Hoàn thiện chuỗi cung ứng cá tra, cá basa tại công ty cổ phần nam việt

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
…  ….
LÊ THỊ THÚY VY
HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CÁ TRA, CÁ BASA
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
GVHD: PGS. TS NGUY ỄN THỊ KIM ANH
Nha Trang, tháng 07 năm 2010
i
LỜI CÁM ƠN

Trước hết, cho em được phép bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến PGS.TS
Nguyễn Thị Kim Anh - người đã trực tiếp hướng dẫn cho em về đề tài này. Cô đã
giúp em xác định vấn đề cần nghi ên cứu, liên hệ chỗ thực tập đồng thời cô cũng đã
động viên, khích lệ, chia sẻ mỗi khi em gặp khó khăn trong thời gian thực tập.
Em xin cám ơn đến anh Nguyễn Thừa Bửu – Giám đốc Quản lý chất l ượng
tại CTCP Nam Việt đã có những ý kiến giá trị cho đề tài. Đồng thời anh và gia đình
cũng đã giúp đỡ em rất nhiều về nơi ăn ở, sinh hoạt trong thời gian thực tập d ưới
công ty. Em thực sự rất biết ơn về điều này!
Em xin gửi lời cám ơn anh Trần Ánh - Giám đốc sản xuất, chị Xuân – bộ
phận thu mua, chị Thủy – Giám đốc Marketing và bán hàng và chú Ngu yễn Duy
Nhứt – Phó Tổng Giám đốc, cùng các anh chị trong công ty đã truyền đạt những
kiến thức bổ ích và cung cấp những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành đề tài.
Em muốn gửi lời cám ơn đến Bác Lê Chí Bình - Phó chủ tịch hiệp hội thủy
sản tỉnh An Giang. Trong buổi gặp mặt, Bác đã cho em những thông tin rất bổ ích
và những ý kiến hay về hướng biện pháp.
Em muốn gửi lời cám ơn đến những người bạn đã giúp đỡ nhiệt tình cho em

trong thời gian vừa qua đặc biệt là bạn Hoài Anh – người đã luôn sát cánh bên em
để thực hiện đề tài này. Cuối cùng, em thầm cám ơn ba – vẫn thường xuyên gọi
điện động viên em học tập và gia đình luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để em có thể
hoàn thành tốt đề tài.
Sau cùng, em cầu chúc gia đình, thầy cô, anh chị và bạn bè luôn mạnh khỏe
và hạnh phúc.
Em xin chân thành cám ơn tất cả mọi người!
Lê Thị Thúy Vy
ii
MỤC LỤC

Lời cám ơn i
Mục lục ii
Danh mục các bảng biểu vi
PHẦN MỞ ĐẦU - 1 -
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN - 5 -
1.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh - 5 -
1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter - 5 -
1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia (Mô h ình kim cương
của M. Porter) - 7 -
1.2 Sơ lược về chuỗi giá trị - 10 -
1.3 Chuỗi cung ứng - 12 -
1.3.1 Sơ lược về chuỗi cung ứng v à quản trị chuỗi cung ứng - 12 -
1.3.2 Sự liên hệ mật thiết giữa chuỗi giá trị v à chuỗi cung ứng - 15 -
1.3.3 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng - 17 -
1.3.4 Để nâng cao năng lực cạnh tranh th ì cần làm gì trong chuỗi cung ứng - 18 -
1.4 Tiêu chuẩn Global GAP - 20 -
1.4.1 Sơ lược về Global GAP - 20 -
1.4.2 Lợi ích và tầm quan trọng của việc áp dụng Ti êu chuẩn Global GAP - 21 -
1.5 Sơ đồ chuỗi cung ứng ch ung đối với mặt hàng cá da trơn - 22 -

1.6 Truy xuất và hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩm - 25 -
1.6.1 Truy xuất nguồn gốc - 25 -
1.6.2 Hệ thống truy xuất nguồn gốc - 26 -
1.6.3 Những lợi ích của việc truy xuất nguồn gốc cho sản phẩm thủy sản - 26 -
Chương 2. THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM CÁ TRA, CÁ
BASA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT - 28 -
2.1 Giới thiệu về CTCP Nam Việt . - 28 -
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển - 28 -
iii
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý, c ơ cấu tổ chức sản xuất - 31 -
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý - 31 -
2.1.2.2 Tình hình s ử dụng lao động tại Công ty (07-09) - 35 -
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua . - 36 -
2.1.3.1 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (07 -09) - 36 -
2.1.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (07 -09) - 38 -
2.1.3.3 Phân tích tình hình tài chính (07 -09) - 41 -
2.2 Định hướng phát triển của công ty trong t ương lai - 46 -
2.3 Tìm hiểu chuỗi cung ứng hiện tại của sản phẩm cá Tra, cá Basa tại CTCP
Nam Việt……… ………… 46 -
2.3.1 Tổng quan về nuôi trồng chế biến cá Tra, cá Basa tại ĐBSCL - 46 -
2.3.2 Thực trạng sản xuất v à chế biến cá Tra, cá Basa t ại CTCP Nam Việt - 48 -
2.3.3 Tìm hiểu thực trạng chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa hiện tại của Công ty - 52 -
2.3.3.1 Con giống và thức ăn cho vùng nuôi của doanh nghiệp - 52 -
2.3.3.2 Vùng nuôi - 53 -
 Vùng nuôi của doanh nghiệp - 53 -
Người nuôi - 56 -
2.3.3.3 Thu hoạch - 62 -
2.3.3.4 Vận chuyển từ nông trại đến nh à máy - 63 -
2.3.3.5 Sản xuất chế biến - 64 -
2.3.3.6 Bảo quản, lưu kho - 66 -

2.3.3.7 Vận chuyển từ kho đến cảng - 66 -
2.3.3.8 Khách hàng - 67 -
2.3.4 Tổng kết cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của chuỗi cung ứng mặt
hàng cá Tra, cá Basa tại CTCP Nam Việt qua đề t ài tốt nghiệp của sinh vi ên Trần
Thị Hoài Anh - 67 -
Chương 3. - 70 -MỘT SỐ BIỆN PHÁP HO ÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG
VÀ NÂNG CAO NĂNG L ỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY - 70 -
3.1 Đánh giá vị thế của Công ty trong ng ành - 70 -
iv
3.2 Một số biện pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng v à nâng cao năng l ực cạnh
tranh của Công ty - 70 -
3.2.1 Hội nhập dọc ngược chiều để giải quyết nguy ên liệu đầu vào - 71 -
3.2.1.1 Đầu tư thêm vùng nuôi c ủa doanh nghiệp đạt chuẩn Global GAP - 71 -
3.2.1.2 Hợp đồng nuôi gia công bao ti êu sản phẩm - 72 -
3.2.1.3 Một số giải pháp khác nhằm gắn kết ng ười nông dân với doanh nghiệp
……………………………………………………………………………… -
74 -
Hình thức mua bán theo size cá - 74 -
Uy tín trong khâu thanh toán: - 75 -
Bình ổn và cân đối giữa giá và chất lượng thức ăn - 76 -
3.2.2 Thực hiện tốt VSATTP v à nâng cao năng lực chế biến sản phẩm chất l ượng
cao trong công tác qu ản trị hoạt động sản xuất - 76 -
3.2.3 Hội nhập dọc thuận chiều nh ằm giải quyết đầu ra của sản phẩm - 79 -
3.2.3.1 Chú trọng đến thị trường lớn, mang lại tỷ suất lợi nhuận cao v à quan tâm
hơn đến thị trường nội địa - 79 -
3.2.3.2 Mở rộng thị trường xuất khẩu, nâng cao hiệu quả nghi ên cứu, thâm nhập và
phát triển thị trường - 81 -
3.2.3.3 Xây dựng thương hiệu bền vững - 83 -
3.2.3.4 Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả - 85 -
3.2.4 Giải pháp về hệ thống truy xuất - 87 -

