Hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty TNHH một thành viên điện công nghiệp PLC

1
PHẦN MỞ ĐẦU
Khi nói đến sản xuất kinh doanh cho dù dưới hình thức nào thì vấn đề được nêu ra
trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của
toàn doanh nghiệp, là thước đo mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng
đơn vị sản xuất.
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi
doanh nghiệp. Để làm được điều đó mà vẫn đảm bảo được chất lượng tốt, giá
thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn đứng vững trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp
phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh. Trong đó công tác hoạch
định là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty TNHH một thành viên điện công nghiệp PLC là doanh nghiệp trẻ mới đi
vào hoạt động được 5 năm, lại đứng trước nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh
gay gắt công ty cũng luôn cố gắng hoạch định cho mình những hướng đi đúng đắn
bằng cách hàng năm đều lập nên các kế hoạch định hướng các hoạt động kinh
doanh.
Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định cũng cần phải
điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Chính vì vậy trong thời gian thực tập
tại công ty TNHH một thành viên điện công nghiệp PLC trên cơ sở hệ thống lý
thuyết đã được trang bị tại nhà trường, cộng với thực tế thực tập tại công ty, em đã
chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty TNHH một thành viên
điện công nghiệp PLC “ làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của
mình.
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
2
Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định
nói chung, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
của công ty trong thời gian tới.
Luận văn tốt nghiệp bao gồm 3 phần :

- Chương 1 : Cơ sở lý luận của công tác hoạch định trong doanh nghiệp.
- Chương 2 : Thực trạng công tác hoạch định tại công ty TNHH một thành
viên điện công nghiệp PLC
- Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại công
ty TNHH một thành viên điện công nghiệp PLC trong giai đoạn năm 2013-
2015
Mặc dù có cố gắng nhưng do khả năng phân tích và trình độ còn hạn chế nên bài
viết này của em có nhiều sai sót, em kính mong nhận được các ý kiến của thầy cô
giáo để bài viết này của em có thể được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
3
CHƯƠNAG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Hoạch định và vai trò của hoạch định trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm công tác hoạch định
Có nhiều cách hiểu về chức năng hoạch định. Trên giác độ ra quyết định,
hoạch định là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà
các nhà quản trị mong muốn cho tổ chức của họ. Chúng ta biết rằng quản trị có
bốn chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Chúng ta có thể
hình dung hoạch định là bắt đầu từ rễ cái của một cây sồi đồ sộ, rồi từ đó mọc lên
các “nhánh” tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Trên ý nghĩa này hoạch định là chức năng
khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản trị.
Hoạch định không phải là một sự kiện đơn thuần có bắt đầu và có kết thúc rõ
ràng. Hoạch định là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những
biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức. Trên ý nghĩa này hoạch định
được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các
phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức.
 Tóm lại công tác hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định,

lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm
đạt được mục tiêu
Muốn cho công tác hoạch định đạt kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được
các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi,cụ thể, linh hoạt,
phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.
1.1.2. Phân loại hoạch định
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
4
Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân loại theo các tiêu
thức khác nhau. Phân loại theo các tiêu thức cơ bản nhất gồm có như sau.
a. Phân loại theo cấp hoạch định
 Các tổ chức được quản trị bằng hai cấp hoạch định tiêu biểu là :
+ Hoạch định chiến lược
+ Hoạch định tác nghiệp.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài
hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Do những nhà quản trị
cấp cao của tổ chức quyết định nhằm xác định những mục tiêu tổng thể của tổ
chức.
Hoạch định tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hóa của các kế hoạch chiến
lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí
hàng ngày như là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu
và tồn kho…. Mục đích đặt ra với hoạch định tác nghiệp là bảo đảm mọi người
trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ trách nhiệm của
họ liên quan như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành các hoạt
động ra sao để đạt được kết quả như dự kiến.
Hoạch định chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với
các con người của những tổ chức khác. Hoạch định tác nghiệp lại chỉ liên quan đến
con người của chính tổ chức đó mà thôi.
 Giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp có sự khác biệt chủ yếu

SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
5
So sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp
Mức độ ảnh hưởng Tác động đến các mảng
hoạt động lớn (toàn bộ )
Chỉ trong một phạm vi
hạn hẹp ở trong mảng
hoạt động nào đó (cục bộ)
Thời gian thực hiện Dài hạn (từ 2,3 năm trở
lên)
Ngắn hạn (thường chỉ 1
năm trở xuống)
Mục tiêu đề ra Lớn và tổng quát thiên về
định tính
Cụ thể, rõ ràng thiên về
định lượng
Thông tin để hoạch định Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác
Kết quả thực hiện Lâu dài Có thể điều chỉnh
Thất bại nếu xảy ra Nặng nề, có thể làm phá
sản
Có thể khắc phụ được
Rủi ro nếu xảy ra Lớn Hạn chế
Khả năng của người ra
quyết định
Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỷ
Người thực hiện Hội đồng quản trị, hội
đồng giám đốc và những
nhà quản trị cấp cao.
Những nhà quản trị cấp

trung gian và cấp cơ sở.
b. Phân loại theo thời gian thực hiện
+ Hoạch định dài hạn: là hoạch định cho thời kỳ từ 5 năm trở lên.
+ Hoạch định trung hạn: là hoạch định cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm.
+ Hoạch định ngắn hạn: hoạch định cho thời kỳ dưới 1 năm. Trong loại hoạch định
này còn có thể chia thành :
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
6
- Hoạch định cụ thể: là những hoạch định với những mục tiêu đã được xác
định rất rõ ràng không có sự mập mờ và hiểu lầm trong đó. Ví dụ: công ty
quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay, vậy ngân sách tiến độ, phân
công cụ thể… ra sao để đạt được mục tiêu đó ?
- Hoạch định định hướng: là những hoạch định có tính linh hoạt đưa ra những
hướng chỉ đạo chung. Ví dụ: hoạch định trong việc cải thiện lợi nhuận của
doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới.
Hoạch định định hướng hay được sử dụng hơn hoạch định cụ thể khi môi
trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và
suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó.
c. Phân loại theo lĩnh vực kinh doanh
Dựa theo tiêu thức này người ta chia thành nhiều loại hoạch định khác nhau:
Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất,
hoạch định tiêu thụ,….
Việc phân chia các loại hoạch định chỉ mang tính chất tương đối. Các loại hoạch
định có quan hệ qua lại với nhau, như hoạch định chiến lược có thể bao gồm cả
hoạch định dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy hoạch định chiến lược nhấn mạnh bức
tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi hoạch định tác nghiệp phần lớn là hoạch
định ngắn hạn.
1.1.3. Vai trò của hoạch định
Trên tất cả các phương diện nhận thức cũng như trong thực tiễn hoạch định có vai

trò hết sức quan trọng bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc
đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế trong điều
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
7
kiện không chắc chắn của môi trường. Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả
các chức năng quản trị khác nên nó được coi là chức năng quản trị chính yếu.
Hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó sẽ làm tăng khả
năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định là nền tảng của
quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.
Công tác hoạch định giúp tổ chức thích nghi với những biến động của môi trường,
nhận ra được những cơ hội cũng như nhận thức được các rủi ro, các nguy cơ tiềm
ẩn có thể gây hại đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp để tổ chức phối hợp và
khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả, giúp doanh nghiệp
có được những ý tưởng rõ ràng về cái mà doanh nghiệp cần, định hướng được số
phận của tổ chức.
Nhờ hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi
mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái
gì thì kết quả hoạt động sẽ cao hơn.
Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.
Hoạch định giúp giảm được những hoạt động chồng chéo và những lãng phí không
cần thiết, làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức, làm giảm tính bất ổn định của
doanh nghiệp.
1.2. Nội dung của hoạch định
1.2.1. Hoạch định sứ mạng, mục tiêu
Hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu
bằng việc hoạch định sứ mạng, xác định mục tiêu.
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
8

