dân dụng: xây dựng, lắp đặt, chuyển giao công nghệ cho các công trình về lĩnh
vực môi trường. Sau khi “cổ phần hoá” công ty có nhiều thuận lợi hơn về cơ chế quản
lý và điều hành sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, sau cổ phần hoá thì mục tiêu, tổ chức, quản lý và cơ chế điều
chỉnh
các hoạt động của công ty có những thay đổi lớn so với trước đây. Đây là
một
khó khăn cho các nhà quản lý của các công ty “cổ phần hoá” nói chung
và của Công
ty cổ phần kỹ thuật SEEN nói riêng, vì tư duy quản lý doanh nghiệp của
doanh
nghiệp phần nhiều là chưa thay đổi ngay được, mặt khác, trong thực
tếthường nảy
sinh các vấn đề mà chính sách của nhà nước chưa bao quát được hoặc theo chưa
kịp, từ đó phát sinh những vướng mắc, khó khăn cho
hoạt động của các công ty cổ
phần và Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN cũng không phải là ngoại lệ.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành
động

9

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Trong điều
kiện chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần thì việc xây dựng một
hệ thống các giải pháp chiến lược để phát triển Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến
năm 2020 là rất cần thiết và mang tính khách quan.
Với ý nghĩa đó, tôi mạnh dạn chọn đề tài “
Xây dựng chiến lược kinh doanh

cho Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến năm 2020
” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh
tế của mình.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Luận văn này có mục tiêu cụ thể là xây dựng một chiến lược kinh
doanh
nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN trong giai
đoạn 2013-2020.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp
cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận
văn gồm:
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định
tính và định lượng); thống kê; so sánh. Cụ thể:
Phương pháp ứng dụng lý thyết hệ
thống được áp dụng trong việc thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
theo mô hình quản trị
chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến
lược.
Phương pháp dự báo (Hồi qui đơn tuyến tính) được áp dụng trong dự
báo giá
trị sản lượng và tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệpmôi trường Việt Nam giai
đọan 2013-2020.
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi
trường
kinh doanh, và xác định điểm phân lọai của các yếu tố trong các ma trận của khung
phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và xử lý
các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được
gọi chung là cơ

sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh
tranh, và phân tích nội bộ.
Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN
. Bên
cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp Hội

10

Công Nghiệp Môi Trường Việt Nam.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác
nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh
tế quốc tế…
Tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt
động sản xuất kinh
doanh kinh doanh của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN
.
5. ĐÓNG GÓP KHOA HỌC CỦA LUẬN VĂN
Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những
người
làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung, và Công ty cổ phần kỹ
thuật SEEN nói riêng. Cụ thể:
Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý và điều
hành
doanh nghiệp ngành công nghiệp môi trường nói chung và Công ty cổ phần kỹ
thuật SEEN nói
riêng có cái nhìn tổng thể Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
củng cố
kiến thức và kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.

Luận văn cung cấp cho Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN một nguồn tài liệu tham
khảo tốt, và một chiến lược kinh doanh cụ thể trong giai đoạn 2013-2020, là
một giai
đoạn có nhiều ý nghĩa đối với lịch sử phát triển của công ty.
Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và dự
báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hoá
mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố môi trường (bên ngòai), yếu tố nội bộ
(bên trong doanh nghiệp)
trong xây dựng và phân tích các ma trận, trong
khung phân tích hình thành chiến
lược.
Luận văn có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo.
6. NHỮNG HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN
Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học
kinh tế
vào thực tiễn họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do
trình độ, năng lực
của người viết có hạn nên chắc chắn không tránh khỏi hạn
chế, thiếu sót cả về
phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu. Theo
nhận thức của tác giả, luận
văn này có hạn chế như sau:

11

Việc nghiên cứu, đánh giá họat động sản xuất kinh doanh của một
doanh
nghiệp, đặc biệt là trong phân tích đối thủ cạnh tranh là một vấn đề
khó khăn phức

tạp, trong điều kiện hạn chế về thông tin của các doanh
nghiệp và thời gian có
hạn. Nên luận văn khó tránh khỏi những nhận định chủ quan làm giảm độ tin cậy và
độ chính xác của một vấn đề khoa học.
7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận,
kết cấu của luận văn gồm có ba chương :

