AOTEAROA BANK LTD PHÂN TÍCH LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG(CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS)

dong
1
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CASESTUDY 3 : AOTEAROA BANK LTD
PHÂN TÍCH LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG
(CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS)
NHÓM GTM
DANH SÁCH NHÓM GTM
1. Doãn Đức Anh 1055060007
2. Trần Thanh Bão 1055060015
3. Nguyễn Vũ Đạt 1055060027
4. Từ Ngọc Trấn Đông 1055060031
5. Nguyễn Thiện Thanh Đức ( nhóm trưởng) 1055060032
6. Đặng Thị Thu Hà 1055060041
7. Nguyễn Đình Nhân 1055060104
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
PHẠM THỊ NGÂN HÀ
2
1. Giải thích mục tiêu chính của dự án Sharp và
những phương thức kế toán được sử dụng như thế
nào để đạt được mục tiêu đó.
Dự án Sharp ra đời để hoàn thiện những khiếm khuyết trong hoạt động kinh
doanh của ngân hàng Aotearoa, chính vì vậy những yếu điểm là 1 phần mục tiêu của nó.
Từ 2 nhiệm vụ tăng trưởng doanh thu và giảm tỷ lệ chi phí trên doanh thu, ta
có thể điểm qua những mục tiêu chính sau:
Thứ nhất: về vấn đề tăng doanh thu thì điều quan tâm nhất theo nhóm không
phải là khách hàng mà ta cần nhìn nhận lại chính mình. Quan điểm lấy khách hàng làm
trung tâm không phải bị phủ nhận, chỉ là xét trên thực tế, việc tự nhận diện bản thân và tự
bù đắp những điểm thiếu sót của mình trước mới có thể đem lại lợi ích lâu dài. Việc
khách hàng có xu thế sẵn sàng thay đổi không nên chỉ đánh giá như một tất yếu của quy
luật vật chất, có thể do nhân viên giao dịch chưa tạo được sự hài lòng ở khách hàng, có

thể uy tín của ngân hàng chưa đủ vững chắc để khách hàng tin tưởng tuyệt đối nên họ
mới dễ dàng từ bỏ dịch vụ bên ta để dịch vụ của đối thủ. Cạnh tranh càng gay gắt thì
nhân viên càng phải được đầu tư, chuyên môn là điều chắc chắn, thêm vào đó kỹ năng
mềm để tiếp cận và thúc đẩy những giao dịch được thuận lợi, giảm tới mức thấp nhất sự
bất mãn của khách hàng.
Tiếp đến là đối thủ, đôi khi trở thành khách hàng của chính kẻ cạnh tranh với
mình thực tế và hữu ích hơn nhiều so với việc ngồi một chỗ và suy nghĩ ra những đối
sách. Đây cũng là sự học hỏi, tự trau chuốt sản phẩm của mình bởi nhu cầu của con người
là vô hạn và dù cố gắng thế nào chăng nữa, ta không thể tự tin rằng mình có thể tìm hiểu
và đáp ứng hết những gì khách hàng mong đợi. Vậy nên cách nhanh nhất là tìm hiểu và
trải nghiệm xem họ đã làm những gì để thu hút được khách hàng, họ đã cung cấp tính
năng nào mà ta chưa có, nó có thể được thực hiện không, để thực hiện cần tới những điều
kiện nào,… thậm chí những gì là điểm yếu mà ta tốt hơn để tự PR cho mình. Nói chung
3
sau khi nhìn nhận chính mình, nhìn nhận mọi người học từ họ cả những điều hay và điều
dở là điều cần thiết để tự nâng cao khả năng cạnh tranh.
Khách hàng là người đem lại nguồn sống cho doanh nghiệp, sự hài lòng của họ
là thứ mà bất kỳ người kinh doanh nào cũng nhắm tới, vì thế tự nâng cao khả năng của
chính mình, cố gắng đắp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng chính là một ưu thế để tiếp
cận và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Aotearoa. Có giải quyết được những mục tiêu trên thì
nhiệm vụ doanh thu mới có thể hoàn thành.
Thứ hai: về mục tiêu giảm chi phí trên doanh thu, việc tăng trưởng doanh thu
sẽ không đem lại lợi ích gì nếu doanh thu tăng 1% thì chi phí cũng tăng 1%. Một doanh
nghiệp điều họ hướng tới suy cho cùng là lợi nhuận, chính vì thế việc tăng doanh thu và
cắt giảm chi phí phải được thực hiện đồng thời, bởi trong điều kiện bình thường hiển
nhiên bỏ càng ít chi phí trong khi doanh thu không đổi thì lợi nhuận càng nhiều. Chưa kể
tới việc cạnh tranh gay gắt, phương án giảm giá sản phẩm khó tránh được, một khi giá
giảm, doanh thu chắc chắn giảm sút, chi phí không được tính toán chặt chẽ lâu dài sẽ tạo
áp lực cho ngân hàng về vốn, hạn chế sự phát triển.
Để thực hiện những mục tiêu này, phương pháp chi phí dựa trên các hoạt động

