khóa luận tốt nghiệp đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần phụ liệu may nha trang (ise.co)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
= = = = =˜&™ = = = = =




TRƯƠNG BÍCH HP




ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA
TRANG (ISE.CO)



ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC


Chuyên Ngành : Kinh Tế Thuỷ Sản
Lớp : 44KTTS

MSSV : 44D4188


Giáo viên hướng dẫn : ThS. TRẦN CÔNG TÀI

Nha trang , tháng 11 năêm 2006

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- i -

XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- ii -

XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- iii -


LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực tập, nghiên cứu và hoàn thành đề tài tốt nghiệp này, tôi
đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo, những người thân và đồng
nghiệp.
Trước hết tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất đến Th.S Trần Công Tài -
Người đã trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện đề tài này. Xin chân thành cảm ơn các cô
chú, anh chị làm việc tại công ty CPPL may Nha Trang đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi
trong suốt thời gian thực tập vừa qua.
Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo công tác giảng dạy tại khoa Kinh tế
trường Đại học Nha Trang đã trang bị cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt khoá
học, làm hành trang cho tôi vận dụng vào thực tế.
Xin chân thành cảm ơn Thư viện trường Đại học Nha Trang đã cung cấp tài liệu
và tạo điều kiện cho tôi được thực hiện đề tài trên phòng Internet của trường.
Cuối cùng tôt xin cảm ơn những người thân cùng bạn bè đã giúp đỡ tôi cả về vật
chất lẫn tinh thần trong suốt khoá học.

Nha trang, tháng 11/2006
Sinh viên


TRƯƠNG BÍCH HỢP

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- iv -

MỤC LỤC

XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP i
XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ii
LỜI CẢM ƠN iii
MỤC LỤC iv
MỤC LỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ viii
CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT x
Lời nói đầu 1
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN
QUAN TỚI CẠNH TRANH TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG 3
1.CẠNH TRANH 3
1.1.Khái niệm về cạnh tranh 3
1.1.1.Lựa chọn sản phẩm thị trường 3
1.1.2.Lựa chọn phương thức cạnh tranh. 3
1.1.3. Lựa chọn các hành động cạnh tranh. 4
1.2.Vai trò – vị trí của cạnh tranh 4
1.3. Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh 5
1.4.Các hình thức cạnh tranh. 6
2.CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH. 7
2.1.Khái niệm về chiến lược cạnh tranh. 7
2.2.Các loại chiến lược cạnh tranh 8
2.2.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 8
2.2.2.Chiến lược cạnh tranh trong những khu vực phân tán, mới hình thành,
trưởng thành và quốc tế 9
2.2.3. Chiến lược cạnh tranh trong khu vực suy thoái. 10
3. PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG TỚI KHẢ

NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. 11
3.1. Phân tích môi trường 11
3.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài. 11
3.1.2. Phân tích môi trường bên trong 21
4. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH.
26
4.1. Xác định mục tiêu của cạnh tranh 26
4.2. Phân tích khả năng cạnh tranh 26
4.3. Đánh giá khả năng cạnh tranh 27
5. TỔ CHỨC THỰC HIỆN 27
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- v -
Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG (CPPLM – NT) (ISE.Co) 29
A – SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH
DỆT MAY VIỆT NAM 29
B – THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CPPLM –
NT 31
1.Giới thiệu về Công ty CPPLM – NT. 31
1.1. Giới thiệu chung: 31
1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. 32
1.3. Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động chủ yếu của công
ty: 33
1.3.1. Đặc điểm: 33
1.3.2. Chức năng: 33
1.3.3. Nhiệm vụ: 34
1.3.4. Lĩnh vực và nguyên tắc hoạt động: 34
2. Công tác tổ chức của công ty CPPL may Nha Trang. 35
2.1. Cơ cấu quản lý của công ty CPPL may Nha Trang. 35
2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty: 38

3. Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty 40
3.1. Môi trường kinh doanh. 40
3.1.1. Môi trường vĩ mô: 40
3.1.2. Môi trường vi mô: 43
3.2. Môi trường trong nội bộ doanh nghiệp 44
4. Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Công ty CPPL may
Nha Trang trong thời gian tới 46
4.1.Những thuận lợi và khó khăn của công ty CPPL may Nha Trang: 46
4.2. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới: 47
5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CPPL may Nha Trang thời kỳ
2003 – 2005 48
5.1. Tình hình thựchiện một số chỉ tiêu kết quả chủ yếu của công ty thời kỳ 2003
– 2005 48
5.2. Phân tích đánh giá tình hình HĐ SXKD và hoạt động tài chính của công ty.
49
5.2.1. Tình hình HĐ SXKD của công ty. 49
5.2.2. Tình hình tài chính của công ty 51
6. Phân tích các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty 55
6.1. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu. 55
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- vi -
6.2. Nguồn nhân lực 55
6.3. Trình độ công nghệ của công ty: 57
6.4. Năng lực tài chính 58
6.5. Môi trường kinh doanh. 61
7. Phân tích đánh giá thực trạng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty CPPL
may Nha Trang 63
7.1 Phân tích và đánh giá cơ cấu sản lượng sản xuất của công ty 63
7.2. Phân tích và đánh giá thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty 65
7.2.1. Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty trong giai đoạn 2003 – 2005 65