Mục tiêu là những mong đợi mà tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời
gian hay một thời điểm nhất định (đích đến trong tương lai).
Sứ mạng là nghĩa vụ thiêng liêng của doanh nghiệp với cộng đồng, quốc gia, dân
tộc,…. là lí do mà tổ chức tồn tại.
Mục tiêu là phương tiện để đạt tới sứ mạng.
Lợi ích cả việc hoạch định mục tiêu là làm rõ những kỳ vọng, dễ dàng cho việc
kiểm soát và tăng động lực thúc đẩy. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là
mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan
đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức đó là mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay
thị phần. Mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức, chúng
cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức nhưng không phải lúc nào
cũng ảnh hưởng đến sự sống còn, các mục tiêu này thể hiện ở mức độ quan tâm
của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính
hiệu quả của công tác quản lý hành chính,… Dù có chú trọng tới mục tiêu nào đi
chăng nữa thì điều quan trọng vẫn là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng, có thể
đo lường được và mang tính khả thi.
 Phương pháp xây dựng mục tiêu
• Phương pháp theo kiểu truyền thống:
Là phương pháp xây dựng mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức được hình thành bởi
những nhà quản trị cấp cao, rồi sau đó phân bổ cho từng bộ phận, mang tính áp đặt
từ trên xuống.
Ưu điểm: ít tốn thời gian, chớp thời cơ
Nhược điểm: thụ động, xa rời thực tế.
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
9
• Phương pháp theo kiểu MBO ( Mannagement By Objectives)
Nhà quản trị để cho các thành viên trong tổ chức tự xác định, quản lý và thực hiện
mục tiêu.
Tiến trình 4 bước gồm:

- Bước 1 : Dự thảo các mục tiêu cấp cao
- Bước 2: Cấp trên cùng với cấp dưới đề ra mục tiêu
- Bước 3 : Thực hiện mục tiêu và đánh giá kết quả
- Bước 4 : Tiến hành kiểm tra và điều chỉnh lại hệ thống mục tiêu
+ Ưu điểm :
- Mục tiêu của tổ chức và từng cá nhân thống nhất
- Kích thích tinh thần hăng hái của các nhân viên
+ Nhược điểm
- Tốn kém thời gian, mang tính ngắn hạn
1.2.2. Hoạch định chiến lược
Là hoạch định ở cấp độ toàn doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung
của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp với môi trường.
Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược là xây dựng các chiến lược dài hạn, hoặc
mang tính quan trọng và quyết định làm nền tảng để triển khai các hoạt động
thường xuyên lâu dài ở một tổ chức, vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại
chiến lược và sách lược như chiến lược kinh doanh, đầu tư, nhân sự ….Phối hợp
hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
10
Công cụ hoạch định chiến lược: Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG),
ma trận SWOT.
Tiến trình hoạch định chiến lược
• Bước 1: Phát triển sứ mệnh và các mục tiêu
Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời các câu
hỏi sau đây: Chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái
gì? Kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho
việc ra quyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà

Bước 1:
Phát triển
sứ mệnh
và các
mục tiêu
Bước 2:
Phát hiện
các cơ hội
và đe dọa
Bước 3:
Chuẩn
đoán điểm
mạnh và
điểm yếu
Bước 4:
Phát triển
các chiến
lược
Bước 5:
Chuẩn
bị kế
hoạch
chiến
lược
Bước 6:
Chuẩn bị
kế hoạch
chiến
thuật
Bước 7:

Kiểm tra
và đánh
giá kết
quả
Bước 8:
Tiếp tục
hoạch
định
11
mục tiêu không được xây dựng một cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa
trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe dọa từ môi trường, và từ các điểm mạnh, điểm
yếu.
• Bước 2: Phát hiện các cơ hội và đe dọa
Các hoạt động của tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của môi trường bên trong và bên
ngoài. Tác động của các lực lượng này tạo ra cả cơ hội và đe dọa đối với tổ chức,
có ảnh hưởng lớn đến khả năng sinh lợi trong dài hạn của tổ chức. Theo mô hình
năm lực lượng của tổ chức được Michael Porter đưa ra bao gồm:
+ Các đối thủ cạnh tranh: các nhận thức về đối thủ cạnh tranh là cơ sở để thiết lập
các chiến lược và đưa ra các hành động chống lại nguy cơ đe dọa từ đối thủ cạnh
tranh. Những phản ứng và chiến lược này bao gồm việc giảm giá, hoặc tăng các
chương trình quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cải tiến…
+ Khách hàng: quyền lực mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào năng lực của họ
trong việc thương lượng với một hay nhiều, đòi hỏi chất lượng cao hoặc mua nhiều
sản phẩm và dịch vụ với cùng một mức giá.
+ Các nhà cung cấp : quyền lực của nhà cung cấp gia tăng khi họ có thể gia tăng
hoặc bảo vệ thị phần, tăng giá hoặc lờ đi các đặc điểm nào đó của sản phẩm, dịch
vụ mà ít lo ngại về việc mất lượng khách hàng.
+ Các sản phẩm và dịch vụ thay thế : đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế
phụ thuộc vào năng lực và sự sẵn sàng của khách hàng để thay đổi thói quen mua
sắm của họ.

• Bước 3: Chuẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
12
Việc chuẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức các nhà quản trị có khả
năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải
tiến. Việc chuẩn đoán bao gồm xác định vị thế trong mối tương quan với các cạnh
tranh, năng lực đổi mới cải tiến, các kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực công
nghệ, các nguồn lực tài chính, trình độ quản trị, và các yếu tố về văn hóa giá trị
trong đội ngũ nhân viên.
Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt và tăng
khả năng cạnh tranh qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá trị độc đáo cho
khách hàng. Theo cấp đơn vị kinh doanh năng lực cốt lõi gồm 3 khía cạnh lớn: sự
vượt trội về công nghệ, các tiến trình tin cậy, và các mối liên hệ chặt chẽ với các
giới hữu quan bên ngoài. Các tiến trình đáng tin cậy liên quan đến việc cung cấp
một kết quả mong đợi nhanh chóng, liên tục, hiệu quả với việc giảm thiểu các
phiền phức của khách hàng.
• Bước 4: Phát triển các chiến lược
Có 3 chiến lược giúp nhà quản trị hoạch định các chiến lược ở các cấp đơn vị kinh
doanh, bao gồm:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược này tập trung vào nỗ lực tăng
trưởng trên thị trường hiện có với các sản phẩm hiện tại. Có thể gia tăng sự xâm
nhập thị trường bằng hai cách: khuyến khích mạnh hơn việc sử dụng sản phẩm, thu
hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra tổ chức cũng có thể gia tăng
quy mô vị thế của mình trên thị trường nhờ việc tăng thêm sức mua của khách
hàng hiện tại.
+ Chiến lược phát triển thị trường: tập trung tìm kiếm các thị trường mới cho sản
phẩm hiện tại. Có 3 cách để làm được điều đó: thâm nhập thị trường mới ở các khu
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà

13
vực địa lý mới, thâm nhập vào các thị trường mục tiêu mới, mở rộng việc sử dụng
các sản phẩm hiện tại.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược này bao gồm việc phát triển mới
hoặc cải tiến các sản phẩm cho các thị trường hiện tại. Cách tiếp cận này có thể
tiến hành bằng các cách sau đây: cải tiến các đặc điểm, nâng cao chất lượng về độ
tin cậy, tốc độ, tính hiệu quả, độ bền, nâng cao độ thẩm mỹ lôi cuốn của sản phẩm,
giới thiệu các mô hình về sản phẩm.
• Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược
• Bước 6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật
• Bước 7 : Kiểm tra và chuẩn đoán kết quả
Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi kế hoạch như
mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này. Nếu các kế hoạch không
có kết quả như mong muốn, các nhà quản trị và các nhóm có thể thay đổi sứ mệnh
và mục tiêu, xem lại các chiến lược, phát triển các chiến thuật mới, hoặc thay đổi
cách thức kiểm tra. Thông qua việc đánh giá kết quả sẽ làm rõ những thay đổi cần
thiết để phù hợp với kế hoạch của chu kỳ tiếp theo.
• Bước 8 : Tiếp tục việc hoạch định
Hoạch định là một tiến trình liên tục và không ngừng, vì vậy việc hoạch định cần
được thực thi một cách thường xuyên và liên tục để ứng phó với những thay đổi
của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.
1.2.3. Hoạch định chiến thuật và tác nghiệp
Hoạch định tác nghiệp là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác
định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành.
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
14
Trong hoạch định tác nghiệp người ta trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế
nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong hoạch định chiến lược.
Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh

nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược, sử dụng các nguồn lực
được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra.
Quá trình hoạch định chiến thuật bao gồm các hoạt động sau
+ Phát triển các mục tiêu hỗ trợ thực hiện các chiến lược của tổ chức
+ Xác định hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại
+ Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng dưới sự hướng dẫn của nhà quản
trị cấp cao.
Lập kế hoạch tác nghiệp là những kế hoạch chi tiết do những nhà quản trị cấp
trung gian và cấp thấp vạch ra nhằm thực hiện những mục tiêu đó được đưa ra
trong các kế hoạch tổng thể bởi ban lãnh đạo cấp cao.
1.2.4. Hoạch định kế hoạch đảm bảo
Kế hoạch viết ra cần đảm bảo chứa đựng các nội dung sau:
+ Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.
+ Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp, bao gồm, cả các thị trường mà tổ chức
hướng tới.
+ Các phân tích về thị trường bao gồm nhưng cơ hội và đe dọa, các kế hoạch dự
phòng cho những sự kiện xảy ra ngoài dự tính.
+ Các chiến lược phân tích để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công nghệ, sản
xuất, marketing, và nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu đó, bao gồm việc tận
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
15
dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu cũng như việc thiết lập các kế
hoạch dự phòng.
+ Các chiến lược để phát triển và sử dụng các năng lực của tổ chức và đội ngũ
nhân viên
+ Các báo cáo tài chính bao gồm báo cáo lãi lỗ, báo cáo ngân quỹ và điểm hòa
vốn .
1.2.5. Hoạch định ngân sách
Xây dựng các ngân sách để phân chia nguồn lực cho các hoạt động quan trọng đối

với sự thành công của các chiến lược. Ngân sách là một biểu mẫu về các nguồn tài
chính được phân bổ cho những hoạt động đã định, trong một khoảng thời gian dự
kiến. Ngân sách là thành tố quan trọng của chương trình và dự án, là công cụ để
kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Các ngân sách như: ngân sách công nhân, ngân sách máy móc thiết bị, ngân sách
nguyên vật liệu….
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định
Các doanh nghiệp khi thực hiện công tác hoạch định luôn phải căn cứ trên các khả
năng có thể khai thác của mình. Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lợi thế
cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác. Những tiềm lực đó bắt nguồn từ
các nhóm yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể
có hiệu quả hay không tùy thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh
doanh, mỗi yếu tố sẽ tạo lên một sức mạnh riêng khác biệt. Nếu nhà quản trị biết
khai thác đúng các điểm mạnh, điểm yếu của từng yếu tố thì họ sẽ khai thác được
hiệu quả từng nguồn lực.
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
16
1.3.1. Nhóm nhân tố khách quan
Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi
trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan ảnh hưởng tới công tác
hoạch định của doanh nghiệp. Bất cứ một sự biến động nào cũng có thể làm thay
đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục
tiêu đề ra. Công tác hoạch định sẽ phân tích đo lường được những biến động đó ở
mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp có thể khai
thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe dọa từ môi trường. Sự thận trọng
của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan
này thường được nhấn mạnh nhiều trong hoạch định chiến lược. Và các chiến lược
này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các
yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì nếu như tận dụng được