được áp dụng để thay thế cho phương pháp kế toán truyền thống
Phương pháp kế toán truyền thống là đánh đồng chi phí cho tất cả sản phẩm
dựa trên tổng chi phí, bất kể sản phẩm đó đòi hỏi bao nhiêu đầu tư cuối cũng cũng đưa ra
với mức giá trung bình. Điều này đem lại hậu quả rất nghiêm trọng, bởi khả năng bị lỗ
vốn khi sử dụng giá bình quân, định giá sản phẩm thấp hơn giá thành là điều chắc chắn
xảy ra, những thua lỗ này là trước mắt. Còn điều đáng ngại hơn, là việc tính toán sai lệch,
định giá sản phẩm dựa trên chi phí chung, có thể khiến ngân hàng đưa ra mức giá cao hơn
nhiều so với giá thành sản phẩm. Bản thân khách hàng khi sử dụng dịch vụ có thể so sánh
mức giá với giá trị mình nhận được, đặt giả thiết đối thủ đặt ra mức giá cạnh tranh hơn,
thì việc khách hàng từ bỏ Aoteroa là không khó tránh.
Chính vì vậy, phương pháp này tỏ ra có nhiều ưu điểm hơn khi định giá và
phân bổ nguồn lực trực tiếp, một sản phẩm cần những chi phí nào thì đầu tư những cái
đó, tiết kiệm chi phí và hạch toán chính xác hơn. Một phương pháp tính chi phí mới được
4
thiết kế nhằm khắc phục các nhược điểm của những hệ thống tính giá thành truyền thống,
đó là hệ thống tính chi phí theo hoạt động (ABC – Activities Based Costing). Trong mô
hình ABC, nhóm các chi phí chung ví dụ như chi phí hành chính, chi phí thuê mướn, chi
phí vận chuyển, và chi phí bảo hiểm phải được xác định. Những thông tin chi phí này có
thể có được dễ dàng từ bộ phận kế toán. Bước kế tiếp là xác định những hoạt động chính
mà có thể dễ dàng theo dõi được thông tin về chi phí. Việc này có thể thực hiện được
bằng cách nhóm những hành động có liên quan thành các hoạt động và nhóm các hoạt
động thành trung tâm hoạt động theo cách tiếp cận ABC. Một vài ví dụ về các hoạt động
cho một doanh nghiệp nhỏ đó là nhận yêu cầu của khách hàng, báo giá cho khách hàng,
giám sát sản xuất, và vận chuyển hàng hóa. Chi phí sẽ được phân cho những hoạt động
vừa được xác định thông qua những tiêu thức phân bổ chi phí trong giai đoạn một. Sang
giai đoạn hai, những tiêu thức phân bổ chi phí cho các hoạt động được xác định để phân
bổ chi phí chung đến từng sản phẩm. Phương pháp này giả định rằng doanh nghiệp có thể
phân loại toàn bộ chi phí chung ra thành từng nhóm cụ thể. Đây là cách phân loại vẫn
thường được sử dụng trong phương pháp truyền thống. Thông tin này giúp xác định lại
tính cân đối của các chi phí chung được tính toán từ giai đoạn đầu so với tổng chi phí

được phân bổ cho từng sản phẩm riêng biệt trong phương pháp AB
Nhận xét: câu trả lời của nhóm không sai và có bao gồm những ý sau đây,
nhưng các bạn nên lưu ý cách viết ngắn gọn súc tích và rõ ràng:
- Tăng doanh thu đồng thời giảm chi phí
- Giảm hệ số chi phí trên doanh thu bằng cách loại bỏ h/đ không làm tang gía
trị và đầu tư vào h/đ làm tang giá trị
- Sử dụng phương pháp kế toán chi phí theo hoạt động (phương pháp ABC)
để phân loại các chi phí, phân tích tỉ lệ cấu trúc chi phí trực tiếp cũng như
chi phí phục vụ khách hàng.
- Tìm ra biện pháp để tăng chất lượng phục vụ khách hàng, duy trì lương
khách hàng tiềm năng và thân thiết của ngân hàng.
Cả lớp lưu ý khi làm bài thi cuối kỳ, vì thời gian không có nhiều các bạn
nên viết, trình bày ý ngắn ,gọn, có thể xuống dòng để rỏ rang hơn. Như ví
5
dụ câu hỏi trên đây, bạn có thể phát triển 1 ý thêm khoảng 2-3 dòng hoặc
kết hợp nhiều ý thành 1 đoạn 4-7 dòng.
Đừng vì áp lực ngắn gọn mà các bạn bỏ qua những đánh giá và phân tích
quan trọng. Ở trên chỉ là những gợi ý, cô không giới hạn dòng hay đếm số
chữ bài thi của các bạn


2. Nhận xét bảng phân tích số 3 và số 4; phân
tích sản phẩm Tư vấn tài chính ( Fiancial
advice )và sản phẩm cheque tiết kiệm (Saver’s
cheque account)
 Nhận xét bảng số 3, số 4
Nhận xét bảng phân tích số 3 (Bảng phân bổ chi phí vào sản phẩm):
- Về chi phí các hoạt động:
• Điểm chung:
o Có 7/7 sản phẩm: có hoạt động Customer Enquiries;

o Có 6/7 sản phẩm: có (i) hoạt động Customer Correspondence (trừ sản phẩm Mortgages),
(ii) hoạt động Marketing and Sales (trừ sản phẩm Mortgages), và (iii) hoạt động
Computer Processing (trừ sản phẩm Financial Advice);
6
o Có 5/7 sản phẩm: có (i) hoạt động Clear Credit Items (trừ Sản phẩm Mortgages và
Financial Advice), (ii) hoạt động Open and Close Accounts (trừ sản phẩm Mortgages và
Financial Advice ), và (iii) hoạt động Administer Mortgages (trừ sản phẩm VISA Gold và
Financial Advice);
o Có 4/7 sản phẩm: có (i) hoạt động Provide ATM services (trừ sản phẩm Personal Loans,
Mortgages và Financial Advice) và (ii) hoạt động Clear Debit Items (trừ sản phẩm
Personal Loans Mortgages và Financial Advice);
o Khá
• Điểm riêng :
o Duy nhất sản phẩm Financial Advice là có chi phí hoạt động Investment Advice.
o Duy nhất VISA Gold có chi phí hoạt động Issue VISA Statements
o Duy nhất Basic Cheque Account có chi phí hoạt động Issue Cheque Book.
- Về Sản phẩm có Tổng chi phí cao nhất và thấp nhất:
• Cao nhất : Basic Cheque Accounts ($6,290,678).
• Thấp nhất: Mortgages ($143,712).
- Về số lượng hoạt động trong các sản phẩm:
• Ít nhất: Mortgages ( 3 hoạt động tạo chi phí); Financial Advice ( 4hoạt động tạo chi phí).
• Nhiều nhất: Basic Cheque Account ( 11 hoạt động tạo chi phí); VISA Gold ( 10 hoạt
động tạo chi phí); Special Cheque Account (9 hoạt động tạo chi phí); Deposit Products
( 9 hoạt động tạo chi phí).
- Nhận xét:
• Các chi phí hoạt động cần thiết, mang tính cơ bản nhất trong các hoạt động mà các Sản
phẩm cần phải có đó là (1) Customer Enquiries; (2) Customer Correspondence; (3)
Marketing and sales; (4) Computer Processing.
• Tuỳ theo đặc thù của loại sản phẩm mà Sản phẩm sẽ có các phân bổ chi phí hoạt động
khác nhau. Thí dụ như: Chi phí hoạt động Investment Advice chỉ xuất hiện trong sản