7.2.2. Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty ở thị trường trong nước 66
7.2.3 Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty ở thị trường nước ngoài 68
7.2.4 Đánh giá tình hình sản phẩm tồn kho của công ty. 69
C. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
HIỆN NAY 70
D. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY THÔNG QUA MỘT
SỐ CHÍNH SÁCH HOẠT ĐỘNG 73
1. Đánh giá chính sách phát triển sản phẩm của công ty. 73
2. Đánh giá giá cả sản phẩm của công ty 75
3. Đánh giá về chính sách quản lý chất lượng sản phẩm của công ty 77
4. Đánh giá chính sách phân phối và xúc tiến bán hàng của công ty. 79
E. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NHỮNG ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU; CÁC NGUY CƠ
VÀ CƠ HỘI CỦA CÔNG TY NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY ISE 83
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH
TRANH TẠI CÔNG TY CP PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG 92
I. Giải pháp 1: Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 93
1. Sự cần thiết của giải pháp: 93
2. Nội dung của giải pháp: 94
3. Hiệu quả mang lại: 95
II. Giải pháp 2: Thiết lập phòng Marketing riêng biệt 95
1. Sự cần thiết của giải pháp: 95
2. Nội dung của giải pháp: 96
3. Hiệu quả mang lại: 97
III. Giải pháp 3: Phát triển sản phẩm mới theo hướng khác biệt hóa nhằm đáp ứng cho
ngành thời trang cao cấp trong và ngoài nước 98
1. Sự cần thiết của giải pháp: 98
2. Nội dung của giải pháp: 98
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- vii -

3. Hiệu quả mang lại: 99
IV. Giải pháp 4: Thường xuyên đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty so với các
sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh 100
1. Sự cần thiết của giải pháp: 100
2. Nội dung của giải pháp: 101
3. Hiệu quả mang lại: 102
* Kiến nghị : 103
KẾT LUẬN 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO 105
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- viii -

MỤC LỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ
Trang
Bảng 1: Ma trận lựa chọn sản phẩm và thị trường 3
Bảng 2: Lợi thế cạnh tranh 6
Bảng 3: Các nhân tố cạnh tranh và các kiểu cạnh tranh 7
Bảng 4: Kế hoạch sản xuất sản phẩm của công ty trong thời gian tới 47
Bảng 5: Một số chỉ tiêu kết quả chủ yếu của công ty (2003 – 2005) 48
Bảng 6: Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 50
Bảng 7: Các chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp của công ty (2003 – 2005) 51
Bảng 8: Tổng hợp các chỉ tiêu luân chuyển vốn (2003 – 2005) 52
Bảng 9: Tổng hợp các chỉ tiêu đòn bẩy (2003 – 2005) 53
Bảng 10: Tổng hợp các chỉ số hoạt động (2003 – 2005) 54
Bảng 11: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động của công ty (2003 – 2005) 56
Bảng 12: Thiết bị máy móc của công ty cho tới thời điểm này 57
Bảng 13: Tình hình biến động TS và NV của công ty CPPL may Nha Trang
giai đoạn 2003-2005 59
Bảng14: Đánh giá mối quan hệ giữa nguồn vốn chủ sở hữu(B) của NV với [(I + II +
IV + [(2)+(3)]V + VI)A –Tài sản lưu động] + [( I +II + III)B – TSCĐ & ĐTDH] của

Tài sản năm 2005 60
Bảng 15: Đánh giá mối quan hệ cân đối giữa bên : NV CSH(B)+ {[(1+2) I] + II}A
của Nguồn vốn với{[I + II + IV + (2+3)V + VI]A + (I + II + III)B} củaTài sản
năm 2005 60
Bảng 16: Phân tích tình hình chiếm dụng vốn và bị chiếm dụng vốn của công ty
trong năm 2005 61
Bảng 17 : Thống kê tình hình sản xuất dây khoá kéo của công ty (2003 – 2005). 63
Bảng18 : Cơ cấu sản xuất sản phẩm dây khoá kéo của công ty (2003 – 2005) 64
Bảng 19 : Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty trong 3 năm vừa qua 65
Bảng 20: Chủng loại sản phẩm dây khoá kéo tiêu thụ của công ty(2003-2005) 65
Bảng 21 : Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địa(2003 – 2005) 67
Bảng 22 : Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm dây khoá kéo của công ty ở thị trường nước
ngoài (2003 – 2005) 69
Bảng 23: Sản lượng tồn kho cuối năm 2004-2005 69
Bảng 24: Bảng so sánh năng lực cạnh tranh của công ty CPPL may Nha Trangvới
các đối thủ khác 71
Bảng 25: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa các công ty 72
Bảng 26 : Bảng giá sản phẩm dây khóa kéo ở thị trường trong nước 76
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- ix -
Bảng 27: Hệ thống các đại lý của công ty 81
Bảng 28:Thị phần chiếm giữ của công ty trong những năm qua 82
Bảng 29:Các khoản chi phí cho hoạt động Marketing 82
Bảng 30:Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)- 84
Bảng 31: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp(IFE) 85
Bảng 32: Lập ma trận SWOT cho công ty ISE 87
Bảng 33: Lập ma trận QSPM cho công ty ISE 89
Sơ đồ 1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh 14
Sơ đồ 2: Bộ máy quản lý của công ty CPPL may Nha Trang 36
Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất của công ty 39

Sơ đồ 4: Hệ thống phân phối sản phẩm của công ty 80
Biểu đồ 1: Sản lượng dây khóa kéo sản xuất ra của công ty giai đoạn 2003-2005- 64
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- x -


CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Công ty CPPL may Nha trang(ISE.co): Công ty cổ phần phụ liệu may Nha Trang.
HĐQT: Hội đồng quản trị.
G Đ : Giám đốc.
DN : Doanh nghiệp.
HĐ SXKD : Hoạt động sản xuất kinh doanh.
VLĐ, VCĐ, VCSH: Vốn lưu động, vốn cố định, vốn chủ sở hữu.
XNK : Xuất nhập khẩu.
HĐ TC : Hoạt động tài chính.
LN : Lợi nhuận.
LNTT : Lợi nhuận trước thuế.
LNST : Lợi nhuận sau thuế.
WTO : Tổ chức thương mại quốc tế.
AFTA : Khu mậu dịch tự do Châu Á
APEC : Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 1 -
Lời nói đầu
1. Sự cần thiết của đề tài.