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ - 93 -
Kết luận: - 93 -
Kiến nghị: - 93 -
TÀI LIỆU THAM KHẢO - 95 -
PHỤ LỤC
v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- CTCP : Công ty Cổ phần
- VSATTP : Vệ sinh an toàn thực phẩm
- XK : Xuất khẩu
- XNK : Xuất nhập khẩu
- FAEA : Liên hợp Xuất khẩu Nông nghiệp v à Thực phẩm
(Food & Agriculture Export Alliance)
- ĐBSCL : Đồng bằng Sông Cửu Long
- TNHH : Trách Nhiệm Hữu Hạn
- N.V : Nam Việt
- VASEP : Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam
- FAO : Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hợp Quốc
- RFID : Tự động nhận dạng bằng tần số radio
(Radio Frequency Identification)
- QLCL : Quản lý chất lượng
- CAP : Chloramphenico
- EN/CIP : Enrofloxacine / Ciprofloxacine
- MG/LMG : Malachite Green/Leucomalachite Gr een
- AOZ : Nitrofurance
- GMP : Tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất
(Good Manufacturing Pratice)
vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU


Hình 1-1. Các định tố của lợi thế quốc gia - 8 -
Hình 1-2. Chuỗi giá trị chung - 11 -
Hình 1-3. Chuỗi giá trị mở rộng - 16 -
Hình 2-1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức - 31 -
Hình 2-2. Chuỗi cung ứng sản phẩm cá Tra, cá Basa - 52 -
Hình 2-3. Vùng nuôi số 1 - 56 -
Hình 2-4. Thu hoạch cá ( trái) và chuyển cá lên tàu (phải) - 63 -
Hình 2-5. Xe chuyên dùng cho v ận chuyển cá về nơi giết mổ - 63 -
Hình 2-6. Qui trình chế biến - 65 -
Hình 2-7. Đóng gói sản phẩm và lưu giữ sản phẩm trong kho lạnh - 66 -
Bảng 2.1. Phân tích t ình hình sử dụng lao động tại Công ty ( 07 -09) - 35 -
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nam Việt (07 -09) - 36 -
Bảng 2.3. Phân tích hiệu quả kinh doanh - 38 -
Bảng 2.4. Phân tích các chỉ số c ơ cấu tài chính - 41 -
Bảng 2.5. Phân tích các tỷ số về khả năng thanh toán - 42 -
Bảng 2.6. Phân tích các chỉ số về khả năng hoạt động - 44 -
Bảng 2.7. Một số các thông số kh ảo sát theo qui mô hộ nuôi - 58 -
Bảng 2.8. Chi phí sản xuất cho việc nuôi cá Tra - 59 -
Bảng 2.9. Kết quả kiểm tra chất l ượng nguyên liệu đầu vào (07-09) - 62 -
Bảng 2.10. Chi phí sản xuất cho cá Fillet thịt đỏ v à Fillet thịt trắng (năm 2009)
……………………………………………………………………………… -
64 -
Biểu đồ 2-1. Cơ cấu thị phần xuất khẩu theo sản l ượng (kg) 2009 - 50 -
Biểu đồ 2-2. Cơ cấu thị phần xuất khẩu theo doanh thu 2009 - 50 -
Biểu đồ 2-3. Phần trăm các loại chi phí chiếm trong tổng giá th ành - 60 -
- 1 -
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề t ài
Đối với một nước đang phát triển, với nguồn vốn khan hiếm để tiến h ành

công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất n ước thì việc phát triển các ng ành kinh tế tận
dụng được lợi thế vốn có của quốc gia l à một điều vô cùng quan trọng. Ngành thủy
sản Việt Nam đã làm được điều đó, đã tận dụng được điều kiện tự nhi ên xã hội đất
nước. Xuất khẩu thủy sản không những thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực khai
thác, nuôi trồng, chế biến và các dịch vụ hậu cần khác của ng ành mà hằng năm,
hoạt động này còn đem về cho đất nước một nguồn ngoại tệ lớn phục vụ tái đầu t ư
thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại h óa đất nước. Riêng tổng kim ngạch xuất khẩu
thủy sản trong 5 tháng đầu năm 2010 đ ã đạt 1.62 tỉ USD.
Nói tới thủy sản Việt Nam, ắt hẳn ai cũng nhớ tới cá Tra, cá Basa – một loài
cá đã nổi tiếng cùng với một vụ kiện bán phá giá của Mỹ. Cá Tra, cá Basa l à loại cá
da trơn có họ là Pangasius, và công nghiệp chế biến cá Tra, cá Basa phát triển mạnh
vào năm 2000. Trong giai đoạn này sản phẩm của cá Tra, cá Basa chỉ đ ược xuất
khẩu qua Mỹ. Sản lượng tiêu dùng cá da trơn fillet đông lạnh ở Mỹ tăng nhanh kéo
theo đó là sự gia tăng của hàng nhập khẩu. Trong đó hàng Việt Nam chiếm đến
20% thị phần vào năm 2001 (theo l ập luận của Mỹ - Fulbright Economics Teaching
Program). Giá xuất khẩu cá Tra, Basa fillet đông lạnh của Việt Nam lại rẻ h ơn nhiều
so với giá bán sản phẩm Catfish ở Mỹ. Đứng tr ước nguy cơ ngày càng mất dần thị
phần, Mỹ kiện Việt Nam bán phá giá. Tuy bị thua kiện nh ưng một hiệu ứng tích cực
qua vụ kiện trên là sản phẩm cá Tra, Basa của Việt Nam lại trở n ên nổi tiếng. Một
câu hỏi đặt ra là “Tại sao chúng ta bị thua kiện?” Có rất nhiều câu tr ả lời nhưng
quan trọng và cốt lõi nhất đó chính là về năng lực cạnh tranh.
Thương hiệu cá Tra, Basa Việt Nam ng ày càng được biết đến nhiều h ơn
nhưng quá trình cung cấp, sản xuất và phân phối sản phẩm còn tồn tại những bất
cập. Trong khâu nuôi trồng thủy s ản thì sự quy hoạch vùng nuôi là chưa có. Thêm
vào đó là kiến thức kỹ thuật chưa đồng đều ở tất cả ng ười nuôi, cho nên mỗi người
nuôi theo mỗi kiểu và cho ra những nguyên liệu cá có số lượng và chất lượng khác
nhau. Nhiều người dân có thể vì lợi trước mắt, cũng có thể vì chưa hiểu biết nên sử
- 2 -
dụng chất kháng sinh ở mức lạm dụng l àm cho chất lượng sản phẩm kém đi v à giá
thành sản phẩm giảm xuống. V à hệ quả của những việc l àm thiếu tổ chức ấy là năm