phẩm Finacial Advice hay chi phí hoạt động Issue VISA Statements chỉ xuất hiện trong
sản phẩm VISA Gold mà không xuất hiện trong các sản phẩm khác.
Cụ thể :
Ta thấy, trong bảng Allocation of Activity Costs to Products có 3 sản phẩm có
càng nhiều tên mục chi phí hoạt động thì tổng chi phí hoạt động càng lớn như sản phẩm
Basic Cheque Accounts với 11 danh mục hoạt động tạo chi phí, có tổng chi phí lớn nhất
$6,290,678. Tương tự với sản phẩm VISA Gold có 10 hoạt động và tổng chi phí đứng thứ
hai $1,910,172; Personal loans với 8 hoạt động, tổng chi phí đứng thứ tư $1,339,316. Và
7
cũng trong bảng trên, thông thường, sản phẩm có ít danh mục hoạt động thì cũng sẽ có
tổng chi phí thấp. Điều này đã được thể hiện ở sản phẩm Mortgages. Với 3 hoạt động tạo
chi phí, nó tạo ra $143,712 tổng chi phí hoạt động cho sản phẩm, được xem là sản phẩm
có tổng chi phí thấp nhất trong 7 mặt hàng sản phẩm.
Tuy nhiên, không phải sản phẩm nào có nhiều danh mục hoạt động tạo chi phí
sẽ khiến cho tổng chi phí hoạt động cao (i) và cũng không phải sản phẩm nào có càng ít
danh mục thì tổng chi phí sẽ ít theo lượng danh mục đó (ii). Chúng ta có hai ví dụ cụ thể
để chứng minh hai trường hợp vừa nêu. Ở trường hợp (i), với hai sản phẩm Special
Cheque Account và Deposit Products, cả hai đều có 9 hoạt động tạo chi phí, đứng thứ ba
trong số các sản phẩm có số lượng lớn danh mục tạo chi phí, nhưng cả hai đều có tổng
chi phí thấp thứ hai ($425,148) và thứ ba ($358,282) theo thống kê bảng tổng chi phí (chỉ
sau Mortgages- $143,712). Ở trường hợp (ii), sản phẩm được sử dụng để chứng minh là
Financial Advice. Tuy sản phẩm này chỉ có 4 hoạt động tạo chi phí nhưng tổng chi phí
cho sản phẩm này lên đến $1,597,798 – đứng thứ ba trên tổng các sản phẩm có tổng
lượng chi phí cao nhất.
Ngoài ra, chúng ta có thể thấy rằng, tổng chi phí cho tất cả sản phẩm (bao gồm
7 sản phẩm chính và 1 nhóm sản phẩm khác của Ngân hàng) là $12,474,879 và riêng sản
phẩm Basic Cheque Accounts đã chiếm để 6,290,678 tức là hơn 50% tổng các chi phí của
7 loại sản phẩm chính và phần các sản phẩm khác. Điều này cho thấy rằng, sản phẩm
Basic Cheque Account là một sản phẩm đặc trưng và chủ yếu của Ngân hàng này. Ở bốn
hoạt động gần như là thiết yếu của Ngân hàng (1) Customer Enquiries; (2) Customer

Correspondence; (3) Marketing and sales; (4) Computer Processing thì hầu hết các hoạt
động tạo chi phí này đều chiếm tỉ trọng khá cao trong tổng các chi phí hoạt động của tất
cả các sản phẩm ( chiếm giữ vị trí 1,2,3 và 6 nếu sắp xếp theo thứ tự lượng chi phí chiếm
dụng trên tổng hoạt động chi phí theo thứ tự nhỏ dần). Và hầu hết trong các hoạt động
chiếm dụng tỉ trọng cao trong Total Activity Costs, sản phẩm Basic Cheque Accounts
chiếm tỉ trọng cao trong các hoạt động tạo chi phí riêng lẻ đó. Chẳng hạn, ta thấy rằng
Marketing and Sales có Activity Cost là $2,765,400 và riêng Basic Cheque Account đã
8
chiếm $1,203,450 hay là hoạt động Customer Enquiries có Activity Cost là $1,398,632
thì Basic Cheque Account chiếm $966,780.
Trong khi nhóm sản phẩm Basic Cheque Account, Personal loans, VISA Gold
chứng minh việc chiếm dụng tỉ lệ phần trăm cao trong từ hoạt động tạo chi phí mà các
hoạt động này là những hoạt động chiếm dụng tỉ trọng cao trong Total Activity thì sẽ làm
cho những sản phẩm này có chi phí cao, thì ở một vị trí chứng minh phản bác lại xu thế
trên, Financial Advice là một thí dụ điển hình. Không phải cứ chiếm tỉ trọng cao các
thành tố trong nhóm hoạt động chiếm tỉ trọng cao của Total Activity Costs mới có tạo chi
phí hoạt động lớn. Sản phẩm Financial Activity có được vị trí thứ 3 trong tổng các chi phí
hoạt động là nhờ vào sự hao tốn chi phí lớn ở mảng hoạt động Investment Advice. Và
hoạt động này cũng là đặc thù và chỉ mỗi Financial Advice mới có chi phí này. Chi phí
này đứng thứ 4 trong chuỗi các Activity Cost ($ 1,256,489).
Nhìn chung, mọi chi phí đều được phân bổ phù hợp với hoạt động của sản
phẩm mà Ngân hàng muốn cung cấp cho khách hàng và không phải chi phí nào cũng
được phân bổ về sản phẩm.
Nhận xét bảng phân tích số 4 (Profitability Analysis of Main Personal
Banking Products)
Đánh giá một cách tổng thể, ta có những nhận xét sơ lược như sau.
Thứ nhất: Total Net Profit là $4,521,176 chứng tỏ rằng các Main Personal
Banking Products đem lại số dương lợi nhuận cho Ngân hàng.
Thứ hai: ta có bảng sắp xếp thứ tự nhỏ dần theo Net Profit mà mỗi Main
Personal Banking Product mang lại.

Hạng Product Net Profit
1 Personal loans $2,536,068
2 VISA Gold $1,832,378
3 Savings Deposits $536,101
4 All other Products $333,883
5 Mortgages $34,730
6 Basic Cheque Account $639
7 Saver’s Cheque Account $-115,319
8 Financial Advice $-231,711
9
Thứ ba: Gross Profit và Direct Profit của các Main Personal Banking Products
đều dương trừ trường hợp của Saver’s Cheque Account có Gross Profit dương nhưng
Direct Profit lại là số âm. Điều này chứng tỏ hầu hết các Activity Cost đều nhỏ hơn Gross
Profit, cũng có nghĩa là các sản phẩm đem lại lợi nhuận trực tiếp trên mỗi sản phẩm cho
Ngân hàng ( trừ Saver’s Cheque Account).
Thứ tư: Basic Cheque Account, Personal loans, VISA Gold, Financial Advice
có chi phí hoạt động cao Top 4 trong 7 sản phẩm với mức chi phí trên $1,300,000. Tuy
nhiên, Gross Profit của 3 trong 4 sản phẩm này tạo ra đủ lớn để sinh lợi lớn hơn
$1,000,000 cho Direct Profit ( trừ Financial Advice).
 Phân tích sản phẩm tư vấn tài chính và sản phẩm cheque tiết kiệm
- Sản phẩm tư vấn tài chính ( Financial Advice)
Activity Description Financial Advice %
Customer Enquiries 23,450$ 1.47%
Customer Correspondence 27,817$ 1,74%
Marketing and sales 290,042$ 18.15%
Investment Advice 1,256,489$ 78.64%
Total Activity Costs (1,597,798$) 100%
Gross Profit 1,645,702$
Infrastructure Cost (279,615$)
Net Profit (231,711$)