Việt Nam chính thức gia nhập WTO ngày 07/11/2006 đã đánh dấu một bước
ngoặt lớn, nền kinh tế Việt Nam nói chung và từng thành phần, từng doanh nghiệp
trong nền kinh tế Việt Nam nói riêng sẽ phải đối mặt với vô vàn những khó khăn

thách thức ở trước mắt. Một trong những khó khăn mà các doanh nghiệp Việt Nam
đang gặp phải đó là làm sao để nâng cao được sức cạnh tranh cho doanh nghiệp
mình và vững bước trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Sức cạnh tranh ở đây là
một phạm trù rộng, bao gồm các lợi thế về nguồn nhân lực, vật lực, khoa học – công
nghệ, về chất lượng, giá cả, thương hiệu, và chất lượng phục vụ Để nhìn nhận,
đánh giá và tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp mình là một điều không đơn giản.
Ngành dệt may Việt Nam là một trong những ngành mũi nhọn của nền kinh tế,
hàng năm đem về cho ngân sách nhà nước một khoản ngoại tệ khá lớn. Cùng với sự
phát triển của ngành dệt may, ngành công nghiệp phụ liệu cung cấp cho may mặc
cũng rất phát triển. Tuy nhiên do đặc thù của sản phẩm phụ liệu may là không có
sản phẩm thay thế, do vậy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước
về sản xuất phụ liệu may diễn ra tương đối mạnh.
Nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề, do vậy em đã quyết định lựa chọn đề
tài:
“Đánh giá khả năng cạnh tranh tại Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang”
làm đề tài tốt nghiệp của mình. Dù đề tài chỉ được tìm hiểu và nghiên cứu trong
phạm vi 1 doanh nghiệp thuộc ngành dệt may, song em rất hy vọng qua đề tài này
em có dịp tìm hiểu sâu hơn về thực trạng cạnh tranh đang diễn ra trong nền kinh tế
hiên nay, và mong muốn được đóng góp một vài ý kiến nhỏ bé của mình cho công ty
Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của
công ty.
2. Mục đích của đề tài:
- Tập vận dụng lý thuyết vào thực tiễn nhằm củng cố, bổ xung và nâng cao
kiến thức đã được học trong nhà trường.
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận chung về cạnh tranh trong các doanh
nghiệp sản xuất phụ liệu may mặc.
- Phân tích, đánh giá tình hình cạnh tranh hiện tại của công ty CPPL may
Nha Trang.
- Đưa ra một số biện pháp góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh tại công

ty CPPL may Nha Trang.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 2 -
3. Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của đồ án là tình hình năng lực sản xuất
kinh doanh và khả năng cạnh tranh của côngty CPPL may Nha Trang trong thời
gian vừa qua, tình hình năng lực cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trong cùng
ngành.
4. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tất cả các nhân tố
thuộc môi trường Vĩ mô và Vi mô có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Mà cụ thể là các nhân tố đầu vào như vốn, khoa học- công nghệ, lao động,
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và các yếu tố đầu ra như: Sản phẩm, giá cả, kênh
phân phối, mức độ quen biết khách hàng
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp so sánh theo số tương đối, số tuyệt đối.
- Phương pháp hệ thống hoá.
- Phương pháp đánh giá chi tiết, đánh giá theo các nhân tố ảnh hưởng.
- Phương pháp chuyên gia cho điểm.
6. Nội dung của đề tài:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và một số vấn đề liên quan tới cạnh tranh
trong cơ chế thị trường.
Chương 2: Thực trạng về khả năng cạnh tranh của công ty CPPL may Nha Trang.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty
CPPL may Nha Trang.
Trong thời gian thực tập tại công ty em đã nỗ lực rất nhiều nhưng do sự tiếp
cận thông tin, kinh nghiệm cũng như thời gian thực hiện đề tài còn hạn chế, nên sẽ
khó tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình thực hiện đề tài. Vì vậy em rất mong
nhận được sự chỉ bảo góp ý chân tình của các quý thầy cô, các anh chị trong công ty
và các bạn để đề tài của em được hoàn thiện hơn!
Em xin chân thành cảm ơn!
Nha Trang, tháng 12 năm 2006.

Sinh viên thực hiện:


TRƯƠNG BÍCH HỢP



PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 3 -
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
TỚI CẠNH TRANH TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG

1.CẠNH TRANH.
1.1.Khái niệm về cạnh tranh.
Theo quan điểm của Mác-Lênin: “Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa
những chủ thể trong nền sản xuất hàng hoá nhằm giành dật những điều kiện thuận
lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hoá để thu được nhiều lợi ích nhất
cho mình.”
Cạnh tranh là một quy luật kinh tế sản xuất không phụ thuộc vào ý muốn chủ
quan của con người. Cạnh tranh trong hầu hết các ngành có thể được mô tả là khốc
liệt và thỉnh thoảng còn mang tính huỷ diệt. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh
tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh
là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
Trong thực tế, khi nghiên cứu về cạnh tranh, các khái niệm về sức cạnh tranh,
khả năng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh được sử dụng như là những khái niệm
đồng nghĩa.
Để xác định được cách thức cạnh tranh, có thể dựa vào 3 yếu tố sau:
1.1.1.Lựa chọn sản phẩm thị trường.
Sự lựa chọn này nhằm giúp doanh nghiệp nên lựa chọn sản phẩm gì? và thị

trường nào có thể đẩy mạnh cạnh tranh? Thông thường người ta có thể dựa vào ma
trận sau để lựa chọn sản phẩm và thị trường:
Bảng 1: Ma trận lựa chọn sản phẩm và thị trường.