2004 các lô hàng cá xu ất khẩu của Việt Nam bị phát hiện có d ư lượng chất CAP,
MG…Đây là hai lo ại kháng sinh nằm trong danh mục các kháng sinh cấm d ùng.
Nếu sử dụng sản phẩm có chứa d ư lượng kháng sinh này sẽ dẫn đến bệnh ung th ư
máu.
Hiện tượng này không chỉ thấy ở khâu nuôi v à cả khâu chế biến cũng vậy. V ì
mục đích tối đa hóa lợi nhuận m à nhiều doanh nghiệp đã sử dụng thuốc, hóa chất
phụ gia để tăng trọng lượng của cá, chất l ượng sản phẩm một lần nữa bị giảm th êm
một bậc. Và kết quả ai ai cũng biết nếu một khi bị phát hiện th ì toàn bộ lô hàng sẽ bị
hủy. Tình trạng này nếu tiếp tục diễn ra có thể đến một ng ày nào đó ngành thủy sản
Việt Nam sẽ bị cấm vĩnh viễn, rồi sẽ hối hận khi nh ìn lại thấy chính mình tự tay giết
chết “đứa con ruột”!
Một thực trạng đáng buồn nữa đó l à sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các
doanh nghiệp trong ngành với nhau. Ông cha ta ng ày xưa vẫn hay khuyên rằng “gà
cùng một mẹ chớ hoài đá nhau” thế nhưng ngày nay vì sự cạnh tranh hơn thua,
nhiều người dân, doanh nghiệp đ ã giảm giá để có thể xuất đ ược hàng. Điều đó
không chỉ mang lại tổn thất cho bản thân chính doanh nghiệp m à còn làm trì trệ sự
phát triển của một đất nước.
Đứng trước những bất cập nh ư vậy, ta tự hỏi làm sao để ngành thủy sản Việt
Nam nói chung và cá Tra, cá Basa nói riêng đư ợc tiếp tục phát triển? Vậy th ì, ngay
khi vẫn còn chưa muộn, chúng ta cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách
gia tăng giá trị sản phẩm. Để có thể l àm được điều đó, bắt buộc mọi ng ười phải
cùng nhau chung tay gi ải quyết những vấn đề bất cập ở tr ên. Câu trả lời cho cách
giải quyết những vấn đề ấy chỉ n ằm trong một cụm từ “chuỗi cung ứng”.
Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con ng ười ngày càng tăng cao.
Ngày xưa, con ngư ời cần ăn no, mặc ấm c òn ngày nay họ cần ăn ngon, mặc đẹp đặc
biệt cần sự an tâm về chất l ượng và an toàn thực phẩm. Nếu chúng ta cho người tiêu
dùng biết được nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm th ì sẽ xây dựng được niềm tin nơi
họ. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đ ã tạo được sự khác biệt trên
- 3 -
thị trường. Quản lý tốt chuỗi cung ứng l à việc làm hữu hiệu giúp cho quá tr ình truy

xuất nguồn gốc của doanh nghiệp đ ược thuận tiện, dễ d àng hơn. Ngoài ra, s ự gắn
kết mối quan hệ giữa các b ên liên quan trong chu ỗi làm cho quá trình luân chuy ển
nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ được tối ưu hóa, nhờ đó mà chi phí được tiết
kiệm mà giá trị sản phẩm cũng được nâng cao hơn, giúp tăng khả năng cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
Nam Việt hiện nay là một trong những công ty h àng đầu trong lĩnh vực chế
biến và xuất khẩu thủy sản. Trong đó, sản phẩm chế biến từ cá Tra, cá Basa chiếm
tỷ trọng chủ yếu. Nam Việt cũng là công ty chịu ảnh hưởng lớn trong vụ kiện bán
phá giá cá Tra, Basa nh ững năm trước đây. Có lẽ vì thế mà công ty và một số ít các
doanh nghiệp sớm nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong sự
thành bại của doanh nghiệp. B ước thành công đầu tiên là công ty đã được chứng
nhận tiêu chuẩn Global GAP về quy tr ình nuôi an toàn. Đây là một thuận lợi cho
việc thực hiện quản lý chuỗi cung ứng sau n ày.
Đứng trước các rào cản kỹ thuật ngày càng tinh vi hơn c ủa thị trường Châu Âu và
các rắc rối nảy sinh từ vụ kiện bán phá giá , yêu cầu công ty cần có những phương
cách quản lý những khâu yếu trong chuỗi cung ứng. Qua t ìm hiểu, em được biết đây
cũng là nỗi niềm trăn trở của Ban l ãnh đạo công ty. Do đó, trong quá trình thực tập
tại công ty, em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại
Công ty Cổ phần Nam Việt ” để làm đề tài tốt nghiệp với hy vọng góp phần nhỏ
nhoi giúp doanh nghi ệp hoàn thiện chuỗi cung ứng, nâng cao năng lực cạnh tranh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu thực trạng chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam
Việt qua việc phân tích đặc điểm của các bên có liên quan trong chu ỗi cung ứng về
các vấn đề: chi phí, hợp tác, chứng nhận VSATTP, truy xuất, rủi ro và hiệu quả.
- Tìm hiểu những điểm mạnh, yếu, c ơ hội và thách thức, trên cơ sở đó đề xuất
các giải pháp hoàn thiện hệ thống chuỗi cung ứng.
3. Phạm vi nghiên cứu
 Về không gian: Luận văn chỉ tập trung nghi ên cứu chuỗi cung ứng cá Tra,
cá Basa ở CTCP Nam Việt.
- 4 -

 Về thời gian: Từ 15/3/2010 đến 25/6/2010
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này em sử dụng kết hợp các ph ương pháp nghiên c ứu
như phương pháp mô t ả, phương pháp thống kê phân tích và phương pháp đi ều tra
qua hình thức phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng câu hỏi.
Ngoài ra, các thông tin còn được thu thập từ sách, báo, Internet…Ph ương
pháp quan sát, tìm hi ểu thực tế, phương pháp thống kê số liệu qua các năm, ph ương
pháp đối chiếu so sánh kết quả của các năm.
5. Nội dung nghiên cứu
Kết cấu của luận văn gồm 3 ch ương:
Chương I: Cơ sở lý luận liên quan đến lý thuyết về lợi thế cạnh tranh v à chuỗi cung
ứng
Chương II: Tìm hiểu chuỗi cung ứng hiện tại của sản phẩm cá Tra, cá Basa ở
CTCP Nam Việt.
 Sơ lược về CTCP Nam Việt: lịch sử hình thành, các điểm mạnh của công ty
trong ngành, phương th ức sản xuất kinh doa nh hiện tại, cơ cấu tổ chức, định
hướng phát triển…
 Tìm hiểu thực trạng chuỗi cung ứng sản phẩm cá Tra, cá Basa tại công ty
 Tiềm hiểu những điểm mạnh, yếu, c ơ hội cũng như thách thức của công ty.
Chương III: Một số biện pháp ho àn thiện chuỗi cung ứng cá Tr a, cá Basa và nâng
cao khả năng cạnh tranh cho công ty.
6. Những hạn chế/giới hạn của nghi ên cứu
- Chưa có điều kiện tiến hành tìm hiểu thông tin khách h àng trong chuỗi cung
ứng của Công ty.
- Có một số câu được sử dụng trong bảng câu hỏi ng ười nuôi không giúp t a
nắm được các thông tin tương đối về tình hình người nuôi. Do đó, có một số
thông tin không tổng hợp được từ cuộc điều tra.
- Không đi sâu vào nghiên c ứu hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩ m.
- Chưa phân tích đ ến các sản phẩm giá trị gia tăng từ phụ phẩm.
- 5 -