Tư vấn tài chính là các hoạt động mà ngân hàng tư vấn cho khách hàng của
mình đầu tư vào vào cổ phiếu, trái phiếu hoặc các dạng đầu tư khác để kiếm lợi nhuận và
nhận phí từ việc tư vấn giúp khách hàng. Quan sát bảng ta thấy rằng hoạt động tư vấn tài
chính của doanh nghiệp không đem lại lợi nhuận cho ngân hàng mà gây lỗ nhưng với vai
trò chỉ là sản phẩm mang tinh chất giá trị gia tăng cho ngân hàng thì việc sản phẩm này lỗ
ở mức như vậy là hợp lý. Nhưng khi xem xét đến từng yếu tố cấu thành chi phí nhóm
thấy rằng, tuy chỉ là sản phẩm hỗ trợ và gia tăng tiện ích cho khách hàng nhưng chi phí
cho Marketing và Sales lại hơi mâu thuẫn với mục đích chung của doanh nghiệp này.
Chúng ta thực hiện hoạt động cho sản phẩm này không phải điều kiện tiên quyết là để tạo
ra lợi nhuận mà chỉ là lợi nhuần ngầm cho chuỗi giá trị của doanh nghiệp mà thôi. Như
vậy Chi phí Mar và Sale hơi cao: chiếm 18.15% và đã chi 290,042$ cho sản phẩm này
10
không thật sự hợp lý cần phải xem xét lại. Ngoài ra chi phi cho việc tư vấn đầu tư cao bất
thường khiến đội ngũ kế toán phải cân nhắc. Bán một sản phẩm tư duy, bán một sản
phẩm phụ mà chi phí để thực hiện quá lớn như vậy có vẻ là sự dư thừa chi phí làm giảm
lợi nhuận.
- Sản phẩm Cheque tiết kiệm
Activity Description Saver’s Cheque Account %
Provide ATM Service 23,478$ 5.52%
Clear Debit Items 11,164$ 2.63%
Clear Credit Items 3,540$ 0.83%
Customer Enquiries 88,640$ 20.85%
Customer Correspondenc 61,372$ 14.43%
Marketing and sales 100,654$ 23.68%
Computer Processing 50,620$ 11.91%
Open and Close Accounts 71,290$ 16.77%
Administer Mortages 14,390$ 3.38%
Total Activity Costs (425,148$) 100%
Gross Profit 384,230$
Infrastructure cost (74,401$)

Net Profit (115,319$)
Tài khoản tiết kiệm là các tài khoản sec gửi tiết kiếm nhưng việc sản phẩm này
tạo ra lợi nhuận âm khiến đội ngũ kế toàn cần phải phân tích chi tiết. Lợi nhuận=doanh
thu-chi phí: trong trường hợp này chủ yếu chúng ta xem xét đến tính hợp lý của chi phí
thì thấy rằng trong phân bổ chi phí hoạt động thì có một chi phí khá cáo đó là Customer
Enquiries và Customer Correspondence có mức chi phí thiếu hợp lý. Hoạt động tài
khoản tiết kiệm chủ yếu chỉ là việc khách hàng gửi tiền vào tài khoản mà 2 chi phí về liên
hệ, thắc mắc với khách hàng khá lớn có thể do:
• Có vấn đề xảy ra trong hoạt động có thế là các vấn đề thắc mắc liên quan tới trục trặc
hoặc các sự cố.
• Không áp dụng công nghệ trong quan hệ khách hàng: thời buổi điện toán đám mây mà
còn bỏ ra nhiều chi phí cho hoạt động thư từ liên hệ khách hàng cũng nên cần xem xét lại
 Tăng chi phí một cách vô ích
11
Ngoài ra chi phí Marketing và Sales cho sản phẩm này tuy về mặt con số % thì
chiếm 1 tỷ lệ khá ổn trong tổng chi phí nhưng rõ ràng chỉ ở mức 100,654$ khi so sánh
với các sản phẩm khác thì không thật sự cân đối. Sản phẩm gửi séc tiết kiệm này theo
quan điểm nhóm là một phẩm chính tiềm năng ( SP chính trong tương lai) và đem lại
nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp trong tương lai nên việc chi phí đẩy Marketing và
Sales không cao sẽ khó giúp doanh nghiệp tạo ra được lợi nhuận cho sản phẩm này vì
mọi thứ đều bắt đầu từ hiện tại.
3. Liệt kê nhưng ưu và nhược điểm của bản
phân tích lợi nhuận khách hàng
 Định nghĩa:
Phân tích lợi nhuận khách hàng (Customer Profitability Analysis - CPA) là:
12
“Phân tích các dòng doanh thu và chi phí dịch vụ liên quan cụ thể đến khách
hàng hoặc nhóm khách hàng”
 Lợi ích:
- Cải thiện lợi nhuận bằng cách loại bỏ nhóm khách hàng không có lợi nhuận và tối đa hóa