Sản phẩm sẵn có Sản phẩm mới
Thị trường đang có
Thâm nhập sâu vào thị
trường
Phát triển thị
trường
Thị trường mới
Mở rộng thị trường
xuất khẩu
Đa dạng hoá sản
phẩm trên thị trường


1.1.2.Lựa chọn phương thức cạnh tranh.
Có 3 phương thức lựa chọn cạnh tranh trong nội bộ, phạm vi và lĩnh vực
kinh doanh trên thị trường:
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 4 -
- Chủ đạo về chi phí trên giá cả : một đối thủ cạnh tranh mạnh là người có khả
năng lãnh đạo về chi phí trên giá cả, nghĩa là đạt được chi phí thấp bằng cách tiết
kiệm, kinh nghiệm hoặc nhờ những nhân tố chi phí thấp, giá cả nguyên liệu thấp.
- Nổi bật: người cạnh tranh hữu hiệu là người có thể mời chào người tiêu thụ
những lợi thế nổi bật của mình như: công nghệ tốt hơn, dịch vụ tốt hơn, phân phối,
lợi nhuận tốt hơn hoặc uy tín tốt hơn
- Trọng tâm chú ý: một người cạnh tranh mạnh có khả năng tập trung thoả mãn

các nhóm tiêu dùng cao cấp. Song song với việc dùng chi phí thấp để có thể phát
triển được cả chiến lược nổi bật trong phạm vi hẹp. Dùng cho cả các dịch vụ kinh
doanh cao cấp.
1.1.3. Lựa chọn các hành động cạnh tranh.
Xác định cách thức mà công ty cần đối phó, gồm các hành động:
- Hội nhập cạnh tranh: công ty kinh doanh là người tìm thị trường mới
(Công ty là người bắt đầu hay công ty là người nhập cuộc).
- Chống lại: công ty sẽ đối phó như thế nào ?(trực tiếp hay gián tiếp?) hoặc
là liên minh với nhiều đối thủ cạnh tranh khác hoặc với người ngoài cuộc
để chống lại đối thủ cạnh tranh như thế nào? (tiến công tích cực, phòng
ngừa, lùi bước, trả đũa hay nhượng bộ).
- Đầu tư: đối với sản phẩm trên thị trường hiện nay, công ty định làm gì để
đầu tư thêm hay giữ nguyên mức độ, định khai thác thêm hay có ý định
bỏ?
- Phát triển nội bộ - đối ngoại: kinh doanh dự định phát triển trên cơ sở tự
lực lôi kéo thêm các công ty khác hay sát nhập với các công ty khác?
- Triển vọng về thời gian: hành động nào là tạm thời, ngắn hạn, lâu dài?
1.2.Vai trò – vị trí của cạnh tranh.
Hoạt động kinh doanh ngày nay được đặt trong những điều kiện mới khác nhiều
so với trước đây. Nó không chỉ là những truyền thống ít bị biến động, mà còn là điều
kiện cung cấp sản phẩm mới của cuộc cách mạnh khoa học kỹ thuật công nghệ đầy
sống động và động thời với sự hoạt động của các doanh nghiệp, gắn liền với toàn bộ
nền kinh tế với sự hoà nhập khu vực, và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế
so sánh trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho
sự phát triển ngắn và dài hạn.
Nên cạnh tranh có vai trò rất quan trọng trong sản xuất hàng hoá, là động lực
mạng mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc các nhà sản xuất phải thường xuyên
năng động nhạy bén, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng
suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 5 -
Bên cạnh đó cạnh tranh còn gây cho nền kinh tế trì trệ kém phát triển. Như
dùng những thủ đoạn vi phạm đạo đức hoặc vi phạm pháp luật nhằm thu lợi bất
chính hoặc thu nhiều lợi ích về cho mình hoặc làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, ăn
cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại đối thủ đồng thời nó làm phân hoá giàu nghèo
ngày càng tăng, gây tổn hại đến môi trường sinh thái.
Vị trí cạnh tranh đó là ngành nghề, lĩnh vực mà hoạt động kinh doanh triển khai
điển mạnh yếu trong sự so sánh với đối thủ cạnh tranh, cách thức mà lâu nay công ty
vẫn cạnh tranh, vị trí của ngành nghề hoạt động và vị trí tỷ trọng giá trị của công ty
so với tổng giá trị trong toàn ngành nghề.
Nâng cao được khả năng cạnh tranh đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được
các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Như :
· Mục tiêu lợi nhuận.
· Mục tiêu tăng cường thế lực.
· Mục tiêu đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp.
1.3. Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh: đó là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối phó
với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quy định
phạm vi hoạt động.
Theo Micheal Porter: lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà doanh
nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt qua chi phí mà doanh nghiệp
bỏ ra.
· Những lợi thế cạnh tranh của công ty: trong mỗi lĩnh vực kinh doanh cần xác
định những thế mạnh của công ty có hoặc có thể huy động để cạnh tranh thắng lợi.
Có 6 yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty, bao gồm:
- Nguồn gốc của sự khác biệt: so với đối thủ cạnh tranh, công ty có gì vượt trội
hơn về mặt giá cả, chất lượng hàng hoá, chất lượng dịch vụ, cung cấp?
- Khả năng: công ty có thế mạnh gì về cơ sở vật chất, nhà xưởng, trang thiết bị,
kỹ thuật ?