những cơ hội từ môi trường doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn
hẳn, có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác.
1.3.2. Nhóm nhân tố chủ quan
Nhóm nhân tố chủ quan bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn tài chính, hệ thống
thông tin, nhà xưởng, máy móc… của doanh nghiệp. Một trong những quan điểm
nhấn mạnh khi tiến hành hoạch định là khai thác được những ưu thế cạnh tranh mà
khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được. Tuy nhiên các tiềm năng của
doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà
doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó đã làm cho doanh nghiệp khó
giải quyết được các vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin chỉ là công cụ để phục vụ cho công tác hoạch định. Điều quan
trọng là phải có đội ngũ cán bộ phục vụ cho công tác hoạch định thật tốt. Đội ngũ
cán bộ đòi hỏi phải là những người có trình độ chuyên môn, am hiểu về thị trường
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
17
và công tác hoạch định trong doanh nghiệp, biết sử dụng các công cụ để hoạch
định. Việc tổ chức, sắp xếp và phân công công việc một cách hợp lý giữa các cán
bộ làm công tác hoạch định cũng ảnh hưởng đến chất lượng của việc hoạch định.
Do đó, doanh nghiệp cần bố trí đúng người, đúng việc và phân công công việc một
các hợp lý, phù hợp với chuyên môn của từng người.
1.3.3. Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới phương hướng hoạch định
Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương hướng của
hoạch định sẽ có chiều hướng tập trung vào những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài
để thích nghi với sự biến đổi của các nhân tố đó, đồng thời sẽ đưa ra các giải pháp
ở một mức độ phù hợp. Tính chất của công tác hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào
các giải pháp này.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN CÔNG NGHIỆP PLC
2.1. Khái quát về doanh nghiệp

2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty
Tên đầy đủ của doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên điện công nghiệp
PLC
Vốn điều lệ: 10.000.000.000 VNĐ
Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH
Trụ sở chính: Phú An, xã Cao An, huyện Cẩm Giàng, tỉnh Hải Dương.
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
18
Điện thoại: 03203781246
Số Fax : 03203781246
Số đăng ký kinh doanh : 0102046214 Do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hải
Dương cấp ngày 01 tháng 12 năm 2009.
Giám đốc: Nguyễn Văn Tần
Email:
Tháng 12/2008. Bước đầu được thành lập là cửa hàng kinh doanh chuyên bán lẻ
các sản phẩm như quạt máy, dây điện, thiết bị điện dân dụng, ổn áp…
24/12/2009: Công ty TNHH một thành viên điện công nghiệp PLC được thành
lập.
Thời kỳ đầu mới đi vào hoạt động với quy mô chưa lớn, số lượng cán bộ công
nhân viên cũng không nhiều nên lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty vẫn chỉ là
buôn bán các thiết bị điện tử, điện dân dụng.
Công ty TNHH một thành viên điện công nghiệp PLC hoạt động chủ yếu ở thị
trường trong nước. Do công ty mới thành lập điều kiện về vốn còn thiếu, thị trường
còn hạn hẹp nên để tồn tại và phát triển được công ty đã gặp không ít khó khăn;
đặc biệt trong những năm gần đây tình hình kinh tế trên thế giới có nhiều biến
động phức tạp. Trước những khó khăn thử thách đó, tập thể cán bộ công nhân viên
trong công ty đã luôn đoàn kết một lòng, phấn đấu không biết mệt mỏi; nhờ đó mà
tới hôm nay công ty đã dần dần ổn định và tìm được chỗ đứng trên thị trường. Thị
trường kinh doanh đang dần được mở rộng.

 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
19
• Chức năng:
Là công ty thương mại nên chức năng chính của công ty TNHH một thành viên
điện công nghiệp PLC là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, với các
chức năng như:
- Lưu chuyển hàng hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng.
- Tìm kiếm hợp tác, liên kết với các doanh nghiệp sản xuất trong lĩnh vực
kinh doanh của mình để cung cấp những sản phẩm tốt nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu
thị hiếu của khách hàng.
- Nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu thị trường nhằm đảm bảo cung ứng
những sản phẩm có chất lượng đến với khách hàng
• Nhiệm vụ:
- Đối với khách hàng: Phấn đấu đáp ứng tốt những nhu cầu của khách hàng
- Đối với người lao động: Tạo môi trường làm việc an toàn cho người lao
động, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với người lao động ( trợ cấp ,bảo hiểm, )
- Đối với đối thủ cạnh tranh: Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng
hướng tới những lợi ích chung của khách hàng.
- Đối với nhà cung ứng: Tuân thủ đúng pháp luật trong giao dịch với nhà cung
ứng.
- Đối với nhà nước : Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước như nộp thuế
đầy đủ, chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ hạch toán, kế toán thống kê, thực hiện
đúng chế độ báo cáo và chịu sự quản lý của các cơ quan ban ngành. Có trách
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
20
nhiệm bảo vệ trật tự xã hội trên phạm vi doanh nghiệp và thực hiện tốt những vấn
đề bảo vệ môi trường.