doanh số bán hàng hoặc dịch vụ cho nhóm khách hàng có lợi nhuận.
- Hiểu biết về chi phí thực sự của mỗi phân khúc khách hàng, bao gồm việc tính cả chi phí
không dành cho việc sản xuất (non-production costs) khi xác định lợi nhuận. Chi phí
không dành cho việc sản xuất đôi lúc lại quan trọng hơn chi phí chi cho sản xuất.
- Cung cấp phương thức để xác định các nhóm khách hàng, nhóm nào có giá trị suốt đời
đối với doanh nghiệp, nhóm nào đáng để giữ lại hoặc bảo vệ.
- Cải thiện việc quyết định chiến lược bằng cách cung cấp thông tin hữu ích cho quyết định
có liên quan của khách hàng, bao gồm giá cả, chiến khấu và chiến lược marketing.
- Thông tin về giá phí khách hàng là yếu tố căn bản cho việc ra quyết định quản lý. Việc
hiểu về giá phí khách hàng rất quan trọng đối với mọi tổ chức. Doanh nghiệp cần hiểu
được khách hàng nào có khả năng sinh lợi cao hơn và khách hàng nào không để thực hiện
thành công quyết định quản lý nhằm cải thiện lợi nhuận tổng thể của tổ chức
- Giúp các nhà quản lý xác định và tách biệt khách hàng khả lợi từ những người không
mang lại lợi nhuận. Hơn nữa, nó cho phép nhà quản trị xác định mức lợi nhuận và lòng
trung thành từ khách hàng
- Doanh nghiệp có thể tăng được doanh thu đối với khách hàng, định dạng hồ sơ cá nhân
khách hàng và tăng trưởng lợi nhuận kinh doanh bền vững.
 Hạn chế:
- Công ty có thể không có hệ thống thu thập dữ liệu đủ tốt để có thể dự toán chính xác chi
phí và thu nhập của từng phân khúc khách hàng.
- Có những khó khăn thực tế trong việc tính toán chi phí liên quan của từng phân khúc
khách hàng. Việc tiến hành thực hiện ABC (activity-based costing [tính toán chi phí dựa
trên hoạt động]) thường gây nhiều thách thức cho các công ty.
- CPA có thể làm bỏ quan sự kết hợp giữa sản phẩm hoặc dịch vụ được mua bởi khách
hàng. Tính khả dụng của khách hàng phụ thuộc vào sự tương quan giữa sản phẩm hoặc
dịch vụ được mua. Mối nguy ngại ở đây là việc phân tích này sẽ chỉ dựa vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ đặc trưng và sẽ bỏ qua sự tác động của việc kinh doanh và bán những
sản phẩm khác cho khách hàng.
13
- Lợi nhuận hàng năm chưa chắc đã thể hiện được giá trị suốt đời. Chi phí cho việc lôi kéo

và giữ chân khách hàng nên được so sánh với thu nhập dài lâu chứ không phải chỉ so
sánh dựa trên thu nhập hàng năm của khách hàng. Ví dụ: Taco Bells bán mỗi chiếc bánh
taco của họ với giá rẻ hơn 1$ 1 cái. Tuy nhiên công ty cũng đã ước tính rằng với mỗi
khách hàng trung thành thì lợi nhuận suốt đời thu về là khoảng 11$.
- Quá trình tiến hành phân tích phức tạp
- Tiêu tốn nguồn lực và thời gian
- Đòi hỏi những thay đổi về văn hóa tổ chức, chính xác hơn, cần có nhận thức định hướng
khách hàng.
 Rất nhiều mặt hạn chế trên đã được cải thiện và khắc phục nhờ vào việc áp dụng và
phát triển 1 số vấn đề sau:
- Áp dụng những tiến bộ của công nghệ thông tin: giúp các công ty nâng cao số lượng và
chất lượng thông tin thu thập; xây dựng cơ sở dữ liệu, hình thành thông tin chi tiết về
từng mảng kinh doanh hay từng phân khúc khách hàng
- Quản trị giá trị khách hàng: phân tích lợi nhuận của khách hàng đã phát triển thành quản
trị giá trị tổng thể của khách hàng. CPA hiện đại bao gồm cả phân tích giá trị suốt đời của
khách hàng và những sự tương tác qua lại, cũng như quản lý lợi nhuận thông qua phân
tích từng phân khúc khách hàng cụ thể. Khách hàng này có tầm ảnh hưởng tới khách
hàng khác, với nhân viên và với nhiều nhóm khác thông qua thông tin giao tiếp và mạng
lưới giao tiếp, công nghệ thông tin. Ví dụ, khách hàng sẽ tham khảo ý kiến của khách
hàng khác trước 1 lời đề nghị từ công ty.
Câu hỏi này đc trả lời tốt
14
4. Giả thiết bản phân tích lợi nhuận của tài
khoản cheque cơ bản (Basic cheque account)
là đúng dựa trên số liệu 6 tháng vừa qua,
ngân hàng phải làm gì với 3 nhóm khách
hàng
Theo phân tích thì 60% là chi phí giao dịch, 40% là chi phí duy trì tài khoản chia
đều cho toàn bộ tài khoản. Ta thấy rằng với phân tích của chúng ta bằng sơ đồ cá voi thì
có:

15
- 20% khách hàng tiềm năng: Các khách hàng này giao dịch đem lại nhiều lợi nhuận
nhiều với đặc trưng: thực hiện ít giao dịch và số dư tài khoản trung bình rất lớn nên có
thể suy đoán: nó chiếm ít hơn 20% của 60% phí giao dịch=12% tổng chi phí và 20% của
phí duy trì tài khoản=8% tổng chi phí vậy chi phí của khách hàng tiềm năng chắc chắn sẽ
là một con số nhỏ hơn 20% tổng chi phí.
- 80% khách hàng hòa vốn và tạo ra kém lợi nhuận sẽ chiếm nhiều hơn 80% của 60%
phí giao dịch=48% tổng chi phí và 80% của phí duy tri tài khoản=32% tổng chi phí vậy
chi phí cho 2 nhóm khách hàng này là một con số lớn hơn 80% tổng chi phí. Trong đó
theo lý thuyết:
Khách hàng tiềm năng làm
tăng tổng lợi nhuận (+)
Khách hàn kém tiềm năng
làm giảm tổng lợi nhuận (-)
a. Khách hàng tiềm năng (profitable customer)
Nhóm khách hàng này với lượng chi phí thấp hơn 20% tổng chi phí nhưng lại
tạo ra đến 300% mức tổng lợi nhuận như vậy rõ ràng là những khách hàng rất tiềm năng
và doanh nghiệp cần phải chăm sóc thật tốt. Họ hao mòn với chi phí thấp hơn nhưng lợi
nhuận lại tạo ra lớn. Chi phí vừa tạo ra thấp nhưng doanh thu của nhóm khách hàng này
lại rất cao đã chỉ với 20% khách hàng mà tạo ra gấp 3 lần tổng lợi nhuận. Một con số
đáng mơ ước. Chiến lược giữ phù hợp cho nhóm khách hàng này.
Có thể thấy BCS ( Basic Cheque Account ) là dịch vụ chủ yếu của Ngân hàng,
nhưng lợi nhuận mang về là không cao so với các loại dịch vụ khác, bởi chi phí hoạt
động giành cho dịch vụ này đã chiếm hơn một nửa tổng chi phí hoạt động. Thông qua, số
liệu cung cấp, thì ở dịch vụ này chỉ có 20% khách hàng tiềm năng, và họ mang lại 300%
tổng lợi nhuận. Khách hàng tiềm năng là những người thực sự cần dịch vụ mà Ngân hàng
cung cấp, họ là người có khả năng tài chính và cũng là người sẵn sàng bỏ tiền ra để có cái
đáp ứng được nhu cầu của minh. Chính vì vậy, đối với những khách hàng tiềm năng;
Ngân hàng nên làm:
16