- Khả năng đổi mới: sức mạnh của công ty như thế nào trong việc phát triển sản
phẩm mới, dây chuyền công nghệ mới, hệ thống sản xuất mới?
- Khả năng đối ngoại: khả năng sát nhập với công ty khác, liên doanh với nước
ngoài, hoặc với hàng hoá khác, hoặc sử dụng trợ giúp của các tổ chức khác trong
cạnh tranh.
- Khả năng tài chính: khả năng công ty trong việc chi phí, huy động vốn và
thanh toán các loại nghĩa vụ mới.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 6 -
- Sự thích nghi của tổ chức: tổ chức của công ty có mềm dẻo để thích nghi với
sự thay đổi không? Nhân sự của công ty có thích hợp với vị trí công việc không? Hệ
thống quyền lực lãnh đạo và thực tế hành chính có thích hợp với quy tắc cạnh tranh
tronh lĩnh vực hoạt động không?
· Các yếu tố biểu hiện của lợi thế cạnh tranh:
- Chi phí hạ:
Lợi thế cạnh tranh biểu hiện ở chi phí hạ của một doanh nghiệp là: trong những
điều kiện và khả năng tương đương hoặc giống nhau. Doanh nghiệp đó chẳng hạn có
thể đưa ra trên thị trường một sản phẩm nào đó có chất lượng ngang bằng với sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng với chi phí hạ hơn.
- Khác biệt hoá:
Làm sao khác với các doanh nghiệp khác và phải hơn họ để tạo ra lợi thế cạnh
tranh.
- Tập trung:
Tập trung vào một phân khúc thị trường nào đó nhằm đáp ứng tốt nhất với nhu
cầu ở phân khúc đó.
Bảng 2: Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh

Phạm vi
cạnh tranh

1.4.Các hình thức cạnh tranh.
Các hình thức cạnh tranh giúp các nhà sản xuất biết được cánh chọn lựa nên sử
dụng hình thức cạnh tranh nào hay đang ở thế cạnh tranh nào và nó có tính thích ứng
với loại thị trường nào hoàn cảnh cụ thể có thể đạt được yếu tố cạnh tranh của mình.
Có ba hình thức cạnh tranh:
v Cạnh tranh diễn ra giữa người sản xuất và người tiêu dùng: ta luôn thấy người
sản xuất muốn bán được hàng hoá với giá cao , nhưng người tiêu dùng lại muốn mua
với giá thấp nên giữa họ hình thành sự mặc cả, trả giá cho sản phẩm.
v Cạnh tranh diễn ra giữa người tiêu dùng với người tiêu dùng: Họ luôn có xu
hướng để làm thế nào mua được giá rẻ hơn và chất lượng hơn.

Phí tổn thấp Khác biệt hoá
Mục tiêu
rộng
Dẫn dắt về
phí tổn
Khác biệt hoá
Mục tiêu
hẹp
Tập trung
vào phí tổn
Tập trung vào
khác biệt hoá
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 7 -
v Giữa người sản xuất với người sản xuất: Họ nhằm dành dật những điều kiện
thuận lợi để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Trong cuộc cạnh tranh này họ có

thể dùng nhiều biện pháp khác nhau, chẳng hạn:
- Giành giật thị trường tiêu thụ.
- Dùng biện pháp cạnh tranh giá cả. Như: giảm giá cả hàng hoá để đánh bại đối
thủ cạnh tranh, hoặc cạnh tranh phi giá cả như dùng thông tin, quảng cáo sản phẩm,
quảng cáo dây chuyền sản xuất để kích thích người tiêu dùng.
Ta thấy, từ các hình thức cạnh tranh trên mà thị trường hình thành nên các nhân
tố và các kiểu cạnh tranh.
Bảng 3:Các nhân tố cạnh tranh và các kiểu cạnh tranh

Các nhân tố
cạnh tranh.

Các kiểu cạnh tranh
Giá cả của
sản phẩm.
Giá thấp, khối lượng sản
phẩm lớn nên kinh doanh quy
mô là lớn, tự động hoá.
Giá cao, thường thì người tiêu
dụng không quan tâm đến giá
cả, khối lượng sản phẩm thấp.

Sáng kiến.
Chủ yếu ở trên dây chuyền
công nghệ với tiêu chuẩn đơn
giản.
Sáng kiến ở cái mới của sản
phẩm chính là ở các đặc tính kỹ
thuật và sự hoàn hảo của sản
phẩm.

Chất lượng.
Khá, đảm bảo tiêu chuẩn bình
thường.
Chất lượng cao, các mặt hàng
hoàn hảo, cao siêu.

Dịch vụ.
Nhiều sản phẩm dễ bảo hành,
phụ tụng dễ thay thế.
Mềm dẻo, uyển chuyển đặc biệt
tuỳ theo hoàn cảnh.