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh
Cạnh tranh giờ đây nh ư một từ “cửa miệng” của mọi ng ười dân, mọi doanh
nghiệp và cả đất nước. Mọi người xem đó là điều tất yếu. Nói vậy nh ưng không
phải ai cũng hiểu m ình nên lấy cái gì để có thể cạnh tranh hiệu quả. Trong khi đó,
hội nhập kinh tế quốc tế ng ày càng mang lại cho doanh nghiệp nhiều c ơ hội mà
không ít những khó khăn, thách thức gay gắt. Để đứng vững tr ên thương trường,
doanh nghiệp cần biết lợi thế của m ình trong cạnh tranh là gì. Làm sao để tạo ra
được những lợi thế cạnh tranh ri êng biệt so với đối thủ cạnh tranh l à mấu chốt vấn
đề mà nhiều doanh nghiệp đang mải miết đi t ìm.
1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter
Ngày nay, cạnh tranh không những đ ược coi là môi trường, động lực của sự
phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển v à tăng năng suất lao
động, hiệu quả của các doanh nghiệp nói ri êng mà còn là yếu tố quan trọng l àm lành
mạnh hóa các quan hệ x ã hội. Khi nhắc đến cạnh tranh, ng ười ta không nói nga y
đến lợi thế cạnh tranh m à nói về năng lực cạnh tranh bởi qua đó lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp (về ti êu thụ sản phẩm, mở rộng mạng l ưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuấ t) được duy trì và nâng cao.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra đ ược lợi thế
cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất v à chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh,
chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Như vậy, năng lực cạn h tranh của doanh nghiệp t ạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ đ ược tính bằng
các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệ p một
cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tra nh trong hoạt động
trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh
và điểm yếu bên trong doanh nghi ệp được đánh giá không thông qua việc so sánh
một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Tr ên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo
- 6 -

nên năng lực cạnh tranh, đ òi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập đ ược lợi thế so sánh với
đối tác của mình. Đó là khả năng cho phép doanh nghiệp cung cấp một hay nhiều
lợi ích cho khách hàng trong thị trường mục tiêu ở mức độ vượt trội hơn so với các
đối thủ cạnh tranh. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả m ãn tốt hơn các đòi
hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh
tranh.
Michael E. Porter – cha đẻ của chiến lược cạnh tranh cũng đ ã từng chỉ rõ lợi
thế cạnh tranh khôn g chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, m à còn ở cả mối liên kết
giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nh à cung cấp và cả các hoạt
động của khách h àng nữa. Do đó, sự xuất hiện của thuật ngữ “chuỗi giá trị” “chuỗi
cung ứng” cũng là nhằm làm rõ và giúp thực hiện nâng cao lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp n ào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề c ơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết đ ược
điều đó và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh m à mình đang có để đáp ứng tốt
nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh
nghiệp như marketing, tài chính, s ản xuất, nhân sự, công ng hệ, quản trị, hệ thống
thông tin. Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần
phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt
động khác nhau v à cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính v à định lượng. Các
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ng ành, lĩnh vực khác nhau có
các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc d ù vậy, vẫn có thể tổng
hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm:
giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân ph ối sản
phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc ti ến thương mại; năng lực nghi ên cứu
và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; tr ình độ lao động; thị phần
sản phẩm doanh nghiệp v à tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế t ài chính; năng lực tổ
chức và quản trị doanh nghiệp.

- 7 -
Tuy nhiên, những lợi thế cạnh tranh không chỉ đ ược tạo ra từ chính bản thân
khả năng của doanh nghiệp m à còn phải có sự hội tụ, ủng hộ của điều kiện, bối cảnh
phát triển của đất nước trong từng thời kỳ đ ược tiến hành bằng các phương thức
cạnh tranh phù hợp. Đó cũng là ý nghĩa của lý thuyết về lợi thế cạnh tranh quốc gia
được Michael Porter phát triển qua mô hình kim cương.
1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia (Mô h ình kim
cương của M. Porter)
Trong một thế giới cạnh tranh to àn cầu ngày càng khốc liệt, sự cạnh tranh
không chỉ dừng lại giữa doanh nghiệp n ày với doanh nghiệp k hác mà cạnh tranh ở
vị thế quốc gia cũng không kém phần quan trọng. Lợi thế cạnh tranh của một quốc
gia tạo đà cho sự phát triển lợi thế của các doanh nghiệp, ng ược lại thế mạnh của
doanh nghiệp sẽ nâng tầm vị thế của một quốc gia. Do đó, sự thịnh v ượng của một
quốc gia là được tạo ra chứ không phải kế thừa.
Lợi thế cạnh tranh của một quốc gia cũng l à phần trả lời cho câu hỏi: “Tại
sao một số công ty tại một số quốc gia đổi mới nhiều h ơn những công ty khác? Tại
sao một số quốc gia cung cấp một môi tr ường mà giúp cho các công ty có th ể cải
thiện và đổi mới nhanh hơn các đối thủ nước ngoài? ” Nhận thấy được sự cần thiết
của lợi thế quốc gia, Michael E. Porter (1990) đ ã đề xuất nên lý thuyết về lợi thế
cạnh tranh của quốc gia. Với lý thuyết n ày, M. Porter cho rằng sự gia tăng sức sống
và sự thịnh vượng của quốc gia phụ thuộc chủ yếu v ào khả năng đổi mới, khả năng
tiếp cận nguồn vốn v à hiệu ứng lan truyền công nghệ của nền kinh tế. Nói tổng quát
hơn, sức cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc v ào sức cạnh tranh của các ngành
trong nền kinh tế. Còn sức cạnh tranh của một ng ành thì lại xuất phát từ năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ng ành: khả năng đổi mới công nghệ sản
phẩm, cung cấp quản lý của ng ành và môi trường kinh doanh. Với cách nh ìn nhận
ấy, Michael E. Porter đưa ra b ốn yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một
quốc gia là: các điều kiện nhân tố sản xuất , các điều kiện nhu cầu , các ngành công
nghiệp có liên quan và hỗ trợ, chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty . Bốn
thành tố này còn được gọi là các định tố trong mô h ình viên kim cương của Michael