- Đảm bảo đáp ứng những nhu cầu hiện có đối với loại khách hàng này, trước
mắt là cung cấp những cái họ cần, còn về lâu dài là để nghiên cứu – khai thác – cải thiện
những cái họ cần. Việc này, về căn bản là giúp Ngân Hàng có thể đảm bảo được số lượng
khách hàng tiềm năng, hay nói cách khác là ổn định doanh thu cho Ngân hàng.
- Dựa trên những cái đã có, cụ thể là đối với loại khách hàng tiềm năng này, bản
thân họ đã có niềm tin nhất định vào Ngân hàng, ta cần sử dụng những chính sách ưu đãi
để vừa củng cố niềm tin, vừa khiến họ cảm thấy đây là những thứ họ cần và họ không thể
tìm kiếm ở nơi khác. Bằng cách là Ngân hàng có thể đưa ra chương trình ưu đãi cho
khách hàng lâu năm, hoặc là đối với những giao dịch ở những mức cao thì chi phí cho
dịch vụ sẽ giảm, hay là nếu những khách hàng tiềm năng giới thiệu một vài người bạn
của mình đến sử dụng các dịch vụ tại Ngân hàng thì họ sẽ có những lợi ích nhất định,
- Nghiên cứu chính sách, chương trình của các Ngân hàng khác, tìm ở họ những
điểm tốt và xem xét khả năng áp dụng những chính sách ấy có phù hợp với mình không,
nếu phù hợp thì đem vào áp dụng; từ đó tự hoàn thiện mình, đáp ứng được những nhu
cầu cơ bản mà khách hàng cần, một mặt nhằm giữ được những khách hàng thiềm năng,
một mặt tự làm đa dạng hóa để đáp ứng và mời gọi những khách hàng đến với Ngân
hàng.
- Khi có những dịch vụ cũng như các chương trình chính sách ưu đãi mới thì
Ngân hàng nên chủ động trong việc thông báo đến khách hàng, để họ có thể tiếp cận một
cách nhanh nhất, cũng là cách thể hiện mong muốn đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
- Cũng từ bảng báo cáo, có thể thấy hoạt động cho vay diễn ra khá sôi nổi, tuy
nhiên khả năng chi trả của khách hàng vẫn còn thấp, mặt khác lợi nhuận mang lại từ hoạt
động này là không nhiều. Và trên thực tế, các khoản vay càng lớn, khả năng thu hồi vốn
của Ngân hàng càng thấp; chính vì vậy, Ngân hàng nên cho vay các khoản nhỏ khả năng
thu hồi cao nhưng với số lượng nhiều thì sẽ tốt hơn. Đồng thời Ngân hàng có thể xem xét
đến việc cho một số khách hàng tiềm năng được vay và xem đó là chính sách ưu đãi đặc
biệt.
- Do BCA có khối lượng lớn tài khoản, cho nên khối lượng 20% khách hàng
tiềm năng cũng sẽ là tương đối nhiều; vì vậy Ngân Hàng nên liên kết thêm cái dịch vụ
17

khác mà Ngân hàng đang cung cấp cho những đối tượng này, nhằm nâng cao tổng lợi
nhuận, đồng thời làm đỡ tốn chi phí cho việc lưu trữ thông tin
Các biện pháp rất tốt và giải thích rõ rang, logic
b. Khánh hàng tại điểm hòa vốn (break-even customer)
Trước hết, nhìn một vòng tổng thể thị trường xung quanh có thể thấy rằng:
- Không chỉ những vấn đề nội bộ hoạt động bên trong mà ngay cả thị trường bên ngoài cho
mảng ngân hàng thì Aoteraro cũng đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt. Như vậy các rào
cản để có thể gia nhập vào thị trường càng trở nên dễ dàng hơn, tính cạnh tranh trong
ngành càng gay gắt hơn.
- Không chỉ những thay đổi trong hệ thống và thị trường các ngân hàng, mà ngay cả khách
hàng cũng có những sự thay đổi. Các thế hệ khách hàng mà có những sự gắn bó và những
đòi hỏi không cao cho các dịch vụ cung cấp sẽ tiếp tục ở lại với ngân hàng cũ, tuy nhiên
nhóm khách hàng này đang dần bị thay thế bởi nhóm khách hàng sẵn sàng thay đổi ngân
hàng mà họ sử dụng nếu như họ đã không hài với dịch vụ cung cấp và ngay cả khi những
khách hàng đó đã hài lòng thì họ vẫn có thể chuyển sang ngân hàng khác với những ưu
đãi tốt hơn hay do chiến lược quảng cáo hiệu quả của nhưng đối thủ cạnh tranh. Các
khách hàng này hiếm khi dồn hết tiền gửi vào.
Do thị trường thay đổi và người sử dụng cũng thay đổi dẫn đến việc cạnh tranh
ngày càng gay gắt, nên việc duy trì nhóm khách hàng này là cần thiết và ngân hàng cần
phải có những tác động để có thể nâng họ lên mức khách hàng tiềm năng.
Doanh thu từ những tài khoản cheque cơ bản thể hiện bằng số dư nợ tín dụng
và phí hàng tháng. Lợi nhuận khách hàng được tính bằng cách lấy doanh thu trừ đi chi
phí giao dịch và phí duy trì tài khoản. Kết quả cho thấy tuy tài khoản cheque cơ bản, nhìn
chung, thuộc nhóm sản phẩm hòa vốn (Net profit = 639$). Nhóm khách hàng này thông
thường có tài khoản với khối lượng giao dịch lớn với số dư nợ tương đối lớn hoặc khối
lượng giao dịch thấp với số dư nợ thấp.
18
Mục tiêu là phải giữ vững được khách hàng này vì công ty định hướng rằng
phải thu hút thêm nhiều khách hàng hơn nữa, và mở rộng hơn: “Chúng ta cần phải trở
thành nhà cung cấp dịch vụ trọn gói với quy mô sản phẩm mở rộng ở mảng cá nhân và