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty
Công ty TNHH một thành viên điện công nghiệp PLC hoạt động trong các lĩnh vực
sau :
- Dịch vụ tư vấn lắp đặt, bán buôn bán lẻ thiết bị điện cho các công trình xây
dựng, đồng thời cho thuê thiết bị máy móc lắp đặt tủ điện…
- Lắp đặt hệ thống điện, bán buôn bán lẻ dây điện, quạt điện,….
- Lắp ráp các thiết bị điện như quạt điện, phích cắm, …
Thị trường của Công ty là thị trường trong nước, đặc biệt là các tỉnh lân cận : Hưng
Yên, Hải Phòng, Hà Nội.
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
GIÁM ĐỐC
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
Phó GĐ kinh doanh Phó GĐ kỹ thuật
Phòng
kinh
doanh
Phòng
nhân
sự
Phòng
kế
toán
Phân
xưởng
1
Phân
xưởng
2
21

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
( Nguồn: Phòng nhân sự )
Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạo nhằm thực
hiện các nhu cầu sản xuất kinh doanh bao gồm các cấp:
Ban Giám đốc :
+ Giám đốc: Là người đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty,
quản lý công ty. Giám đốc phụ trách chung, có quyền điều hành toàn công ty theo
đúng kế hoạch, chính sách, pháp luật. Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn bộ
trước Nhà nước.
+ Phó giám đốc kinh doanh: là người có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo
công tác kinh doanh của doanh nghiệp. Phó giám đốc là người giúp giám đốc về
việc: giao dịch ký kết các hợp đồng với khách hàng, là người kiểm tra việc thực
hiện kinh doanh của công ty.
+ Phó giám đốc kỹ thuật: có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo dõi thiết bị
công nghệ, áp dụng những thành tựu mới, khuyến khích cán bộ công nhân viên
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
VP đại
diện tại
Hải
Phòng
VP đại
diện tại
Hà Nội
22
phát huy những sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm tăng năng suất lao động. Là người
giúp việc cho giám đốc.
Các phòng ban :
+ Phòng nhân sự : có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc những mặt công tác như
tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, soạn thảo nội dung quy chế pháp lý, các quyết

định công văn, chỉ thị, giải quyết các chế độ chính sách, quản lý hồ sơ nhân sự.
+ Phòng kế toán: có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc những công việc như: công tác kế
toán, tài chính, tính toán các chi phí sản xuất giá thành, lập các chứng từ sổ sách
thu chi với khách hàng và trong nội bộ.
+ Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ lập kế hoạch định kỳ, cả năm, đảm bảo cung
ứng đầy đủ nguyên vật liệu đầu vào cho công ty.
+ Văn phòng đại diện: đại diện cho công ty tìm kiếm các đối tác, các hợp đồng với
khách hàng, là nơi giới thiệu về sản phẩm của công ty.
Hình thức tổ chức cơ cấu quản lý kinh doanh của công ty theo kiểu trực tuyến chức
năng thống nhất từ trên xuống dưới. Các bộ phận đều chịu sự điều hành và giám
sát trực tiếp của Ban Giám Đốc và được đặt trong mối liên kết hỗ trợ lẫn nhau
trong công việc.
2.1.4. Nguồn lực của công ty
a. Nguồn nhân lực
Tính đến thời điểm cuối năm 2012 thì tổng số cán bộ công nhân viên của công ty
TNHH một thành viên điện công nghiệp PLC là 120 người, họ có trình độ học thức
và cơ cấu khác nhau. Sau đây là một số chỉ tiêu thống kê về tình hình nhân lực tại
công ty.
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
23
Bảng 1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty từ năm 2010-2012:
STT Độ tuổi
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số

lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ
%
1 Từ 20-35 32 58,18 71 64,55 78 65
2 Từ 35-40 13 23,64 30 27,27 33 27,5
3 Từ 45-60 10 18,18 9 8,18 9 7,5
Tổng 55 100 110 100 120 100
( Nguồn : Phòng nhân sự )
Trong tổng số 120 cán bộ công nhân viên hiện nay của công ty có:
+ 2 người trình độ trên ĐH chiếm tỷ lệ 1,67%
+ 38 người có trình độ ĐH và CĐ chiếm tỷ lệ 31,66%
+ 80 người có trình độ trung cấp và phổ thông chiếm tỷ lệ 66,67%
Ta nhận thấy lượng lao động có trình độ cao đẳng, đại học chiếm tỷ trọng tương
đối cao ( 31,66%), điều này cho thấy chất lượng lao động của công ty khá tốt.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ 20-35 của công ty năm 2012 chiếm 65% tổng số
lao động đây là cơ cấu lao động trẻ nên sẽ tạo được môi trường làm việc năng
động, tâm huyết, sáng tạo, nhưng cũng gây khó khăn cho công ty nếu không có
chính sách đãi ngộ phù hợp sẽ khó giữ chân người lao động.
b. Nguồn tài chính
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
24
Bảng 2 : Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty từ năm 2010-2012
(Đơn vị: Triệu đồng)

Nguồn vốn Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Giá trị Tỷ trọng
(%)
Giá trị Tỷ trọng
(%)
Giá trị Tỷ trọng
(%)
Theo cơ cấu :
1. Vốn cố
định
11.200
14,24 12.100 14,86 12.800 14,67
2. Vốn
lưu
động
67.425 85,76 69.310 85,14 74.443 85,33
Tổng 78.625 100 81.410 100 87.243 100
Theo nguồn:
1. Vốn
chủ sở
hữu
20.500 26,07 21.300 26,16 22.100 25,33
2. Vốn
vay
58.125 73,93 60.110 73,84 65.143 74,67
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà
25
Tổng 78.625 100 81.410 100 87.243 100

( Nguồn : Phòng kế toán )
Qua bảng trên ta thấy được tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty tăng lên
theo từng năm, tuy mức tăng chậm nhưng tương đối ổn định. Trong 2 năm từ năm
2010 đến năm 2012 tổng vốn của công ty tăng lên 8.618 triệu đồng tương đương
tăng 10,96% so với năm 2010. Nhưng cũng dễ nhận thấy rằng vốn vay tín dụng
qua các năm của công ty chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng số vốn và vẫn có xu hướng
tăng lên năm 2010 : 73,93 % đến năm 2012 : 74,67 % điều này gây bất lợi lớn cho
công ty trong hoạt động kinh doanh, làm giảm khả năng chủ động và phải trả lãi
suất ngân hàng lớn.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2010- 2012
Bảng 2.1.5: Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2010 - 2012
( Đơn vị : Triệu đồng)
Chỉ tiêu
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
2011/2010 2012/2011
Giá trị
tương
đối
Giá trị
tuyệt
đối(%)
Giá trị
tương
đối
Giá trị

tuyệt
đối(%)
Tổng
doanh thu
19.476 21.487 25.395 2.011 110,33 3.908 118,19
Doanh thu
thuần
19.357 21.236 25.142 1.879 109,71 3.906 118,39
Tổng chi
phí
15.243 16.451 18.105 1.208 107,92 1.654 110,05
Lợi nhuận
trước thuế
4.114 4.785 7.019 671 116,31 2.234 146,69
Thuế thu 1.028, 1.196,25 1.754,75 167,75 - 558,5 -
SV: Nguyễn Thị Hồng Ngọc- K7HQ8 GVHD: TS Trần Thị Hoàng
Hà