E. Porter. Các định tố này tạo nên một hệ thống có sự tác động qua lại với nhau
(Xem hình 1-1)
- 8 -
Hình 1-1. Các định tố của lợi thế quốc gia
 Các điều kiện nhân tố sản xuất
Nói tới điều kiện sản xuất hầu nh ư ai cũng có thể hiểu đó l à nguồn nhân lực,
đất trồng trọt, tài nguyên thiên nhiên, cơ s ở hạ tầng, hệ thống máy móc, công nghệ
kỹ thuật, là tất cả những yếu tố căn bản để một hoạt động sản xuất có thể diễn ra.
Nếu nguồn nhân công rẻ, chất lượng, sở hạ tầng mạnh v à công nghệ cao sẽ là những
ưu thế tạo ra lợi thế cạnh tranh cho một quốc gia. Th ường thì một quốc gia sẽ xuất
khẩu hàng hóa mà quá trình s ản xuất sử dụng các nhân tố sản xuất của nó nhiều
nhất. Như Mỹ chẳng hạn, là một nước xuất khẩu đáng kể các mặt h àng nông nghiệp,
điều đó cho thấy phần n ào sự phong phú về đất canh tác của Mỹ. Các nhân tố sản
xuất hay nói cách khác đó l à các yếu tố đầu vào được tạo ra và nuôi dưỡng chứ
không phải là thứ vốn có sẵn. Điển h ình trong trường hợp này phải nói đến Nhật
Bản, vốn là một nước nghèo tài nguyên khoáng s ản nhưng họ sở hữu công nghệ cao
nên nhiều ngành của Nhật đặc biệt l à ngành thép có đư ợc khả năng cạnh tranh cao
trên thị trường thế giới.
Những nhân tố sản xuất m à một quốc gia sở hữu thực sự đóng một vai tr ò
quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp ở quốc gia đó. Quan trọng
là doanh nghiệp phải tận dụng đ ược những nhân tố ấy để tạo n ên lợi thế cho mình,
nâng cao vị thế so với đối thủ cạnh tranh.
CÁC NGÀNH
HỖ TRỢ VÀ CÓ
LIÊN QUAN
CHIẾN LƯỢC, CƠ CẤU
VÀ SỰ CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY
ĐIỀU KIỆN
NHÂN TỐ SẢN

XUẤT
CÁC ĐIỀU
KIỆN
NHU CẦU
- 9 -
 Các điều kiện nhu cầu
Điều kiện nhu cầu có thể hiểu một cách đ ơn giản đó là mức độ cầu người
tiêu dùng nội địa: cầu lớn hay cầu khắt khe Một điều có thể dễ d àng nhận thấy là
nơi nào người mua có yêu cầu cao, tinh tế v à phức tạp thì nơi đó có sự cạnh tranh
hết sức khốc liệt giữa các công ty. Những ng ười mua tinh tế và đòi hỏi cao cung cấp
một sự hiểu biết về nhu cầu của khách h àng cao cấp; họ gây áp lực buộc các công ty
phải đáp ứng các ti êu chuẩn cao; họ thúc đẩy các công ty phải cải thiện, đổi mới v à
nâng cấp thành các phân khúc cao cấp hơn. Cũng như với các điều kiện nhân tố, các
điều kiện nhu cầu tạo ra các lợi thế qua việc buộc các công ty phải phản ứng với
những thách thức khắc nghiệt. Sỡ dĩ ng ành chế biến thức ăn nhanh của Hoa Kỳ có
khả năng cạnh tranh đ ược trên thị trường quốc tế cũng bởi ng ười tiêu dùng Hoa Kỳ
đòi hỏi rất cao về tốc độ v à sự thuận tiện.
 Các ngành công nghi ệp có liên quan và hỗ trợ
Con người sống còn cần có bạn thì sự tồn tại của một doanh nghiệp, một
quốc gia sao có thể thiếu những đối tác cung cấp, dịch vụ hỗ trợ. V ì thế, không ngạc
nhiên khi các ngành công nghi ệp có liên quan và hỗ trợ là định tố thứ ba trong lý
thuyết lợi thế cạnh tranh của Micha el Porter.
Một quốc gia có sự hiện diện của những ng ành công nghiệp, những nhà cung
ứng có khả năng cạnh tranh quốc tế sẽ tạo ra lợi thế cho những ng ành liên quan
khác. Họ có thể cung cấp các yếu tố đầu v ào giá rẻ nhất theo một cách thức hữu
hiệu, nhanh chóng v à đôi khi ưu tiên tuy nhiên ch ất lượng lại được đảm bảo. Các
công ty đồ trang sức vàng và bạc của Ý đã dẫn đầu thế giới trong ng ành này một
phần bởi vì các công ty khác c ủa Ý đã cung cấp hai phần ba máy móc chế tại kim
hoàn và tái chế kim loại quí hiếm của thế giới.
 Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty

Không có một chiến lược, hệ thống quản lý nào là phù hợp cho mọi doanh
nghiệp. Mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp theo đuổi những mục ti êu khác nhau và từ
đó tạo nên sự khác biệt đáng kể trong mục ti êu của quốc gia. Mục ti êu của mỗi công
ty sẽ phản ảnh một hoặc h ơn các đặc trưng của thị trường vốn có của nước đó. Sự
xuất hiện các đối t ượng kinh doanh trong c ùng một ngành nghề tạo ra sự cạnh tranh
- 10 -
ngày càng khốc kiệt. Chính sự cạnh tranh trong n ước khốc liệt mà cuối cùng gây
sức ép lên các công ty nội địa, rèn luyện để có thể thành công tại các thị trường đó.
Và đó là nền tảng tạo nên một lợi thế cạnh tranh để có thể th ành công trên trư ờng
quốc tế.
1.2 Sơ lược về chuỗi giá trị
Trước đây, chúng ta bán ra thị tr ường những gì mình có nhưng bây giờ là
bán những gì thị trường cần. Do đó, ta thấy rõ ràng một điều là để thành công doanh
nghiệp cần phải ý thức rằng phải cung cấp cho khách h àng một giá trị gia tăng lớn
hơn, tạo ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ, doanh nghiệp cần phải biết đ ược tổng giá
trị, tổng chi phí của khách h àng tương ứng với từng loại sản p hẩm của mình so với
đối thủ cạnh tranh nh ư thế nào. Để gia tăng giá trị cho khách h àng, các doanh
nghiệp thường sử dụng một trong hai cách: một l à tăng giá trị mà khách hàng có th ể
nhận được, hai là giảm tổng chi phí mà họ phải bỏ ra. Với những mục ti êu kinh
doanh, nguồn lực khác nhau, điều kiện cạnh tranh nhất định th ì doanh nghiệp sẽ có
những cân nhắc về giới hạn thỏa m ãn khách hàng. Điều đó có nghĩa l à doanh
nghiệp sẽ cố gắng đảm bảo thỏa m ãn cho khách hàng trên c ơ sở đảm bảo được lợi
ích cho các đối tuợng khác có liên quan t ới doanh nghiệp.
Vấn đề đặt ra là, vậy quá trình cung ứng giá trị cho khách h àng được doanh
nghiệp thực hiện như thế nào? Theo Michael Porter, giáo sư c ủa trường đại học
Harvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đ ã cho rằng công cụ quan trọng
của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn h ơn dành cho khách hàng chính là chu ỗi giá
trị. “Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động mà các sản phẩm trải qua tất cả các
hoạt động của chuỗi theo một thứ tự và tại mỗi hoạt động thì sản phẩm đó gia tăng
thêm một số giá trị”