doanh nghiệp. Khách hàng doanh nghiệp của chúng ta cũng có tài khoản các nhân, nếu
chúng ta không tạo cho họ tài khoản cá nhân họ có thể chuyển sang ngân hàng đối thủ
ngay cả đối với việc kinh doanh của họ. Chúng ta phải cung cấp những tài khoản miễn
phí cho sinh viên và từ đó chúng ta có thể giữ được họ sau khi họ tốt nghiệp và họ sẽ trở
thành khách hàng thân thiết của chúng ta sau thời gian dài sử dụng dịch vụ kể từ ngày
lập tài khoản”
“Activity cost” = 6,290,678$ rất cao nên khi lấy doanh thu trừ đi chi phí thì
Net profit cuối cùng sẽ nhỏ. Để lý giải cho việc “activity cost” cao, dựa vào bảng 3 có thể
dễ dàng nhìn thấy nguyên nhân, đó là “Marketing and Sale” (2,765,400$), “Computer
Processing” (1,673,560$) và “Investment Advices” (1,256,489$) có giá trị cao.
Theo phân tích của nhóm thì khách hàng hòa vốn chỉ ở mức 30% và đây là một
định lượng chấp nhận được. Chiến lược duy trì và thay đổi trạng thái của nhóm khách
hàng này. Nhưng với nguyên tắc thay đổi sẽ được tập trung hơn chiến lược duy trì vì rõ
ràng không nên hài lòng với hiện và hướng tới những mục tiêu tốt hơn luôn là kim chỉ
nang của doanh nghiệp. Áp dụng chiến lược thay đổi cụ thể như sau:
- Doanh nghiệp có thể sắp xếp để giảm chi phí các khoản này đối với những khách hàng ở
điểm hoà vốn cụ thể để tăng lợi nhuận.
- Song song với việc giảm các chi phí thì tăng doanh thu cũng rất quan trọng, bằng cách
thu hút đầu tư, nâng cao các khoản thu một cách hợp lý và có hiệu quả để kích cầu.
- Để cho nhóm khách hàng này trở thành khách hàng tiềm năng phải khiến nhóm khách
hàng này thực hiện ít giao dịch và có số dư trung bình rất lớn nên sẽ áp dụng các chính
sách để định hướng các khách hàng này thực hiện như vậy thông qua các gọi dịch vụ định
hướng. Các khách hàng này không chủ đích thực hiện như vậy để không làm cho ngân
19
hàng không có lợi nhuận nên định hướng cho họ thông qua các chiến thuật phù hợp cần
được áp dụng, ngoài ra đừng trở thành kẻ tham lam khi muốn mọi khách hàng đều tạo ra
lợi nhuận, đơn giản chúng ta xem họ là khách hàng và chẳng cần thu lợi từ nhóm này vì
đây là khách hàng cần thiết.
c. Khách hàng kém tiềm năng (unprofitable customer)
Theo đề bài ta có 30% khách hàng cuối cùng gây tổn thất 150% tổng lợi nhuận

nhưng 30% khách hàng này chưa phải toàn bộ số khách hàng kém tiềm năng. Như đã
phân tích ở trên thì khách hàng tiềm năng với 20% tạo ra 3 lần lợi nhuận, khách hàng hòa
vốn thì không tạo ra lợi nhuận đồng nghĩa với việc việc hình thành tổng lợi nhuận khách
hàng đó không có tác động. Như vậy Số khách hàng kém tiềm năng phải làm tổn thất
200% tổng lợi nhuận để khi tổng hợp toàn bộ khách hàng thì mức lợi nhuận cân bằng về
con số 639 ở mức 100% tổng lợi nhuận. Vậy số khách hàng kém tiềm năng sẽ nhiều hơn
con số 30% mà theo quan điểm phân tích của nhóm số lượng khách hàng này ở khoảng
45% và 50% khách hàng nên việc duy trì việc phục vụ nhóm khách hàng này trở nên vô
ích. Khách hàng kém tiềm năng có thể hiểu là những khách hàng không mang lại nhiều
lợi nhuận cho khách hàng, thậm chí có những trường hợp gây tổn thất đến lợi nhuận. Đây
là đối tượng khách hàng được xem là nguồn rủi ro lớn đối với tài chính của công ty. Với
mức khoảng 50% số lượng khách hàng của sản phẩm này kém tiềm năng thì nó đang làm
các nỗ lực trong hoạt động kích cầu cho khách hàng tiềm năng và khách hàng hòa vốn vô
ích.
Dựa vào bảng phân tích lợi nhuận của tài khoản cheque cơ bản (basic cheque
account) trong 6 tháng vừa qua thì ta thấy chi phí activity cost (6.290.678$) và
infrastructure cost (1.100.869$) là quá lớn. và dựa theo bảng 3 thì nguyên nhân khiến cho
chi phí hoạt động tăng cao là do clear debit items (936.780$), marketing and sales
(1.203.450$), customer enquirites (966.780$) và computer processing (1.284.890$). Với
chi phí hoạt động cao như vậy và phải phục vụ cho tất cả khách hàng với mức phí thu về
là chênh lệch khiến lợi nhuận của công ty bị tổn hại. Đây là lượng khách hàng không
20
mang nhiều lợi ích của công ty nhưng họ lại là đối tượng khiến ngân hàng phải tiêu tốn
nhiều chi phí để phục vụ họ thực hiện các giao dịch … Họ là những khách hàng thực hiện
khối lượng lớn giao dịch nhưng số dư nợ thấp thì không mang lại lợi nhuận nhiều cho
ngân hàng vì mặc dù số lượng giao dịch lớn nhưng khách hàng không phải trả bất kỳ lệ
phí nào và ngân hàng không thể kiếm lãi trên số dư nợ quá thấp. Như vây, đây là đối
tượng khách hàng mà ngân hàng cần đặc biệt xem xét điều chỉnh để tránh tiếp tục gây
ảnh hưởng đến lợi nhuận chung. Ngân hàng có thế áp dụng chiến lược thanh lọc, sàn lọc
bớt các khách hàng này để loại bỏ những khách hàng gậy tổn hại. Dựa vào đặc điểm loại

khách hàng này ngân hàng nên ra các điều kiện giao dịch nhất định để định hướng các
sản phẩm. Ví dụ: đưa ra định lượng tiêu chuẩn giao dịch theo tiêu chuản để tạo ra lợi
nhuận tiềm năng chứ không thể đề khách hàng tự do chọn lựa như vậy. Chiến lược loại
bỏ sẽ áp dụng cho nhóm khách hàng này.