Chương 1: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;
Chương 2:Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và những nhân tố tác động đến xây
dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần kỹ thuật SEEN;
Chương 3: Xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến
năm 2020;

12


CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANHCỦA DOANH NGHIỆP
Mục đích của chương này là trình bày tóm tắt một số nội dung lý
thuyết
cơ bản về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến
lược kinh doanh
của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN.
1.1 NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng
với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
mục tiêu xác định. Cũng có thể
hiểu chiến lược kinh doanh là phương
thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định
hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển.
Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những
năm 50
tại Trường kinh doanh của Đại học Harward với tên gọi là phương pháp LAG. Đặc
điểm của phương pháp này là nhấn mạnh tính lôgíc trong
qui trình ra quyết định.
Chiến lược này được mô phỏng theo chiến lược quân
sự: Xác định điểm mạnh- điểm
yếu, cơ hội - nguy cơ, chiến lược đặt trọng tâm vào các vấn đề: Kế hoạch hóa khối
lượng, sản xuất, đầu tư, và tài chính.
Kế hoạch hóa chiến lược ma trận trước năm 1980, với khởi đầu là

Nhóm tư
vấn Boston nghiên cứu đưa ra ma trận BCG với ba khái niệm cơ
bản: Lĩnh vực
hoạt động; ưu thế cạnh tranh; và quản trị hoạt động kinh
doanh. Sự kết hợp
nghiên cứu ma trận BCG với đường cong kinh nghiệm đã
cho thấy ưu thế cạnh tranh
về chi phí sản xuất, và giá thành chủ yếu phụ thuộc vào vào khối lượng sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm. Cũng trong giai
đoạn này, A. D. Little hình thành ma trận với
2 tiêu thức: Vị trí cạnh tranh;
và sức hấp dẫn của lĩnh vực hoạt động kinh doanh.
Nhìn chung trong giai
đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kỹ thuật phân tích
còn ở mức độ sơ sài. Đây cũng là giai đoạn phát triển tư duy trong việc tìm kiếm và
gia tăng lợi thế cạnh tranh.

13

Thập kỷ 80 (thế kỷ XX) là thời kỳ khủng hoảng kế hoạch hóa, cũng
là thời
kỳ đánh dấu sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Giai đoạn
này các nhà quản
trị đã tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những
thay đổi bất thường của
môi trường kinh doanh. Về mặt bản chất, đây là sự
tìm kiếm mối quan hệ giữa chiến
lược, cơ cấu, và hiệu quả quản trị doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu về chiến
lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến

lược một cách
chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh. Các
công trình nghiên cứu
của M. Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích
của việc vận dụng một qui
trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến
lược kinh doanh. Từ mô hình “5 áp
lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác
biệt hóa, và trọng tâm hóa. Đồng
thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng
để nghiên cứu một lĩnh
vực hoạt động và phát triển. Khái niệm mới “chuỗi giá
trị” giúp các các
doanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình. Với quan niệm
gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra,
điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự
chuyển
biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược. Dù tiếp cận theo cách nào thì
bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh
nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật
ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 03 ý
nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh
nghiệp. (2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
(3) Lựa chọn các phương án
hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh
doanh
làm hai loại:

Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới
những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh
nghiệp. Chiến
lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp.
Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược chức năng như: Chiến lược sản phẩm;
Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực;…

14

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ
có một chiến lược chung mà không có chiến lược bộ
phận được thể hiện bằng các
mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện
bằng một số chỉ tiêu nhất định.
1.1.3
Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp.
Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa
và hội
nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh sẽ mang
lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:
Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương
lai để
quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt
tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng
được các

cơ hội - nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng
được điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp. Phân tích sự
kết hợp giữa các cơ hội -
nguy cơ và điểm mạnh - điểm yếu có thể giúp
doanh nghiệp tận dụng cơ hội,
phòng tránh và giảm các tác động của nguy
cơ, có thể đưa các quyết định phù hợp để
đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định. Đó là:
Doanh
nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây
dựng chiến
lược; Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn,
nhưng được thiết
lập trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo
môi trường đôi khi là rất
lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi
chiến lược lược được xây dựng phù hợp vớithực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực
hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại.
Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược
điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp
nhiều cơ hội thành công hơn. Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của
doanh nghiệp.
1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm
vụ quan