Theo Michael E. Porter thì chu ỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các
hoạt động chính v à các hoạt động bổ trợ tạo n ên lợi thế cạnh tranh khi đ ược tạo nên
cấu hình một cách thích hợp. Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động t ương ứng về chiến
lược tạo ra giá trị d ành cho khách hàng, trong đó, chia ra 5 ho ạt động chủ chốt v à 4
hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua h ình 1-2
- 11 -
Hình 1-2. Chuỗi giá trị chung
Ta thấy nhóm hoạt động chủ chốt đóng vai tr ò chính trong việc tạo ra giá trị
cho khách hàng. Nhóm này bao g ồm các hoạt động: hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu
cần đầu ra, marketing và bán hàng, cung c ấp dịch vụ. Nh ư vậy, nó là một chuỗi
công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp, chế biến chúng, sản xuất
ra thành phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ khách h àng.
Tuy nhiên, để các hoạt động chính có thể thực hiện đ ược, chúng ta phải cần
đến sự góp mặt của các hoạt động bổ trợ khác. Chẳng hạn nh ư cơ sở hạ tầng của
công ty thực sự có ảnh hưởng bao trùm lên mọi hoạt động chủ chốt; việc quản lý
nguồn lực cũng làm ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp; hay việc phát
triển công nghệ thông tin ảnh h ưởng đến hầu hết các bộ phận đặc biệt l à bộ phận
sản xuất…
Như vậy, theo "chuỗi giá trị" của Porter th ì một công ty được tách biệt thành
những hoạt động khác nhau, những chức năng hoặc quy tr ình riêng biệt đại diện cho
từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản
phẩm giá trị gia tăng nhiều hơn so với số tiền được thêm vào các giá trị của tất cả
các hoạt động đó. Nếu một sản phẩm hoa kiểng khi đ ược chăm sóc, chỉnh sửa với
một chi phí nhỏ sẽ có giá trị gấp nhiều lần so với sản phẩm ban đầu. Đây là một sự
khác biệt cơ bản về giá trị của sản phẩm sau khi nó đã trải qua một chuỗi các hoạt
động chỉnh sửa, chăm sóc. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra chi phí
và kết quả thực hiện của m ình trong từng hoạt động tạo ra gi á trị và không ngừng
Hậu cần
đầu ra
- 12 -

cải tiến hoạt động n ày để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt h ơn đối
thủ cạnh tranh. Chỉ có nh ư thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh.
Michael E. Porter c ũng đã chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân
mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt
động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách h àng nữa. Vì thế để tạo ra giá
trị tối đa dành cho khách hàng thì nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng h oạt động
là chưa đủ mà còn cần sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau
trong doanh nghiệp. Đó đó cũng có nghĩa tránh việc chạy theo lợi ích của từng bộ
phận mà quên không lo đ ến lợi ích của to àn thể công ty và khách hàng.
1.3 Chuỗi cung ứng
Ở phần mở đầu đ ã có nói để giải quyết những vấn đề của thực trạng câu trả
lời nằm ở cụm từ “chuỗi cung ứng”. Vậy chuỗi cung ứng l à gì? Lý do tại sao nó có
thể giúp chúng ta giải đ ược bài toán thực tại? Ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng
này như thế nào? Hãy cùng đi tìm hiểu !
1.3.1 Sơ lược về chuỗi cung ứng v à quản trị chuỗi cung ứng
Những năm trước đây, các doanh nghiệp rầm rộ với các ch ương trình
Marketing nhằm thu hút khách h àng, tạo thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp. Họ t ìm
cách giảm chi phí bằng nhiều cách đến khi chúng đ ược giảm xuống tối thiểu. Đứng
trước sự cạnh tranh c àng khốc liệt, con người lại tìm về với chuỗi hoạt động vốn có
để xem có “kẻ hở” n ào có thể giúp gia tăng khả năng cạnh tranh nhằm tối đa hóa lợi
nhuận nữa không. Thực tế th ì ở bất kỳ doanh nghiệp n ào, sản phẩm hay dịch vụ gì
cũng đều được tạo ra thông qua một chuỗi các hoạt động hay có thể gọi đó l à quá
trình tạo ra sản phẩm. Ng ày nay thì chuỗi hoạt động đó đ ược nâng tầm cao h ơn
thành chuỗi cung ứng. Nó cũng đ ược tính từ khâu đầu ti ên cho đến khâu cuối cùng
tạo ra sản phẩm và tới tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, ở chuỗi cung ứng không chỉ
dừng lại tại đó mà có còn quan tâm đến sợi dây liên kết giữa các bên liên quan trong
chuỗi tức là những người đảm nhận từng hoạt động trong chuỗi ấy.
Đến thời điểm bây giờ, tại Việt N am cái tên chuỗi cung ứng dường như vẫn
còn khá mới mẻ , mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong hoạt động kinh
doanh hiện đại. Hiểu một cách nôm na th ì như đã nói ở trên, nhưng nghiên c ứu sâu

rộng thì thực sự hiện tại ch ưa có khái niệm thống nhất nào dành cho thuật ngữ này.
- 13 -
Với Bài giảng của GS. Souviron về quản trị chuỗi cung cấp th ì “chuỗi cung
cấp là một mạng lưới gồm các tổ chức có li ên quan, thông qua các m ối liên kết phía
trên và phía dưới trong các quá tr ình và hoạt động khác nhau sản sinh ra giá trị dưới
hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay ng ười tiêu dùng cuối cùng”. Tức là mọi hoạt
động của chuỗi (phía trên có thể là nhà phân phối hoặc khách hàng; phía dưới có thể
là nhà cung cấp, người thu mua, hoặc ng ười dân ) đều được liên kết với nhau để tạo
ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với chi phí thấp nhất cho toàn chuỗi.
Theo Ganeshan & Harrison thì “Chu ỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa
chọn về phân phối v à các phương tiện để thực hiện thu mua nguy ên liệu, biến đổi
các nguyên liệu này qua khâu trung gian đ ể sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản
phẩm này tới tay người tiêu dùng”. Ta thấy khái niệm này cũng cho rằng chuỗi l à
gồm các hoạt động từ khâu nguy ên liệu đầu vào cho tới khi đến tay ng ười tiêu dùng
nhưng ở đây chú trọng h ơn đến các quyết định được lựa chọn trong tiến tr ình chuỗi.
Một định nghĩa khác theo Lee & Billington th ì cho rằng “Chuỗi cung ứng l à
hệ thống các công cụ để chuyển hoá nguy ên liệu thô từ bán th ành phẩm tới thành
phẩm, chuyển tới ng ười tiêu dùng thông qua h ệ thống phân phối”. Khái niệm n ày
thì lại đề cao về công cụ đ ược thực hiện trong to àn chuỗi. Công cụ đó có thể l à máy
móc hoặc cũng chính là con người.
Tại hội thảo khoa học lần thứ 33 của FAEA “Hợp tác phát triển nông nghiệp, h ướng
đến Cộng đồng Kinh tế ASEAN”, tro ng bài luận “Malaysia - trung tâm cung cấp
thực phẩm Halal: khả năng cạnh tranh v à tiềm năng của ngành công nghiệp thịt” đã
chỉ ra rằng khái niệm chuỗi cung ứng hiện đại không phải l à về sự cạnh tranh giữa
các công ty mà là v ề quản lý mối quan hệ hợp tác, thu mua và tính hiệu quả về mặt
hậu cần đi cùng với toàn bộ chuỗi cung ứng (Christopher, 1996; Moore, 1997;
Toma, 1999). Cũng qua bài viết cho biết khái niệm ban đầu về chuỗi cung ứng l à
dựa vào sự tin tưởng trong việc hợp tác với các nh à cung cấp trên cơ sở chia sẻ tầm
nhìn chiến lược trong việc tăng sự thoả m ãn của người tiêu dùng và biểu hiện chính
là ở ngành công nghiệp ô tô của Nhật Bản (Womack, Jones & Ross, 1990).