Mặt hàng.
Mặt hàng rộng hoặc hạn chế
thì kẻ thắng là kẻ có giá thấp.
Mặt hàng rộng hoặc hạn chế thì
kẻ thắng là kẻ xây dựng được
hàng rào bảo vệ như: uy tín,
nhãn mác

2.CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH.
2.1.Khái niệm về chiến lược cạnh tranh.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp bắt đầu phân cực,
tất yếu cạnh tranh sẽ xuất hiện. Để có thể thắng được trong các cuộc cạnh tranh thì
phải xây dựng các chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh là những phương pháp nhằm đạt được ưu thế về chất
lượng, giá cả, chất lượng hệ thống phục vụ, danh tiếng của doanh nghiệp và các mối
liên kết giữa chúng.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

- 8 -
2.2.Các loại chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh được hình thành tờ sự kết hợp các quyết định về sản
phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ.
Nội dung về chiến lược ở đây chỉ nêu nên được những tư tưởng cơ bản về chiến
lược cạnh tranh mà thôi.
2.2.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát.
M.E Porter đã nêu ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát, nó đã thực hiện bởi
chiến lược tập trung với hai phương án: tập trung vào chi phí thấp và tập trung vào
sự khác biệt hoá có lợi. Sự tồn tại của hai chiến lược này là những cơ sở để doanh
nghiệp dựa vào đó hoạch định chiến lược cạnh tranh cho mình. Ba chiến lược đó là:
a. Chiến lược chi phí thấp.
Đây là chiến lược dựa trên cơ sở chi phí thấp nhất của khu vực, nó cho phép
cạnh tranh có hiệu quả bằng giá của sản phẩm hoặc dịch vụ. Các doanh nghiệp áp
dụng chiến lược này phải tạo ra được sản phẩm có chất lượng không kếm hơn chất
lượng của các đối thủ cạnh với giá thấp hơn rõ rệt. Chiến lược này được các doanh
nghiệp có khả năng nắm bắt được các vấn đề mà đối thủ cạnh tranh không nắm bắt
được. Nguồn ưu thế như vậy có thể là công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ,
hiệu quả kinh tế, quy mô, sự thành thạo khác biệt về quản lý, tiềm lực về tài chính
vững mạnh, đội ngũ cán bộ nghiên cứu tài giỏi.
Chiến lược chi phí thấp có một số ưu điểm sau:
· Thứ nhất: Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ
cạnh tranh mà mức lợi nhuận vẫn giữ nguyên.
· Thứ hai: Khi xảy ra cuộc chiến tranh về giá trong khu vực ở giai đoạn
trưởng thành thì doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ giành được ưu thế
cạnh tranh tốt hơn.
· Thứ ba: doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng được khi có áp lực đấu giá của
người cung cấp và người tiêu thụ.
Tuy nhiên, với mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp cần mạnh dạn tập trung vào

khác biệt hoá sản phẩm, kèm theo là đổi mới sản phẩm, thì có thể đáp ứng tốt được
sự thay đổi thị hiếu của khách hàng và chu kỳ, tuổi thọ của sản phẩm được kéo dài.
b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Ở đây dựa trên cơ sở tạo ra được sự khác biệt của sản phẩm hoặc sự khác biệt
trong phục vụ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tạo ra sản phẩm, dịch vụ gì mà
trong toàn bộ ngành công nghiệp các sản phẩm dịch vụ đó phải không được trùng lắp
với sản phẩm của doanh nghiệp khác. Có thể như: Sự khác biệt về hình dạng, nhãn
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 9 -
mác, công nghệ, thiết bị của sản phẩm hoặc đặc trưng của sản phẩm, dịch vụ sau bán
hàng
Tuy nhiên áp dụng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra một thế
mạnh riêng cho sản phẩm của mình. Điều này kéo theo chi phí rất tốn kém nên cần
tới độ lớn của giá thành của sản phẩm và dịch vụ, đồng thời đề phòng những sản
phẩm coppy, lậu, nhãn mác giả
Để tránh tối đa những khó khăn trên, các doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược
cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt ,có thể lựa chọn trong hai cơ sở sau:
- Sự thích nghi cao nhất với những mặt mạnh của sản phẩm.
- Tạo ra sự khó khăn cao nhất đối với đối thủ cạnh tranh muốn bắt trước sản
phẩm của doanh nghiệp.
Chính những yếu tố này cho phếp sản phẩm được đánh giá “vượt trội” so với
các sản phẩm khác. Cần duy trì ưu thế này và chú ý tới mức giá thị trường chấp nhận
được.
c. Chiến lược tập trung.
Nó mang nội dung: Doanh nghiệp tập trung đến một nhóm người tiêu thụ ở một
hoặc một số chủng loại sản phẩm nhất định trong một khu vực địa lý được lựa chọn.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức:
Chi phí thấp nhất hoặc là sự khác biệt có lợi. Hay nói doanh nghiệp thực hiện chiến
lược chi phí thấp nhất hoặc khác biệt hoá trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm
đạt lợi thế cạnh tranh.