15

trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc

xây dựng chiến
lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể
hóa qua ba giai đoạn tạo
thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Hình 1.1).
•
Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược là quá
trình phân tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
•
Giai đoạn thực hiện chiến lược là quá trình triển
khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là
giai
đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh
nghiệp phải có bản
lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trị
cao.
•
Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược là quá trình
đánh giá
và kiểm sóat kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng,
thích nghi
để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường.

16


Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược; (2) Giai
đoạn thực
hiện chiến lược;(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược.




17


1.2 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH
NGHIỆP
Yếu tố chủ yếu tác động đến xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp chính là môi trường của doanh nghiệp. Danh từ môi trường là để chỉ các
định chế hay lực lượng ở bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến kết quả SXKD

của doanh
nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Môi
trường vĩ mô (Hay còn gọi là Môi trường tổng quát); Môi trường vi mô (Hay còn gọi
là Môi trường ngành).
Một quan điểm khác về môi trường kinh doanh (với ý nghĩa là lấy
doanh
nghiệp là chủ thể nghiên cứu) thì môi trường kinh doanh có thể được
xem xét dưới
hai góc độ: Môi trường bên ngoài (gồm có môi trường vĩ mô, vi mô); và môi trường
bên trong (nội bộ) doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau
giữa các
yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng lại có ảnh hưởng trực
tiếp, hay gián tiếp đến kết quả SXKD của doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân
tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả
lời câu hỏi: Có những yếu tố
nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của
doanh nghiệp, và mức độ ảnh hưởng của
nó như thế nào đến kết quả SXKD
của doanhnghiệp? Vì vậy, hai quan điểm về môi
trường kinh doanh trình
bày ở trên không mâu thuẫn nhau, và có thể bổ sung cho nhau.
1.2.1 Môi trường vĩ mô
Để trả lời câu hỏi
“
Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng đến kết
quả
SXKD của doanh nghiệp?
”

các nhà quản trị chiến lược của các doanh
nghiệp
thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để
nghiên cứu: Các
yếu tố kinh tế; yếu tố chính phủ và chính trị; yếu tố xã hội; yếu tố tự nhiên; và yếu tố
công nghệ.
Nhận định về mức độ tác động của các yếu tố vĩ mô đến kết quả
SXKD
của doanh nghiệp người ta tin rằng; các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng
vô cùng lớn; yếu
tố chính phủ và chính trị thì có ảnh hưởng ngày càng lớn;
các yếu tố xã hội thường
thay đổi chậm đôi khi khó nhận ra. Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên

18

vận động, thay đổi,
và chúng tạo ra các cơ hội- nguy cơ trong sản xuất kinh doanh
cho doanh
nghiệp. Cần lưu ý là các yếu tố này có tác động tương tác lẫn nhau (tức
là chúng không độc lập với nhau).
1.2.2 Môi trường vi mô.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành
đó. Có 5 yếu
tố cơ bản là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh
tranh; các đối thủ mới
tiềm ẩn; và các sản phẩm thay thế (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. E Porter).
Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi, và chúng
cũng tạo

ra cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhưng khác với
các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanh nghiệp
mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn. Vì vậy bên cạnh khả năng nhận
biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động
của các yếu tố, doanh ngiệp còn có thể
tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên.
1.2.3 Tình hình nội bộ doanh nghiệp
Hoạt động SXKD của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy
động các
nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm
tạo ra lợi nhuận -
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các nguồn lực của doanh
nghiệp đều là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả
SXKD của doanh nghiệp. Đó
là: Vốn, lao động, trình độ công nghệ, năng lực
Marketing, văn hoá doanh
nghiệp,… . các yếu tố nội bộ hình thành nên
những “điểm mạnh - điểm yếu” của
doanh nghiệp.
Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc. Kensey) đã đưa ra
mô hình 7
nhân tố chủ yếu dẫn đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trị
chung, chiến lược
kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri
thức). Các nghiên cứu này
chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý và hành
vi. Bên cạnh đó William Ouchi
đưa ra một lý thuyết nổi tiếng (thuyết Z)
nhằm giải mã sự phát triển mạnh mẽ của