Các bạn lưu ý, trong bài giảng cô đã nhấn mạnh loại bỏ khách hang là cách cuối
cùng. Đ/v khách hàng kém tiềm năng đặc điểm nêu trong bài là khối lương giao dịch lớn
và số dư nợ thấp. Vậy những biện pháp nào để cải thiện 2 đ/đ này. Hạn chế số luông giao
dịch hoặc nâng mức giá trị hiện kim giao dịch tối thiểu, con số cụ thể có thề dựa vào số
liệu cảu nhóm tiềm năng, thu them phí khi vượt mức. HÌnh thức khuyến mãi kich1 cầu để
tang số dư nợ, vv coupon ở các braned company .
Xem lại cấu trúc chi phí, chi phí nào không hợp lí, biện pháp cụ thể để giảm bớt,
vd customer enqurires , cost driver : telephone minute khi nhân viên trả lời, trả lời qua
tổng đài mặc định sẵn, phân loại enquires, …


21
Phân nảy các bạn cũng nhận xét như phần trên
Trong kỳ thi, các bạn chỉ dừng lại phân tích nhóm khách hàng trong 1 dòng sản
phầm. Phân tích khách hang cho tất cả dòng sản phẩm trong công ty sẽ cần nhiều
thời gian hơn.
Bổ sung: Phân tích lợi nhuận khách hàng
cho toàn bộ các sản phẩm
22
Personal loans 2536068$
VISA Gold 1832378$
Savings Desposits 536101$
Mortages 34730$
Basic Cheque Accoutnt 639$
Saver's Cheque Account -115319$

Financial Advice -231711$
BẢNG SỐ LIỆU LỢI NHUẬN
23
Khi áp dụng sơ đồ cá voi để vẽ cho toàn bộ khách hàng của doanh nghiệp thì
khách hàng của nhiều loại sản phẩm sẽ được tổng hợp lại như vậy đồng nghĩa với:
- =Khách hàng tiềm năng SP X + Khách hàng tiềm năng sản phẩm Y+… Khách hàng
tiềm năng SP N
- cũng tương như cách tính trên
Như vậy các quyết định của doanh nghiệp cho toàn bộ khách hàng cần phụ
thuộc vào đặc điểm từng sản phẩm mà khách hàng đó đang sử dụng để đưa ra các chiến
lược phù hợp.
 Khách hàng tiềm năng
Trong toàn bộ khách hàng của ngân hàng thì lượng khách hàng tiềm năng tạo
ra lợi nhuận nhiều là từ các sản phẩm Personal loans, Visa Gold và Savings Desposits.
Đây cũng là các hoạt động chủ yếu và là sản phẩm chính mà ngân hàng kinh doanh nên
việc trọng tâm chủ yếu của doanh nghiệp với nhóm khách hàng này chỉ tập trung vào
những mục tiêu sau đây:
- Duy trì lợi nhuận từ nhóm khách hàng này
- Tăng mức độ hài lòng của nhóm khách hàng này với dịch vụ để không đánh rơi nhóm
khách hàng này.
Với sơ đồ Whale của tổng sản phẩm thì thấy rằng 40% lượng khách hàng tạo
ra lợi nhuận hơn mức tổng lợi nhuận như vậy là mức khá tốt nên đây được xem là tính
hiệu tốt cho doanh nghiệp.
 Khách hàng tại điểm hòa vốn
Để có thế lựa chọn chiến lược cho nhóm khách hàng này ngân hàng cần phân
định ra 2 nhóm sản phẩm để có thế áp dụng chiến lược phù hợp:
- Sản phẩm chính: Nhóm khách hàng tại điểm hòa vốn của các sản phẩm chính như
Personal loans, Visa Gold và Savings Desposits thì đây là các khách hàng cho các sản
phẩm tạo ra lợi nhuận và kênh phát triển chủ yếu của doanh nghiệp nên ngân hàng cần
24

bắt buộc phải thực hiện các chiến lược để giúp nhóm khách hàng này thành nhóm khách
hàng tiềm năng hoặc tối thiểu là giữ được họ.
- Sản phẩm phụ: Nhóm khách hàng tại điểm hòa vốn của các sản phẩm Mortages, ,
Saver’s Cheque Account, Financial Advice thì theo quan điểm nhóm với ngân hàng này
thì họ không tập trung các chiến lược phát triển các sản phẩm này vì doanh thu từ các sản
phẩm này không cao và đây chỉ là các sản phẩm tạo ra giá trị gia tăng ngầm nên chiến
lược là có thế cân nhắc việc duy trì lớn hơn là việc chuyển đổi nhóm khách hàng này vì
nỗ lực chuyển đổi có thể không tương xứng với chi phí bỏ ra.
- Basic Cheque Account: Đây là sản phẩm doanh số lớn nhưng chi phí cũng lớn nên
không tạo ra lợi nhuận với nhóm khách hàng hòa vốn vì thế ngân hàng cần thực hiện các
chiến lược để giúp nhóm khách hàng này thay đổi trạng thái. Các chiến lược cụ thế được
phân tích ở phần trên.
 Khách hàng kém lợi nhuận
Trong quan hệ khách hàng, các doanh nghiệp cần tiếp thu và phát huy nguyên
tắc Pareto, hay còn được gọi là quy luật 80 -20. Có nghĩa là chỉ 20% khách hàng mang lại
80% lợi nhuận cho doanh nghiệp, và 80% khách hàng còn lại được xem là “hố đen đầu
tư “ của doanh nghiệp. Và khách hàng kém tiềm năng nằm trong 80% này. Vậy để giải
quyết được vấn đề này, ngân hàng cần có những suy nghĩ và quyết định phú hợp.
Đối với nhiều doanh nghiệp, khi gặp trường hợp trên thì ngay lập tức họ sẽ
nghĩ ngay đến việc loại bỏ khách hàng kém tiềm năng này. Đây là cách giải quyết có thể
mang đến rủi ro. Nếu nhìn ở ngắn hạn và thực tế thì đây là phương pháp phù hợp, giải
quyết ngay, nhanh vấn đề nhưng ở dài hạn thì đây có thể là cách thức phản tác dụng. Vì
khi chúng ta loại bỏ ngay những khách hàng này mà chưa suy xét đến những phương án
khả dĩ hơn thì lượng khách hàng kém tiềm năng của chúng ta vô tình trở thành khách
hàng tiềm năng cho những đối thủ cạnh tranh. Bởi vì, khi chúng ta đang thực hiện kế
hoạch khai trừ đi lượng khách hàng này thí các doanh nghiệp khác sẽ cố gắng nỗ lực có
được những khách hàng mà chúng ta đang có bởi lúc này họ biết rằng hầu hết hoặc đa số
khách hàng mà chúng ta đang có là khách hàng có giá trị cao. Chính vì thế, thay vì chúng
ta tìm mọi cách để loại bỏ phân khúc khách hàng này ngay thì ta nên lập ra một kế hoạch
để giữ chân lượng khách hàng này.

25