Khi mà chiến lược chi phí thấp nhất và sự khác biệt hoá hướng đến phục vụ
mục tiêu ở quy mô toàn bộ khu vực, thì chiến lược tập trung lại đi sâu vào công tác
phục vụ, đặc biệt tốt cho khu vực hoặc một công đoạn nào đó, chẳng hạn thu phục
khách hàng bằng chiến lược tập trung vào quảng cáo sản phẩm hoặc dịch vu.
2.2.2.Chiến lược cạnh tranh trong những khu vực phân tán, mới hình
thành, trưởng thành và quốc tế.
v Trong khu vực phâm tán: có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp vừa và
nhỏ, áp lực đấu giá của chúng đối với người cung cấp và người tiêu thụ là yếu. Khu
vực này khó tìm một phương án tổng hợp để cạnh tranh có hiệu quả. Tuy nhiên,
cũng có thể đưa ra nhiều lời khuyên gắn với hành động chiến lược của doanh nghiệp.
Chiến lược hiệu quả có thể dựa trên sự chuyên môn hoá của doanh nghiệp trong một
nhóm sản phẩm nhất định, chuyên môn hoá theo loại khách hàng hoặc loại đơn đặt
hàng một cách chặt chẽ, hoặc là tập trung vào một thị trường địa lý nhất định. Ngoài
ra, có thể nâng cao giá trị của các loại phục vụ bổ xung thêm cho khách hàng hay
thiết kế, xây dựng và vận hành các đơn vị sản xuất và phục vụ để giảm chi phí sản
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 10 -
xuất xuống thấp nhất so với đối thủ cạnh tranh khác cũng là chiến lược cạnh tranh có
hiệu quả ở khu vực phân tán này.
v Khu vực mới hình thành: Có đặc điểm số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh
không lớn và không có những luật chơi nhất định. Sản phẩm công nghệ còn chưa
được tạo thành một cách chắc chắn, sản phẩm làm ra còn chưa được thị trường thực
sự chấp nhận. Nên chi phí sản xuất và chi phí quảng cáo còn rất cao, độ mạo hiểm
lớn. Hoạt động chiến lược không dựa vào cuộc chiến tranh với đối thủ, mà là làm
mạnh nên ưu thế của doanh nghiệp mình và hợp tác với các doanh nghiệp khác trong
khu vực để hoàn thiện sản phẩm, nhanh chóng giảm chi phí và đưa sản phẩm ra thị
trường.
Quyết định chiến lược cơ bản là chọn thời điểm đi vào khu vực mới xuất hiện và
đồng thời tạo ra được danh tiếng của doanh nghiệp mình từ những sản phẩm ban
đầu, gây được lòng tin của khách hàng thì sẽ có được hiệu quả rõ rệt thông qua mạng

lưới tiêu thụ.
v Khu vực trưởng thành: Diễn ra sau một thời kỳ phát triển, đặc trưng nổi bật
của nó là tăng lên rõ rệt áp lực cạnh tranh. Số lượng doanh nghiệp tăng lên nhiều ở
giai đoạn phát triển. Phần lớn là nó hoạt động có hiệu quả, ít bị đào thải. Nên trong
giai đoạn trong giai đoạn trưởng thành cạnh tranh rất ác liệt. Doanh nghiệp cần chú ý
tới chi phí, giá thành và chủng loại hàng hoá.
v Khu vực toàn cầu hoá: cấu trúc cạnh tranh rất phức tạp, nên có thể áp dụng
các chiến lược :
- Cạnh tranh trên toàn thế giới trong phạm vi đầy đủ các mặt hàng của khu vực
đã cho.
- Tập trung vào một phân khúc thị trường lựa chọn.
- Tập trung vào thị trường của một nước đã lựa chọn.
- Tìm ra những thị trường phản ứng còn đang ở mức thấp từ phía các đối thủ
cạnh tranh quốc tế.

2.2.3. Chiến lược cạnh tranh trong khu vực suy thoái.
Ở đây ta cần sử dụng nhóm chiến lược đồng bộ. Các nhóm có thể là:
- Chiến lược tổ chức lại đội ngũ cán bộ công nhân viên.
- Những chiến lược hạ chi phí, tăng cường kiểm toán doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển mở ra những thị trường mới, khuyến mãi tiêu thụ sản
phẩm, liên kết với các doanh nghiệp khác.
- Chiến lược cấu trúc lại doanh nghiệp, được hiểu như là sự vận dụng những
phương pháp sản xuất mới, tiêu thụ mới và cấu trúc tổ chức, quản lý mới.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 11 -
3. PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG TỚI KHẢ
NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.
3.1. Phân tích môi trường.
3.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài.
a. Phân tích môi trường tổng quát.

Là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức có ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức. Nó được xác lập bởi các yếu
tố vĩ mô sau:
a.1.Môi trường kinh tế.
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của nhà quản trị. Sự tác động
của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số
các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những sự thay đổi bao giờ cũng chứa
đựng những cơ hội và những đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các
ngành khác nhau.
· Xu hướng về tốc độ gia tăng của GDP và GNP: hàng năm sẽ cho biết tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó
cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh
nghiệp. Như GDP ở Việt Nam trong những năm (2000-2005) tăng trưởng bình quân
7,5 – 8%, đây là mức tăng trưởng khá cao. Chính điều này đã tác động làm cho tốc
độ tăng trưởng của thị trường Việt Nam trong những năm qua khá cao và ổn định.
· Lãi suất và xu hướng lãi suất: Trong nền kinh tế nó có ảnh hưởng đến xu
hướng tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy nó ảnh hưởng tới hoạt động của
doanh nghiệp. Lãi suất cao hạn chế nhu cầu vay vốn và đầu tư để mở rộng sản xuất.
Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng
nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho tiêu dùng giảm xuống.
· Cán cân thanh toán quốc tế: Do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. Những căn
bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm hụt mậu dịch và trong chừng mực
nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung.
· Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều
kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với các
doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông
thường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo
hướng có lợi cho nền kinh tế. Nó còn ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động xuất nhập
khẩu, ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế.
· Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng tới tốc độ đầu tư của

nền kinh tế. Khi lạm phát cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo rủi ro lớn cho
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 12 -
sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền
kinh tế bị đình trệ. Nếu tỷ lệ lạm phát được điều chỉnh vừa phải thì có tác dụng
khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, khích thích được thị trường tăng trưởng.
· Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các
ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức
thuế có thể tạo ra những cơ hội hay những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó
làm thay đổi mức chi phí hay thu nhập của doanh nghiệp.
· Các biến động trên thị trường chứng khoán: Nó ảnh hưởng tới giá trị của các
cổ phiếu. Và thông qua đó làm ảnh hưởng chung tới nền kinh tế, tới các hoạt động
tài chính của doanh nghiệp.
a.2.Môi trường chính trị- pháp luật:
Bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và
những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
· Luật pháp: Đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc rằng
buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải hiểu rõ
tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật.
· Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích
của quốc gia. Chính phủ có một vai trò lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông
qua các chính sách kinh tế, tài chính, và chương trình chi tiêu của mình. Quan hệ với
các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài
trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với
các doanh nghiệp, và chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho
các doanh nghiệp như: các thông tin, các dịch vụ công cộng khác.
· Các xu hướng chính trị đối ngoại: Nó bao hàm những tín hiệu và mầm mống về
sự thay đổi môi trường kinh doanh. Như xu thế hoà bình, hợp tác tôn trọng quyền tự
quyết của các dân tộc Việc nhà nước thực hiện chính sách ổn định môi trường