các doanh nghiệp Nhật Bản. Trong lý thuyết này, Ouchi đã đi sâu nghiên cứu tác động
của các yếu tố tâm lý xã
hội trong quản trị và đi đến kết luận: năng suất và sự tin
tưởng đi đôi với
nhau.

19


1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố
môi trường kinh doanh nhằm nhận biết và nắm bắt được các cơ hội và
nguy cơ, và
đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp để rút ra được những
điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp.
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được
nêu
thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn
nhập vào; (2)
Giai đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định [4].

1.3.1 Giai đoạn nhập vào
Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE);
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE);
. Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt
các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược.
1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn

hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước
trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Hình 1.2: Ma trận EFE
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu
Mức độquan trọng

Phân loại
Điểm số quan
trọng
Yếu tố 1

Yếu tố 1

…

Yếu tố 1

Tổng cộng 1.00 x.xx

Bước 1:
Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò
quyết
định đối với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận
diện trong quá trình
kiểm tra các yếu tố bên ngoài.

Bước 2:
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0
(Rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của

20

yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của doanh nghiệp. Tổng số
điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3:
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản
ứng với yếu tố này,
trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung bình;
4- là phản ứng tốt.
Bước 4:
Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5:
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm của doanh nghiệp. Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: Cao
nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá
mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các
cơ hộivà nguy cơ của môi trường (Hình 1.3)
1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận
EFE.
Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để
xây dựng
chiến lược [4]. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của
doanh nghiệp (bằng
tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là

4 và thấp nhất là 1, trung
bình là 2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ,
điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (Hình 1.5)
Hình 1.3: Ma trận IFE
Các yếu tố bên
trong chủ yếu
Mức độquan trọng

Phân loại
Điểm số quan
trọng
Yếu tố 1

Yếu tố 1

…

Yếu tố 1

Tổng cộng 1.00 x.xx

1.3.2 Giai đoạn kết hợp
Trong giai đoạn này, công cụ quan trọng nhất được sử dụng là ma

21

trận
SWOT (Hình 1.6)
.
Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ; Ma trận vị trí

chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến
Boston (BCG); Ma trận bên trong- bên ngoài (IE); và Ma trận chiến
lược chính, để
bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết
hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
Hình 1.4: Sơ đồ ma trận SWOT
Ma trận SWOT
(Của công ty X)
Cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội
Nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ
Điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh
của doanh nghiệp
Các chiến lược S-O

Các chiến lược S-T

Điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
của doanh nghiệp
Các chiến lược W-O

Các chiến lược W-T


Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội
(O), thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:
•

Chiến lược S-O: sử dụng những điểm mạnh trong nội
bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
•
Chiến lược W-O: tận dụng những cơ hội bên ngoài để
cải thiện
những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản
doanh
nghiệp khai thác các cơ hội, do đó, doanh nghiệp cần
khắc phục điểm yếu
càng nhanh càng tốt.
•
Chiến lược S-T: sử dụng những điểm mạnh của
doanh nghiệp
để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

•

Chiến lược W-T: đây là những chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên
ngoài.
1.3.3 Giai đoạn quyết định:
Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá
khách

22

quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử
dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng Mc.Kinsay. Biểu thị
sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa
chọn và do đó cung cấp cơ sở

khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt.
Hình 1.5: Ma trận Mc.Kinsay
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Mạnh Trung bình Yếu
Môi
trường
có nhiều
cơ hội
(1)Chiến lược
- Tăng trưởng tập
trung
- Tăng tốc