Như vậy, qua các khái niệm đ ược giới thiệu ở tr ên ta nhận thấy điểm chung
đó là chuỗi cung ứng đều được coi là một chuỗi các hoạt động tính từ khâu nguy ên
- 14 -
liệu đầu vào cho đến chế biến và đến tay người tiêu dùng. Còn vấn đề quan tâm
trong chuỗi là gì?
Nhiều học giả biện luận (Porter, 1995; Christopher, 1996; Schary in Waters
et al., 1999; Toma, 1999) thì xu th ế hiện nay về khái niệm chuỗi cung ứng đang
thay đổi, đó là:
 Điểm quan trọng nhất l à các chuỗi cung ứng cạnh tranh, chứ không phải các
công ty cạnh tranh. Thực tế n ày đã mang đến những kết quả sâu sắc v à rộng
khắp đối với những lựa chọn mang tính chiến lược và việc lập kế hoạch h ình
thành của bất kỳ tổ chức n ào. Hầu hết các cơ hội để giảm chi phí sản xuất,
tăng hiệu quả chế biến v à giá trị gia tăng đều nằm ở giao điểm giữa những
người chơi tham gia vào toàn b ộ chuỗi cung ứng;
 Mạng lưới kinh doanh hay liên minh m ạng lưới sẽ trở thành 1 hiện thực mới
của ngành công nghiệp này. Các công ty cá th ể sẽ liên kết để cung ứng, dịch
vụ và hỗ trợ kỹ thuật thông qua các dây chuyền kết nối với tổ chức khác.
Hiệu suất của 1 đ ơn vị sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của tất cả các đ ơn vị trong
dây chuyền và vì vậy, nó quyết định hiệu suất cuối c ùng của mạng lưới kinh
doanh đó, điều này sẽ là kết quả của các hoạt động gia tăng giá trị;
 Quá trình trao đổi thông tin hiệu quả (nh ư: không giới hạn đối với những
phát hiện trong nghiên cứu thị trường mục tiêu, phát triển sản phẩm, sở thích
của người tiêu dùng, mức độ phân mảng/đoạn thị tr ường, kênh phân phối và
hệ thống marketing…) l à nền tảng của tính cạnh tranh trong chuỗi cung ứng;
 Toàn cầu hoá và liên kết trong nền kinh tế toàn cầu về quá trình thu mua
nguyên liệu thô và thành phần sản phẩm cùng với sản xuất và thị trường
xuyên biên giới quốc gia, viện dẫn các vấn đề về thời gian, khoảng cách, văn
hoá và những ưu tiên thị trường;
 Mở cửa tự do hoá thương mại làm tăng đối thủ cạnh tranh về thị phần to àn
cầu, điều này biểu lộ rõ ràng trong quá trình phát tri ển sản phẩm và cạnh

tranh về giá. Nó cũng làm tăng tính phức tạp của cung bằng cách tăng độ đa
dạng của sản phẩm, t ìm kiếm hiệu quả cao h ơn khi đáp ứng các nhu cầu
không ngừng thay đổi của ng ười tiêu dùng đối với 1 sản phẩm mang lại sự
tiện lợi hơn;
- 15 -
 Các tổ chức có thể tập trung v ào một hay vài hoạt động trong to àn bộ chuỗi
cung ứng mang đến giá trị cao nhất cho các tổ chức n ày.
Với những sự thay đổi đó, ta thấy khái n iệm chuỗi cung ứng dần trở về điểm
gốc của lợi thế cạnh tranh v à tăng cường nhấn mạnh v ào việc phát triển đối tác
trong chuỗi cung ứng chiến l ược tại các công ty thực phẩm to àn cầu khác.
Tìm hiểu về chuỗi cung ứng l à một chuyện, có quản lý đ ược chuỗi cung ứng
ấy để nó đem về hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp hay không lại l à chuyện quan
trọng hơn nhiều. Chuỗi cung ứng th ì doanh nghiệp nào cũng có, như vậy thì làm sao
để thành công đó là ph ải sở hữu một chuỗi cung ứng v ượt trội hơn hẳn so với đối
thủ?!?
Có thể thấy được quản lý chuỗi cung ứng gắn liền với hầu nh ư tất cả các hoạt
động của các doanh nghiệp sản xuất, từ việc hoạch định v à quản lý quá trình tìm
nguồn hàng, thu mua, sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần…
đến việc phối hợp vớ i các đối tác, nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung c ấp
dịch vụ và khách hàng. Nói chung, qu ản lý chuỗi cung ứng gồm quản lý cung và
cầu trong toàn hệ thống của các doanh nghiệp. Đồng thời các b ên liên quan trong
chuỗi cung ứng làm việc hợp tác với nhau giúp cho các bên nâng cao hi ệu quả sản
xuất kinh doanh v à phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách h àng. Đó là một quá trình
giúp gia tăng thêm giá tr ị, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Sự thành công trong kinh doanh xu ất phát từ việc các cô ng ty có khả năng
quản lý và giám sát quá trình ho ạt động của chuỗi cung ứng để tạo ra các sản phẩm
được cải thiện về chất l ượng nhằm mang đến giá trị gia tăng cao cho ng ười tiêu
dùng. Tất cả các công ty trong chuỗi cung ứng cần phải có khả năng ứng phó ca o và
hoạt động hiệu quả v ì hiện nay cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa công ty n ày với
công ty khác mà còn di ễn ra cạnh tranh giữa chuỗi cung ứng của công ty n ày với