chính trị và “ Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước ” là một điều kiện thuận
lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp.
a.3.Môi trường Văn hoá –Xã hội.
Nó bao gồm: những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực này được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các
yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn, và tinh tế hơn so với các yếu tố khác,
thậm chí nhiều lúc khó phân biệt được. Phạm vi của nó lại rất rộng: “Nó xác định
cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ”.Hiểu
biết nó là những cơ hội rất quan trọng đối với các nhà quản trị trong quá trình quản
trị chiến lược trong các tổ chức. Đặc biệt là các công ty hoạt động trên nhiều quốc
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 13 -
gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá xã hội và buộc
phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. Các khía cạnh của nó
ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:
- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống và về nghề
nghiệp.
- Những phong tục tập quán truyền thống.
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
- Trình độ nhận thức và học vấn chung của xã hội
Trên thực tế, nó còn tồn tại văn hoá của vùng, văn hoá làng xã, chính những
phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau.
Nên thực tế môi trường văn hoá xã hội có sự biến động thay đổi. Do vậy, các nhà
quản trị cần thấy không chỉ có sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại, mà còn
phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những
chiến lược thích ứng.
a.4.Môi trường tự nhiên:
Bao gồm : Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, sông biển các nguồn tài
nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi
trường nước và không khí

Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của
con người, mặt khác nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế.
Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan
trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Đứng trước một
thực tại như ngày nay thì con người phải trả cái giá cho sự xuống cấp của môi trường
tự nhiên là vô cùng to lớn và khó mà tính được. Chính vì vậy dư luận cộng đồng
đang đòi hỏi luật pháp của các nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo duy trì các điều
kiện của môi trường tự nhiên.
a.5. Môi trường công nghệ :
Môi trường công nghệ là một nhân tố vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy
doanh nghiệp phát triển. Doanh nghiệp nằm trong một khu vực có trình độ công
nghệ phát triển sẽ kéo theo sự đổi mới và cải tiến thường xuyên sản phẩm bằng
những dây chuyền thiết bị hiên đại để sản phẩm làm ra luôn được tối ưu hoá tính
năng công dụng của nó, và đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của hãng khác trên
thị trường. Một công ty có công nghệ tiên tiến hiện đại, thì các sản phẩm làm ra luôn
có chất lượng tốt. Công nghệ mới giúp cho công ty giảm được chi phí trong sản xuất
nhờ giảm tối đa các phế phẩm, phế liệu trong quá trình sản xuất và ngược lại.
Nhìn chung máy móc công nghệ là nhân tố ảnh hưởng lớn đến chất lượng hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Hiện nay với thời đại bùng nổ của công nghệ
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 14 -
thông tin thì khoa học công nghệ đã trở thành yếu tố cạnh tranh cơ bản để công ty
đứng vững trên thị trường, KH- CN luôn thay đổi từng giờ, từng phút, thậm trí là
từng giây, vì vậy việc nắm bắt nhanh nhậy thông tin để kịp thời đổi mới là rất cần
thiết trong mỗi doanh nghiệp.
b.Môi trường cạnh tranh trong ngành.
Nếu ta giả thiết rằng: các ngành có ranh giới xác định trước thì vấn đề cạnh
tranh ở đây ta chỉ quan tâm đến các vấn đề cạnh tranh trong ngành. Như theo quan
điểm của M.E.Porter về ngành thì “Ngành là một nhóm các hãng sản xuất các sản
phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau”. Nhưng còn có sự tranh cãi về mức

độ gần gũi của các sản phẩm thay thế đến mức nào, và theo phương diện nào. Theo
Ông bối cảnh của môi trường cạnh tranh nó bao gồm 5 áp lực:











Sơ đồ 1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh.
Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư,
cường độ cạnh tranh, và mức lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng
mạnh thì khả năng sinh lời càng cao. Nên các công ty phải nghiên cứu hiện trạng và xu
hướng của các áp lực cạnh tranh, và ngược lai thì đó là cơ hội cho các công ty trong
ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh trong ngành một cách tốt nhất hay
theo một hướng có lợi nhất cho mình.
Tính chất tác động của các áp lực cạnh tranh có thể có sự thay đổi theo thời gian
và bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành.Ta sẽ đi sâu vào từng áp
lực này:
b.1. Các đối thủ cạnh tranh mới.
Những đối thủ mới của ngành mang đến năng lực sản xuất mới, sự mong muốn
chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thường là những nguồn lực to lớn. Giá bán có thể bị
kéo xuống hoặc chi phí của các hãng đi trước có thể bị tăng lên và kết quả là làm giảm
mức lợi nhuận. Các công ty đa dạng hoá hoạt động của mình thông qua thâm nhập vào
Các đối thủ tiềm năng
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH

TRANH TRONG NGÀNH


CUỘC CẠNH TRANH CỦA
CÁC ĐỐI THỦ HIỆN TẠI
Người mua Người cung ứng

Sản phẩm thay thế
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com