(4)Chiến lược
- Sát nhập
- Hợp tác
- Liên doanh

(7) Chiến lược
- Đa dạng hóa
- Thu hẹp sản xuất

Môi
trường
có một số
cơ hội và
nguy cơ
(2) Chiến lược
- Liên kết – Liên
doanh

- Hợp tác

(5) Chiến lược
- Đa dạng hóa
- Ổn định
- Hợp tác

(8) Chiến lược
- Thu hẹp sản xuất
- Chuyển hướng
kinh doanh

Tình
hình
môi
trường
kinh
doanh
Môi
trường
có nhiều
nguy cơ
(3) Chiến lược
- Sát nhập
- Hợp tác
- Đa dạng hóa

(6) Chiến lược
- Sát nhập
- Cắt giảm chi phí

(9) Chiến lược
- Giải thể


Theo kinh nghiệm của các doanh nghiệp tiên tiến và làm ăn hiệu quả ở nước ta
và các nước có nền kinh tế phát triển hiện nay, thì việc lựa chọn chiến lược kinh doanh
theo phương pháp sử dụng ma trận Mc.Kinsay đang được áp dụng một cách phỏ biến.
Để thiết lập ma trận này, phải dựa và hai tiêu thức:
-
Tiêu thức 1:
Tình hình kinh doanh bên ngoài với ba mức độ khác nhau: Môi
trường có nhiều thời cơ, môi trường có một số thời cơ và nguy cơ, môi
trường có nhiều nguy cơ và được thể hiện trên trục tung
-
Tiêu thức 2:
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với ba mức độ khác
nhau: Mạnh, Trung bình, Yếu và được thể hiện trên trục hoành.

23

Ma trận này có 09 ô, mỗi ô phản ánh vị thế hay khả năng cạnh tranh hiện tại của
doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh, và đây được coi là căn cứ
để lựa chọn chiến lược kinh doanh.
1.4 TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.

Trong một môi trường luôn luônbiến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn

luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi
trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý.Nhờ đó nhà quản trị
có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các
nguy cơ liên quan đến môi trường.

Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện
có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
















24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1:
Mục đích của chương này là đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến
lược kinh
doanh, định nghĩa các thuật ngữ và các họat động cơ bản trong quá
trình xây dựng,
thực hiện, và kiểm tra đánh giá một chiến lược kinh doanh cấp công ty một cách
hoàn chỉnh, một mô hình hợp nhất thực tiễn của các quá trình quản trị chiến lược.
Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công
cụ, và các mô hình lý thuyết để xây
dựng chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là
trong giai đoạn hiện nay.

25





CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ NHỮNG
NHÂN TỐ TẤC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN

Mục đích của chương này là phân tích các yếu tố môi trường kinh
doanh
(bao gồm các cơ hội - nguy cơ, các điểm mạnh - điểm yếu) và mức độ ảnh hưởng
của chúng đến kết quả SXKD của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN,
làm cơ sở dữ
liệu
phục vụ cho quá trình hình thành các
chiến lược của Công ty cổ phần kỹ thuật
SEEN
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty CP kỹ thuật SEEN là doanh nghiệp Cổ Phần bao gồm đội ngũ cán bộ,
công nhân có nhiều năm kinh nghiệm và có năng lực trong lĩnh vực xây dựng, được
thành lập theo đăng ký kinh doanh số 0100946471 do Sở kế hoạch đầu tư Thành Phố
Hà Nội cấp ngày 14/10/2009. Công ty gồm một đội ngũ các cán bộ quản lý và chuyên
môn có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và đã thi công nhiều công trình
xây dựng được đánh giá là có chất lượng cao. Lĩnh vực xây dựng công trình của công
ty bao gồm: xây dựng dân dụng và công nghiệp, xây dựng các công trình kỹ thuật hạ
tầng đô thị và khu công nghiệp, san lấp mặt bằng các công trình, xây dựng đường bộ ,

giám sát thi công xây dựng….
Công ty có một đội ngũ thiết bị máy thi công chuyên dùng hiện đại, có cơ chế
hoạt động phù hợp với nền kinh tế thị trường, có sự liên kết chặt chẽ với các đơn vị
khác trong ngành xây dựng. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, kỹ sư, cán bộ kỹ thuật và công
nhân lành nghề được đào tạo trong và ngoài nước, đã trưởng thành qua nhiều năm
công tác.