chuỗi cung ứng của công ty khác.
1.3.2 Sự liên hệ mật thiết giữa chuỗi giá trị v à chuỗi cung ứng
Một thuật ngữ ra đời bao giờ cũng có mối li ên hệ với một thuật ngữ khác n ào
đó. “Chuỗi cung ứng” cũng không ngoại lệ. Một doanh nghiệp hoạt động không đ ơn
thuần chỉ tạo ra một chuỗi cung ứng cho sản phẩm bất kỳ n ào đó mà còn cần có sự
hỗ trợ của các thành phần, hoạt động khác. Cộng th êm những hoạt động hỗ trợ ấy,
- 16 -
chuỗi cung ứng sẽ tiến dần đến l à chuỗi giá trị. Theo Micha el Porter, người đầu tiên
phát triển khái niệm n ày vào thập niên 80, thì ở cấp độ tổ chức chuỗi giá trị bao
gồm các hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính v à hoạt động bổ trợ như
đã thể hiện trong hình 1-2. Trong khi đó, chu ỗi cung ứng được hiểu như một luồng
các hoạt động được thực hiện trình tự từ khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, lưu
chuyển cho đến tay ng ười tiêu dùng hay nói cách khác nó bao g ồm các hoạt động
chủ chốt trong chuỗi giá trị. Do đó, chuỗi cung ứng có thể đ ược hiểu như là một
thành phần của chuỗi giá trị.
Với mô hình chuỗi giá trị của Micha el Porter thì ta thấy có sự tập trung chủ
yếu vào các đối tượng bên trong tổ chức, còn chuỗi cung ứng thì đề cao mối quan
hệ với những đối tác b ên ngoài hơn. Tuy nhiên, các quan niệm hiện nay đã mở rộng
mô hình gốc của Michael Porter bao gồm cả các nh à cung cấp và khách hàng, mở
rộng phạm vi hoạt động của tổ chức. Với quan điếm ấ y, các công ty rõ ràng nh ận ra
rằng cạnh tranh không c òn giữa các công ty nữa m à là giữa chuỗi cung ứng hay
mạng lưới của họ. Các công ty muốn phát triển đều hiểu rằng chính quản lý chi phí,
chất lượng và việc giao hàng đòi hỏi họ cần mở rộng sự quan tâm đ ến nhà cung ứng
và khách hàng. Xem hình 1 -3 để thấy rõ hơn mối quan hệ của chuỗi cung ứng v à
chuỗi giá trị.
Hình 1-3. Chuỗi giá trị mở rộng
Hậu cần
đầu ra
- 17 -
Ở mỗi hoạt động, mỗi bộ phận đều tạo ra giá trị ri êng có, và tập hợp những

giá trị ấy tạo nên một chuỗi giá trị cho toàn bộ doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng l à
một bộ phận trong chuỗi giá trị ấy. Giữa chúng có sự tác động qua lại lẫn nhau.
Chuỗi cung ứng của một sản phẩm trong doanh nghiệp đ ược vận hành tốt sẽ tạo ra
những giá trị rất lớn góp phần nâng cao giá trị của s ản phẩm, gia tăng giá trị của
doanh nghiệp. Ngược lại một doanh nghiệp với sự phát triển không ngừng của các
giá trị thì sẽ tạo đà cho chuỗi cung ứng càng cải tiến tốt hơn. Nâng cao chuỗi cung
ứng cũng chính l à gia tăng chuỗi giá trị, tạo dựng lợi thế cạnh tranh mang lại hiệu
quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
1.3.3 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng
Trong chuỗi cung ứng có nhiều th ành phần, quản lý chuỗi có thể coi l à quản
lý và kiểm soát hoạt động của các th ành phần trong chuỗi, xem xét những tác động
của nó đến chi phí và vai trò trong vi ệc sản xuất sản phẩm ph ù hợp với nhu cầu
khách hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nh à kho và trung
tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng. Tuy nhiên, phân tích chu ỗi không
chỉ dừng lại ở đó, m à còn cần phải xét đến ng ười cung cấp của các nh à cung ứng và
khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả v à hiệu quả của chuỗi
cung ứng.
Mục tiêu tiếp theo của quản trị chuỗi cung ứng đó là tối đa hóa giá trị tạo ra
cho toàn hệ thống. Giá trị t ạo ra của chuỗi cung cấp l à sự khác biệt giữa giá trị của
sản phẩm cuối c ùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc
đáp ứng nhu cầu của khách h àng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng th ương mại, giá
trị liên quan mật thiết đến lợi ích c ủa chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu
mà khách hàng ph ải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm v à tổng chi phí
của cả chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng l à tổng lợi nhuận được chia
sẻ xuyên suốt chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung ứn g càng cao chứng tỏ sự thành
công của chuỗi cung cấp c àng lớn. Thành công của chuỗi cung ứng n ên được đo
lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo l ượng lợi nhuận ở mỗi
giai đoạn riêng lẻ. Vì vậy, trọng tâm không chỉ đ ơn giản là việc giảm thiểu đến mức
- 18 -
thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho m à hơn thế nữa chính là vận

dụng cách tiếp cận hệ thống v ào quản trị chuỗi cung ứng.
Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng n ào, chỉ có một nguồn doanh thu: khách h àng.
Tại hệ thống siêu thị bán lẻ G7, khách hàng mua chất tẩy rửa đơn thuần chỉ là một
nguồn của dòng ngân quỹ dương của chuỗi cung ứng. Tất cả các d òng ngân quỹ
khác chỉ là những thay đổi ngân quỹ đ ơn giản xảy ra trong chuỗi ở những giai đoạn
khác nhau và với những chủ sở hữu khác nhau. Khi G 7 trả tiền cho nhà cung cấp
của nó, nó lấy một phần từ nguồn của khách h àng và chuyển cho nhà cung cấp. Tất
cả dòng thông tin, sản phẩm và tài chính tạo ra chi phí của chuỗi cung ứng. V ì vậy
quản lý một cách hiệu quả các d òng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công
của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng li ên quan đến việc quản lý các d òng dịch
chuyển giữa và trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của
toàn chuỗi.
Và cuối cùng, quản trị chuỗi cung ứng tập trung v ào sự kết hợp hiệu quả giữa
các thành phần trong chuỗi: nh à cung cấp, người sản xuất, nh à kho và các cửa hàng,
và bao gồm những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến l ược đến
chiến thuật và tác nghiệp.
1.3.4 Để nâng cao năng lực cạnh tranh th ì cần làm gì trong chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng vốn đ ã là sự kết hợp của nhiều th ành phần và nên làm gì để
các thành phần cũng như mối liên hệ giữa chúng được chặt chẽ là một câu hỏi lớn.
Tác giả Leslie Kossoff đã xem việc quản trị chuỗi nh ư là một phiên bản “lẫu thập
cẩm” mà ta nhìn thấy và quản lý doanh nghiệp. Nhiều thứ gia vị gộp lại. Ban đầu
phải biết ta cần g ì và lấy từ đâu, từ ai, rồi l àm sao để đưa những loại gia vị ấy v ào tổ
chức và biến thành thứ có thể bán được, tất cả trở thành một cái nồi lẫu. Đi tìm
những thứ cần thiế t cho “ một nồi lẫu” cũng gần tương tự như việc con người đi tìm
cách để hoàn thiện bản thân mình vậy. Nhìn nhận vấn đề đang tồn tại l à bước đầu
tiên trong việc cải thiện sự việc. Muốn quản lý tốt chuỗi cung ứng v à bắt nó mang
lại năng lực cạnh tranh cho d oanh nghiệp thì đầu tiên chúng ta phải nhìn thấy được
lộ trình hay cấu trúc toàn chuỗi cung ứng hiện tại. Cấu trúc đó không những chỉ ra
được tiến trình của các hoạt động của chuỗi m à còn phải thể hiện được cấu trúc của
từng quy trình và tác động tương hỗ giữa các quy trình này. Qua đó, ta sẽ thấy được